Change Management

Jedoch zeigen viele Lebensbereiche, dass die Fähigkeit und die Bereitschaft sich zu verändern, einer, wenn nicht sogar DER wichtigste Erfolgsfaktor im Wettbewerb und oftmals „im Kampf ums Überleben“ ist. Hierbei bringt Wandel häufig viel Positives mit sich.

Neue Chancen ergeben sich. Neue Entwicklungsfelder werden erschlossen. Interessante Aufgaben und Herausforderungen sind zu meistern. Alter Ballast wird abgeworfen. Hindernisse werden ausgeräumt. Bestehende Konflikte werden überwunden. Diese positiven Elemente treten jedoch meist hinter den Ängsten und Risiken zurück.

TIPP: Erstellen Sie eine Pro-Veränderungsliste und überführen Sie diese Argumente in Ihr Change Kommunikationskonzept.

Doch warum müssen Unternehmen sich verändern?
Megatrends wie Internationalisierung, demografischer Wandel, steigende Produkt- und Prozesskomplexität, Beschleunigung, Veränderungen am Arbeitsmarkt und Umweltauflagen erzeugen ständig Veränderungsbedarf in Organisationen. Um überlebens- und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Veränderungen von Unternehmen permanent gemeistert werden, DENN, die anderen schlafen nicht.

• Schnelle Anpassung an neue Bedingungen sichert Wettbewerbsvorteile!
• Schnelle Anpassung an neue Kundenanforderungen sichert Marktanteile!
• Schnelle Adaption und Nutzung neuer Technologien sichern Gewinnmargen!

Neu auf der Agenda und mit der Auslösung von enormem Veränderungsbedarf verbunden, sind die Themen „Arbeit 4.0“ sowie das Thema „Digitalisierung“. In der Change Management Studie 2015 weisen die Herausgeber von Capgemini Consulting darauf hin, dass Organisationen im Kontext von Digitalisierung auf kontinuierliche Veränderung auszurichten sind.

TOOL-TIPP: Nutzen Sie unsere Checkliste Trends 4.0, um die Relevanz der Digitalisierungs-, Globalisierungs- und Individualisierungstendenzen sowie des demografischen Wandels für die Personalarbeit in Ihrem Unternehmen einzuschätzen.

TOOL-TIPP: Bestimmen Sie Ihre Position auf dem Weg zu Industrie 4.0! Dabei hilft Ihnen der Online-Selbst-Check für Unternehmen, der von der IMPULS-Stiftung des VDMA ins Leben gerufen wurde.

Fördermittel-TIPP: Nutzen Sie die Fördermöglichkeiten des BMBF, um Ihr Unternehmen auf die Veränderungen im Rahmen von Industrie 4.0 vorzubereiten.

Eines ist jedoch sicher: Change Management verbunden mit der Fähigkeit und Bereitschaft sich zu verändern sind elementare Bausteine für den langfristigen Unternehmenserfolg.

Was sind Anlässe für Veränderungsprozesse?

Der TOP-Anlass für Veränderungsprojekte ist laut Change Management Studie 2015 von Capgemini Consulting bei 33 Prozent der Befragten Reorganisation bzw. Restrukturierung. 16 Prozent geben Wachstumsinitiativen des Unternehmens an, jeweils 11 Prozent die Digitalisierung von Geschäftsprozessen bzw. Kostensenkungsprogramme und 10 Prozent nennen eine veränderte Unternehmensstrategie.

Weitere typische Change Anlässe können sein:

• Unternehmensverkauf (z. B. auch im Rahmen einer Unternehmensnachfolge)
• Prozessoptimierung (z. B. Einführung von KVP, Lean-Aktivitäten)
• Veränderungen in der Führungs- oder Unternehmenskultur
• Internationalisierungsaktivitäten

Wenn Veränderungsprozesse so wichtig sind, warum scheitern diese dann trotzdem noch häufig?

ilkercelik - FotoliaDie Gründe dafür sind sehr vielfältig. „Umlernen“ ist schwerer als „Neulernen“. Außerdem gibt es keine Erfolgsgarantie von Change Projekten. Eventuell fallen selbst geschaffene „Nischen“, „Besitzstände“ und „Pfründe“ durch die Veränderungen weg.

