Personalcontrolling auf dem Vormarsch - auch oder gerade in Zeiten der Digitalisierung!
Personalcontrolling ist die Steuerung und Kontrolle von personellen Vorgängen innerhalb des Unternehmens. Kosten und Personalprozesse sollen transparent gemacht und beschrieben werden, um personalrelevante Entscheidungen zu treffen. Beim Personalcontrolling gilt, nicht so viel wie möglich, aber so viel wie nötig messen und an Daten erheben. Für Unternehmen stellt sich mittlerweile nicht mehr die Frage „ob“, sondern „wie“ und „was“ controllt werden soll!
”If you can't measure it, you can't manage it.” Kaplan and Norton (1996).
Mit Controlling wird meist „Kontrolle“ verbunden. Wer lässt sich schon gern kontrollieren? Jedoch ist die „reine“ Kontrolle nur eine Teilfunktion von gutem Personalcontrolling. „Gutes“ Personalcontrolling hat folgende vier Funktionen bzw. Aufgabenbereiche:
Insbesondere die Steuerungs- und Navigationsfunktion rücken mit einem veränderten Rollenverständnis von HR stärker in den Fokus!
Robert Hafner und André Polanski beschreiben in ihrem praxisnahen Werk „Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen“ (2015) die wichtigsten Kennzahlen in der Personalarbeit und deren Zusammenhang anhand von vielen Beispielen, Checklisten, Erklärungen und Umsetzungshilfen. Wichtige Schwerpunkte beim Aufbau eines Kennzahlensystems und ein Fallbeispiel zur Kennzahleneinführung in Unternehmen stellt dabei ein Highlight des Buches dar. Excel-Tools auf CD unterstützen letztendlich das Verständnis.
Die Navigationsfunktion von Personalcontrolling kann für "kurze Strecken - die Tagestour" gelten, dann spricht man von operativem Controlling. Dieses kurz- bis mittelfristig orientierte Personalcontrolling beschäftigt sich mit den „harten“ Kennzahlen (z. B. der Mitarbeiteranzahl), Zielgrößen sind vor allem Erfolgspotenziale und die Bedarfsdeckung. Das operative Controlling zielt hauptsächlich auf regelmäßig wiederkehrende Vorgänge ab. Zielgruppe des operativen Controllings sind die Führungskräfte der unterschiedlichen Hierarchieebenen des Unternehmens.
Für die "Langstreckennavigation" orientiert sich das strategische Personalcontrolling eher an „weichen“ Kennzahlen. Es zielt auf die Wirksamkeit zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Produktivität ab. Im Fokus der Betrachtung stehen Prozesse und Strukturen. Der Blickwinkel des strategischen Personalcontrollings bezieht sehr stark auch die Außenperspektive des Unternehmens mit ein. Hierzu gehört die Betrachtung von Kunden/innen, Wettbewerb und Nachfrage sowie von Trends, die bei der zukünftigen Entwicklung Berücksichtigung finden sollten. Adressat des strategischen Controllings ist in der Regel vor allem das Top-Management des Unternehmens (Geschäftsführungen, Vorstände).
Mit quantitativem Personalcontrolling können Daten direkt erhoben und weiter verwendet werden. Das quantitative Personalcontrolling wird weitestgehend für das Berichtswesen verwendet und ist eher kurz- bis mittelfristig ausgerichtet.
Die Informationen und Daten des qualitativen Personalcontrollings sind nicht direkt messbar. Diese müssen meist über Indikatoren erhoben werden. Ein typischer Indikator ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Der Fokus der Betrachtung im qualitativen Personalcontrolling liegt eher auf langfristigen Sachverhalten.
Damit der Personalbereich das Personal und sich selbst gut managen kann, benötigt er geeignete Kennzahlen oder besser noch Kennzahlensysteme. "Gute" Personalkennzahlen und Kennzahlensysteme ermöglichen es Personalverantwortlichen, eine navigierende Funktion zu übernehmen.
Kennzahlen können in absolute Kennzahlen und Verhältniszahlen gegliedert werden.
Absolute Kennzahlen basieren auf Mengen oder Werten und lassen sich untergliedern in:
Summen:
Beispiele sind die Gesamtzahl der Beschäftigten des Unternehmens und die Gesamtzahl der Teilnehmenden an internen Personalentwicklungsmaßnahmen.
Differenzen:
Ein Beispiel ist die Differenz zwischen kalkuliertem und realem Krankenstand.
