Personaldiagnostik: Die Qual der Wahl: Wer passt am besten?

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Sowohl bei der internen als auch bei der externen Personalauswahl stehen Personalverantwortliche vor einer zentralen Frage. Wie kann aus einer Vielzahl von Bewerbenden der passende Kandidat bzw. die passende Kandidatin mit vertretbarem Aufwand identifiziert werden?

Unter dem Einfluss des aus verschiedenen Faktoren resultierenden Fachkräftemangels, wie beispielsweise der demografischen Entwicklung, stehen Personalverantwortliche immer häufiger vor der Frage: Wie finden wir unten den wenigen zur Verfügung stehenden Bewerbenden denjenigen oder diejenige mit der besten Eignung?

Inhaltsverzeichnis

Was bedeutet Personaldiagnostik?

Nach Kanning (2004) „stellt die Personaldiagnostik Prinzipien, Methoden und Messinstrumente für diagnostische Aufgaben im Personalwesen - z. B. für die Personalauswahl oder die Personalentwicklung - bereit. Sie greift dabei auf wissenschaftliche Methoden und Forschungsergebnisse der akademischen Psychologie zurück.“ Damit geht es bei der Personaldiagnostik also darum, Unterschiede zwischen Personen, wie Mitarbeitenden oder Bewerbenden, zu erheben, angemessen zu interpretieren und schließlich darauf basierend eine fundierte Personalentscheidung zu treffen. Oft wird die damit verbundene Personalentscheidung nur einseitig betrachtet – natürlich möchte das Unternehmen keine falsche Auswahl treffen, allerdings haben Prozesse der Personaldiagnostik auch einen Mehrwert für diejenigen, die beurteilt werden und damit vermeintlich „am kürzeren Hebel“ sitzen.

Welchen Nutzen haben Bewerbende und Unternehmen durch den Einsatz von personaldiagnostischen Verfahren?

Mitarbeitende oder Bewerbende profitieren von der Durchführung von Personaldiagnostik, indem

• sie sich selbst ein Bild davon machen können, was das Unternehmen von ihnen erwartet und was sie selbst zu leisten im Stande sind. Damit erhalten sie Informationen für ihre persönliche Entscheidung für oder gegen das Unternehmen oder eine bestimmte Stelle („Job-Fit“).
• die zum Teil zeit- und kostenaufwendigen personaldiagnostischen Verfahren eine besondere Wertschätzung seitens des Unternehmens ausdrücken. Nach dem Motto: „Wir trauen dir das zu und möchten nun genauer schauen, ob die Stelle zu deinen Fähigkeiten passt!“
• sie Informationen über sich und ihre Leistungsfähigkeit im weitesten Sinne sammeln und damit persönliche Lernprozesse initiieren können. Auch ein Vergleich mit anderen Mitarbeitenden oder Bewerbenden hilft, das eigene Leistungsvermögen realistischer einschätzen zu können und somit das persönliche Selbstbild zu präzisieren.
• sie einen tieferen Einblick in ein Unternehmen gewinnen, etwas über die dort herrschende Unternehmenskultur lernen und dadurch ihr „Bauchgefühl“ anregen. Oft finden Auswahlprozesse in den Unternehmen vor Ort statt und es besteht die Möglichkeit, mit späteren, potenziellen Vorgesetzten oder Kollegen/innen in Kontakt zu treten.

Unternehmen verfolgen mit dem Einsatz von personaldiagnostischen Verfahren auch weitaus mehr Ziele, als die Unterscheidung von Personen, um den Besten oder die Beste auszuwählen, wie die folgende Aufzählung zeigt:

