Mitarbeitergespräche
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Mitarbeitergespräche wirksam führen

Mitarbeitergespräche KOMPAKT – das Wichtigste in aller Kürze!

Mitarbeitergespräche zählen zu den wichtigsten Instrumenten der Personalführung. Je nach Art des Gespräches können diese regelmäßig als Teil der Unternehmenskultur oder auch situativ zu speziellen Anlässen organisiert werden. Ziele dieser Gespräche sind der Austausch, die Beurteilung von Leistungen und Verhalten, aber auch das Lösen von Konflikten. Mitarbeitergespräche, egal welcher Art, verlaufen stets in drei Phasen: Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Mittels regelmäßiger Kommunikation mit Ihren Mitarbeitenden treiben Sie die Wertschätzung, aber auch das Geben von qualitativer Kritik positiv voran.

Der folgende Beitrag erläutert Ihnen neben typischen Fehlern, auch Effekte sowie Strategien zur Umsetzung, um geläufige Kontra-Argumente zu widerlegen und Mitarbeitergespräche in Ihrem Unternehmen zu dynamisieren.

[row equal_height="yes"] [column size="1/2"][button url="#inhalt" color="#fff" background="#799a51" background_hover="#799a51"]Informieren Sie sich ausführlich zum Thema Mitarbeitergespräch.[/button][/column]

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[box title="Inhaltsübersicht des Beitrags" title_color="#FFFFFF" box_color="#799a50"]

  1. Leitfaden: Was ist bei der Durchführung von Mitarbeitergesprächen zu beachten?
  2. Gesprächsarten
  3. Tools zum Thema
  4. Effekte
  5. Anlassbezogenes und institutionalisiertes Gespräch
  6. Weiterführende Links
  7. Die besten Bücher zum Thema

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[box title="Definition Mitarbeitergespräch" title_color="#FFFFFF" box_color="#799a50"]

DEFINITION word, business concepBildnachweis: adiruch na chiangmai - stock.adobe.comDas Mitarbeitergespräch zählt zu den wichtigsten Instrumenten der Personalführung. Es findet generell als Vier-Augen-Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und dem direkten Vorgesetzten bzw. einem entsprechend mit Personalverantwortung betrauten Vorgesetzten statt. Mitarbeitergespräche können regelmäßig oder auf speziellen Anlass (situativ) hin durchgeführt werden. Personalbögen, Leitfäden, Checklisten, Fragenkataloge, Beurteilungsskalen und Mustervorlagen unterstützen die Durchführung.

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Leitfaden: Was ist bei der Durchführung von Mitarbeitergesprächen zu beachten?

Mitarbeitergespräche gliedern sich in die Vorbereitungs-, die Durchführungs- und die Nachbereitungsphase. Für alle drei Phasen sollte ausreichend Zeit eingeräumt werden.

Für die Phase der Vorbereitung sind wichtig:

  • Frühzeitige Einladung des Mitarbeitenden und Information über die zu besprechenden Inhalte, um den Mitarbeitenden die Möglichkeit der Vorbereitung einzuräumen
  • Beschaffung eines geeigneten Raums zur Durchführung des Gesprächs, der ein ungestörtes Gespräch ermöglicht
  • Planung eines ausreichenden Zeitbudgets
  • Beschaffung von Informationen entsprechend des Gesprächstyps (Zahlen. Daten und Fakten)
  • Formulierung von Fragen ggf. anhand des Leitfadens

Tipp: Bitten Sie die Beteiligten sich ausreichend vorzubereiten und eigene Fragen zu formulieren.

