Change Management - Veränderungen erfolgreich gestalten

Change Management Definition

Change Management beinhaltet die systematische Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle von weitreichenden bzw. umfassenden Veränderungen in Organisationen, Unternehmen oder in Projekten. Diese Veränderungen können sich auf Strukturen, Prozesse, Strategien und die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beziehen.

Change Management vs. Organisationsentwicklung

Häufig werden Change Management und Organisationsentwicklung fälschlicherweise synonym verwendet. Sie unterscheiden sich allerdings in den Prozessen, der Zielsetzung und auch in den Methoden.

Während die Organisationsentwicklung eher prozessorientiert ist, ist Change Management ergebnisorientiert. Veränderungsprozesse im Change Management werden von außen bzw. von der Führungskraft angestoßen. In der Organisationsentwicklung geschieht dies zur Weiterentwicklung aus dem Inneren und durch Partizipation aller Beteiligten.

Weitere Unterschiede sind:

Zeitliche Perspektive: ein Change Management Projekt wird kurz- bismittelfristig geplant, in der Organisationsentwicklung handelt es sich um langfristige bzw. kontinuierliche Entwicklung

Zielsetzung: Change Management sieht eine punktuelle Optimierung mit fachlichen oder technischen Schwerpunkten vor, um finanzielle Ziele zu erreichen, in der Organisationsentwicklung geht es eher um ganzheitlich und langfristig angelegte Entwicklungsmaßnahmen, um die Organisation nachhaltig und zukunftsfähig aufzustellen

Organisationsverständnis: im Change Management hat man ein eher technisches Verständnis einer Organisation mit linearen Steuerungs- und Veränderungsprozessen, in der Organisationsentwicklung hingegen hat man ein ganzheitliches, systematisches Verständnis, bestehend aus individueller, personeller und struktureller Perspektive auf die Organisation

Rollen: im Change Management wirkt das Top-Management als Auftraggeber und die Berater*innen mit oftmals eher wirtschaftlicher und technischer Perspektive auf die Veränderung, in der Organisationsentwicklung nimmt das Top-Management die Rolle als Treiber*in und Rahmengeber*in für Weiterentwicklung ein, die Mitarbeiter*innen agieren als Gestalter*innen der Veränderung und die Berater*innen haben eine prozessuale und systemische Perspektive auf die Veränderung

Warum braucht ein Unternehmen Change Management?

Change Management ist notwendig, um bevorstehende Veränderungen frühzeitig vorzubereiten.

Wir leben in einer sich wandelnden Welt. Die Megatrends, wie beispielsweise Globalisierung und Digitalisierung, erfordern eine Anpassung seitens der Unternehmen. Nicht jeder Trend ist gleichermaßen bedeutend für jede Organisation.

Mögliche Gründe für Veränderungenkönnen beispielsweise folgende aktuelle Trends sein:  

• Digitalisierung und Arbeit 4.0
• Internationalisierung
• Fachkräftemangel und demografischer Wandel
• Steigende Produkt- und Prozesskomplexität
• Beschleunigung und Veränderungen am Arbeitsmarkt
  Umweltauflagen

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Zukunftsinstitut GmbH

Ein weiterer Grund für die Notwendigkeit von Change Management ist der verschärfende Wettbewerb. Die schnelle Reaktion und Anpassung an die neuen Bedingungen sichern dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile.

Außerdem ergattern sie durch die Anpassung an neue Kundenanforderungen wertvolle Marktanteile. Change Management und die damit einhergehende strukturierte, geplante und angemessene Reaktion auf Trends kann demnach nicht nur bei dem Prozess unterstützen sondern ist essentiell, um überlebens- und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Auch interne Veränderungen können ein durchdachtes Change Management benötigen. Hierzu zählen beispielsweise die Unternehmensnachfolge oder der Verkauf des Unternehmens, Prozessoptimierungen, Veränderungen von Strukturen sowie die Transformation oder Wandel der Unternehmenskultur.