Bei einer Reihe weiterer Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen sind sich die Experten einig. Zu den TOP 10 der Perwiss-Redaktion zählen:

1. Zu viele Veränderungen auf einmal: Alle aufgemachten „Change-Baustellen“ können nicht gleichzeitig mit der nötigen Energie versorgt werden.
2. Zu hohe Veränderungsgeschwindigkeit: Die Beteiligten werden „überrollt“ und nicht „mitgenommen“.
3. Zu geringe Veränderungsgeschwindigkeit: Der Veränderung fehlt es an dauerhafter Dynamik. Ihr geht die Luft aus.
4. Zu geringe Anzahl an Promotoren (insbesondere unter den Führungskräften): Die zentralen Entscheidungs- und Umsetzungsverantwortlichen werden nicht ausreichend in die Planungs- und Umsetzungsphase einbezogen. Ihre Zustimmung ist nicht abgesichert.
5. Mangelnde Information der von den Veränderungen Betroffenen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden zu spät, zu früh und unzureichend mit Informationen versorgt oder mit Informationen überflutet. Die Reihenfolge der Informationen ist falsch und nicht konsistent.
6. Unterschätzte Konflikte und Widerstände im Change Prozesses: Ein passfähiges Konfliktmanagement wird nicht oder zu spät etabliert! Mögliche Widerstände werden in der Planungs- und Konzeptionsphase unzureichend berücksichtigt. Der Umgang mit „Verlierern“ steht nicht auf der Veränderungsagenda.
7. Fehlen von klaren Veränderungszielen und einer positiven Vision für die Veränderung: Der persönliche Nutzen von Veränderungen ist für die Stakeholder unzureichend aufgearbeitet und intransparent. Erfolgreich abgeschlossene Zwischenschritte werden zu wenig „gefeiert“ und kommuniziert.
8. Blockierung und Behinderung von Veränderungen durch das Tagesgeschäft: Es werden zu wenig personelle, zeitliche und materielle Ressourcen für den Change Prozess kalkuliert und bereitgestellt.
9. Fehlendes Controlling und Monitoring von Veränderungsprozessen: Nach durchgeführter Veränderung erfolgt ein Rückfall in alte Verhaltensweisen und Routinen.
10. Unzureichende Kenntnisse und mangelnde Sicherheit beim Einsatz von Werkzeugen des Veränderungsmanagements. Den Change Verantwortlichen fehlt es an sozialem oder methodischem Rüstzeug, zur Bewältigung der Veränderung. Die eingesetzten Werkzeuge passen nicht zur Kultur und zum Veränderungskontext der Organisation.

TIPP: Erstellen Sie sich aus diesen 10 Punkten eine persönliche Misserfolgsfaktoren-Checkliste.

Wie laufen Veränderungsprozesse ab? Welche Modelle sollten Change-Experten kennen?

7-Phasen-Modell von Prof. Dr. Richard K. Streich (1997)

Dieses Modell beschreibt die typischen emotionalen Reaktionen der Beteiligten von Veränderungsprozessen. Die sieben Stufen haben unterschiedlich hohe Energielevel und sind wie folgt gekennzeichnet:

Stufe 1: Schock = „Das kann doch nicht wahr sein ...“
Stufe 2: Ablehnung = „Das stimmt nicht!“
Stufe 3: Rationale Einsicht = „Vielleicht doch …“
Stufe 4: Emotionale Akzeptanz = „Es stimmt eigentlich.“
Stufe 5: Lernen = „Einmal versuchen.“
Stufe 6: Erkenntnis = „Es geht ja tatsächlich ...“
Stufe 7: Integration = „Es ist selbstverständlich …“

Das Modell hilft Change Managern auf typische Reaktionen vorbereitet zu sein und angemessene Maßnahmen, die sich insbesondere auf die Kommunikation beziehen, zu ergreifen. In seinem Buch "Fit for Leadership" widmet Richard Streich dem Change Management ein komplettes Kapitel und zeigt wie ein erfolgreicher Change Prozess gelingen kann.