• Qualitätsstandard in der Belegschaft halten, d. h. durch Personaldiagnostik soll sichergestellt werden, dass weder über- noch unterqualifizierte Mitarbeitende hinzukommen.
• Fluktuationsgefahr reduzieren, d. h. mithilfe geeigneter Verfahren soll das Risiko eines frühen Ausscheidens des/r Neuen durch einen hohen Grad der Passung beider Seiten minimiert werden.
• Quoten realisieren, d. h. Personaldiagnostik erlaubt die gezielte Einstellung von älteren Mitarbeitenden, Frauen, Menschen mit Behinderung oder Migrationshintergrund, beispielsweise über biografische oder Personalfragebögen.
• Weiterbildungskosten sparen, d. h. personaldiagnostische Verfahren erlauben eine Abschätzung, was aufgrund der sich aktuell abzeichnenden Kompetenzen eines/r Mitarbeitenden oder Bewerbenden noch in seine/ihre Entwicklung zu investieren ist.

Welche methodischen Zugänge gibt es?  

Grundsätzlich können Verhaltensbeobachtung, Befragung und Testung unterschieden werden.

Verhaltensbeobachtungen können als Fremd- oder Selbstbeobachtung durchgeführt werden. Man kann zwischen offenen und verdeckten Beobachtungen unterscheiden. Ziel der Verhaltensbeobachtung im Kontext des Personalmanagements ist es, konkrete Verhaltensmerkmale von Personen, z. B. von Mitarbeitenden oder Bewerbenden, zu erfassen und hinsichtlich einer bestimmten Fragestellung (z. B.: Ist der/die Bewerbende für die ausgeschriebene Stelle geeignet?) auszuwerten.

TIPP: Nutzen Sie die "Checkliste Assessment Center", um:

• sich mit dem Thema Assessment Center näher zu beschäftigen,
• bereits entwickelte und in Ihrem Unternehmen eingesetzte Assessment Center zu prüfen und zu verbessern sowie
• bei der Entwicklung und Planung eines Assessment Centers systematisch und logisch vorzugehen.

Befragungen können einzeln oder als Gruppenbefragung organisiert werden. Sie können mündlich (als Interview) oder schriftlich (über einen Fragebogen) durchgeführt werden. Ziel der Befragung im Kontext des Personalmanagements ist es, Informationen, Meinungen oder Einstellungen von Personen, z. B. von Mitarbeitenden oder Bewerbenden, zu sammeln und hinsichtlich einer bestimmten Fragestellung (z. B.: Wie schätzen unsere Mitarbeitenden das Unternehmensklima ein?) auszuwerten.

TIPP: Nutzen Sie zur Gestaltung Ihrer Mitarbeiterbefragungen unsere Tools:

• Check Mitarbeiterbefragung
• Fragenkatalog zur Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen
• Tipps Rücklaufquote

Bei einer Testung können sprachgebundene und sprachfreie Tests mit verschiedenen Antwortformaten differenziert werden. Ziel einer Testung im Kontext des Personalmanagements ist es, individuelle Merkmalsausprägungen von Personen, z. B. von Mitarbeitenden oder Bewerbenden, zu quantifizieren und hinsichtlich einer bestimmten Fragestellung (z. B.: Ist der/die Mitarbeitende aufgrund seiner/ihrer Persönlichkeit für eine Führungsposition geeignet?) auszuwerten.

TIPP: Nutzen Sie das Tool „Vor- und Nachteile von Personaldiagnoseverfahren“ um

• sich im Speziellen über die drei zentralen Anwendungsmöglichkeiten Verhaltensbeobachtung, Befragung und Testung zu informieren und
• sich anhand der aufgeführten Vor- und Nachteile der Methodenklassen hinsichtlich der Gestaltung unternehmensspezifischer Diagnoseprozesse zu fokussieren.

Welche Anwendungsmöglichkeiten bieten die verschiedenen personaldiagnostischen Verfahren?

Vergleich von Mitarbeitenden oder Bewerbenden und Bildung einer Rangfolge für eine Funktion oder Position.