Während des Gesprächs sollten Sie darauf achten, dass:

  • Sie eine angenehme Atmosphäre schaffen,
  • Ziele und Inhalte zu Beginn geklärt werden,
  • Sie nicht einen Monolog führen, sondern die Gesprächspartner/innen ausreichend zu Wort kommen,
  • Sie aktiv zuhören und dem/die Gesprächspartner/in ausreichend Aufmerksamkeit schenken,
  • Störungen vermieden werden (kein Handy, nicht permanent auf die Uhr schauen),
  • die wichtigsten Inhalte dokumentiert werden und
  • am Abschluss klare Festlegungen und Vereinbarungen getroffen werden, die realistisch sind.

In der Nachbereitung ist es wichtig, dass:

  • Sie selbst den Verlauf reflektieren und bei zukünftigen Gesprächen ggf. Anpassungen vornehmen
  • Sie den Beteiligten ein Protokoll mit den Vereinbarungen zur Verfügung stellen und
  • Sie die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter aktiv bei der Umsetzung der Vereinbarungen unterstützen

Neben diesen Informationen möchten wir Ihnen weitere Anregungen für die Einführung und Umsetzung von Mitarbeitergesprächen geben. Wenn Sie sich speziell für Konfliktgespräche interessieren, finden Sie vielfältige Informationen auf der Themenseite hier auf www.perwiss.de. Weiterführende Informationen zum Mitarbeitergespräch finden Sie in den Bereichen Tools und natürlich in der Literatur.

Der Beck kompakt-Autor Christian Schmid-Egger äußert sich zu typischen Fehlern in Mitarbeitergesprächen und nennt Strategien, um diesen entgegen zu wirken.

[youtube url="https://youtu.be/fcxD6WbAKaM"]

[box title="Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion" title_color="#FFFFFF" box_color="#799a50"]

Leitfaden für erfolgreiche MitarbeitergesprächeDer „Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen“ von Marco DeMicheli, der im Jahr 2015 erschienen ist, beinhaltet eine große Anzahl von Mustergesprächen zu zeitgemäßen Themen wie zum Beispiel Motivationsgespräche, Projektgratulation, Internetmissbrauch oder Burn-out. Zu jedem Thema findet der Leser reichlich Wissen, Formulierungsideen und Tipps für die eigene Umsetzung. Das Buch hilft aber auch, in heiklen Situationen professionell zu argumentieren.

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Welche Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es und wie lassen sich diese unterscheiden?

Eine Klassifizierung erfolgt am besten durch die Absicht, das Ziel bzw. den Zweck des Gespräches. 

Arten von MitarbeitergesprächenBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

Im folgenden finden Sie von A wie Anerkennungsgespräch bis Z wie Zielvereinbarungsgespräch eine Reihe von Arten alphabetisch aufgelistet.

[e24spoiler title="Anerkennungsgespräch" open="yes"]

Wenn der Anlass dazu gegeben ist, dann sollten Sie auch Beschäftigte loben. Verfahren Sie nicht nach der Devise „Nicht getadelt, ist genug gelobt!“ Anerkennungsgespräche bieten die Möglichkeit, besonderes Verhalten oder besondere Leistungen ausdrücklich zu würdigen.
Tipp: Durch gezieltes Lob, fühlen sich Ihre Mitarbeitenden wertgeschätzt. Sie verstärken positives Verhalten und herausragende Leistungen.

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[e24spoiler title="Beurteilungsgespräch" open="no"]

Beurteilungsgespräche ermöglichen die Selbst- und Fremdeinschätzung des Verhaltens und der Leistung eines Beschäftigten in einer bestimmten Periode. Die Beurteilung sollte an möglichst objektiven Kriterien erfolgen. Aus der Beurteilung einer zurückliegenden Periode werden Maßnahmen für die kommende Periode abgeleitet.
Tipp: Informieren Sie sich über mögliche Beurteilungsfehler und versuchen Sie, diese zielgerichtet zu reduzieren.

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[e24spoiler title="Delegationsgespräch" open="no"]

Dieses dient dazu, Beschäftigte mit dem nötigen Wissen auszustatten, um eigene Befugnisse, Verantwortungen und Aufgaben an diese weitergeben zu können.