Lernende Organisation- Die fünfte Disziplin

In Bezug auf Veränderungen in Organisationen ist die Vision von einer Lernenden Organisation von Peter M. Senge interessant. Dieses Modell wurde durch sein im Jahr 1990 erschienenenes Buch "Die fünfte Disziplin" bekannt.

Für Senge muss eine Lernende Organisation fünf Disziplinen beherrschen:

» Personal Mastery – individuelle Selbstentwicklung

» Mental Models – mentale Modelle

» Shared Visioning – gemeinsame Vision

» Team Learning – Lernen im Team

» Systems Thinking – Denken in Systemen

Wie funktioniert Change Management?

Es gibt unterschiedliche Change Management Modelle, die die Prozesse einer Veränderung beschreiben. Hier folgt eine Übersicht zu Change Management Modellen, die eine zentrale Basis für die Gestaltung von Change Prozessen bilden.

Phasen Modell von Kurt Lewin

Das Change-Management-Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947 geht davon aus, dass es den Status quo bewahrende und Veränderungen vorantreibende Kräfte gibt, die sich gegenüberstehen. Um einen Wandel möglich zu machen, müssen vorantreibende Kräfte gestärkt werden und die „Oberhand gewinnen“.

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Lewin (1947)

Lewin schaffte mit seinem Modell eine Basis, die in neuen Change Management Modellen weiterentwickelt und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst wurde.

Change Management Methoden: Welche Werkzeuge eignen sich?

 Bedingt durch beispielsweise die schnelle digitale Transformation -VUKA-Welt- kann eine Veränderung schnell und überraschend notwendig sein. Der Prozess sollte allerdings nicht in Eile und mit zu viel Druck durchgeführt werden, sondern gut konzipiert und vor allem kommunikationsstark und transparent sein.  

Die am meisten genutzten Methoden im Change Management sind kommunikative Maßnahmen, wie Coachings, Mitarbeitergespräche in Form von Einzel- oder Gruppengesprächen, Workshops und Schulungen. Hier werden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schrittweise auf die Veränderung eingestellt.   

In der Change Management Studie 2012 schlägt Capgemini Consulting drei Kategorien von Tools vor.

In der Vorbereitungsphase von Veränderungsprojekten spielen insbesondere die Analyse der Risiken, des Umfeldes, der Interessen der Stakeholder (auch die der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) sowie die Betrachtung von förderlichen und hinderlichen Faktoren eine sehr bedeutsame Rolle.

Da, wie beschrieben, eine gute Analyse die halbe Miete und Grundvoraussetzung für die Umsetzung von Veränderungsmanagement ist, empfiehlt es sich, abhängig von Ihrem Change Projekt, folgende vier Werkzeuge zu berücksichtigen, welche als Change Management Methoden eingesetzt werden können:

Risikoportfolio

Das Risikoportfolio als Change Management Methode hilft Ihnen bei der Analyse möglicher Risiken Ihres Vorhabens nach Eintrittswahrscheinlichkeit (auch Auftretenswahrscheinlichkeit) und Eintrittswirkung (Schadensausmaß).

Die Methode dient Ihnen, um:

• ein zu Ihrem Unternehmen passendes Risikoportfolio zu erstellen,
• mögliche Risiken innerhalb eines Veränderungsprojektes frühzeitig zu erkennen,
• einen einheitlichen Bewertungsmaßstab zu generieren,
• die wichtigsten Handlungsbedarfe herauszuarbeiten.

Kommunikationsplan

Der Kommunikationsplan kann als Change Management Methode verwendet werden, um einen Überblick über notwendige Kommunikationsmaßnahmen im Change Management Prozess zu bekommen.

Leitfragen zur Erstellung eines Kommunikationsplans können sein:

• Wer ist zu informieren?
• Wer ist für eine Beteiligung am Projekt zu gewinnen?
• Wer kann und soll bei der Umsetzung flankierend unterstützen?
• Welche Inhalte sind an die betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu kommunizieren?
• Welche Kommunikationskanäle sind für welche Zielgruppe geeignet?
• Wer ist für die Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen jeweils verantwortlich?