Andrey PopovBeispiel: Im Rahmen des Bewerbungsprozesses für die Stelle der Verkaufsleitung wurden mit den letzten fünf Kandidaten/innen zwei Tests und ein Interview durchgeführt. Alle drei Verfahren wurden durch die Personalverantwortliche ausgewertet. Durch die Zusammenführung der Leistungen der fünf Kandidaten/innen ergibt sich eine Rangfolge ihrer Eignung für die Stelle der Verkaufsleitung. Die Personalverantwortliche wird nun mit dem/r Inhaber/in von Rangplatz eins ein Einstellungsgespräch führen. Kommen die beiden hinsichtlich der Gehaltsvorstellungen, des Urlaubsanspruches usw. überein, ist die Einstellung perfekt. Sollte sich keine Übereinkunft erzielen lassen, wird die Personalleiterin Kontakt mit dem/r Inhaber/in von Rangplatz zwei aufnehmen.

Auswahl von Mitarbeitenden oder Bewerbenden anhand definierter Merkmalsausprägungen für eine Funktion oder Position.

Beispiel: Ein Unternehmen sucht eine/n Fachspezialisten/in zur Betreuung der ausländischen Kunden. Neben Fachwissen über die eigenen Produkte sind für diese Stelle verschiedene sprachliche Fähigkeiten, aber auch soziale und selbstbezogene Kompetenzen erforderlich, da die Kundenbetreuung mit längeren Auslandsaufenthalten in verschiedenen Kulturkreisen verbunden ist. Das Unternehmen hat drei interne Anwärter/innen durch Entwicklungsgespräche identifiziert. Diese drei schätzen daraufhin ihre sozialen und selbstbezogenen Kompetenzen ein und werden ebenfalls durch ihre Vorgesetzten beurteilt. Mit den Ergebnissen sieht das Unternehmen, welche/r der Kandidaten/innen mit seiner/ihrer Ausprägung am nächsten am Anforderungsprofil der Stelle liegt und kann daraufhin eine begründete Auswahlentscheidung treffen.

Platzierung von Mitarbeitenden oder Bewerbenden anhand definierter Anforderungen mehrerer Funktionen oder Positionen.

Beispiel: Die Ausbildungszeit von zwei Lehrlingen in einem Unternehmen geht zu Ende. Es steht bereits fest, dass beide übernommen werden sollen. Perspektivisch werden zwei Fachkräftestellen mit unterschiedlichem Fokus durch das altersbedingte Ausscheiden von langjährigen Mitarbeitenden frei. Aus diesem Grund verschafft sich der Personalleiter des Unternehmens in Gesprächen mit den Auszubildenden einen Eindruck über die Präferenzen der beiden für die Stellen. Außerdem lässt er den Ausbildungsverantwortlichen eine Leistungseinschätzung und eine Potenzialbeurteilung erstellen, die mit den Anforderungen der beiden Fachkräftestellen abgeglichen werden. Der Personalleiter kann daraufhin beiden Auszubildenden begründet jeweils eine der beiden Stellen anbieten.

Entwicklung von Personal und Organisation durch Ansätze zur Anpassung von Qualifikationen, Arbeitsbedingungen usw.

Beispiel: Bei einem Auswahlverfahren für die Stelle eines/r Personalreferenten/in hat sich Frau Müller als die am besten geeignete Kandidatin erwiesen. Allerdings zeigt ihr im Zuge des Auswahlverfahrens erhobenes Kompetenzprofil noch ein paar Abweichungen zu den Stellenanforderungen, u. a. im fachlichen Bereich. Aus diesem Grund nimmt Frau Müller im kommenden Jahr an drei externen Weiterbildungsseminaren, u. a. zu den Themen Ausbildungsmarketing und E-Recruiting, teil. Außerdem erhält sie ein Coaching zur Entwicklung ihrer Persönlichkeit. Hat sie diese Maßnahmen hinter sich gebracht, findet eine erneute Einschätzung ihrer Kompetenzen im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergespräches statt.

Welche Gütekriterien sind für personaldiagnostische Verfahren von Bedeutung?