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[e24spoiler title="Informations- bzw. Beratungsgespräch" open="no"]

Dieses Gespräch wird durchgeführt, um umfassende und qualitativ hochwertige Informationen von Mitarbeitenden, die als Grundlage für eine Entscheidungsfindung benötigt werden, zu erhalten.
Tipp: Hören Sie Ihrem Gegenüber genau zu und stellen Sie alle Fragen, die Sie für notwendig halten.

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[e24spoiler title="Kritikgespräch" open="no"]

Sind Sie aus objektiven Gründen mit der Leistung eines Mitarbeitenden nicht zufrieden oder ein Mitarbeitender hat Erwartungen nicht wie besprochen erfüllt, kann ein Kritikgespräch geführt werden. Diese dienen der Korrektur von falschem bzw. fehlerhaftem Verhalten. Sie sollten sehr nah an dem Zeitpunkt des beobachteten Fehlverhaltens liegen.
Tipp: Äußern Sie die Kritik nur unter vier Augen und nicht vor anderen Kolleginnen und Kollegen.

[/e24spoiler]

[e24spoiler title="Konfliktgespräch" open="no"]

Verschiedene bereits bestehende oder latent vorhandene Konflikte werden zunächst analysiert und dann einer möglichst konstruktiven Lösung zugeführt. Sind alle Konfliktparteien am Gespräch beteiligt, sollte die Führungskraft als neutraler Moderator oder Mediator auftreten.
Tipp: Ergreifen Sie in Konfliktgesprächen nicht Partei.

[/e24spoiler]

[e24spoiler title="Mitarbeiterjahresgespräch" open="no"]

Diese Gesprächsart umfasst viele Themenbereiche und dient dazu, ein Fazit zu ziehen und die nächste Periode zu planen sowie konkrete Umsetzungsvereinbarungen zu treffen. Halbjahresgespräche sind für diesen Zweck ebenfalls geeignet. Inhalte können Zielvereinbarungsprozesse, Beurteilungen, Personalentwicklungsmaßnahmen oder allgemeine Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit sein.
Tipp: Setzen Sie einen Leitfaden ein.

[/e24spoiler]

[e24spoiler title="Mitteilungsgespräch" open="no"]

Mitteilungsgespräche dienen dazu, bereits getroffene Entscheidungen zu kommunizieren. Die Entscheidungen stehen hierbei nicht zur Debatte.
Tipp: Geben Sie Ihren Mitarbeitenden Zeit, auf die Mitteilung zu reagieren und ggf. Anmerkungen zu äußern.

[/e24spoiler]

[e24spoiler title="Rückkehrgespräche" open="no"]

Dies unterstützen die gezielte Wiedereingliederung nach längerer Krankheit. Eine andere kontrovers diskutierte Form von Rückkehrgesprächen zielt auf die Reduktion von Fehlzeiten und der Senkung der Krankheitsquote ab.

[/e24spoiler]

[e24spoiler title="Überzeugungsgespräch" open="no"]

Das Überzeugungsgespräch dient dazu, Mitarbeitenden für eine Meinung zu gewinnen. Das bedeutet jedoch nicht, dass man nicht offen für andere Meinungen sein kann oder sich ggf. sogar selbst von anderen Meinungen überzeugen lassen kann.
Tipp: In der Regel ist diese Art von Gesprächen verhältnismäßig kurz. Nutzen Sie die Zeit, um die Einwände Ihres Gegenübers in sinnvolle eigene Argumente umzuwandeln.

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[e24spoiler title="Zielvereinbarungsgespräch" open="no"]

Diese Art von Gespräch ist dafür bestimmt, auf der einen Seite den Erfüllungsgrad bereits vereinbarter Ziele zu überprüfen und andererseits mittel- oder langfristige Ziele mit Beschäftigten zu vereinbaren, die sowohl der Erreichung der Unternehmensziele als auch der persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters dienen.
Tipp: Nutzen Sie die SMART-Regel.