3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin (1947)

Das Modell geht davon aus, dass es den Status quo bewahrende und Veränderungen vorantreibende Kräfte gibt, die sich gegenüberstehen. Um einen Wandel möglich zu machen, müssen vorantreibende Kräfte gestärkt werden und „Oberhand gewinnen“. Die Veränderung läuft in Lewins Modell in drei Phasen ab:

Auftauen (Unfreezing): vorantreibende Kräfte gewinnen Oberhand, Vorbereitung auf Veränderungen, erzeugen eines Veränderungsbewusstseins
Bewegen (Changing): Änderungen werden durchgeführt, Lösungen werden generiert, neue Routinen und Reaktionsweisen, Verlassen des Status quo
Einfrieren (Refreezing): Um- und Eingewöhnung, Stabilisierung und Einführung neuer Strukturen, Rückfall vermeiden, neues Gleichgewicht

Weiteres Grundlagenwissen und Hintergründe zu Lewins Change Theorien können Sie in dem Buch von Christan Jacobs und Simon Werther "Organisationsentwicklung - Freude am Change" nachlesen. Lewin schaffte mit seinem Modell eine Basis, die in neuen Modellen weiterentwickelt und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst wurde.

Zu diesen Modellen zählen:

8-Stufen-Modell von John P. Kotter (1996)

Kotter stellte fest, dass viele Projekte in der ersten Phase scheitern. Dies spiegelt sich in den ersten vier Stufen seines Modells wieder, die den Status quo infrage stellen:
Change Projekte können auf jeder Stufe des Prozesses scheitern. Die Schritte 1-4 dienen dazu, den Status quo infrage zu stellen:

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
2. Eine Führungskoalition aufbauen
3. Visionen und Strategien entwickeln
4. Die Vision des Wandels kommunizieren

Die Stufen 5-7 sind Implementierungsschritte.

5. Empowerment auf breiter Basis
6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / "Short Term Wins" generieren
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

Die Stufe 8 dient der Verstätigung und Festigung des Wandels im Unternehmen.

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

5-Phasen-Modell nach Wilfried Krüger (2002)

Dieses Modell ermöglicht es, Umgestaltungsmaßnahmen und Anpassungen an die jeweilige Situation in fünf Phasen vorzunehmen.

Phase 1: Initialisierung
Phase 2: Konzeption
Phase 3: Mobilisierung
Phase 4: Umsetzung
Phase 5: Verstetigung

Lernende Organisation (1990)

Dieses Modell wurde durch Peter M. Senge mit seinem 1990 erschienenen Buch "Die fünfte Disziplin" bekannt. Für Senge muss eine Lernende Organisation fünf Disziplinen beherrschen.

1. Personal Mastery – individuelle Selbstentwicklung
2. Mental Models – mentale Modelle
3. Shared Visioning – gemeinsame Vision
4. Team Learning – Lernen im Team
5. Systems Thinking – Denken in Systemen

Kenntnisse zu diesen Modellen bilden eine zentrale Basis für die Gestaltung eines Change Projekts einschließlich der Auswahl der richtigen Change Werkzeuge.

Welche Werkzeuge eignen sich besonders gut für Change Projekte?

Rawf8 - FotoliaIn der Change Management Studie 2012 schlägt Capgemini Consulting drei Kategorien von Tools vor.

