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Change Management - Veränderungen erfolgreich gestalten

Sutisa Kangvansap - iStock

Change Management KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

Change Management bedeutet, sich in immer kürzeren Zyklen neuen Veränderungen zu stellen und diese erfolgreich zu bewältigen. Einen Change Management Prozess verbinden Führungskräfte und Beschäftigte häufig jedoch nur mit Angst und Risiken. Dies führt zu enormen Widerständen bei den vom Change Prozess Betroffenen. Deshalb scheitert eine Vielzahl aller Veränderungsprojekte. Erfolgreiche Change Projekte motivieren uns hingegen und erhöhen die Bereitschaft zum Wandel. Mit diesem Beitrag unterstützen wir Sie, Ihr Change Management systematisch zu verbessern. Erfahren Sie mehr über wichtige Change Management Modelle (z. B. Stufenmodell von John P. Kotter) und wie Sie Widerstände konstruktiv bewältigen. Verbessern Sie Ihr Praxiswissen und verändern Sie Prozesse, Strukturen, Einstellungen und Verhaltensweisen durch gezieltes Change Management grundlegend.

Change Management PRAXISNAH: Die wichtigsten Tipps zum Change Management

So gehen Sie am besten vor, um Change Management Prozesse und Change Projekte erfolgreich zu gestalten.

  1. Es gibt viele Change Management Modelle. Machen Sie sich mit den Wichtigsten (3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, 8 Stufenmodell von John P. Kotter, Fünf Phasen Modell nach Krüger) vertraut, um die Logik von Veränderungen zu verstehen.
  2. Reflektieren Sie bisherige Change Projekte und Change Management Prozesse in Ihrem Unternehmen. Identifizieren Sie Erfolgsfaktoren und Gründe des Scheiterns. Betrachten Sie alle Anlässe genau, die bisher Change Projekte ausgelöst haben.
  3. Tragen Sie geplante Change Management Vorhaben Ihrer Organisation zusammen. Bewerten und priorisieren Sie diese. Achten Sie darauf, dass nicht zu viele Change Projekte parallel begonnen werden.
  4. Identifizieren Sie sachliche und emotionale Widerstände bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
  5. Erkennen Sie Promotoren und spannen Sie diese in den Change Management Prozess frühzeitig ein. Legen Sie dabei besonders großen Wert auf das Commitment der Führungskräfte.
  6. Entwickeln Sie eine gute Kommunikationsstrategie für Ihr Change Management. Sorgen Sie für eine kontinuierliche und verständliche Kommunikation während des gesamten Change Projektes. Erstellen Sie eine Pro-Veränderungsliste und überführen Sie diese Argumente in Ihr Change Kommunikationskonzept.
  7. Investieren Sie ausreichend Zeit für die Planung Ihres Change Management Prozesses. Greifen Sie dabei auf Tools wie das Risikoportfolio, die Auswirkungsanalyse oder die Umfeldanalyse zurück.
  8. Stärken Sie bei den Beteiligten die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit. Nutzen Sie dafür gezielt Weiterbildungsmaßnahmen. Bilden Sie professionelle Prozessbegleiter aus.
  9. Holen Sie sich externe Change Management Experten ins Haus. Diese bringen Ihnen nicht nur zusätzliches Know-how für Ihr Change Projekt. Sie entlasten auch Ihre internen Ressourcen. Oftmals können diese Beratungsleistungen zum Change Management mit Zuschüssen des Bundes oder der Bundesländer kofinanziert werden. Meist reicht eine kurze E-Mail, um sich bei den zuständigen Stellen Auskünfte einzuholen.

Change Management Definition

Change Management Definitionen gibt es viele! Wir haben diese miteinander vergleichen und den Extrakt gebildet. Dies ist die PERWISS Change Management Definition:

Change Management beinhaltet die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von weitreichenden bzw. umfassenden Veränderungen in Organisationen oder in Projekten. Diese Veränderungen können sich auf Strukturen, Prozesse, Strategien und die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beziehen.

Warum müssen Unternehmen sich verändern?

Megatrends, wie zum Bespiel Individualisierung und Globalisierung, erzeugen ständig Veränderungsbedarf in Unternehmen. Um überlebens- und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Veränderungen von Unternehmen permanent gemeistert werden, denn die anderen schlafen nicht. So entstehen aus den Trends typische Anlässe für Change Prozesse:

  • Digitalisierung und "Arbeit 4.0"
  • Internationalisierung
  • Fachkräftemangel und demografischer Wandel
  • Steigende Produkt- und Prozesskomplexität
  • Beschleunigung und Veränderungen am Arbeitsmarkt
  • Umweltauflagen

Aber auch intern angestoßene Veränderungen, wie Unternehmensnachfolge oder -verkauf, Prozessoptimierungen (z. B. Einführung von KVP, Lean-Aktivitäten) und Veränderungen in der Unternehmenskultur bieten Raum für Change Anlässe.