[/e24spoiler]

[box title="Tools zum Thema Mitarbeitergespräch" title_color="#FFFFFF" box_color="#799a50"]

 

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Welche Effekte bringen Mitarbeitergespräche?

Ein professionell durchgeführtes Personalgespräch weist ein positives Aufwands-Nutzen-Verhältnis auf. Sie erleichtern trotz des zeitlichen Aufwands die Führungsarbeit maßgeblich.

[tabs][tab title="Konfliktbewältigung"] MAgespräch2Bildnachweis: dp@pic - Fotolia Latente Konflikte können zeitnah thematisiert und die Konfliktbewältigung in Gang gesetzt werden. Es werden somit Konfliktkosten durch die frühzeitige Vermeidung einer Konflikteskalation reduziert.[/tab]

[tab title="Wertschätzung"]Mitarbeitergespräche sind eine besondere Möglichkeit, den Beschäftigten persönliche Wertschätzung entgegen zu bringen. Sie tragen somit zur Motivation und Mitarbeiterbindung bei.[/tab]

[tab title="Gezielte Kritik"]Personalgespräche bieten einen formellen, geschützten Rahmen, um Fehlverhalten zu thematisieren und positives Verhalten anzuerkennen.

[tab title="Personalentwicklung"]Ein Mitarbeitergespräch ermöglicht den gezielten Blick in die Vergangenheit. Aufbauend darauf kann eine systematische Ableitung von Maßnahmen für die Zukunft erfolgen, an der sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter mitwirken. Damit erhöht sich die Akzeptanz der Einschätzung bzw. Beurteilung der Vergangenheit genauso wie die für die Zukunft vereinbarten Maßnahmen und Ziele.[/tab]

[tab title="Lernquelle"]Sowohl für die Führungskraft als auch die Beschäftigten ergibt sich die Chance, das eigene Verhalten bzw. die eigene Leistung gezielt zu reflektieren. Damit bieten diese die Möglichkeit, nicht erwünschtes Verhalten zu korrigieren und positives Verhalten beizubehalten oder sogar zu verstärken.[/tab]

[/tabs]

Anlassbezogenes und institutionalisiertes Mitarbeitergespräch: Wo liegt der Unterschied?

[tabs][tab title="Anlassbezogene Mitarbeitergespräche"]

MAgespräch1Bildnachweis: Monkey BusinessSSie stehen in Bezug zu einem aktuellen Ereignis und können sowohl durch eine Führungskraft als auch durch einen Mitarbeiter bzw. eine Mitarbeiterin initiiert werden.

Zu möglichen Anlässen gehören:

  • Notwendige, regelnde Eingriffe in Arbeitsabläufe
  • Veränderungen in der Arbeitsgrundlage
  • Fehlverhalten von Beschäftigten oder Nichteinhalten von Bestimmungen
  • Besonders schlechte oder besonders herausragende Leistungen von Beschäftigten
  • Optimierung von Arbeitsergebnissen
  • Plötzlich auftretende Konflikte
  • Auftreten von Arbeitsunfällen
  • Häufige oder längere Krankheit von Beschäftigten

Beispiele sind:

[tab title="Institutionalisierte Mitarbeitergespräche"]

Sie beziehen sich in der Regel auf die Betrachtung eines längeren zurückliegenden Zeitraums (z. B. ein Jahr). und finden wiederholt in einem festen Rhythmus statt. Es empfiehlt sich die Verwendung eines einheitlichen Leitfadens. Meist findet ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch auf Basis einer betrieblichen Regelung oder Vereinbarung statt.

Zentrale Inhalte können sein:

[/tabs] 

Warum werden Mitarbeitergespräche häufig nicht durchgeführt?

Führungskräfte, aber auch Beschäftigte, führen eine Reihe von Kontra-Argumenten ins Feld.