Mittelwerte:
Beispiele sind die durchschnittliche Krankheitsdauer und die durchschnittliche Dauer bis zur Besetzung einer Stelle.
Verhältniszahlen werden durch Berechnung ermittelt. Sie setzen zwei aufeinander bezogene Größen in ein Verhältnis.
Zu den Verhältniszahlen gehören:
Gliederungszahlen:
Es wird eine Teilmenge oder Teilgröße (im Nenner) ins Verhältnis zur Gesamtmenge/-größe (im Zähler) gesetzt. Gliederungszahlen ermöglichen die Bedeutung einer Teilgröße in Bezug auf das zu betrachtenden Ganze zu erkennen.
Beziehungszahlen:
Für die Ermittlung von Beziehungskennzahlen werden unterschiedliche, jedoch in einem Zusammenhang stehende Größen ins Verhältnis gesetzt. Im Zähler steht die Beobachtungszahl, im Nenner die Bezugszahl.
Indexzahlen:
Für die Ermittlung von Indexzahlen werden gleiche, aber zu unterschiedlichem Zeitpunkt angefallene Werte zu einem Basiswert, i. d. R. 100, in Beziehung gesetzt. Bedeutsam für die Ermittlung von Indexzahlen ist die Auswahl eines repräsentativen Basiswertes.
Das Magazin personal manager hat 2009 gemeinsam mit dem Netzwerkportal HRM.de und dem Beratungsunternehmen YouGov-Psychonomics über 400 Personalverantwortliche aus Deutschland und Österreich zum Thema Personalcontrolling online befragt. In der Studie werden als häufigste Kennzahlen folgende 15 aufgeführt:
Die DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand aus dem Jahr 2011 stellt heraus, dass:
Die folgenden Aufzählungen zeigen Anregungen für Kennzahlen, die verschiedene Aspekte der Personalarbeit abbilden. Wichtig ist ein gezielte Auswahl von Kennzahlen, die die Ziele der Personalarbeit des jeweiligen Unternehmens abbilden. Es geht nicht um viele, sondern die richtigen Kennzahlen. In den verlinkten Perwiss-Tools sind weitere Kennzahlen, deren Beschreibungen sowie methodische Untersetzungen zur Kenzahlenauswahl und -erhebung enthalten.
Einige Kennzahlen bilden eine wichtige Basis für verschiedenste Auswertungen. Diese werden meistens in absoluten Zahlen ausgedrückt. Hier sind einige dieser Kennzahlen aufgeführt:
PREMIUM: Mit dem Premium-Tool Personalstrukturanalyse können Sie die folgenden Aspekte im Hinblick auf Ihre Belegschaft beleuchten. (Altersstruktur, Qualifikationsniveau und Tätigkeitskategorien, Weiterbildungsstand und Krankenstand).
Kaum ein Aufgabenbereich steht derzeit derart im Fokus wie die Beschaffung von Fachkräften und insbesondere auch Auszubildenden. Wichtige und aussagefähige Kennzahlen für das Recruiting sind:
TOOL-TIPP: 20 spezifische Kennzahlen für das Recruiting von Auszubildenden finden Sie im gleichnamigen Tool. Diese Kennzahlen können weitestgehend auch auf andere Zielgruppen übertragen oder angepasst werden.
Betriebliches Gesundheitsmanagement wird zunehmend zu einem zentralen Faktor für den Unternehmenserfolg. Diesbezüglich sind auch für die Gestaltung und Steuerung des BGM Kennzahlen unerlässlich. Die Kennzahlen können sich auf die Verhältnisse und das Verhalten beziehen. Es kann hier zwischen Früh- und Spätindikatoren unterschieden werden. Eine Auswahl ist im Folgenden dargestellt:
Frühindikatoren
• Anzahl der Angebote zum Thema Vereinbarkeit Familie und Beruf
Spätindikatoren
TOOL-TIPP: Spezifische Kennzahlen für das betriebliche Gesundheitsmanagement sind im Tool „Kennzahlenportfolio Betriebliches Gesundheitsmanagement“ zusammengestellt. Spezielle Kennzahlen für die Projektarbeit enthält unser Tool „Kennzahlen für Projektteams“.
TOOL-TIPP: Das Tool „Kennzahlen zur Ermittlung des Wertbeitrags der Personalarbeit“ enthält insgesamt 16 Effektivitäts- und 8 Effizienzkennzahlen, die dazu beitragen, den Wertbeitrag der Personalarbeit in Ihrem Unternehmen zu ermitteln.