Sowohl für interne als auch externe Wirkungen auf das Unternehmen gilt: Schnelle Anpassung an neue Bedingungen sichert Wettbewerbsvorteile! Schnelle Anpassung an neue Kundenanforderungen sichert Marktanteile! Schnelle Adaption und Nutzung neuer Technologien sichern Gewinnmargen!

TIPPS der PERWISS-Redaktion

Tool-TIPP:

Nutzen Sie unsere PERWISS "Checkliste Trends 4.0", um die Relevanz der Digitalisierungs-, Globalisierungs- und Individualisierungstendenzen sowie des demografischen Wandels für die Personalarbeit in Ihrem Unternehmen einzuschätzen.

Bestimmen Sie Ihre Position auf dem Weg zu Industrie 4.0! Dabei hilft Ihnen der Online-Selbst-Check für Unternehmen, der von der IMPULS-Stiftung des VDMA ins Leben gerufen wurde.

Fördermittel-TIPP:

Nutzen Sie die Fördermöglichkeiten des BMBF, um Ihr Unternehmen auf die Veränderungen im Rahmen von Industrie 4.0 vorzubereiten.

Wie laufen Change-Prozesse ab? Welche Change Management Modelle sollten Change-Experten kennen?

Kenntnisse zu den folgenden fünf Modellen bilden eine zentrale Basis für die Gestaltung eines Change Projekts einschließlich der Auswahl der richtigen Change Werkzeuge.

7-Phasen-Modell von Prof. Dr. Richard K. Streich

Das 1997 von Prof. Dr. Streich entwickelte Change Management Modell beschreibt die typischen emotionalen Reaktionen der an Change-Prozessen Beteiligten. Die sieben Stufen haben unterschiedlich hohe Energielevel und sind wie folgt gekennzeichnet:

Stufe 1: Schock = „Das kann doch nicht wahr sein ...“
Stufe 2: Ablehnung = „Das stimmt nicht!“
Stufe 3: Rationale Einsicht = „Vielleicht doch …“
Stufe 4: Emotionale Akzeptanz = „Es stimmt eigentlich ...“
Stufe 5: Lernen = „Einmal versuchen ...“
Stufe 6: Erkenntnis = „Es geht ja tatsächlich ...“
Stufe 7: Integration = „Es ist selbstverständlich …“

Das Modell hilft Change Managern auf typische Reaktionen vorbereitet zu sein und angemessene Maßnahmen, die sich insbesondere auf die Kommunikation im Rahmen des Change Managements beziehen, zu ergreifen. In seinem Buch "Fit for Leadership" widmet Richard Streich dem Change Management ein komplettes Kapitel und zeigt wie ein erfolgreicher Change Prozess gelingen kann.

3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin

Das Change-Management-Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947 geht davon aus, dass es den Status quo bewahrende und Veränderungen vorantreibende Kräfte gibt, die sich gegenüberstehen. Um einen Wandel möglich zu machen, müssen vorantreibende Kräfte gestärkt werden und die „Oberhand gewinnen“. Die Veränderung läuft in Lewins Modell in drei Phasen ab:

  • Auftauen (Unfreezing): Vorantreibende Kräfte gewinnen Oberhand, Vorbereitung auf Veränderungen, erzeugen eines Veränderungsbewusstseins
  • Bewegen (Changing): Änderungen werden durchgeführt, Lösungen werden generiert, neue Routinen und Reaktionsweisen etabliert, Verlassen des Status quo
  • Einfrieren (Refreezing): Um- und Eingewöhnung, Stabilisierung und Einführung neuer Strukturen, Rückfall vermeiden, neues Gleichgewicht

Lewin schaffte mit seinem Modell eine Basis, die in neuen Change Management Modellen weiterentwickelt und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst wurde. Weiteres Grundlagenwissen und Hintergründe zu Lewins Change Management Theorien können Sie in dem Buch von Christan Jacobs und Simon Werther "Organisationsentwicklung - Freude am Change" nachlesen.

8-Stufen-Modell von John P. Kotter

John P. Kotter stellte fest, dass viele Projekte in der ersten Phase scheitern. Dies spiegelt sich in den ersten vier Stufen seines 1996 veröffentlichten Change Management Modells wieder, die den Status quo infrage stellen:

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
2. Eine Führungskoalition aufbauen
3. Visionen und Strategien entwickeln
4. Die Vision des Wandels kommunizieren

Die Stufen 5-7 sind Implementierungsschritte:

5. Empowerment auf breiter Basis
6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / "Short Term Wins" generieren
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

Die Stufe 8 dient der Verstetigung und Festigung des Wandels im Unternehmen:

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

5-Phasen-Modell nach Wilfried Krüger

Dieses aus dem Jahr 2002 stammende Modell nach Wilfried Krüger ermöglicht es, Umgestaltungsmaßnahmen und Anpassungen an die jeweilige Situation in fünf Phasen vorzunehmen.