[e24spoiler title="Hohe Zeitinvestition" open="yes"]

„Für so was habe ich keine Zeit.“ Nun, die Antwort auf diese Frage ist eigentlich ganz einfach. Nimmt sich die Führungskraft Zeit für die Kommunikation im Personalgespräch, spart dies die Zeit ein, die durch Unklarheiten, vermeidbare Fehler oder fehlende Motivation entstehen kann. Weniger Stress und Konflikte bei gleichem oder vielleicht sogar geringerem Zeitaufwand - das sollte es doch wert sein!
Ein Mitarbeitergespräch verläuft in drei Phasen (Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung). Für jede dieser Phasen ist natürlich ein gewisser Zeitaufwand sowohl für die Führungskraft als auch für die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter einzuplanen. Für diese drei Phasen insgesamt können zwischen zwei und drei Stunden sowohl für die Führungskraft als auch für die Beschäftigten kalkuliert werden. In vielen Organisationen gehören insbesondere Jahresgespräche zur Aufgabe der Führungskraft, jedoch werden nicht ausreichend zeitliche Ressourcen zur Verfügung gestellt. Verschärft wird dieses Problem bei einer zu großen Führungsspanne. Bei 25 Unterstellten und kalkulierten drei Stunden Gesamtaufwand je Gespräch ist dies bereits die halbe Monatsleistung der Führungskraft. Hinzu kommen die alltägliche anlassbezogene Kommunikation.

[/e24spoiler]

[e24spoiler title="Terminschwierigkeiten" open="no"]

„Ich finde keinen gemeinsamen Termin mit der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter.“ Sowohl anlassbezogene als auch institutionalisierte Gespräche lassen sich oft schwer mit dem Tagesgeschäft vereinbaren und fallen deshalb häufig unter den Tisch.

[/e24spoiler]

[e24spoiler title="Bedeutsamkeit" open="no"]

„Ich kann so auch zwischendurch mit den Mitarbeitern/innen sprechen.“ Natürlich ist das möglich. Das sollte die Führungskraft auch weiterhin tun. Derartige Kommunikationen sind jedoch nicht mit einem Mitarbeitergespräch gleichzusetzen. Persönlichen Anliegen oder wichtige Inhalte finden nicht mal so eben zwischen Tür und Angel statt. Ein besonderer Effekt ist häufig auch die Wertschätzung, die den Beschäftigten in so einem Rahmen entgegengebracht wird.

„Es gibt wichtigere Probleme.“ Vielleicht sind einige dieser Probleme gerade durch fehlende bilaterale Kommunikation hervorgerufen worden? Es kann sich durchaus lohnen, mögliche Zusammenhänge zu identifizieren.

„Das bringt sowieso nichts, der/die ändert sich nicht.“ Vielleicht ist diese Mitarbeiterin bzw. dieser Mitarbeiter nicht so leicht zugänglich oder durch andere Anreize zu motivieren als andere Beschäftigte. Eine Anpassung der Struktur oder der Durchführung des Gesprächs schafft möglicherweise Abhilfe.

„Die Ergebnisse können bzw. werden sowieso nicht umgesetzt.“ Können die Ziele oder Vereinbarungen nicht umgesetzt werden, sind dieser unter Umständen nicht realistisch oder realisierbar. Werden diese bewusst nicht umgesetzt, ist ein ernsthaftes Kritikgespräch angebracht.

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[e24spoiler title="Konfliktscheue und fehlende Kritikfähigkeit" open="no"]

„Aus den Gesprächen können Argumente gegen den Mitarbeitenden oder sogar gegen mich kommen.“ Natürlich kann das passieren. Nicht immer sind die Leistungen der Beschäftigten so wie gewünscht. Oft ist es aber sogar ein Gesprächsziel, Defizite aufzudecken, um diesen entgegenzuwirken und sie bestenfalls zu beseitigen. Darin sollte nichts Schlechtes gesehen werden.

