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Das Trafo-Modell der agilen Organisationsentwicklung

Viele Unternehmen denken Agilität eindimensional und konzentrieren sich auf agile Prozesse und Methoden. Transformationen finden jedoch mehrdimensional statt, sind in vielen Bereichen notwendig und beeinflussen sich. Das Trafo-Modell erklärt agile Transformationen in sechs Dimensionen.

Um sich verändernden Märkten anzupassen, ist eine sehr konsequente Kundenzentrierung in drei Dimensionen nötig:

  • Prozesse,
  • Organisationsstruktur sowie
  • Strategie.

Zusätzlich benötigt man konsequente Mitarbeiterzentrierung. Selbstorganisierte und selbstverantwortliche Teams erhöhen die Geschwindigkeit, um schneller Kundennutzen zu generieren. Mitarbeiterzentrierung erfolgt in den Dimensionen:

agile organisationsentwicklung chrispy simon(Grafik: chrispy simon, Berlin)

Agile Prozesse einführen

Bisherige Vorgehensweisen kommen bei steigender Komplexität an ihre Grenzen. Auf prozessualer Ebene können agile Methoden eingesetzt werden. Kurze Planungszyklen, ein Vorgehen in Iterationen und das Liefern in Inkrementen sind hierfür charakteristisch. Dies ermöglicht eine schnelle Lieferung von Produkten und Ergebnissen. Dabei ist die konsequente Ausrichtung auf den Kunden das entscheidende Merkmal.

Kundenorientierte Organisationsstrukturen schaffen

Hierarchische Organisationsstrukturen kollidieren schnell mit kundenzentrierten Prozessen. Unternehmen benötigen kundenorientierte Organisationsstrukturen. Statt klarer Hierarchien und einer Zentrierung der Entscheidungsmacht, liegt der Fokus stärker auf der Prozess- bzw. Ablauforganisation, die sich dem Kunden verschreibt und sich entsprechend orientiert. Silo-Strukturen verhindern Kundenzentrierung und Geschwindigkeit. In agilen Organisationen ist die Aufbauorganisation Dienstleister für eine kundenzentrierte Prozessorganisation oder sie wird komplett abgeschafft und Führung anders organisiert.

Kundenzentrierte Strategien entwickeln

Klassische Organisationen streben nach Gewinnmaximierung. Agile Unternehmen richten ihre Gesamtstrategie am Kunden aus und streben die Maximierung des Kundennutzens an. Sie tragen konsequent die Kundenbrille und haben eine Vision für das Thema Agilität. Das Management muss Grundsatzentscheidungen treffen:

  • Aufbau einer agilen Organisation als strategisches Ziel,
  • Mitarbeiter dafür gewinnen,
  • Identifikation der Mitarbeiter mit Erfordernis und Sinn,
  • Akzeptanz für die Unternehmensstrategie schaffen oder partizipativ entwickeln.

Führung neu denken

Führungskräfte definierten sich bislang über fachliche Expertise. In agilen Organisationen ändert sich die Führungsrolle radikal:

  • Verschiedene Rollen teilen sich die Führungsverantwortung, z. B. Product Owner, Scrum Master und Team.
  • Führung versteht sich als Dienstleister der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ermöglicht Mitarbeitenden optimale Arbeitsbedingungen und Voraussetzungen, damit diese bestmögliche Leistung erbringen und größtmögliche Erfolg erzielen (vgl. Wolf et al. 2015).

Dies gelingt nicht kurzfristig, sondern ist für alle Beteiligten ein Lernprozess in Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Dabei können Tools und Spiele sehr wertvoll sein.

Agile Personalinstrumente einsetzen

In der agilen Welt sind längerfristig ausgelegte Personalinstrumente kontraproduktiv. Alternativen wie transparente Peer-Feedback-Systeme werden in kurzen Zyklen gelebt.

Cross-funktionale Teamziele, kompetenzbasierte Karrieresysteme sowie Wertschätzungskulturen verändern die Mitarbeiter-Loyalität positiv. Alle Verantwortlichkeiten, die in klassischen HR-Organisationen stattfinden, können zum Katalysator der agilen Transformationen werden.

Agile Kultur leben

In klassischen Organisationen erfolgt Kommunikation top-down, Kontrollen führen zur Langsamkeit, Fehler sind negativ besetzt. In agilen Vertrauenskulturen wird hierarchieübergreifend über alle Themen gesprochen, auch über strategische und finanzielle Themen.

Transparenz, Dialog, Vertrauen und eine konstruktive Fehlerkultur sind charakteristisch. Alle Beteiligten handeln auf Augenhöhe. Veränderungen im Unternehmen werden positiv gewertet, ermöglichen schnellere Anpassung und werden zum Wettbewerbsvorteil der Zukunft.

In agilen Organisationen finden wir somit ein anderes Wertesystem der Zusammenarbeit.

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