Projektumfeldanalyse

Die Projektumfeldanalyse dient beim Change Management der Erfassung von beteiligten Akteurinnen und Akteuren sowie Bezugsgruppen zu einem Veränderungsprozess durch einfache Visualisierung.

Leitfragen für die Projektumfeldanalyse können sein:

• Wer ist vom Projekt betroffen?
• Wer hat Einfluss auf das Projekt?
• Wer ist am Projekterfolg interessiert?
• Welche unterstützenden und hindernden Faktoren gibt es?

Change Management in der VUKA-Welt: Agilität

Agilität wird zunehmend zur Voraussetzung eines Unternehmens, um flexibel auf die VUKA-Bedingungen reagieren zu können. Durch die digitale Transformation, Komplexität und Globalisierung entstehen multiple Veränderungsprozesse, die parallel bearbeitet werden müssen. Hohe Agilität ist somit ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Während im klassischen Change Management alle Veränderungen detailliert geplant werden, um anschließend in einen stabilen Zielzustand einzukehren, herrscht im agilen Change Management ein Zustand der ständigen Weiterentwicklung, sodass Verbesserungen kontinuierlich und in kleinen Häppchen erreicht werden. Folgende drei Prinzipien leiten den agilen Change:

1. Das Denken im Experiment und die damit einhergehende Kreativität.
2. Schnelles Feedback und kurze Feedbackschleifen.
3. Ein Kontinuierliches Lernen und somit kein einmaliger/abzuschließender Prozess.

Die folgende Darstellung zeigt einen Ansatz für agiles Change Management, der die drei Prinzipien gleichzeitig mit abbildet. Der interaktive Prozess beeinhaltet kurze Feedbackschleifen, um diese in den weiteren Verlauf der Veränderung zu integrieren. Die Veränderungsprozesse werden in messbare und schnell umsetztbare kleinere Prozessschritte geteilt und kontinuierlich fortgeführt.

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an LEA GmbH Berlin

Was sind Erfolgsfaktoren im Change Management?

Moderne Führungskräfte stehen im Rahmen eines Change Management Projektes vor einer besonderen Aufgabe. Sie müssen die Veränderungsprozesse antreiben und beteiligte oder betroffene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einbeziehen. Dabei müssen sie transparent arbeiten und Unsicherheiten oder sogar Widerstände erkennen, nutzen oder bekämpfen. Von großer Bedeutung ist es, dass die Führungskraft hinter der Veränderung steht und dies glaubwürdig zeigen kann.

Damit die Veränderungen im Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden, sollte im Change Management darauf geachtet werden, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Anfang an...

• offen über Ursachen und Ziele des Wandels informiert,
• ausreichend motiviert (beispielsweise durch materielle und immaterielle Anreize, frühe Erfolgserlebnisse, Delegation von Verantwortung...),
• aktiv am Wandel beteiligt („Betroffene als Beteiligte“),
• durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich qualifiziert und
• Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die vom Wandel negativ betroffen sind, geschützt und unterstützt werden (Entlassungsschutz, Umschulungen).

Kennzahlen im Change Management

Um Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg der jeweiligen Change Prozesse eines Unternehmens treffen zu können, können unterschiedliche Kennzahlen genutzt werden. Im Folgenden werden sechs Kennzahlen beschrieben.

• Durch den Resistance Radar kann der Veränderungswiderstand in der Belegschaft messbar gemacht werden.
• Der Zufriedenheitsgrad der Belegschaft mit der Veränderung lässt sich mit Hilfe des Commitment Index analysieren, wobei zur Erfassung eine Befragung am Projektende notwendig ist.
• Um die Erfolgsquote von Change Management Projekten zu berechnen sollte diese Formel angewandt werden: Anzahl der erfolgreichen Change Projekte ÷ Gesamtzahl von Change Projekten.
• Ähnlich ist die Formel für den Beteiligungsgrad im Change Management: Anzahl der direkt am Change Projekt beteiligten Beschäftigten ÷ Anzahl der von der Veränderung betroffenen Beschäftigten.
• Die Kennzahl zur Anzahl der Lessons Learned des Change Managements hilft dem Unternehmen bewusst aus den Veränderungen zu lernen.
• Die letzte Kennzahl ist der Change Zielerreichungsgrad. Mit Hilfe folgender Formel kann der Zielerreichungsgrad berechnet werden: Summe der Zielerreichung am Ende des Change Projektes ÷ Zielvorname am Beginn des Projektes.