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[e24spoiler title="Fehlende Räumlichkeiten" open="no"]

„Ich weiß nicht, wo ich so ein Gespräch führen soll.“ In einigen Betrieben sind ruhige, ungestörte Räume Mangelware. Diese sind jedoch die Voraussetzung für ein erfolgreiches, konstruktives Mitarbeitergespräch jeder Art.

[/e24spoiler]

[e24spoiler title="Fehlende Qualifizierung" open="no"]

„Ich weiß nicht, wie ich vorgehen soll!“ Für dieses Problem gibt es Abhilfe. Eine gute Qualifizierung der Führungskräfte bietet die solide Grundlage für den Erfolg. Beschaffen Sie sich also professionelle Hilfe bei geeigneten Seminar- oder besser noch Trainingsanbietern. Mittlerweile können Führungskräfte oftmals auch unterstützendes Coaching nutzen. Auch online sind zahlreiche Tools, Vorlagen und Muster in guter Qualität verfügbar. Dazu zählen u. a. die Perwiss-Tools Top-Fragen zum Mitarbeiterjahresgespräch und Tipps zum Scheitern von Mitarbeitergesprächen.

[/e24spoiler]

[e24spoiler title="Zuständigkeit" open="no"]

„Dafür ist doch die Personalabteilung zuständig.“ Die Kenntnis der Personalabteilung über das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden ist wohl eher unzureichend. Zudem können Inhalte zu abteilungsspezifischen Sachverhalten überhaupt nicht diskutiert werden. Nur wenn ein Gespräch zwischen Beteiligten stattfindet, die auch direkt miteinander arbeiten, können Ziele festgesetzt, Beurteilungen oder Anliegen ausgesprochen und spezifische Probleme, zum Beispiel Arbeitsabläufe betreffend, besprochen werden. Die Personalabteilung kann und sollte jedoch Hilfestellung bei der Qualifizierung der Führungskraft geben und Werkzeuge und Tools (Leitfäden etc.) zur Verfügung stellen.

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Was ist bei der Einführung besonders zu beachten?

MAgespräch3Bildnachweis: Marco2811 - FotoliaDie Einführung von institutionalisierten Mitarbeitergesprächen sollte sorgsam durchdacht werden. Zunächst müssen die Ziele identifiziert und eine ausreichende Analyse möglicher Gegenkräfte durchgeführt werden. Das eindeutige Bekenntnis der Geschäftsführung gehört genauso zu den Erfolgsfaktoren des Einführungsprozesses wie die ausreichende und frühzeitige Einbeziehung der betrieblichen Interessenvertretung.

Es empfiehlt sich, eine Projektgruppe zu bilden, die Prozesse und Strukturen für die Durchführung klärt, Werkzeuge wie Gesprächsleitfäden erarbeitet und die Trainings und Schulungen für die Führungskräfte plant und vorbereitet. Ist nicht ausreichend internes Know-how vorhanden, sollten auf professionelle externe Unterstützung zurück gegriffen werden. Diese Investition zahlt sich im Umsetzungsprozess meist mehrfach aus. Steht das Konzept, dann gilt es, eine umfassende Information der Beschäftigten durchzuführen, um vorhandene Ängste und Befürchtungen zu nehmen und die Akzeptanz in der Umsetzung zu erhöhen.

Ein zentraler Erfolgsfaktor und wichtiger Meilenstein in der Einführungsphase ist die intensive Schulung der Führungskräfte. Dadurch wird nicht nur Sicherheit bei den Führungskräften, sondern auch eine entsprechende Standardisierung in der Umsetzung erreicht. Zentraler Inhalt der Trainings- und Schulungsmaßnahmen sollte der erarbeitete Gesprächsleitfaden sein.