Basisausstattung: Workshops, persönliche und schriftliche Kommunikation, Veranstaltungen sowie Rollen- und Auftragsklärung
Erweiterte Grundausstattung: Training/Schulungen, Führungskräfteentwicklung, Stakeholder-Management, Teambuilding, Umfeld-/Status-Analyse, Coaching, Visionsentwicklung
Extraausstattung: Kulturanalyse, E-Learning, Konfliktmanagement, Change Controlling sowie Podcasts und Videopodcasts

Diese Auflistung gibt einen Einblick in die Vielfalt der Werkzeuge, lässt sich jedoch weiter differenzieren und ergänzen. Einige der oben erwähnten Tools sowie weitere nicht enthaltene möchten wir Ihnen kurz vorstellen.  Viele weitere interessante Themen aus verschiedenen Bereichen der Personalarbet finden Sie direkt auf den Perwiss-Themenseiten. Die dazu passende, vielfältige Auswahl an Perwiss-Tools gibt Ihnen praxisnahe Werkzeuge an die Hand, um Veränderungen in Ihrem Unternehmen voranzutreiben.

In der Vorbereitungsphase von Veränderungsprojekten spielen insbesondere die Analyse der Risiken, des Umfeldes, der Interessen der Stakeholder sowie die Betrachtung von förderlichen und hinderlichen Faktoren eine sehr bedeutsame Rolle. Da eine gute Analyse die halbe Miete und Grundvoraussetzung für die Umsetzung ist, empfehlen wir, abhängig von Ihrem Veränderungsprojekt, folgende vier Werkzeuge:

Das Risikoportfolio hilft Ihnen bei der Analyse möglicher Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit (auch Auftretenswahrscheinlichkeit) und Eintrittswirkung (Schadensausmaß). Aufgrund der visuellen Darstellung eignet sich das Tool sehr gut, um teamorientierte Veränderungsprojekte vorzubereiten. Eine differenzierte Anleitung finden Sie in unserem namensgleichen Tool.

Kräftefeldanalyse ist eine Methode zur Antizipation und Identifikation von förderlichen und hinderlichen Faktoren,  v. a. in der Planungsphase von Veränderungsprojekten. Mehr Informationen finden Sie in unserem Tool Fünf Change Instrumente.

Widerstandsradar (auch Resistance Radar): Resistance Radar ist ein 2005 entwickeltes Instrument zur Identifikation rationaler und irrationaler Widerstände und Ängste, die in Bezug auf Change Prozesse innerhalb der Belegschaft entstehen können. Mehr Informationen finden Sie in unserem Tool Fünf Change Instrumente.

Projektumfeldanalyse: Dieses Werkzeug dient der Erfassung von beteiligten Akteuren/innen und Bezugsgruppen zu einem Projekt durch einfache Visualisierung. Leitfragen für die Projektumfeldanalyse können sein: Wer ist vom Projekt betroffen? Wer hat Einfluss auf das Projekt? Wer ist am Projekterfolg interessiert? Welche unterstützenden und hindernden Faktoren gibt es?

Weitere Change Werkzeuge, die wir Ihnen gern näher vorstellen möchten und die Sie auf unserem Portal herunterladen können sind.

Ein Kommunikationsplan ist ein Werkzeug zur überblicksartigen Darstellung notwendiger Kommunikationsmaßnahmen in einem Veränderungsprojekt. Leitfragen zur Erstellung eines tabellarischen Kommunikationsplans sind: Wer ist zu informieren? Wer ist für eine Beteiligung am Projekt zu gewinnen? Wer kann, und soll bei der Umsetzung flankierend unterstützen? Welche Inhalte sind zu kommunizieren? Welche Kommunikationskanäle sind für welche Zielgruppe geeignet? Wer ist für die Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen jeweils verantwortlich?

Das World Café als ein spezielles Großgruppenformat, hilft in einer frühen Phase von Change Projekten eine große Anzahl von Beschäftigten einzubeziehen und eine gemeinsame Problemsicht in kreativer Atmosphäre zu erzeugen. Eine ausführliche Erläuterung finden Sie in unserem Tool: Fünf Change Instrumente.

Mithilfe systemischer Aufstellung werden komplexe, formelle und informelle Beziehungsgefüge aufgedeckt, um Stärken und Schwächen eines Systems zu identifizieren und Lösungen zu finden. Konflikte, Strukturen und Beziehungen innerhalb von Systemen können sichtbar gemacht und die Wirkung geplanter Veränderungsmaßnahmen kann getestet werden. Eine ausführliche Erläuterung finden Sie in unserem Tool: Fünf Change Instrumente.

