Personalcontrolling

Personalcontrolling ist auf dem Vormarsch!

”If you can't measure it, you can't manage it.” Kaplan and Norton (1996).

Wie sieht es gegenwärtig bezüglich des Personalcontrollings in deutschen Unternehmen aus?

» Funktionen des Personalcontrollings
» Zeitliche Horizonte des Personalcontrollings
» Quantitaive und qualitative Erfassung

» Arten von Kennzahlen im Personalcontrolling
» Die häufigsten Kennzahlen im Personalcontrolling
» Kennzahlensysteme

» Was ist bei der Arbeit mit Kennzahlen zu beachten
» Tücken und Fallstricke von Kennzahlen
» Instrumente des Personalcontrollings

» Widerstände bei der Einführung

Die Lünendonk-Trendstudie 2012: Herausforderung HR kommt zu dem Schluss, dass das Reporting sowie die Kennzahlensysteme zur transparenten Steuerung der Personalfunktionen den steigenden Anforderungen der Personalarbeit nicht mehr genügen.

In ihrer KPI-Studie 2013 kommen Horvath & Partners zu dem Ergebniss, dass vier von zehn Top-Entscheidern/innen unzufrieden mit dem Management Reporting sind. Als wichtigste Handlungsbedarfe zur Verbesserung von Effektivität und Effizienz des Reportings stellen sie in der Studie heraus:

• Ausbau des Zukunftsbezugs
• Verbesserung der IT-Unterstützung
• Reduktion des Aufwands
• Ausbau der Kommentierung
• Stärkung der Steuerungsrelevanz

Als Zukunftsthemen werden in der Studie "mobile Reporting", flexibles Reporting und Reporting mit steigendem Zukunftsbezug genannt.

Silke Wickel-Kirsch, Professorin für Personalwirtschaft und Organisation, nennt 2014 im Interview mit dem Controller Institut "Risikomanagement für Personalrisiken" sowie den "Aufbau und Ausbau von Cockpitsystemen".

Für Unternehmen stellt sich also mittlerweile nicht mehr die Frage „ob“, sondern „wie“ und „was“ controllt werden soll!

Welche Funktionen hat Personalcontrolling?

Mit Controlling wird meist „Kontrolle“ verbunden. Wer lässt sich schon gern kontrollieren? Jedoch ist die „reine“ Kontrolle nur eine Teilfunktion von gutem Personalcontrolling. „Gutes“ Personalcontrolling hat folgende vier Funktionen bzw. Aufgabenbereiche:

• Planung und Definition von Leistungsmaßstäben: Festlegung der Zielgrößen, Prognosen und Vorgaben
• Datenermittlung und Analyse: Regelmäßige Erhebung der IST-Daten
• Controlling: Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vergleich), Ursachenanalyse
• Steuerung bzw. Navigation: Einleiten von personalwirtschaftlichen Aktivitäten (Einsatz der geeigneten Mittel zur Zielerreichung, Effektivität der Personalarbeit)

Insbesondere die Steuerungs- und Navigationsfunktion rücken mit einem veränderten Rollenverständnis von HR stärker in den Fokus!

Welche zeitlichen Horizonte gibt es beim Personalcontrolling?

Mitch ChanetDie Navigationsfunktion von Personalcontrolling kann für "kurze Strecken - die Tagestour" gelten, dann spricht man von operativem Controlling. Dieses kurz- bis mittelfristig orientierte Personalcontrolling beschäftigt sich mit den „harten“ Kennzahlen (z. B. der Mitarbeiteranzahl), Zielgrößen sind vor allem Erfolgspotenziale und die Bedarfsdeckung. Das operative Controlling zielt hauptsächlich auf regelmäßig wiederkehrende Vorgänge ab. Zielgruppe des operativen Controllings sind die Führungskräfte der unterschiedlichen Hierarchieebenen des Unternehmens.

Für die "Langstreckennavigation" orientiert sich das strategische Personalcontrolling eher an „weichen“ Kennzahlen. Es zielt auf die Wirksamkeit zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Produktivität ab. Im Fokus der Betrachtung stehen Prozesse und Strukturen. Der Blickwinkel des strategischen Personalcontrollings bezieht sehr stark auch die Außenperspektive des Unternehmens mit ein. Hierzu gehört die Betrachtung von Kunden/innen, Wettbewerb und Nachfrage sowie von Trends, die bei der zukünftigen Entwicklung Berücksichtigung finden sollten. Adressat des strategischen Controllings ist in der Regel vor allem das Top-Management des Unternehmens (Geschäftsführungen, Vorstände).

Was kann qualitativ und was quantitativ erfasst werden?

Mit quantitativem Personalcontrolling können Daten direkt erhoben und weiter verwendet werden. Das quantitative Personalcontrolling wird weitestgehend für das Berichtswesen verwendet und ist eher kurz- bis mittelfristig ausgerichtet.
Die Informationen und Daten des qualitativen Personalcontrollings sind nicht direkt messbar. Diese müssen meist über Indikatoren erhoben werden. Ein typischer Indikator ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Der Fokus der Betrachtung im qualitativen Personalcontrolling liegt eher auf langfristigen Sachverhalten.

Welche Arten von Kennzahlen werden im Personalcontrolling verwendet?

Damit der Personalbereich das Personal und sich selbst gut managen kann, benötigt er geeignete Kennzahlen oder besser noch Kennzahlensysteme. "Gute" Personalkennzahlen und Kennzahlensysteme ermöglichen es Personalverantwortlichen, eine navigierende Funktion zu übernehmen.

Kennzahlen können in absolute Kennzahlen und Verhältniszahlen gegliedert werden.

Absolute Kennzahlen basieren auf Mengen oder Werten und lassen sich untergliedern in:

Summen:
Beispiele sind die Gesamtzahl der Beschäftigten des Unternehmens und die Gesamtzahl der Teilnehmenden an internen Personalentwicklungsmaßnahmen.

Differenzen:
Ein Beispiel ist die Differenz zwischen kalkuliertem und realem Krankenstand.

Mittelwerte:
Beispiele sind die durchschnittliche Krankheitsdauer und die durchschnittliche Dauer bis zur Besetzung einer Stelle.

Verhältniszahlen werden durch Berechnung ermittelt. Sie setzen zwei aufeinander bezogene Größen in ein Verhältnis.

Zu den Verhältniszahlen gehören:

Gliederungszahlen:
Es wird eine Teilmenge oder Teilgröße (im Nenner) ins Verhältnis zur Gesamtmenge/-größe (im Zähler) gesetzt. Gliederungszahlen ermöglichen die Bedeutung einer Teilgröße in Bezug auf das zu betrachtenden Ganze zu erkennen.

• Beispiele sind der Anteil von Auszubildenden an der Gesamtbelegschaft oder der Anteil an Beschäftigten mit einer Betriebszugehörigkeit von mehr als 10 Jahren an der Gesamtbelegschaft.

Beziehungszahlen:
Für die Ermittlung von Beziehungskennzahlen werden unterschiedliche, jedoch in einem Zusammenhang stehende Größen ins Verhältnis gesetzt. Im Zähler steht die Beobachtungszahl, im Nenner die Bezugszahl.

• Beispiele sind Kosten für die Besetzung einer Stelle, Personalentwicklungskosten je Beschäftigtem/r oder Fehltage je Mitarbeiter/in.

Indexzahlen:
Für die Ermittlung von Indexzahlen werden gleiche, aber zu unterschiedlichem Zeitpunkt angefallene Werte zu einem Basiswert, i. d. R. 100, in Beziehung gesetzt. Bedeutsam für die Ermittlung von Indexzahlen ist die Auswahl eines repräsentativen Basiswertes.

• Eine typische Indexzahl ist die Mitarbeiterentwicklung.

Was sind die häufigsten Kennzahlen?

Erwin Wodicka - Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!Das Magazin personal manager hat 2009 gemeinsam mit dem Netzwerkportal HRM.de und dem Beratungsunternehmen YouGov-Psychonomics über 400 Personalverantwortliche aus Deutschland und Österreich zum Thema Personalcontrolling online befragt. In der Studie werden als häufigste Kennzahlen folgende 15 aufgeführt:

1. Krankenquote
2. Fluktuationsrate
3. Beschäftigungsstruktur
4. Altersstruktur der Belegschaft
5. Betriebszugehörigkeitsstruktur
6. Durchschnittliche Anzahl der Überstunden
7. Durchschnittlicher Personalaufwand pro Kopf
8. Gesamtvergütungsentwicklung
9. Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen mit dem Unternehmen
10. Anzahl Bewerber/innen pro Inserat
11. Durchschnittliche Ausbildungstage pro Mitarbeiter/in
12. Durchführungsrate der Mitarbeiterbeurteilungen und -gespräche
13. Durchschnittliche Ausbildungskosten pro Mitarbeiter/in
14. Durchschnittliche Vergütung pro Vollzeitäquivalent
15. Personalkosten pro Vollzeitäquivalent (HR FTW Investment Factor)

Die DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand aus dem Jahr 2011 stellt heraus, dass:

• zu den wichtigsten Kennzahlen die klassischen harten Kennzahlen zur Belegschaftsstruktur und zu den Personalkosten zählen.
• die Altersstruktur der Belegschaft die Liste der steuerungsrelevanten Kennzahlen anführt.
• es viele Kennzahlen gibt, die als steuerungsrelevant eingeschätzt werden, jedoch bislang nur in wenigen Unternehmen erhoben werden.
• es Kennzahlen gibt, die weit verbreitet sind, aber die vergleichsweise wenig steuerungsrelevant sind.

TIPP: Nutzen Sie eines unserer Top-Tools! Mit dem Tool „Kennzahlen für das strategische Personalcontrolling“ stellen wir Ihnen eine Übersicht von insgesamt 30 Kennzahlen zum Controlling der Personalarbeit in Ihrem Unternehmen zur Verfügung. Das Tool ist im Paket mit vier weiteren Top-Tools für 60,00 € (zzgl. MwSt.) zu erhalten.

TIPP: Das Tool „Kennzahlen zur Ermittlung des Wertbeitrags der Personalarbeit“ enthält insgesamt 16 Effektivitäts- und 8 Effizienzkennzahlen, die dazu beitragen, den Wertbeitrag der Personalarbeit in Ihrem Unternehmen zu ermitteln.

TIPP: Spezifische Kennzahlen für das betriebliche Gesundheitsmanagement sind im Tool „Kennzahlenportfolio Betriebliches Gesundheitsmanagement“ zusammengestellt. Spezielle Kennzahlen für die Projektarbeit enthält unser Tool „Kennzahlen für Projektteams“.

Was sind Kennzahlensysteme?

Kennzahlensysteme stellen zwischen einzelnen Kennzahlen einen Ursache-Wirkungszusammenhang her. Grundsätzlich können Rechensysteme und Ordnungssysteme unterschieden werden.

Rechensysteme sind hierarchisch strukturiert und weisen eine pyramidenförmige Ordnung mit mathematischer Verknüpfung auf. Wichtige Rechensysteme sind das DuPont-Kennzahlensystem/ ROI-Schema (Return on Investment) und das ZVEI-Kennzahlensystem.

Ordnungssysteme weisen Verknüpfungen über Sachzusammenhänge ohne mathematische Beziehungen auf. Typische Ordnungssysteme sind das RL-Kennzahlensystem (Reichmann und Lachnit), Balanced Scorecard und verschiedene Arten von Zielsystemen.

Was ist bei der Arbeit mit Kennzahlen besonders zu beachten?

Aufwand der Erfassung:
Im Optimalfall können Kennzahlen direkt aus einem der Personalabteilung zur Verfügung stehenden IT-System möglichst „per Knopfdruck“ generiert werden.

TIPP: Achten Sie in jedem Fall darauf, dass die Kosten der Erfassung einer Kennzahl im angemessenen Verhältnis zu dem erzeugten Nutzen stehen!

TIPP: Überlegen Sie sich schon bei der Festlegung einer Kennzahl, ob und wie die Daten erhoben werden können!

Aktualität der Daten:
Stellen Sie sicher, dass die erhobenen Kennzahlen auch den aktuellen Stand widerspiegeln!

Verbindlichkeit:
Legen Sie für jede Kennzahl einen Betrachtungszeitraum, Erfassungszeitpunkt(e), genaue Zielwerte, ggf. auch Zielkorridore sowie Verantwortlichkeiten fest!

Überschaubarkeit:
Erfassen Sie nicht zu viele Kennzahlen! Hier sollte die Devise gelten: „So viele Kennzahlen wie nötig und nicht so viele Kennzahlen wie möglich!“

Zusammenhang:
Achten Sie darauf, dass Kennzahlen aufeinander aufbauen (siehe auch Beziehungskennzahlen)!

Transparenz und Nachvollziehbarkeit:
Formulieren, Kommunizieren und Visualisieren Sie Kennzahlen verständlich und zielgruppengerecht!

Bezug:
Setzen Sie Kennzahlen möglichst in Bezug zu einer „Messlatte“ oder Vergleichsgröße!

Welche Tücken und Fallstricke lauern bei der Erhebung und Interpretation von Kennzahlen?

Erzeugen einer Kennzahleninflation

• Zu viele Kennzahlen mit geringem Aufwand-Nutzen-Verhältnis
• Doppelte Abdeckung von Zusammenhängen durch zu viele Kennzahlen
• Erzeugen neuer Kennzahlen statt Rückgriff auf bereits vorliegenden Kennzahlen

Fehler bei der Kennzahlenaufstellung

• Ungenaue Spezifikation und nicht exakte Abgrenzung der Basisdaten
• Nicht standardisierte Aufstellung, die eine Gewährleistung von Vergleichbarkeit nicht sicherstellt
• z. B. Unterschiede in der Kennzahlendefinition „Mitarbeiterzahl“: nach Personenanzahl (z. B. für Betriebsausflugsplanung) oder nach Kapazitäten (z. B. für Produktivitätsanalyse)

Mangelnde Konsistenz von Kennzahlen

• Es sollten nur Kennzahlen in Beziehung gesetzt werden, zwischen denen ein Zusammenhang besteht
• z. B. Produktivitätskennzahl aus Umsatz pro Mitarbeiter/in und Zahl der Gesamtbelegschaft; wenn Arbeitsschritte extern vergeben werden, steigt scheinbar die Produktivität

Problem der Kennzahlenkontrolle (Beeinflussbarkeit)

• Unterscheidung zwischen direkt und indirekt steuerbaren Kennzahlen
• Direkt steuerbare Kennzahlen können durch Soll-Wert oder Aktionsvariablen beeinflusst werden
• z. B. direkte Beeinflussung der Bewerberquote durch Personalgewinnungsmaßnahmen;
  Quote freiwilliger Kündigungen ist nur indirekt beeinflussbar (z. B. durch besseres Betriebsklima)

Welche Instrumente des Personalcontrollings gibt es?

Michal AdamczykWickel-Kirsch, Janusch und Knorr unterscheiden Personalinstrumente in den beiden Dimensionen quantitativ/qualitativ und operativ/strategisch.

Eher strategisch und qualitativ orientiert ist beispielsweise die Humanvermögensrechnung (auch Humankapitalrechnung). Ziel der Humanvermögensrechnung (auch Humankapitalrechnung) ist die Bilanzierung der in den Mitarbeitern/innen verkörperten Potenzialen. Dazu werden alle Aufwendungen, die menschliches Leistungspotenzial schaffen, erhalten oder vergrößern, systematisch erfasst. Das so ermittelte "Investitionsvolumen" ergibt den Wert der "Humanen Ressourcen".

TIPP: Nutzen Sie zur Information über verschiedene Ansätze zur Humanvermögensrechnung unser Tool „Infobox Humankapital“!

Einfache Statistiken sind meist ausschließlich operativ und quantitativ orientiert.

Zu den Instrumenten des Personalcontrollings zählen weiterhin:

Kennzahlensysteme:
In einem Kennzahlensystem steht eine Anzahl von Kennzahlen in Beziehung zueinander, um möglichst vollständig über einen Sachverhalt zu informieren (z. B. zur Personalarbeit). Oftmals werden die wichtigsten Kennzahlen (KPI - Key Performance Indikatoren) verdichtet in Cockpits dargestellt.

TIPP: Nutzen Sie unser "Muster Kennzahlenblatt" zur systematischen Beschreibung Ihrer Kennzahlen!

Prozesskostenrechnung:
Prozesskostenrechnung wird in Deutschland z. T. auch als Vorgangskalkulation bezeichnet. In den USA werden - bei gleichem Inhalt - die Begriffe Activity Based Costing oder Cost Driver Accounting verwendet. (Quelle: Wirtschaftslexikon Gabler)

Mitarbeiterbefragungen:
Hierzu finden Sie umfangreiche Informationen und Tools in unserem speziellen Themenbereich.

Audits: Human Resource Due Diligence (HRDD):
Das Human Resource Due Diligence ist eine funktionale Form des Due Diligence. Es lässt sich am besten als „mit der erforderlichen Sorgfalt“ übersetzen, die ein/e Beteiligte/r bei einer Untersuchung über eine/n andere/n Beteiligte/n verwendet. Es dient der sorgfältigen Analyse, Prüfung und Bewertung der Humanressourcen im Rahmen einer beabsichtigten, geschäftlichen Transaktion. Dabei geht es um die Beschaffung und Aufarbeitung von Informationen im Sinne einer Kauf- oder Übernahmeprüfung. Ziel der Aktivitäten ist dabei das Aufdecken verborgener Chancen und Risiken beim Zielunternehmen. Betrachtet werden u. a. Unternehmenskultur, Führungsstrukturen und -prozesse sowie personalwirtschaftliche Instrumente und Systeme.

Human Resource Scorecard (HRS):
Die HRS ist eine eigens auf das Personalmanagement zugeschnittene Balanced Scorecard (ein ausgewogenes Kennzahlensystem). Es wird für eine für das Personalmanagement eigenständige Strategie und die Möglichkeit der Erarbeitung von strategischen Kennzahlen benötigt.

Kosten-Nutzen-Analysen (Wirtschaftlichkeitsanalysen):
Bei diesen erfolgt eine Gegenüberstellung von zwei oder mehreren Alternativen bezüglich der Kosten und des zu erwartenden Nutzens. Weitere Wirtschaftlichkeitsanalysen sind Kosten-Wirksamkeitsanalysen, Nutzwertanalysen und Kostenvergleichsanalysen.

SWOT-Analyse und Szenariotechnik:
Diese Instrumente unterstützen vor allem die strategische Analyse.

Personalportfolios:
Diese sind eine spezielle Form der Portfolioanalyse. Beschäftigte werden bezüglich der Dimensionen Leistungswille und Entwicklungspotenzial in vier Quadranten eingeordnet (Leistungsträger/innen, Arbeitsbienen, Leistungsschwache sowie Problemfälle). Im Anschluss an die Einordnung können für jede/n Beschäftigte/n zielgerichtet Personalführungs- oder Personalentwicklungsmaßnahmen eingeleitet werden.

Benchmarking:
Benchmarking dient dem systematischen Vergleich mit dem/r Besten in einem bestimmten Bereich. Benchmarking kann sich auf unterschiedliche Objekte (Produkte, Dienstleistungen, Prozesse usw.) beziehen. Beim Benchmarking lauten die zwei wesentlichen Fragen:

• Warum ist die andere Organisation so gut?
• Und: Was kann unsere Organisation daraus lernen?

Begriffserklärung:

Benchmark (= Maßstab) bzw. Benchmarking (= Maßstäbe setzen) bezeichnet ein formalisiertes Konzept, um Verbesserungsmöglichkeiten durch den Vergleich von Leistungsmerkmalen mehrerer vergleichbarer Objekte, (Teil)-Prozesse zu finden. Das grundsätzliche Ziel des Benchmarking ist es, die Schwächen eines Unternehmens und seiner Prozesse durch Vergleich mit anderen Unternehmen und Prozessen aufzudecken und die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.

Die Umsetzung dieser Instrumente differiert in der Praxis sehr stark und muss auf den jeweiligen Unternehmenskontext angepasst werden.

TIPP: Insgesamt 16 Personalcontrollinginstrumente mit entsprechenden Kurzbeschreibungen sowie den jeweiligen Stärken und Schwächen sind in unserem Tool "Systematischer Überblick von Personalcontrollinginstrumenten" dargestellt.

Welche Widerstände sind bei der Einführung von Personalcontrolling zu erwarten bzw. möglich?

Zu den wichtigsten Problembereichen, die die Einführung und Umsetzung erschweren, gehören:

• Ängste und Vorbehalte der Belegschaft gegenüber der Datenerhebung
• fehlende Verknüpfung von der Personal- mit der Unternehmensstrategie
• begrenzte Messbarkeit bestimmter personalwirtschaftlicher Aspekte
• Gefahr des Missbrauchs von erhobenen Daten innerhalb von Unternehmen
• hoher Aufwand zur Einführung und Datenerhebung

Verwendete Literatur:

• Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.) (2001) Personalcontrolling in der Praxis, Schäffer-Poeschl Verlag, Stuttgart
• Nagel, Reinhart (2007): Lust auf Strategie. Workbook zur systemischen Strategieentwicklung
• Schulte, Christof (2011): Personal-Controlling mit Kennzahlen, 3. überarbeitete Auflage, Verlag Franz Vahlen, München
• Wickel-Kirsch, S.; Janusch, M.; Knorr, E. (2008): Personalwirtschaft: Grundlagen unter sozialen und ökonomischen Aspekten. Gabler Verlag, Wiesbaden
• Wunderer, Rolf; Jaritz, André (2007): Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement, 4. aktualisierte Auflage, Luchterhand Fachverlag – Wolters Kluwer Deutschland, Köln

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