Unternehmen, die Auswahlprozesse durch diagnostische Verfahren unterstützen wollen, werden von vornherein vor einen Abwägungsprozess gestellt: Welches Verfahren passt zur Fragestellung, liegt im Budget und ist zeitlich realisierbar? Den „perfekten Test“ oder das „ideale personaldiagnostische Verfahren“ gibt es jedoch nicht. Daher sollten Personalverantwortliche die wesentlichen Gütekriterien kennen, um verschiedene Instrumente zur Personaldiagnostik miteinander vergleichen zu können. Das Wissen um diese Qualitätsmerkmale ist ebenfalls wichtig, um unternehmenseigene und selbst entwickelte Verfahren angemessen beurteilen zu können.

TIPP: Nutzen Sie unser Tool „Entscheidungshilfe für Personaldiagnoseverfahren“, um gezielt das Für und Wider personaldiagnostischer Verfahren in den Bereichen Personalauswahl und -entwicklung abzuwägen. Es dient als Entscheidungshilfe für die Auswahl angemessener personaldiagnostischer Verfahren für Ihre unternehmensspezifischen Personalentscheidungen in der Auswahl oder der Entwicklung von Mitarbeitenden. Das Tool kann Ihnen Anregungen liefern, Standardprozesse für verschiedene Personalentscheidungen in Ihrem Unternehmen zu erarbeiten.

Zu den Hauptgütekriterien zählen:

• Die Validität (Gültigkeit) der Verfahren bezeichnet das Ausmaß, in dem ein Verfahren das misst, was es messen soll. Es ist notwendig diesen Faktor zu berücksichtigen, um eine gesicherte Vorhersage des Berufserfolgs treffen zu können. Bei standardisierten, diagnostischen (Test-)Verfahren ist die Validität eine verfahrensspezifische, gegebene Größe. Für nicht standardisierte Verfahren (z. B. klassische Ullrich - FotoliaEinstellungsinterviews) kann die Validität nicht angegeben werden, weil nicht eindeutig ist, was beurteilt und nach welchen Kriterien eine Entscheidung getroffen wird.
• Die Reliabilität (Zuverlässigkeit) der Verfahren bezieht sich auf das Ausmaß, in dem ein Verfahren das, was es misst auch genau misst. Im Zuge der Entwicklung standardisierter Testverfahren wird die Reliabilität, z. B. durch den Zusammenhang einer ersten mit einer zweiten Testung (Retest-Reliabilität), ermittelt und im Testmanual mit angegeben.
• Die Objektivität bezieht sich sowohl bei der Durchführung und Auswertung als auch bei der Interpretation von diagnostischen Verfahren auf die Unabhängig von agierenden Personen ("Testleitern/innen"). Während die Objektivität bei Wissenstests mit eindeutig richtigen Antworten leicht abzusichern ist, sieht das bei Einstellungsinterviews schon ganz anders aus. Hier kann durchaus eine unterschiedliche Entscheidung resultieren, je nachdem, wer das Gespräch geführt hat.
• Die Praktikabilität eines diagnostischen Verfahrens fasst als Sammelbegriff sämtliche Faktoren von Planung bis Auswertung zusammen, die den Einsatz eines Verfahrens charakterisieren. Es geht dabei also um die Aufwendung verschiedener Ressourcen wie Zeit, Personal und Geld. Letztendlich läuft die Bewertung der Praktikabilität auf eine Kosten-Nutzen-Abwägung hinaus.

 Bei den Nebengütekriterien werden unterschieden:

• Die Ökonomie eines Verfahrens bezieht sich auf das Verhältnis von Zeit-, Kosten- bzw. allgemeinem Ressourcenaufwand im Vergleich zum erwarteten Ergebnis.
• Der Begriff Akzeptanz bezieht sich im Kontext von (Personal-)Diagnostik auf die Kandidaten/innen. Es ist also entscheidend, ob sich diese gerecht behandelt fühlen und somit das Verfahren und die darauf basierende Entscheidung annehmen.
• Die Fairness fokussiert Aspekte, die zu einer systematischen Benachteiligung bestimmter Personen/-gruppen führen könnten, es geht u. a. um biografische Fairness, d. h. das frühere Leistungen verjähren und es eine neue Chance gibt, oder um sprachliche Fairness, d. h. die Berücksichtigung der Muttersprache oder die Wahl sprachungebundener Tests.
• Die Nützlichkeit eines Verfahrens betrifft die praktische Relevanz der Messung bzw. der Erhebung an sich.