Der durchschnittliche Beschäftigungsgrad ist ein Indikator für die Teilzeitarbeitszeit-Freundlichkeit eines Unternehmens.
Ein hoher Prozentsatz zeigt an, dass das Unternehmen nur geringfügig auf die Teilzeitarbeitszeit-Bedürfnisse der Arbeitnehmer eingeht bzw. eingehen kann. Die Kennzahl ist einfach zu erheben. Besonders interessant ist die Auswertung nach Subgruppen (z. B. Beschäftigte mit Kindern). Ein sehr niedriger Beschäftigungsgrad stellt erhöhte Anforderungen an die Planung der Verfügbarkeit der Teilzeitarbeitskräfte und zieht einen leicht erhöhten Aufwand für Führung und Administration nach sich.
Kennzahlensysteme stellen zwischen einzelnen Kennzahlen einen Ursache-Wirkungszusammenhang her. Grundsätzlich können Rechensysteme und Ordnungssysteme unterschieden werden.
Rechensysteme sind hierarchisch strukturiert und weisen eine pyramidenförmige Ordnung mit mathematischer Verknüpfung auf. Wichtige Rechensysteme sind das DuPont-Kennzahlensystem/ ROI-Schema (Return on Investment) und das ZVEI-Kennzahlensystem.
Ordnungssysteme weisen Verknüpfungen über Sachzusammenhänge ohne mathematische Beziehungen auf. Typische Ordnungssysteme sind das RL-Kennzahlensystem (Reichmann und Lachnit), Balanced Scorecard und verschiedene Arten von Zielsystemen.
Aufwand der Erfassung:
Im Optimalfall können Kennzahlen direkt aus einem der Personalabteilung zur Verfügung stehenden IT-System möglichst „per Knopfdruck“ generiert werden.
TIPP: Achten Sie in jedem Fall darauf, dass die Kosten der Erfassung einer Kennzahl im angemessenen Verhältnis zu dem erzeugten Nutzen stehen!
TIPP: Überlegen Sie sich schon bei der Festlegung einer Kennzahl, ob und wie die Daten erhoben werden können!
Aktualität der Daten:
Stellen Sie sicher, dass die erhobenen Kennzahlen auch den aktuellen Stand widerspiegeln!
Verbindlichkeit:
Legen Sie für jede Kennzahl einen Betrachtungszeitraum, Erfassungszeitpunkt(e), genaue Zielwerte, ggf. auch Zielkorridore sowie Verantwortlichkeiten fest!
Überschaubarkeit:
Erfassen Sie nicht zu viele Kennzahlen! Hier sollte die Devise gelten: „So viele Kennzahlen wie nötig und nicht so viele Kennzahlen wie möglich!“
Zusammenhang:
Achten Sie darauf, dass Kennzahlen aufeinander aufbauen (siehe auch Beziehungskennzahlen)!
Transparenz und Nachvollziehbarkeit:
Formulieren, Kommunizieren und Visualisieren Sie Kennzahlen verständlich und zielgruppengerecht!
Bezug:
Setzen Sie Kennzahlen möglichst in Bezug zu einer „Messlatte“ oder Vergleichsgröße!
Die Gesamtbesetzungskosten setzen sich aus den internen (z. B. Löhne für Bearbeiter) und externen Kosten (z. B. Inserate in Print- oder Onlinemedien, Kosten für Personalberater) zusammen. Dividiert man diese Kosten durch die jährlich eingestellten Personen erhält man die Gesamtbesetzungskosten einer Stelle. Die Kennzahl ist schwer zu ermitteln (insbesondere interne Kosten), hat jedoch eine hohe Aussagekraft über den Personalgewinnungsprozess.
Erzeugen einer Kennzahleninflation
Fehler bei der Kennzahlenaufstellung
Mangelnde Konsistenz von Kennzahlen
Problem der Kennzahlenkontrolle (Beeinflussbarkeit)
Wickel-Kirsch, Janusch und Knorr unterscheiden Personalinstrumente in den beiden Dimensionen quantitativ/qualitativ und operativ/strategisch.
Eher strategisch und qualitativ orientiert ist beispielsweise die Humanvermögensrechnung (auch Humankapitalrechnung). Ziel der Humanvermögensrechnung (auch Humankapitalrechnung) ist die Bilanzierung der in den Mitarbeitern/innen verkörperten Potenzialen. Dazu werden alle Aufwendungen, die menschliches Leistungspotenzial schaffen, erhalten oder vergrößern, systematisch erfasst. Das so ermittelte "Investitionsvolumen" ergibt den Wert der "Humanen Ressourcen".