Tipp: Definieren Sie, ab wie viel Prozent Change Zielerreichungsgrad Ihr Veränderungsprojekt ein Erfolg ist! Zum Beispiel 95 - 100% = Voller Erfolg, 50 – 75 % Teilerfolg, < 50 % = Misserfolg.

Bildnachweis: Eigene Dartsellung der PERWISS Redaktion

Widerstände im Change Prozess

Diese Information wird Sie höchstwahrscheinlich überraschen, aber Widerstände sind nicht immer negativ. Ganz im Gegenteil: Werden Widerstände frühzeitig erkannt und angemessen berücksichtigt, können diese sogar positiv beim Change Management genutzt werden, um die Veränderung voranzutreiben. Widerstände können allerdings auch negative Auswirkungen auf den Veränderungsprozess haben und diesen verlangsamen oder sogar zum Erliegen bringen. Hilfreich kann es auch sein, sich mitKrisenmanagementzu befassen, um auf alles gefasst zu sein.   

Im Folgenden werden Sie lernen, wie man mit Widerständen umgeht, um trotzdem einen erfolgreichen Wandel zu durchlaufen.

Bildnachweis: Widerstand- eigene Darstellung der PERWISS Redaktion

Ursachen von Widerständen

Widerstände in Veränderungsprozessen können unterschiedliche Auslöser haben. Gegliedert werden Widerstände in drei Arten: rational, politisch und emotional.

Rationaler Widerstand beruht auf logischen Argumenten gegen den Wandel.

Politischer Widerstand entsteht durch die Angst der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihre Position oder Macht zu verlieren.

Emotionaler Widerstand beruht auf Befürchtungen und Ängsten vor der Veränderung.

Angst als Auslöser von Widerständen ist sehr individuell und kann durch schlechte Vorerfahrungen, Angst vor Überforderung, Angst vor Machtverlust, Angst die Komfortzone zu verlassen, Unsicherheit vor Neuem und Ungewohnten oder persönlichen Vorbehalten hervorgerufen werden.

Sichtbar wird dies durch Indikatoren wie die Erhöhung des Krankenstandes, sinkende Motivation, steigende Fluktuation, Verringerung der Produktivität und sinkende Qualität sowie die Verschlechterung des Betriebsklimas durch beispielsweise einenen Konflikt.

All diese Ursachen haben ihre Wurzeln bzw. können zurückgeführt werden auf:

1. Fehlende oder zu geringe Veränderungsbereitschaft (WOLLEN)
2. Fehlende oder zu geringe Veränderungsfähigkeit (KÖNNEN)
3. Unzureichende Rahmenbedingungen für die Veränderung (DÜRFEN)

Widerstand kann offen bzw. verdeckt oder bewusst bzw. unbewusst geäußert werden. Er kann sachliche und persönliche Vorbehalte haben. Um diese Formen von Widerstand im Change Management zu strukturieren und zu visualisieren helfen verschiedene Formen von Widerstandsportfolios.

Die Akzeptanzmatrix nach Mohr, Woehe und Diebold aus dem Jahr 1998 zeigt vier Widerstandstypen und deren prozentuale Verteilung unterschieden nach sachlichen bzw. persönlichen Risiken und Widerständen.

Bildnachweis: Akzeptanzmatrix, Quelle: Mohr, Woehe, Diebold, 1998

 Wie gehen Sie mit Widerständen um?

Das Vier-Zimmer-Modell von Claes Janssen zeigt auf eine einfache und anschauliche Weise die typischen möglichen Emotionen einzelner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Prozess der Veränderung. Die vier Zimmer der Veränderung entsprechen dem prinzipiellen Verlauf von Veränderungen und sind damit eine gute Richtschnur für die Führungskraft.  