Phase 1: Initialisierung
Phase 2: Konzeption
Phase 3: Mobilisierung
Phase 4: Umsetzung
Phase 5: Verstetigung

Lernende Organisation

Dieses Modell wurde durch Peter M. Senge mit seinem 1990 erschienenen Buch "Die fünfte Disziplin" bekannt. Für Senge muss eine Lernende Organisation fünf Disziplinen beherrschen:

1. Personal Mastery – individuelle Selbstentwicklung
2. Mental Models – mentale Modelle
3. Shared Visioning – gemeinsame Vision
4. Team Learning – Lernen im Team
5. Systems Thinking – Denken in Systemen

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Reduzieren Sie Ängste und Widerstände vor Veränderungen in Ihrem Unternehmen!

Erfolgsfaktoren bei Change Prozessen sind eine gute Information und aktive Beteiligung der Mitarbeitenden. Durch eine transparente Darstellung der anstehenden Schritte werden Veränderungen für Ihre Mitarbeitenden nachvollziehbar.

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Lassen Sie sich bei der Einführung von Neuerungen professionell von A bis Z begleiten - angefangen mit einer Analyse von Chancen und Risiken bis hin zur Formulierung konkreter Ziele!

Weitere Informationen finden Sie bei der MA&T GmbH!

Welche Werkzeuge eignen sich besonders gut für ein erfolgreiches Change Projekt?

2017 02 22 Change 4Rawf8 - FotoliaIn der Change Management Studie 2012 schlägt Capgemini Consulting drei Kategorien von Tools vor.

  • Basisausstattung: Workshops, persönliche und schriftliche Kommunikation, Veranstaltungen sowie Rollen- und Auftragsklärung
  • Erweiterte Grundausstattung: Training/Schulungen, Führungskräfteentwicklung, Stakeholder-Management, Teambuilding, Umfeld-/Status-Analyse, Coaching, Visionsentwicklung
  • Extraausstattung: Kulturanalyse, E-Learning, Konfliktmanagement, Change Controlling sowie Podcasts und Videopodcasts

Diese Auflistung gibt einen Einblick in die Vielfalt der Change Management Werkzeuge, lässt sich jedoch weiter differenzieren und ergänzen. Einige der oben erwähnten Tools sowie weitere nicht enthaltene möchten wir zur Ausgestaltung Ihres Change Managements kurz vorstellen.

In der Vorbereitungsphase von Veränderungsprojekten spielen insbesondere die Analyse der Risiken, des Umfeldes, der Interessen der Stakeholder (auch die der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) sowie die Betrachtung von förderlichen und hinderlichen Faktoren eine sehr bedeutsame Rolle. Da eine gute Analyse die halbe Miete und Grundvoraussetzung für die Umsetzung ist, empfehlen wir, abhängig von Ihrem Change Projekt, folgende vier Werkzeuge:

RisikoportfolioPERWISS Tool TippsWeitere Werkzeuge

154 risikoportfolio

Das Risikoportfolio hilft Ihnen bei der Analyse möglicher Risiken Ihres Change Management Prozesses nach Eintrittswahrscheinlichkeit (auch Auftretenswahrscheinlichkeit) und Eintrittswirkung (Schadensausmaß). Aufgrund der visuellen Darstellung eignet sich das Tool sehr gut, um teamorientierte Veränderungsprojekte vorzubereiten.

» Eine differenzierte Anleitung finden Sie in unserem namensgleichen Tool "Risikoportfolio".

035 fuenfchangeelemente

Kräftefeldanalyse ist eine Methode zur Antizipation und Identifikation von förderlichen und hinderlichen Faktoren,  vor allem in der Planungsphase von Veränderungsprojekten.

Widerstandsradar (auch Resistance Radar) ist ein 2005 entwickeltes Instrument zur Identifikation rationaler und irrationaler Widerstände und Ängste, die in Bezug auf Change Prozesse innerhalb der Belegschaft entstehen können.

Das World Café als ein spezielles Großgruppenformat, hilft in einer frühen Phase von Change Projekten eine große Anzahl von Beschäftigten einzubeziehen und eine gemeinsame Problemsicht in kreativer Atmosphäre zu erzeugen.

Mithilfe systemischer Aufstellungen werden komplexe, formelle und informelle Beziehungsgefüge aufgedeckt, um Stärken und Schwächen eines Systems zu identifizieren und Lösungen zu finden. Konflikte, Strukturen und Beziehungen innerhalb von Systemen können sichtbar gemacht und die Wirkung geplanter Veränderungsmaßnahmen kann getestet werden.

Storytelling dient dem individuellen sowie dem organisationalen Lernen und unterstützt den Kulturwandel in Organisationen. Dies ist deshalb besonders bedeutsam, da erfolgreiches Change Management die Bereitschaft zu Veränderungen in der Unternehmenskultur voraussetzt.

» Eine ausführliche Anleitung finden Sie in unserem Tool "Fünf Change Instrumente".