Ein besonderes Augenmerk sollten Personalverantwortliche und Führungskräfte bei der Anwendung von Personaldiagnostik auf die sogenannte „soziale Validität“ legen. Damit ist die prozedurale Fairness gemeint. Diese setzt sich zusammen aus den Informationen, die den zu Beurteilenden über die anstehenden Aufgaben und Erwartungen mitgeteilt werden, der allgemeinen Transparenz der Auswahlsituation, sprich des Beurteilungsprozesses und der Beurteilungsregeln, des Grades der Beteiligung und des Einflusses der zu Beurteilenden auf die Situation und der Art und Weise der Urteilskommunikation, d. h. gibt es ein persönliches Feedback und welche Qualität weist dieses auf. Diese vermeintlichen Merkmale für das „Drum-Herum“ sind nicht zu unterschätzen, schließlich gewinnen alle an Auswahlprozessen Teilnehmenden einen bestimmten Eindruck über das Unternehmen, den sich nicht nur persönlich mitnehmen, sondern auch mit anderen teilen. So kann ein „sozial valider“ diagnostischer Auswahlprozess auch bei nicht Ausgewählten einen positiven Eindruck hinterlassen und damit das Arbeitgeberimage stärken. Selbstverständlich ist dieser Ansatz auch in die negative Richtung weiter zu denken.

Wo stößt Personaldiagnostik an ihre Grenzen?

LVDESIGN - FotoliaMessfehler treten immer in einem bestimmten Umfang auf und sollten bei der Interpretation und Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Beispielsweise führt allgemeine Testangst oder Prüfungsangst zu einer Veränderung der eigentlich zu erwartenden Messwerte und ist damit als Messfehler zu betrachten.

Normen sind wesentlich für die Auswertung von Testverfahren, diese liegen jedoch nur für bestimmte, definierte Zielgruppen und nur für standardisierte Testverfahren vor. Dementsprechend sollte stets ein Blick in das Repertoire der für einem Test zur Verfügung stehenden Normen geworfen werden, damit der ausgewählte Test auch Normen aufweist, die für die zu beurteilenden Personen angewendet werden können.

Kontextabhängigkeit z. B. bzgl. Ort, Dauer und Zeitpunkt, besteht stets und sollte bei der Interpretation und Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Unterzieht man Bewerbende einer „Marathon-Testung“ ist nachvollziehbar, dass die Konzentration über die Zeit nachlässt. Auch ist es entscheidend, ob eine Einzel- oder Gruppentestung vorliegt oder der Ort des Testung angemessen ist (Licht, Lautstärke von Störgeräuschen usw.)

TIPP: Die Durchführung von Personaldiagnostik sollte qualifiziertem Personal überlassen werden, da Laien das theoretische Hintergrundwissen, beispielsweise für eine kontextgerechte Interpretation von Ergebnissen, fehlt. Auf unseren Seiten für Personalberatung und Personalsoftware finden Sie eine Auswahl von Anbietern und Dienstleistungsunternehmen.

Wo kann ich mehr zur Personaldiagnostik erfahren?

Unsere drei Tools zur Personaldiagnostik liefern Ihnen Hilfestellung und Praxistipps:

• Entscheidungshilfe für Personaldiagnoseverfahren
• Vor- und Nachteile von Personaldiagnoseverfahren
• Checkliste Assessment Center

Weiterführende Informationen finden Sie auf der spezifischen Linkseite. Bei der Auswahl geeigneter Literatur steht Ihnen unsere Bücherliste zur Verfügung. Interessante Studien zum Thema finden Sie unter Trends Personaldiagnostik.