TOOL-TIPP: Nutzen Sie zur Information über verschiedene Ansätze zur Humanvermögensrechnung unser Tool „Infobox Humankapital“!
Einfache Statistiken sind meist ausschließlich operativ und quantitativ orientiert.
Zu den Instrumenten des Personalcontrollings zählen weiterhin:
Kennzahlensysteme:
In einem Kennzahlensystem steht eine Anzahl von Kennzahlen in Beziehung zueinander, um möglichst vollständig über einen Sachverhalt zu informieren (z. B. zur Personalarbeit). Oftmals werden die wichtigsten Kennzahlen (KPI - Key Performance Indikatoren) verdichtet in Cockpits dargestellt.
Nutzen Sie unser "Muster Kennzahlenblatt" zur systematischen Beschreibung Ihrer Kennzahlen!
Prozesskostenrechnung:
Prozesskostenrechnung wird in Deutschland z. T. auch als Vorgangskalkulation bezeichnet. In den USA werden - bei gleichem Inhalt - die Begriffe Activity Based Costing oder Cost Driver Accounting verwendet. (Quelle: Wirtschaftslexikon Gabler)
Mitarbeiterbefragungen:
Hierzu finden Sie umfangreiche Informationen und Tools in unserem speziellen Themenbereich.
Audits: Human Resource Due Diligence (HRDD):
Das Human Resource Due Diligence ist eine funktionale Form des Due Diligence. Es lässt sich am besten als „mit der erforderlichen Sorgfalt“ übersetzen, die ein/e Beteiligte/r bei einer Untersuchung über eine/n andere/n Beteiligte/n verwendet. Es dient der sorgfältigen Analyse, Prüfung und Bewertung der Humanressourcen im Rahmen einer beabsichtigten, geschäftlichen Transaktion. Dabei geht es um die Beschaffung und Aufarbeitung von Informationen im Sinne einer Kauf- oder Übernahmeprüfung. Ziel der Aktivitäten ist dabei das Aufdecken verborgener Chancen und Risiken beim Zielunternehmen. Betrachtet werden u. a. Unternehmenskultur, Führungsstrukturen und -prozesse sowie personalwirtschaftliche Instrumente und Systeme.
Human Resource Scorecard (HRS):
Die HRS ist eine eigens auf das Personalmanagement zugeschnittene Balanced Scorecard (ein ausgewogenes Kennzahlensystem). Es wird für eine für das Personalmanagement eigenständige Strategie und die Möglichkeit der Erarbeitung von strategischen Kennzahlen benötigt.
Kosten-Nutzen-Analysen (Wirtschaftlichkeitsanalysen):
Bei diesen erfolgt eine Gegenüberstellung von zwei oder mehreren Alternativen bezüglich der Kosten und des zu erwartenden Nutzens. Weitere Wirtschaftlichkeitsanalysen sind Kosten-Wirksamkeitsanalysen, Nutzwertanalysen und Kostenvergleichsanalysen.
SWOT-Analyse und Szenariotechnik:
Diese Instrumente unterstützen vor allem die strategische Analyse.
Personalportfolios:
Diese sind eine spezielle Form der Portfolioanalyse. Der bekannteste Anwendungsfall ist das Personalportfolio nach Odiorne. Beschäftigte werden bezüglich der Dimensionen Leistungswille und Entwicklungspotenzial in vier Quadranten eingeordnet (Leistungsträger/innen, Arbeitsbienen, Leistungsschwache sowie Problemfälle). Im Anschluss an die Einordnung können für jede/n Beschäftigte/n zielgerichtet Personalführungs- oder Personalentwicklungsmaßnahmen eingeleitet werden.
Benchmarking:
Benchmarking dient dem systematischen Vergleich mit dem/r Besten in einem bestimmten Bereich. Benchmarking kann sich auf unterschiedliche Objekte (Produkte, Dienstleistungen, Prozesse usw.) beziehen. Beim Benchmarking lauten die zwei wesentlichen Fragen:
Begriffserklärung:
Benchmark (= Maßstab) bzw. Benchmarking (= Maßstäbe setzen) bezeichnet ein formalisiertes Konzept, um Verbesserungsmöglichkeiten durch den Vergleich von Leistungsmerkmalen mehrerer vergleichbarer Objekte, (Teil)-Prozesse zu finden. Das grundsätzliche Ziel des Benchmarking ist es, die Schwächen eines Unternehmens und seiner Prozesse durch Vergleich mit anderen Unternehmen und Prozessen aufzudecken und die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
Monitoring:
Monitoring beinhaltet regelmäßige, leistungs- und verhaltensbezogene Rückmeldungen von Führungskräften oder externen Experten zwecks Leistungssteigerung von Beschäftigten.