Ein Kommunikationsplan ist ein Werkzeug zur überblicksartigen Darstellung notwendiger Kommunikationsmaßnahmen in Change Management Prozessen. Leitfragen zur Erstellung eines tabellarischen Kommunikationsplans sind: Wer ist zu informieren? Wer ist für eine Beteiligung am Projekt zu gewinnen? Wer kann und soll bei der Umsetzung flankierend unterstützen? Welche Inhalte sind an die betroffenen Mitarbeiter zu kommunizieren? Welche Kommunikationskanäle sind für welche Zielgruppe geeignet? Wer ist für die Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen jeweils verantwortlich?

Projektumfeldanalyse: Dieses Werkzeug dient beim Change Management der Erfassung von beteiligten Akteurinnen und Akteuren sowie Bezugsgruppen zu einem Projekt durch einfache Visualisierung. Leitfragen für die Projektumfeldanalyse können sein: Wer ist vom Projekt betroffen? Wer hat Einfluss auf das Projekt? Wer ist am Projekterfolg interessiert? Welche unterstützenden und hindernden Faktoren gibt es?

Wie können Widerstände lokalisiert werden? Wie gehen Sie am besten mit ihnen um?

Widerstände sind nicht unbedingt negativ. Ganz im Gegenteil: Werden Widerstände frühzeitig erkannt und angemessen berücksichtigt, können diese sogar positiv beim Change Management genutzt werden, um Wandel voranzutreiben.

Wie lokalisieren Sie Widerstände?

Widerstände in Veränderungsprozessen können ganz unterschiedliche Auslöser haben. Eine Vielzahl der Auslöser und Ursachen hat mit Ängsten zu tun. Diese verlangsamen den Change Management Prozesse oder bringen ihn ganz zum Erliegen.

Angst als Auslöser

  • Schlechte Vorerfahrungen
  • Angst vor Überforderung
  • Angst Macht zu verlieren
  • Angst die Komfortzone zu verlassen
  • Unsicherheit vor Neuem und Ungewohnten
  • Persönliche Vorbehalte, weil „erworbener“ Besitzstand in Gefahr ist

Indikatoren für Angst

  • Erhöhung des Krankenstandes
  • „Dienst nach Vorschrift“
  • Sinkende Motivation
  • Steigende Fluktuation
  • Verringerung der Produktivität und sinkende Qualität
  • Verschlechterung des Betriebsklimas und auftretende Konflikte

All diese Ursachen haben ihre Wurzeln bzw. können zurückgeführt werden auf:

  1. Fehlende oder zu geringe Veränderungsbereitschaft (WOLLEN)
  2. Fehlende oder zu geringe Veränderungsfähigkeit (KÖNNEN)
  3. Unzureichende Rahmenbedingungen für die Veränderung (DÜRFEN)

2017 02 10 Akzeptanzmatrix Mohr Woehe DieboldAkzeptanzmatrix, Quelle: Mohr, Woehe, Diebold, 1998Widerstand kann offen bzw. verdeckt oder bewusst bzw. unbewusst geäußert werden. Er kann sachliche und persönliche Vorbehalte haben. Um diese Formen von Widerstand im Change Management zu strukturieren und zu visualisieren helfen verschiedene Formen von Widerstandsportfolios. Die Akzeptanzmatrix nach Mohr, Woehe und Diebold aus dem Jahr 1998 zeigt die vier Widerstandstypen und deren prozentuale Verteilung unterschieden nach sachlichen bzw. persönlichen Risiken und Widerständen.

TIPP: Erstellen Sie vor dem Start der Veränderung eine Akzeptanzmatrix. Leiten Sie die nötigen Konsequenzen für die Projektstruktur (z. B. Promotoren im Projektteam) und die Kommunikationsstrategie ab.

Quelle: Mohr, N., Woehe, J. M., Diebold (1998). Widerstand erfolgreich managen. Professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten. Frankfurt/Main: Campus Verlag.

Wie gehen Sie mit Widerständen um?

Welche typischen Emotionen Teams in Change Management Prozessen durchlaufen, zeigen die vier Zimmer der Veränderung (Claes Janssen) auf einfache und anschauliche Weise. Das Vier-Zimmer-Modell entspricht dem prinzipiellen Verlauf von Veränderungen und ist damit eine gute Richtschnur für die Führung im Wandel.

SelbstzufriedenheitVerleugnungVerwirrungErneuerung

Verhaltensweisen:

  • Funktionierendes wird nicht in Frage gestellt
  • Ignorieren der "Außenwelt"
  • Geringe oder keine Veränderungsbereitschaft
  • Alles läuft nach Plan
  • Selbstsicherheit und zum Teil Selbstgefälligkeit
  • Genießen des aktuellen Status
  • Zimmer wird nur verlassen, wenn "Zwang" ausgeübt wird

Führungsmaßnahmen:

  • Lob und Anerkennung
  • Offene Feedbackkultur etablieren
  • Anregen, aktuelle Situation zu hinterfragen
  • Frühzeitig informieren
  • Sinn des Wandels aufzeigen
  • Veränderungsbewusstsein schaffen
  • Offenheit und Bewusstsein für Außenwelt schaffen, mit der Realität konfrontieren
  • Zukunftsvision formulieren

Verhaltensweisen:

  • Verteidigung von Vergangenheit und Gegenwart
  • Suche nach Schuld(igen)
  • Ignorieren wichtiger Informationen
  • Gefühl von Unbehaglichkeit
  • Augen und Ohren sind für Veränderungssignale geschlossen
  • Kein Gehör für Neues, "Das war schon immer so!"

Führungsmaßnahmen:

  • Leidensdruck erzeugen
  • Bereitschaft für Veränderung wecken
  • Offen kommunizieren
  • Transparenz schaffen
  • Zugang zu Ängsten und Bedürfnissen herstellen
  • Gut zuhören
  • Mit Widerständlern in den aktiven Dialog treten

Verhaltensweisen:

  • Rückzug
  • Unsicherheit, Suche nach Orientierung
  • Frustration
  • Keine Richtung
  • Leistungsabfall
  • Sorgen und Ängste werden sich eingestanden
  • Verwirrung und Chaos
  • Abwesenheit, Krankheit
  • Handlungsunfähigkeit

Führungsmaßnahmen:

  • Positive Stimmung erzeugen
  • Kontinuierlich über Veränderungen informieren
  • Antworten auf Fragen geben
  • Vertrauen ausbauen
  • Einbeziehen in Veränderung
  • Zur aktiven Mitgestaltung auffordern

Verhaltensweisen:

  • Verantwortung wird übernommen
  • Lernen (aus Rückschlägen)
  • Neue Ziele werden formuliert
  • Aktives Mitgestalten
  • Optimistischer Zukunftsblick
  • Umsetzen von Neuem
  • Mehr Offenheit
  • Steigerung der Risikobereitschaft

Führungsmaßnahmen:

  • Neue Herausforderungen stellen
  • Perspektiven aufzeigen
  • Verantwortung geben
  • Freiräume einräumen sowie Rahmen und Grenzen aufzeigen
  • Regelmäßiges Feedback
  • Neulernen fördern
  • Erfolge verdeutlichen und feiern

Haus Erneuerung

TIPP: Sie können die Zimmer der Veränderung mit Ihrem Team als Tool zur Selbstreflexion und Statusbestimmung einsetzen. Gehen Sie dazu in folgenden Schritten vor:

  1. Vorstellung der Vier-Zimmer-der-Veränderung
  2. Einschätzung der aktuellen Situation durch das Team
  3. Diskussion der Auswirkungen
  4. Klären der gegenseitigen Erwartungen

Stolpersteine und Stillstand - Wie gelingen Veränderungsprozesse trotz verschiedener Hindernisse?

Auch wenn Veränderungsprozesse wichtig sind, scheitern sie häufig. Die Gründe dafür sind vielfältig - denn „Umlernen“ ist schwerer als „Neulernen“. Die Unternehmensberatung Mutaree arbeitet in ihrer Change Fitness Studie 2018 als "Grundübel" für mangelnde Change Fitness zu viele parallele Veränderungen heraus, denn 52 Prozent der Befragten gaben dies als Grund einer nicht ausreichenden Change Fitness an.

Die TOP 10 für das Scheitern von Veränderungsprozessen aus Sicht der PERWISS-Redaktion sind:

  1. Zu viele Veränderungen auf einmal! Alle aufgemachten „Change-Baustellen“ können nicht gleichzeitig mit der nötigen Energie versorgt werden.
  2. Zu hohe Veränderungsgeschwindigkeit! Die Beteiligten werden „überrollt“ und nicht „mitgenommen“.
  3. Zu geringe Veränderungsgeschwindigkeit! Der Veränderung fehlt es an dauerhafter Dynamik und ihr geht die Luft aus.
  4. Zu geringe Anzahl an Promotoren! Die zentralen Entscheidungs- und Umsetzungsverantwortlichen werden nicht ausreichend einbezogen.
  5. Mangelnde Information der von den Veränderungen Betroffenen! Die Mitarbeitenden werden zu spät, zu früh oder unzureichend mit Informationen versorgt bzw. mit Informationen überflutet.
  6. Unterschätzte Konflikte und Widerstände! Ein passfähiges Konfliktmanagement wird nicht oder zu spät etabliert und der Umgang mit „Verlierern“ steht nicht auf der Veränderungsagenda.
  7. Fehlen von klaren Veränderungszielen und einer positiven Vision! Der persönliche Nutzen für Stakeholder ist unzureichend aufgearbeitet. Erfolgreich abgeschlossene Zwischenschritte werden zu wenig „gefeiert“.
  8. Blockierung und Behinderung von Veränderungen durch das Tagesgeschäft! Es werden zu wenig personelle, zeitliche und materielle Ressourcen für den Change Prozess kalkuliert und bereitgestellt.
  9. Fehlendes Controlling und Monitoring von Veränderungsprozessen! Nach durchgeführter Veränderung erfolgt ein Rückfall in alte Verhaltensweisen und Routinen.
  10. Unzureichende Kenntnisse und mangelnde Sicherheit beim Einsatz von Werkzeugen des Veränderungsmanagements! Den Change Verantwortlichen fehlt es an sozialem oder methodischem Rüstzeug zur Bewältigung der Veränderung.

TIPP: Erstellen Sie sich aus diesen 10 Punkten eine persönliche Misserfolgsfaktoren-Checkliste.

Eine gute Hilfestellung für die Förderung des im Rahmen von Change Projekten wichtigen „Umlernens“ bieten die folgenden acht Regeln. Diese, von dem im Jahr 2015 verstorbenen Internetguru Prof. Dr. Peter Kruse verfassten Richtlinien für Change Projekte, lauten sinngemäß wie folgt:

  1. Sorgen Sie dafür, dass sich die Führungskräfte aus der Veränderung ganz heraushalten oder alles komplett im Griff haben!
  2. Kurbeln Sie den Buschfunk an und streuen Sie Gerüchte über die geplanten Veränderungen!
  3. Starten Sie möglichst viele Maßnahmen, Projekte und Aktivitäten gleichzeitig!
  4. Starten Sie im Rahmen der Veränderung einen Wettbewerb, in dem nur die Besten gute Chancen haben!
  5. Finden Sie Schuldige zuerst, bevor Sie etwas ändern!
  6. Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln werden nicht diskutiert.
  7. Beschlüsse sollten schnell herbeigeführt werden, damit sie anschließend wieder infrage gestellt werden können.
  8. Beschlüsse sollten schneller gefasst werden, als sie umgesetzt werden können. Es gilt die Regel: Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik!

TIPP: Schauen Sie sich mit Ihren Führungskräften und Ihrem Projektteam den kurzen Beitrag von Prof. Kruse im ca. drei Minuten langen Video an, bevor Sie ein neues Change Management Projekt starten. Diskutieren Sie gemeinsam, wie Sie dem Stillstand in Ihrem Veränderungsprojekt begegnen können. Legen Sie im Anschluss Maßnahmen gegen den Stillstand Ihres Veränderungsvorhabens und für die Verbesserung Ihres Change Managements fest.

Was können Personalverantwortliche tun, um Change Management zu unterstützen?

Change Management ist auch und insbesondere für Personalverantwortliche kein neues Thema! Wenn diese nicht nur eine administrative Rolle innehaben, sondern Berater der Geschäftsleitung und betroffenen Mitarbeiter sind, dann können sie zu Promotoren von Veränderungsprozessen werden. Besonders wirksam sind sie als Architekten von Change Management Prozessen. Sie leisten ebenso einen Beitrag zum Verständnis von Change Prozessen („Veränderungsverständnis“), sowie zur Vorbereitung (Planung der Prozessarchitektur, Identifikation und Institutionalisierung geeigneter Arbeitsformen), zur Umsetzung (u. a. Prozessmoderation) und zum Controlling von Change Prozessen („Veränderungsarbeit“).

In der 2015er Change Management Studie schlagen die Autoren von Capgemini Consulting die drei Typen Change Leader, Change Manager und Change Controller vor.

Trend-TIPP: Prüfen Sie anhand der Studie aus dem Jahr 2015 welche Rollen in Change Prozessen Sie benötigen und inwiefern diese in Ihrem Veränderungsprozess verankert oder vorhanden sind.

Trend-TIPP: Anhaltspunkte wie gut Unternehmen und insbesondere die Personalabteilungen in Deutschland auf die Digitalisierung vorbereitet sind, finden Sie als Personalverantwortliche(r) in der Studie Benchmarking Digital HR aus dem Jahr 2016.

Kennzahlen im Change Management

Mit dem Resistance Radar kann der Veränderungswiderstand in der Belegschaft messbar gemacht werden. Die Kennzahlen ARF (Average Resistance Factor) und TRF (Total Resistance Factor) können vor Beginn und begleitend zum Veränderungsprojekt erhoben werden.

Weitere Kennzahlen zum Veränderungsmanagement:

  • Commitment Index: Zufriedenheitsgrad der Belegschaft mit der Veränderung (Hinweis: Zur Erfassung ist eine Befragung am Projektende nötig!)
  • Erfolgsquote von Change Management Projekten: Anzahl der erfolgreichen Change Projekte ÷ Gesamtanzahl von Change Projekten
  • Change Management Beteiligungsgrad: Anzahl der direkt am Change Projekt beteiligten Beschäftigten ÷ Anzahl der von der Veränderung betroffenen Beschäftigten
  • Anzahl der Lessons Learned im Change Management Prozesses: Die Kennzahl hilft Ihnen, bewusst aus den Veränderungen zu lernen.
  • Change Zielerreichungsgrad: Summe der Zielerreichung am Ende des Change Projektes ÷ Zielvorname am Beginn des Projektes

Tipp: Definieren Sie, ab wie viel Prozent Change Zielerreichungsgrad Ihr Veränderungsprojekt ein Erfolg ist! Zum Beispiel 95 - 100% = Voller Erfolg, 50 – 75 % Teilerfolg, < 50 % = Misserfolg

Beiträge zum Change Management

Wo kann ich mehr zum Thema Change Management erfahren?

Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) bietet Ihnen ein Fachthemenportal zum Thema Veränderungsmanagement an. Lesen Sie auf der entsprechenden Seite mehr zu Themen wie: Die Kunst des Kommunizierens im organisationalen Change, Mitarbeitende "mitnehmen" oder wie viel "Wert" steckt hinter Veränderungen.

Die Universität Paderborn hat eine Präsentation (57 Seiten im PDF-Format) erstellt, die sich mit verschiedenen Grundlagen des Change Managements befasst. Folgende Punkte werden hierbei behandelt und beschrieben:
  1. Grundlagen und Change Management Definition
  2. Ansätze und Perspektiven des Change Management
  3. Change Management Prozess und Mitarbeiterreaktionen
  4. Strategien und Instrumente
  5. Partizipatives Change Management

Organisationale Veränderungen beinhalten für Betriebe wie für die Mitarbeiter sowohl Chancen als auch Risiken. Im vorliegenden Fachbeitrag (11 Seiten im PDF-Format), der von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (baua) herausgegeben wurde, beschäftigen sich Dr. Birgit Körper und Dr. Götz Richter mit der Restrukturierung in Organisationen und den möglichen Auswirkungen auf die Mitarbeitenden.

Um Wandel nachhaltig umsetzen zu können, ist das Vertrauen der Mitarbeitenden und eine Verankerung in der Unternehmenskultur unerlässlich. Das Forschungsprojekt InVest beschäftigt sich mit einem „Vertrauensorientierten Change Management“ (36 Seiten im PDF-Format). Neben Ergebnissen einer Expertenbefragung, zu den Auswirkungen verschiedener Change Prozesse, wird aufgezeigt, wie die Umsetzung und Implementierung eines vertrauensorientierten Change Management gelingen kann.

I.O. Business stellt eine „Checkliste Change Management“ zur Verfügung. Die Checkliste kann Sie bei Vorüberlegungen zu den Zielen, der Gestaltung und den Ansatzpunkten für eine geplante Veränderung unterstützen. (17 Seiten im PDF-Format)

Sandra L. Bonk, Holger Fecht und Dr. Frank Schmidt von der Prozess- und Projekt-Management Beratung Dr. Schmidt GmbH präsentieren den Ansatz „Vollständige Planung und Umsetzung von Change Management mit dem W5-Modell“. (11 Seiten im PDF-Format)

Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

workbookSie suchen nach einer klaren Orientierung und einem aktiven Wegbegleiter für Ihre Change Prozesse? Dann empfiehlt Ihnen das PERWISS-Team das Change Management Workbook mit hilfreichen Impulsen.

Unter der Prämisse „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ bieten Ihnen Michael Lang und Reinhard Wagner in ihrem Werk „Das Change Management Workbook“ (2020) einen Leitfaden zur erfolgreichen Gestaltung von Veränderungen in Ihrem Unternehmen. Zusammen mit 22 Experten erhalten Sie von den Herausgebern konkrete Handlungsanweisungen und Arbeitshilfen zu den Themen: Ursachen von Veränderungen, die Rolle des Change Managers, Schlüsselaspekte für Veränderungsarbeit, die strategische Ausrichtung und Kommunikation von Change Prozessen und vielem mehr.

Besonders gelungen finden wir die Reflexionsfragen zu jedem Kapital, mit deren Hilfe dieses Buch zur Ihrem persönlichem Workbook wird.

ISBN-13: 978-3446462847

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Buchtipps der PERWISS-Redaktion zum Change Management

Folgende Bücher liefern Ihnen praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie innerhalb eines Veränderungsprozesses unterstützen können:

Change-Tools: Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen

Buch Change ToolsDas Buch „Change-Tools“ (2020) richtet sich an alle, die sich mit Durchführung und Konzeption von Workshops beschäftigen. Armin Rohm stellt diverse Werkzeuge vor und gibt spannende Einblicke in die Welt der Prozessmoderation. Das Buch liefert Interventionen und Beispiele mit nützlichen Impulsen und Anregungen für die Praxis. Die Kapitel sind in vier idealtypische Workshop-Phasen unterteilt, welche von verschiedenen Experten erläutert werden. ISBN-13: 978-3936075397

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„Workbook Change Management: Methoden und Techniken“