Storytelling dient dem individuellen sowie dem organisationalen Lernen und unterstützt den Kulturwandel in Organisationen. Eine ausführliche Erläuterung finden Sie in unserem Tool: Fünf Change Instrumente.

Wie können Widerstände lokalisiert und wie kann mit ihnen umgegangen werden?

Dada Lin - FotoliaWiderstände sind nicht unbedingt negativ. Ganz im Gegenteil: Werden Widerstände frühzeitig erkannt und angemessen berücksichtigt, können diese sogar positiv genutzt werden, um Wandel voranzutreiben. Widerstände in Veränderungsprozessen können ganz unterschiedliche Auslöser haben. Eine Vielzahl der Auslöser und Ursachen hat mit Ängsten zu tun, wie die nachfolgende Aufzählung zeigt:

• Schlechte Vorerfahrungen mit Change Prozessen in der Vergangenheit
• Angst und Unsicherheit vor Neuem und Ungewohnten
• Angst vor Überforderung
• Angst Macht zu verlieren
• Angst die Komfortzone zu verlassen
• Persönliche Vorbehalte, weil „erworbener“ Besitzstand aufgegeben werden muss oder in Gefahr ist

Diese Ursachen können Veränderungsprozesse verlangsamen oder ganz zum Erliegen bringen und äußern sich durch folgende, teilweise parallel auftretende Indikatoren:

• Verschlechterung des Betriebsklimas
• Erhöhung des Krankenstandes
• Verringerung der Produktivität
• „Dienst nach Vorschrift“
• Steigerung der Fehlerrate und sinkende Qualität
• Sinkende Motivation
• Steigerung der Anzahl von Kündigungen
• Offen oder verdeckt auftretende Konflikte

All diese Ursachen haben ihre Wurzeln bzw. können zurückgeführt werden auf:

A) fehlende oder zu geringe Veränderungsbereitschaft (WOLLEN)
B) fehlende oder zu geringe Veränderungsfähigkeit (KÖNNEN)
C) unzureichende Rahmenbedingungen für die Veränderung (DÜRFEN)

Akzeptanzmatrix, Quelle: Mohr, Woehe, Diebold, 1998Widerstand kann offen bzw. verdeckt oder bewusst bzw. unbewusst geäußert werden. Er kann sachliche und persönliche Vorbehalte haben. Um diese Formen von Widerstand zu strukturieren und zu visualisieren helfen verschiedene Formen von Widerstandsportfolios. Die Akzeptanzmatrix nach Mohr, Woehe und Diebold aus dem Jahr 1998 zeigt die vier Widerstandstypen und deren prozentuale Verteilung unterschieden nach sachlichen bzw. persönlichen Risiken / Widerständen.

TIPP: Erstellen Sie vor dem Start der Veränderung eine Akzeptanzmatrix. Leiten Sie die nötigen Konsequenzen für die Projektstruktur (z. B. Promotoren im Projektteam) und die Kommunikationsstrategie ab.

Was kann man tun, damit Change-Projekte nicht zum völligen Stillstand kommen?

Daniel Strautmann - FotoliaEine gute Hilfestellung für dieses Anliegen bieten die von dem im Jahr 2015 verstorbenen Internetguru Prof. Dr. Peter Kruse verfassten acht Regeln. Diese lauten sinngemäß wie folgt:

1. Sorgen Sie dafür, dass sich die Führungskräfte aus der Veränderung ganz heraushalten oder alles komplett im Griff haben!
2. Kurbeln Sie den Buschfunk an und streuen Sie Gerüchte über die geplanten Veränderungen!
3. Starten Sie möglichst viele Maßnahmen, Projekte und Aktivitäten gleichzeitig!
4. Starten Sie im Rahmen der Veränderung einen Wettbewerb, in dem nur die Besten gute Chancen haben!
5. Finden Sie Schuldige zuerst, bevor Sie etwas ändern!
6. Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln werden nicht diskutiert.
7. Beschlüsse sollten schnell herbeigeführt werden, damit sie anschließend wieder infrage gestellt werden können.
8. Beschlüsse sollten schneller gefasst werden, als sie umgesetzt werden können. Es gilt die Regel: Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik!