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Janssen

Handlungsempfehlungen für einen Change Prozess

Anhand der bereits dargestellten Informationen lassen sich Handlungsempfehlungen für Change Management ableiten. Im Folgenden werden zwei Listen aufgezeigt:

"Das sollten Sie auf keinen Fall tun" und "Das sind die richtigen Schritte"

Was können Personalverantwortliche tun, um Change Management zu unterstützen?

Personalverantwortliche können im Veränderungsmanagement zu Promotern des Prozesses in der Organisation werden. Wirksam sind sie als Architekten von einem Veränderungsprozess. Dies bedingt Kenntnisse zur Definition, zu den Methoden, den Rahmenbedingungen, den Strukturen und der Prozesse des Change Managements. Außerdem leisten sie einen Beitrag zum Verständnis der Change Prozesse.

Ihre Aufgaben umfassen die Vorbereitung, Identifikation und Institutionalisierung geeigneter Arbeitsformen, zur Umsetzung und zum Controlling der Change Prozesse, um nichts dem Zufall zu überlassen und die Transformation strukturiert zu vollziehen.

Best Practice Beispiele: Deutscher CHANGE Award

Bei dem Deutschen CHANGE Award geht es nicht um die besten Zukunfts-Ideen, sondern um die Umsetzung von Veränderung. 

"Uns geht es vielmehr darum, was heute bereits geht und sich in der professionellen Veränderung von Prozessen, Ausbildung oder Versorgungspfaden bewährt hat. Letztlich soll der Deutsche CHANGE Award dazu motivieren, unsichere Phasen der Veränderung mit dem Blick auf bewährte Best Practice mutig anzugehen." heißt es auf der Webseite des Deutschen Change Awards.

Der Deutsche Change Award zeigt, dass Change Prozesse und das Management an Bedeutung gewinnen. Die Gewinner*innen und Nominierten präsentieren ihre Erfolge, die sie durchKommunikation, gute Führung und die Unterstützung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erzielt haben. 

Der Gewinner des Deutschen CHANGE Awards im Jahr 2021 ist die Asklepios Klinik in Wandsbek mit dem Projekt "Reset Wansbek". In ihrer Bewerbung, welche auf der Webseite veröffentlicht wurde, beschreiben sie ihr Vorhaben, weches hier kurz zusammengefasst ist:

• Das Projekt startete im Oktober 2019.
• Im Vordergrund stand die Sortierung und Strukturierung externer und interner Anforderungen sowie Implementierung nachhaltiger Lösungsansätze.
• Die Philosophie des Projektes ist die gemeinsame Erarbeitung, unabhängig von Berufsgruppen und Hierarchiestufen unter Beteiligung der Mitarbeitenden.
• Aufgebaut wird auf einem offenen, transparenten und wertschätzenden Umgang, um auf Augenhöhe konstruktiv den Fokus auf die Zielfindung zu richten.
• Die an New Work orientierte Projektstruktur sieht vor, dass die Mitarbeiter:innen stets mitgenommen werden – sie selbst werden gehört, bearbeiten die Themen und arbeiten aktiv an den Veränderungsprozessen mit. Die Teilnahme am Projekt ist freiwillig.
• Das Interesse der Mitarbeitenden war nach dem Kick-Off sehr groß, so dass über 80 Kolleg:innen aktiv im Rahmen des Projektes die Entwicklung gestalten.

Das ist ein gelebter Change Management Prozess, der als Vorbild dienen kann, denn innerhalb des Projektes wurden bis 2021 120 Veränderungsprozesse angestoßen, die durch das Team erarbeitet wurden. Den größten und nachhaltigsten Erfolg sehen sie in dem Kulturwandel, der mit dem Projekt einherging.

Auf der Webseite des Deutschen CHANGE Awards können Sie sich noch weitere Best Practice Beispiele und die Gewinner*innen der letzten Jahre anschauen und sich inspirieren lassen.