Die Umsetzung dieser Instrumente differiert in der Praxis sehr stark und muss auf den jeweiligen Unternehmenskontext angepasst werden.
TOOL-TIPP: Insgesamt 16 Personalcontrollinginstrumente mit entsprechenden Kurzbeschreibungen sowie den jeweiligen Stärken und Schwächen sind in unserem Tool "Systematischer Überblick von Personalcontrollinginstrumenten" dargestellt.
Zu den wichtigsten Problembereichen, die die Einführung und Umsetzung erschweren, gehören:
Torsten Ziemann, Leiter des Personalcontrollings der Commerzbank AG in Frankfurt, verfasste auf den Seiten des Crosswater Job Guides den Artikel „Wettbewerbskraft braucht ein leistungsstarkes Personalcontrolling“ (2015). Dabei geht er vor allem auf den erforderlichen Wandel des Controllings in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung ein. Ziemann beschreibt den Controller in den verschiedenen Rollen des Strategen, Analytikers und des Machers.
Auf der Seite „Personal-Controlling“ des Controlling Portals bekommen Sie Informationen zur Definition des operativen und strategischen Personalcontrollings sowie zu verschiedenen Instrumenten aus dem Controlling Bereich. Die beschriebenen Instrumente sind unter anderem die Human Ressource Due Diligence, die Human Ressource Scorecard und Humanvermögensrechnung. Des Weiteren erhalten Sie auf der gesamten Website Beiträge rund um das Thema Controlling.
Auch die Webseite silicon, welche über das leitende IT-Management berichtet, rechnet mit nachhaltigen Veränderungen durch Big Data. So erwarten dreiviertel der Personaler eine bessere Entscheidungsgrundlage in den Angelegenheiten der Personaleinsatzplanung und des Personalcontrollings. Lesen Sie den kritischen Artikel über Big-Data und seine Entwicklungstendenzen hier.
Martin Troß geht in "Personalcontrolling in der Praxis" zum einen auf Personalinformationssysteme und zum anderen, anhand eines Beispiels, auf Personalcontrolling selbst ein. Darüber hinaus beinhaltet das Dokument nützliche Praxistipps sowie eine Checkliste die bei der Entscheidungsfindung bezüglich der Anschaffung eines Personalcontrollingsystems unterstützen soll. (3 Seiten im PDF-Format)
I.O. BUSINESS® stellt eine Checkliste zum Personalcontrolling im Umfang von 11 Seiten (PDF-Format) zur Verfügung. Die Checkliste bietet ebenfalls eine kurze aber prägnante Einführung in das Thema.
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie hat in Zusammenarbeit mit dem Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung einen Leitfaden zum Thema „Situation analysieren – Personalkennzahlen“ (13-seitig, PDF-Format) veröffentlicht. Zu Beginn wird Ihnen der Vorteil der Einführung und Nutzung von Personalkennzahlensystemen aufgezeigt. Darauf folgend werden Sie zur Bestandsaufnahme, Auswahl passender unternehmensspezifischer Personalkennzahlen und der Beschreibung der Kennzahlen angeleitet. Dabei erhalten Sie unter anderem ein Muster für ein Kennzahlenblatt, zahlreiche Beispiele und weitere Verweise.
Das Buch „Personalcontrolling als Instrument des Personalmanagements in seiner Austauschbeziehung zur Unternehmensleitung“ (2014) von Linda Amalou-Döpke ist eine empirische Analyse auf Basis der Resource-Dependence-Theorie und einer Interviewstudie. Das Werk wird durch die direkte Einbeziehung der Unternehmensleitung und Machtdimension interessant.
ISBN-13: 978-3844103236
Filiz Keskin beschreibt in seinem Buch „Effektives Personalcontrolling in mittelständischen Unternehmen – Optimierung von Kennzahlen“ (2013) die Notwendigkeit das Personalcontrolling als Entscheidungsvorbereitung und Unterstützung im Mittelstand einzuführen. Er zeigt auf, mit welchen Schwierigkeiten vor allem mittelständische Betriebe zu kämpfen haben.