TIPP: Schauen Sie sich mit Ihren Führungskräften und Ihrem Projektteam den kurzen Beitrag von Prof. Kruse im ca. drei Minuten langen Video an, bevor Sie ein Veränderungsprojekt starten. Diskutieren Sie gemeinsam, wie Sie dem Stillstand in Ihrem Veränderungsprojekt begegnen können. Legen Sie im Anschluss Maßnahmen gegen den Stillstand Ihres Veränderungsvorhabens fest.

Was können Personalverantwortliche tun, um Change Prozesse zu unterstützen?

Change Management ist kein neues Thema, sondern ein „Dauerbrenner“, auch und insbesondere für Personalverantwortliche! Wenn diese nicht nur eine administrative Rolle innehaben, sondern Berater der Geschäftsleitung sind, dann können sie zu Promotoren von Veränderungsprozessen werden. Besonders wirksam sind sie als Architekten und Manager von Veränderungsprozessen. Sie leisten ebenso einen Beitrag zum Verständnis von Change Prozessen („Veränderungsverständnis“), sowie zur Vorbereitung (Planung der Prozessarchitektur, Identifikation und Institutionalisierung geeigneter Arbeitsformen), zur Umsetzung (u. a. Prozessmoderation) und zum Controlling von Change Prozessen („Veränderungsarbeit“).

In der 2015er Change Management Studie schlagen die Autoren von Capgemini Consulting die drei Typen Change Leader, Change Manager und Change Controller vor.

Trend-TIPP: Prüfen Sie anhand der Studie aus dem Jahr 2015 welche Rollen in Change Prozessen Sie benötigen und inwiefern diese in Ihrem Veränderungsprozess verankert oder vorhanden sind.

Trend-TIPP: Anhaltspunkte wie gut Unternehmen und insbesondere die Personalabteilungen in Deutschland auf die Digitalisierung vorbereitet sind, finden Sie als Personalverantwortliche(r) in der Studie Benchmarking Digital HR aus dem Jahr 2016.

Wo kann ich mehr zum Thema Change Management erfahren?

Die Vielzahl der dynamischen Veränderungen von bisher vertrauten Arbeitssituationen stellt für viele Beschäftigte eine erhebliche psychische Belastung dar. Unter den negativen Auswirkungen auf die (psychische) Gesundheit leidet in vielen Fällen auch das Betriebsklima. Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) hat sich innerhalb eines Projekts mit den Psychosozialen Belastungen in Change Management-Prozessen beschäftigt. Der Abschlussbericht (47 Seiten im PDF-Format) liefert hilfreiche Informationen, Konzepte und Handlungshilfen für die betriebliche Praxis.

Mit dem Ziel die Gefahren im Zuge von Veränderungsprozessen frühzeitig erkennen zu können, hat das oben genannte Projekt der INQA eine gesamte Webseite erstellt, die sich mit zentralen Handlungsfeldern interdisziplinärer Arbeitsforschung und Arbeitspolitik beschäftigt.

Im Downloadbereich der Webseite finden sich verschiedene praxisnahe Maßnahmen, wie unter anderem eine Handlungshilfe für die betriebliche Praxis (33 Seiten im PDF-Format), die Sie bei der Begleitung und Gestaltung mitarbeiterorientierter Veränderungsprozesse unterstützt. Neben verschiedenen Verfahren und Instrumenten, die anschaulich vorgestellt und erläutert werden, finden Sie auch gelungene Beispiele aus der Unternehmenspraxis.