Von der Perwiss-Redaktion empfohlene Bücher zu Personaldiagnostik

Eine Einführung in die Berufseignungsdiagnostik bietet Heinz Schuler unter dem Titel „Psychologische Personalauswahl: Eignungsdiagnostik für Personalentscheidungen und Berufsberatung“ (2014). Es werden verschiedene psychologische Verfahren zu Personaldiagnostik, wie Einstellungsinterviews, Testverfahren, Arbeitsproben und biographische Fragebögen sowie Assessment Center, vorgestellt. Weiterhin wird in diesem Zusammenhang auch über die Qualität, den Nutzen, die Fairness und die Rechtsmäßigkeit der verschiedenen Verfahren aufgeklärt. ISBN-13: 978-3801718640

Claus D. Eck, Hans Jöri und Marlène Vogt haben 2015 das Buch „Assessment-Center: Entwicklung und Anwendung“ veröffentlicht. Die Autoren zeigen, wie ACs (Einzel-Assessment, Gruppen-Assessment, 360˚-Feedback) sowohl für Personalauswahl-, als auch für Personalentwicklungszwecke eingesetzt werden können. Mit 57 AC-Übungen, Checklisten und Ablaufplänen zum Downloaden und Bearbeiten im Internet erhalten Praktiker neue Impulse für personaldiagnostische Prozesse im Unternehmen. ISBN-13: 978-3662477410

Viele Personalentscheidungen werden auch heute noch auf Basis von Personalgesprächen getroffen. Daher widmet sich Wolfgang Jetter unter dem Titel „Praxistraining Einstellungsinterviews: Bewerbergespräche planen, führen und auswerten“ (2016) strukturierten Einstellungsinterviews, als Methode, die am besten passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Abgerundet wird das Buch durch Übungen und Videos mit Anwendungssituationen und Praxisbeispielen, welche bei der praktischen Umsetzung unterstützen. Folgende Themen finden in seinem Workbook Platz:

• was den Erfolg eines guten Einstellungsinterviews wirklich ausmacht
• wie man ein Anforderungsprofil erstellt
• wie man die richtigen Fragen stellt und nichts Wesentliches vergisst
• wie man verwertbare Aussagen erhält
• wie man hinter die Fassade der Bewerbenden blickt
• wie man Antworten protokolliert und auswertet. ISBN-13: 978-3791034782

Albrecht Müllerschön beschreibt in seinem Handbuch für Personalverantwortliche „Bewerber professionell auswählen“ (2012) wie der Personalauswahlprozess Schritt für Schritt gestaltet werden kann. Dabei geht er insbesondere auf das Vorstellungsgespräch ein. Checklisten (wie zum Beispiel: Beobachtungsbögen, Fragenkatalog zu Anforderungsmerkmalen, Checkliste Gesamtauswahlverfahren, Personalfragebogen) zum Downloaden unterstützen verschiedene Phasen der Personalauswahl. ISBN-13: 978-3407365163

Das Werk „Grundlagen der Eignungsdiagnostik: Professionelle Methoden der Personalauswahl“ wurde 2015 von Viktor Lau herausgegeben. Es versteht sich als Grundlagenwerk, welches neben Methoden- auch Erfahrungswissen vermittelt. Hierbei grenzt der Autor seriöse Instrumente der Eignungsdiagnostik gegen ungeeignete Produkte ab. ISBN-13: 978-3956630309

Verwendete Literatur

Kanning, U. P. (2004). Standards der Personaldiagnostik. Göttingen: Hogrefe.
Fisseni, H. (1990). Lehrbuch der psychologischen Diagnostik. Göttingen: Hogrefe.
Hossiep, R. & Wottawa, H. (1993). Die Angewandte Psychologie in Schlüsselbegriffen. In A. Schorr (Hrsg.), Handwörterbuch der Angewandten Psychologie (S. 131-136). Bonn: Deutsche Psychologien Verlags GmbH.
Amelang M. & Zielinski W. (1994) Psychologische Diagnostik und Intervention. Verlag Springer.