 Feeback richtig geben

Gute Feedbackkultur zählt zu den wichtigsten aktuellen Kommunikationsthemen im Unternehmensalltag. Jedoch ist zwischen Wichtigkeit und Umsetzung wie Studien zeigen noch eine erhebliche Kluft vorhanden. Gerade die Generation Z strebt nach permanentem Feedback. Wen wundert es. In WhatsApp & Co. muss nicht lange auf den "blauen Haken" gewartet werden. Welche Bedeutung hat Feedback im Führungsalltag und wie kann dieses in einem Mitarbeitergespräch konstruktiv genutzt werden?

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[box title="Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?" title_color="#FFFFFF" box_color="#799a50"]

"Wozu noch Mitarbeitergespräche?" - auf diese Frage geht der Harvard Business Manager in einem Artikel ein. Die Notwendigkeit von standardisierten Mitarbeitergesprächen wird aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. So kann der Artikel Führungskräften und Mitarbeitenden Anregungen geben, ihre Anforderungen an dieses durchaus sinnvolle Instrument der Personalentwicklung zu überdenken.

In dem Artikel "Gut, dass wir darüber gesprochen haben", der in der FAZ erschienen ist, geht Ursula Kals auf wichtige Aspekte des Mitarbeitergesprächs ein. Es wird die Wichtigkeit von verschiedenartigen und individuellen Gesprächen und symmetrischer Kommunikation verdeutlicht. Auch wird auf die Themen Respekt und Manipulation eingegangen.

Die Zeit beantwortet mit "Private Fragen sind im Mitarbeitergespräch tabu" einige wichtige Fragen zum Thema:

  • Wozu dient das Mitarbeitergespräch?
  • Welche Themen werden im Jahresmitarbeitergespräch besprochen?
  • Was ist bei einem Kritik- oder Konfliktgespräch zu beachten?
  • Wie ist ein Mitarbeitergespräch vorzubereiten und wie lange sollte es dauern?

Das es nicht DAS Mitarbeitergespräch gibt, ist vielen Führungskräften klar. Die Seite wirtschaftswissen.de gibt einen Überblick über die wichtigsten und bekanntesten Typen von Mitarbeitergesprächen, der dabei unterstützen kann, Mitarbeitergespräche individuell und passend zu gestalten.

In einem Artikel berichtet die FAZ über "Die Angst der Chefs vor dem Mitarbeitergespräch". Laut Autor besteht häufig das Problem, dass Vorgesetzte keine ausreichenden Kenntnisse über die Arbeit ihrer Mitarbeiter vorweisen können.

Die Kompetenzzentrum Work-Life GmbH bietet mit "Lösung - Mitarbeitergespräch" eine gute Möglichkeit sich näher mit diesem Thema auseinander zu setzen. Unter anderem werden Nutzen und andere wichtige Aspekte von Mitarbeitergesprächen beleuchtet. Auch werden beispielhaft Situationen und Themen für ein Mitarbeitergespräch angegeben. (6 Seiten im PDF-Format)

Mehr Inhalte auf perwiss.de finden Sie unter:

"Top-Fragen im Mitarbeiterjahresgespräch"
"2x7 TIPPS zum Scheitern von Mitarbeitergesprächen"
"Tipps Konfliktgespräche"

[/box]

[box title="Kennzahl: Prozentsatz der durchgeführten Mitarbeiterjahresgespräche" title_color="#FFFFFF" box_color="#799a50"]

Die Kennzahl verdeutlicht den Prozentsatz der durchgeführten Mitarbeiterjahresgespräche im Verhältnis zur Gesamtzahl der Beschäftigten.

Kennzahl Anzahl Mitarbeitergespräche

Sie macht deutlich, wie wichtig das Instrument für die Führungsarbeit im Unternehmen ist. Ebenso können bei einer bereichs- oder abteilungsbezogenen Ermittlung, Rückschlüsse auf das Kommunikations- und Führungsverhalten einzelner Führungskräfte gezogen werden.

Die Kennzahl ermöglicht keine qualitativen Aussagen über Inhalte und Wirksamkeit der Mitarbeiterjahresgespräche. Die Qualität der Mitarbeiterjahresgespräche kann über Qualifizierungen und Trainings der Führungskräfte sowie über Standards zu Mitarbeiterjahresgesprächen erhöht werden.

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Die besten Bücher:

[e24spoiler title="„Mitarbeitergespräche führen: Situativ, typgerecht und lösungsorientiert“" open="yes"]

Das Buch „Mitarbeitergespräche führen: Situativ, typgerecht und lösungsorientiert“ (2020) von Martina Boden liefert Ihnen Umsetzungsinstrumente für Mitarbeitergespräche in diversen Situationen. Wenn Sie Ihre Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung und -motivation verbessern wollen, dann können Sie auf dieses Buch setzen. Die Autorin greift dabei auf Fragen sowie Beispiele aus dem Coaching und Erfahrungen als Führungskraft zurück und bietet Ihnen dadurch fundiertes Wissen mit Bezug zur Praxis. ISBN-13: 978-3658296025

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[e24spoiler title="„Körpersprache Mensch: Menschen lesen wie ein Geheimagent und nonverbale Kommunikation verstehen um Lügen im Alltag und Beruf zu erkennen und zu durchschauen“" open="no"]

Körpersprache Mensch„Körpersprache Mensch: Menschen lesen wie ein Geheimagent und nonverbale Kommunikation verstehen um Lügen im Alltag und Beruf zu erkennen und zu durchschauen“ (2018) verfasste Lucas Lambert. Er geht auf Methoden des Lesens der nonverbalen Verhaltensweisen von Menschen ein. So sollen bestimmte Denk- und Verhaltensmuster, beispielsweise von Vorgesetzen besser verstanden werden. Der Autor verspricht, dass es möglich ist, Lügen im Alltag und im Beruf einfach zu entlarven. Auf persönlicher Ebene können Charisma und Ausstrahlung entwickelt werden, die die nonverbale Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern positiv beeinflussen. ISBN-13: 978-1983358753

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[e24spoiler title="„Provokant - Authentisch - Agil: Die neue Art zu führen; Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken“" open="no"]

Provokant Autentisch

„Provokant - Authentisch - Agil: Die neue Art zu führen; Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken“ (2017) wurde von Michael Hübler verfasst. Der Autor versucht auf positive Weise dem Lesenden das Wechselspiel zwischen Konflikt und Einigung näher zu bringen. Dabei geht er vor allem auf die fehlende Streitkultur in Unternehmen ein. Mitarbeitern sollte wieder mehr die Möglichkeit eingeräumt werden, Verantwortung zu übernehmen und Fehler machen zu dürfen. Michael Hübler beschreibt in seinem Werk ein mutig- empathisches Konfliktmanagement. ISBN- 13: 978-3961860043

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[e24spoiler title="„Mitarbeitergespräche erfolgreich führen - inkl. Arbeitshilfen online: Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen“" open="no"]

Mitarbeitergespräche erfolgreich führen Wolfgang Mentzel, Svenja Grotzfeld und Christine Haub verfassten gemeinsam „Mitarbeitergespräche erfolgreich führen - inkl. Arbeitshilfen online: Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen“ (2017). Sie zeigen deutlich auf, dass Mitarbeitergespräche eines der wichtigsten Instrumente der Personalführung sind. Das Mitarbeitergespräch fördert nicht nur das Vertrauen zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern, sondern erleichtert auch die Zusammenarbeit. Die Autoren unterteilten ihr Buch in fünf Themenbereiche. Diese umfassen das Vorstellungsgespräch, konkrete Anleitungen für Gesprächssituationen, Teamgespräche, arbeitsrechtliche Aspekte und Gehaltsgespräche. ISBN- 13: 978-3648105450

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