Buch Change Tools

Das fundierte praxisnahe Werk „Workbook Change Management: Methoden und Techniken“ (2020) von Dietmar Vahs und Achim Weiand zeichnet sich durch seinen übersichtlichen Aufbau aus. Mithilfe der checklistenähnlichen Gestaltung führt das Buch durch alle Phasen des Wandels und bietet eine Vielzahl von Beispielen. Hier finden Sie Anregungen, etwas Neues auszuprobieren und Tipps für die Umsetzung Ihrer Ideen. ISBN-13: 978-3791046976

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„Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten“

Buch Change Tools

Mit dem zum Standardwerk avancierten Buch „Change Management“ von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg können Sie sich rund um das Thema Wandlungsprozesse im Unternehmen ausführlich informieren und in die Komplexität von Veränderungen eintauchen. Mit der 14. aktualisierten Auflage „Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten“ (2019) erhalten Sie Antworten auf all Ihre Fragen zum Thema, die zudem Theorie und Praxis in beeindruckender Weise verknüpfen. Informationen zur Verankerung anspruchsvoller Veränderungsstrategien, einen Überblick zur Gestaltung neuer Unternehmenskultur und ein Verständnis von ‚Führung‘ sind nur einige Themenschwerpunkte der Autoren. ISBN-13: 978-3593512440

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„Change Management für Praktiker: Mindset - Infrastructure - Capability“

Bild 2Michael Hagemann tritt in seinem Buch „Change Management für Praktiker: Mindset – Infrastructure – Capability“ (2019) mit dem MIC-Modell an das Thema Change Management heran und zeigt mit vielen Beispielen und entsprechenden Tools, wie erfolgreicher Change funktionieren kann. Das MIC-Modell präsentiert er hierbei als praxisbewährt und für Change Projekte jeglicher Größe nutzbar. ISBN: 978-3791044804

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„Change-Tools II: Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen“

2017 02 Buch Change Tools IIAuch „Change-Tools II“ (2016) beschreibt den idealtypischen Verlauf eines Workshops in vier Phasen und gibt anwendungsorientierte und praxisnahe Beispiele. Allerdings arbeitet Armin Rohm in diesem Band vermehrt mit Visualisierungen. Auf diese Weise werden die Inhalte verständlicher. Ebenso werden die verschiedenen Themen etwas komplexer und es werden verschiedene Neuheiten vorgestellt. ISBN-13: 978-3941965157

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„Fit for Change: 40 praxisbewährte Tools und Methoden im Change für Trainer, Moderatoren, Coachs und Change-Manager“

2017 02 Buch Fit for Change„Fit for Change“ (2009) unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung verschiedener Change Projekte und Prozesse. Anja Leao und Mathias Hofmann haben 44 praxisbewährte Tools und Methoden im Change zusammengefasst. Die übersichtlich gestaltete Praxishilfe für das Change Management enthält passgenaue Werkzeuge und zeigt unterschiedliche Methoden auf, um verschieden Strategien in einem Veränderungsprozess aktiv gestalten und verfolgen zu können. ISBN-13: 978-3936075595

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„Fit for Change II: 40 praxisbewährte Tools und Methoden im Change für Trainer, Moderatoren, Coachs und Change-Manager“

2017 02 Buch Fit for Change IIDer zweite Band „Fit for Change II“ (2009) liefert 40 weitere kompakte und praxisnahe Tools und Interventionen. Die beiden Herausgeber Anja Leao und Mathias Hofmann unterstützen bei der Change Management Definition und bei der Einbettung der Werkzeuge und Methoden in ein strategisches Gesamtkonzept. Gemeinsam mit Experten aus unterschiedlichen Bereichen bereiten sie die verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses auf und geben zahlreiche praxisnahe Tipps. ISBN-13: 978-3936075939

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„Das Pinguin-Prinzip: Wie Veränderung zum Erfolg führt“

Bild 1Mit Humor und mittels einer Geschichte bildlich dargestellt vermitteln John Kotter und Holger Rathgeber in „Das Pinguin-Prinzip: Wie Veränderung zum Erfolg führt“ (2006) Strategien für Veränderungsmanagement im Berufs- und Alltagsleben. Hierbei werden auch unkonventionelle Lösungsansätze für Krisenzeiten aufgeführt. ISBN: 978-3426277171

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oliver lilieFoto: Dirk Mahler

Oliver Lilie ist Arbeitswissenschaftler und geprüfter HR-Manager. Seit 1998 leitet er die MA&T Organisationsentwicklung GmbH als geschäftsführender Gesellschafter. Er begleitet und berät Unternehmen bei der Strategieentwicklung und der Gestaltung von Arbeitsprozessen. Führung, Personalmanagement und Change zählen zu seinen Trainingsthemen. Als einer der Hauptredakteure auf Perwiss befasst er sich insbesondere mit Arbeit 4.0, Führung und New Work.

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