Unternehmen und Führungskräfte sind in Veränderungsprozessen meistens besonders gefordert, Veränderungen verantwortungsvoll zu gestalten und alle Beteiligten frühzeitig am Veränderungsprozess partizipieren zu lassen. Innerhalb des Projekts psychische Gesundheit für die Arbeitswelt (psyGA), ein Angebot der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), wurde ein Praxisordner erstellt, welcher sich in seinem achten Kapitel mit dem Thema „Change Management“ beschäftigt. Der Beitrag (13 Seiten im PDF-Format) behandelt Fragen aus dem Alltag von Führungskräften und liefert anhand von praxisnahen Fallbeispielen zahlreiche Tipps und Lösungen.

Organisationale Veränderungen beinhalten für Betriebe wie für die Mitarbeiter sowohl Chancen als auch Risiken. Im vorliegenden Fachbeitrag (12 Seiten im PDF-Format), der von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (baua) herausgegeben wurde, beschäftigen sich Dr. Birgit Körper und Dr. Götz Richter mit der Restrukturierung in Organisationen und den möglichen Auswirkungen auf die Mitarbeitenden.

Um Wandel nachhaltig umsetzen zu können, ist das Vertrauen der Mitarbeitenden unerlässlich. Das Forschungsprojekt InVest beschäftigt sich mit einem „Vertrauensorientierten Change Management“ (36 Seiten im PDF-Format). Neben Ergebnissen einer Expertenbefragung, zu den Auswirkungen verschiedener Change Prozesse, wird aufgezeigt, wie die Umsetzung und Implementierung eines vertrauensorientierten Change Management gelingen kann.

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zum Change Management

Folgende Bücher liefern Ihnen praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie innerhalb eines Veränderungsprozesses unterstützen können:

„Keine Anpassung, kein Überleben“ auf diese Kurzformel bringt Dieter Lederer in seinem Buch „Veränderungsexzellenz“ den Anspruch, den Veränderungsprozessen in sich tragen. Er führt aus, welche Faktoren seiner Erfahrung dafür entscheidend sind, dass Veränderungen in Unternehmen nicht nur eingeführt werden sondern erfolgreich sind, indem sie nachhaltig zu positiven Ergebnissen führen. In zwölf ausführlichen Interviews kann der Leser an den Erfahrungen Veränderungsverantwortlicher teilhaben, dabei sind Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branche. Der Fokus der Interviews liegt auf der Betrachtung, was diese zwölf Veränderungsvorhaben als besonders erfolgreiche Beispiele von den übrigen Vorhaben unterscheidet. Lederer arbeitet die jeweiligen Erfolgsfaktoren nochmals zusammenfassend heraus.

Das Buch „Change-Tools“ richtet sich an alle, die sich mit Durchführung und Konzeption von Workshops beschäftigen. Armin Rohm stellt diverse Werkzeuge vor und gibt spannende Einblicke in die Welt der Prozessmoderation. Das Buch liefert Interventionen und Beispiele mit nützlichen Impulsen und Anregungen für die Praxis. Die Kapitel sind in vier idealtypische Workshop-Phasen unterteilt, welche von verschiedenen Experten erläutert werden.

„Fit for Change“ unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung verschiedener Change Projekte und Prozesse. Anja Leao und Mathias Hofmann haben 44 praxisbewährte Tools und Methoden im Change zusammengefasst. Die übersichtlich gestaltete Praxishilfe für das Change Management enthält passgenaue Werkzeuge und zeigt unterschiedliche Methoden auf, um verschieden Strategien in einem Veränderungsprozess aktiv gestalten und verfolgen zu können. ISBN-13: 978-3936075595

Der zweite Band „Fit for Change II“ liefert 40 weitere kompakte und praxisnahe Tools und Interventionen. Die beiden Herausgeber Anja Leao und Mathias Hofmann unterstützen bei der Einbettung der Werkzeuge und Methoden in ein strategisches Gesamtkonzept. Gemeinsam mit Experten aus unterschiedlichen Bereichen bereiten sie die verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses auf und geben zahlreiche praxisnahe Tipps. ISBN-13: 978-3936075939

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