ISBN-13: 978-3639076479
Wilhelm Schmeisser, Patrick Sobierajczyk und Anastasia Zinn beschreiben in ihrem Buch „Personalcontrolling“ (2014) die Grundsätze einer erfolgreichen Personalpolitik. Dabei gehen sie besonders auf kennzahlengestütztes Personalcontrolling ein. Jenes liefert nach Schmeisser & Co. Informationen über die Arbeitsproduktivität, die einzelnen Personalkostenarbeiten, Personalprozesskosten und Humankapitalerlöse und ist letztendlich die Grundlage für Maßnahmen im Personalbereich.
ISBN-13: 978-3825241162
Einen grundlegenden Überblick über das Thema Human Capital Management liefert das Buch „HR-Reporting mit SAP“ (2013) von Hans-Jürgen Figaj, Richard Haßmann, Anja Marxsen und Victor Gabriel Saiz Castillo. Den Lesenden werden eine effiziente Umsetzung sowie Erweiterungsmöglichkeiten des Personalcontrollings mit SAP aufgezeigt.. Im ersten Teil des Buches wird dargestellt, wie ein Reportingkonzept erstellt werden kann. Im zweiten Teil des Buches lernen Sie verschiedene Controlling-Werkzeuge im Detail kennen.
ISBN-13: 978-3836219860
In der gleichen Zusammenstellung haben Guido Lisges und Fred Schübbe im Jahr 2014 ein „Praxishandbuch Personalcontrolling“ erarbeitet, welches mit Arbeitshilfen zu Kennzahlen, Daten und Reportings aufwartet. Mit Hilfe des Praxishandbuchs werden Ihnen folgende Fragen beantwortet: Wie viele Mitarbeiter braucht mein Unternehmen in Zukunft? Welche Qualifikationen sollten diese haben? Wie ermittele ich die wirklichen Personalkosten?
ISBN-13: 978-3648048764
Mit dem Buch „Personalcontrolling-Prozessmodell“ (2013) von Rita Niedermayr-Kruse, Mirko Waniczek und Silke Wickel-Kirsch wird Ihnen ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Prozessen des Personalcontrollings an die Hand gegeben. Personalcontrolling wird bereichsübergreifend und unabhängig von konkreten Stellenzuordnungen betrachtet. Mit diesem Hintergrund werden zehn Hauptprozesse durch aktuelle Praxisbeispiele in ihren Zielsetzungen, Inhalten und Schnittstellen erläutert.
ISBN-13: 978-3714302615
Robert Hafner und André Polanski beschreiben in ihrem praxisnahen Werk „Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen“ (2015) die wichtigsten Kennzahlen in der Personalarbeit und deren Zusammenhang anhand von vielen Beispielen, Checklisten, Erklärungen und Umsetzungshilfen. Wichtige Schwerpunkte beim Aufbau eines Kennzahlensystems und ein Fallbeispiel zur Kennzahleneinführung in Unternehmen stellen dabei Highlights des Buches dar. Excel-Tools auf CD unterstützen letztendlich das Verständnis.
ISBN-13: 978-3952324653
Das Buch „Personalkennzahlen: Ein Überblick über die Anwendung von Personalkennzahlen“ (2015) von Verena Schmidmaier gibt zunächst einen Einblick über die Notwendigkeit und Einsetzbarkeit von Personalkennzahlen. Des Weiteren werden auch auf die Vor- und Nachteile sowie auf einzelne Kritikpunkte eingegangen.
ISBN-13: 978-3959347679
Wilhelm Schmeisser, Patrick Sobierajczyk, Anastasia Zinn und Mathias Chomek beschreiben in ihrem Buch „Praxishandbuch Personalcontrolling“ entscheidungsorientierte operative und strategische Personalmaßnahmen. Zudem werden Informationen über die Arbeitsproduktivität, Personalprozesskosten und über die Folgen und Zusammenhänge einer Personalpolitik gegeben.
ISBN-13: 978-3867646888
Ronald Gleich und Jan Christoph Munck gehen in ihrem Buch „Die richtigen Kennzahlen optimal nutzen“ auf die Kennzahlen- bzw. Performance-Measurement-Systeme als Steuerungsmechanismen ein. Dazu werden aus den wichtigsten Kennzahlen die hierfür richtigen Maßnahmen abgeleitet. Zudem wird anhand von Anwendungsbeispielen der richtige Einsatz von Kennzahlensystemen näher gebracht.
ISBN-13: 978-3648117545
Verwendete Literatur: