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Umgang mit Krisen im Personalwesen

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Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus zwei Schriftzeichen zusammen – das eine bedeutet Gefahr und das andere Gelegenheit.
John F. Kennedy

In den letzten Monaten hat sich der Alltag in nahezu allen Unternehmen stark verändert. Kurzarbeit, Hygienebestimmungen und Krankheitsfälle im Kollegenkreis begleiten uns täglich. Auch in der Personalarbeit bleiben die Umstände nicht ohne Auswirkungen. Hatten laut der BPM-Berufsfeldstudie „People & Organization 2020“ die Themen Recruiting, Talentmanagement und Personalentwicklung sowie Digitalisierung von HR-Prozessen die größten Prioritäten, bestimmen nun neben der Digitalisierung insbesondere Arbeitsorganisation und New Work, Change Management und die interne Kommunikation die Arbeit in den Personalabteilungen. Nur jedes zweite Unternehmen gibt an, auf diese veränderten Anforderungen schnell reagieren zu können.
Haben Sie sich vor dem Jahr 2020 einmal die Fragen gestellt:

  • Was passiert, wenn unser Unternehmen aufgrund einer gesundheitlichen Bedrohung nicht mehr weiterarbeiten kann?
  • Was tun wir, wenn unsere Geschäftsführung unerwartet ausfällt oder sogar stirbt?
  • Wie reagieren wir, wenn uns politische Entscheidungen, wie der Brexit, treffen?
  • Welche Optionen bleiben uns, wenn unsere Geschäftsstätte abbrennt?

Über einen Krisenplan, mit unter anderem Zugriffssicherungen für Daten, Kommunikationskonzept und Notfallhandbuch, haben die wenigsten Unternehmensführungen verbindliche Vorsorgen getroffen. Fehlende Vorbereitung auf unerwartete, plötzlich eintretende Gewalten kann schnell zum Scheitern führen.

Was ist Krisenmanagement?

Der Begriff Krise beschreibt einen schwierigen und ausweglos erscheinenden Zustand. Diese kritische Situation stellt den Höhe- bzw. Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung dar. In Unternehmen äußert sich solch ein Ereignis als Zusammenbruch in Form von gesamtwirtschaftlichen Konsequenzen und Konfliktpotenzial.

Mithilfe eines Krisenmanagements können Akteure die Auswirkungen lindern. Hierbei lässt sich zwischen Krisenprävention und der Bewältigung einer bereits existierenden Krise unterscheiden. Relevante Begriffe in diesem Kontext sind Frühwarnsysteme, Begleitung von notwendigen Veränderungsprozessen, Anpassung von Personalsystemen und Kompetenzaufbau bei Beteiligten.

Während der Corona-Pandemie haben zum Beispiel viele Unternehmen ihre Unternehmensvorstellungen hinsichtlich Präsenzarbeit und Home Office überarbeitet, Arbeitsvereinbarungen geschlossen und digital aufgerüstet. Mit einer einhergehenden Risikoanalyse und Krisenplan hätte hier viel Zeit gespart werden können.

Welche Krisen können Unternehmen unvorbereitet treffen?

Kritische Situationen lassen sich auf verschiedenste Ursachen zurückführen:

  • Physische Krisen, z. B. Produktversagen und Ausfall von Anlagen
  • Personelle Krisen, z. B. Tod der Geschäftsführung und Streiks
  • Politische Krisen, z. B. Brexit und Sanktionen
  • Kriminell bedingte Krisen, z. B. Hackerangriff und Diebstahl
  • Wirtschaftliche Krisen, z. B. Umsatzverluste und Rezessionen
  • Naturkatastrophen, z. B. Hochwasser und Orkane

Eines haben alle Auslöser gemein, sie fordern unvermittelte Reaktionen und umfassende Entscheidungen, die nicht nur die finanzielle Lage des Unternehmens betreffen, sondern insbesondere auch die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Perwiss-Tool: Mustervorlage Auswirkungsanalyse

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Bewerten Sie Ihre gegenwärtige Krisensituation mithilfe unseres Perwiss-Tools "Mustervorlage Auswirkungsanalyse". Das Tool unterstützt Sie bei der Abschätzung von Konsequenzen für Ihre persönliche Situation, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Ihre Unternehmensprozesse.

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Wie sollten sich Verantwortliche in solchen Situationen verhalten?

Das Harvard-Konzept, entwickelt in den 1980er Jahren als Vorgehen zum sachbezogenen Verhandeln, bietet auch in Krisensituationen eine gute Struktur, um mögliche Optionen abzuwägen, mit anderen zu besprechen und eine passende Lösung auszuwählen.

Ziel des Harvard-Konzepts ist es, eine WIN-WIN-Situation für alle Beteiligten zu erreichen. Dabei bedient sich das grundlegende Vorgehen vier Prinzipien, die ursprünglich für Verhandlungen gedacht waren und häufig bei der Konfliktbearbeitung Anwendung finden.

Prinzipien des Harvard-Konzepts

  1. Der Verhandlungsgegenstand und die verhandelnden Personen werden getrennt voneinander behandelt.
    Im Mittelpunkt der Verhandlungen stehen die Interessen der Verhandelnden – nicht ihre Positionen.
    Vor der Entscheidung werden verschiedene Wahlmöglichkeiten offen gelegt und geprüft.
    Das Ergebnis baut auf objektiven Entscheidungsprinzipien auf.

Orientiert an dem Prozess der Harvard Universität bieten sich Ihnen folgende Möglichkeiten:

VorbereitungFakten und deren spezifische Auswirkungen voneinander trennenBedürfnisse der Mitarbeitenden ermittelnOptionen entwickeln und bewerten

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Lassen Sie zunächst Ihren Emotionen freien Lauf. Im späteren Verlauf des Konzepts ist es entscheidend, dass sie den Sachgegenstand der Krise von den Menschen, mit denen Sie sich austauschen, trennen. Verschaffen Sie sich zunächst einen Überblick von der Lage in Ihrem Unternehmen: Welche Einschränkungen gelten im Unternehmensalltag? Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind betroffen? Welche finanziellen Einbußen gibt es zu verzeichnen?

Oft hilft es, Emotionen zu verbalisieren. Sprechen Sie sich zum Beispiel bei Ihrer Familie oder Leidensgenossen aus. Die Geschäftsführung kann auch gegenüber der Belegschaft äußern, dass sie persönlich erschüttert oder besorgt ist. Dies zeigt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass die Unternehmensleitung die aktuelle Gefühlswelt teilt. Geäußerte Emotionen sollten jedoch nicht den Eindruck von Hilflosigkeit oder Ausweglosigkeit erwecken. Das wäre mit Sicherheit kontraproduktiv. Vielmehr geht es darum, die in der Belegschaft herrschenden Gefühle aufzugreifen und dadurch ernst zu nehmen. Dann gilt es aber aufzuzeigen, dass trotz der Krise Handlungsoptionen für das Unternehmen bestehen und die Unternehmensleitung daran arbeitet, die nächsten Schritte zu strukturieren.

Bevor Sie in die konkrete Planung gehen, beschreiben Sie neben der aktuellen Ausgangslage auch Ihren eigenen Handlungsspielraum: Welche Rahmenbedingungen lassen sich durch Sie positiv gestalten? Wo sind Sie handlungsunfähig bzw. worauf haben Sie keinen Einfluss? Darüber hinaus können Sie bereits erste Alternativen für die nächsten Schritte sammeln.

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Kritische Ereignisse bringen häufig Verunsicherungen in das Unternehmen. Wenn Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommunizieren, hilft es in zwei Schritten vorzugehen:

  • Schritt 1: Sie beschreiben zunächst die neutralen Daten und Fakten und stellen alle offenen Fragen zusammen.
  • Schritt 2: Im zweiten Schritt gehen Sie auf individuelle oder bereichsspezifische Probleme und Herausforderungen ein, die die Krise für die Belegschaft mit sich bringen.

Der Vorteil dieser Vorgehenswiese ist, dass die unter 1) dargestellten Fakten unbestritten sind und nicht mit in einer sich ggf. anschließenden Diskussion in Frage gestellt werden. Außerdem bleibt in Schritt 2) Raum für durchaus unterschiedliche Auswirkungen der Krise auf einzelne Beschäftigtengruppen oder Unternehmensbereiche.

TIPP: Nutzen Sie das Tool "Mustervorlage Auswirkungsanalyse", um die Auswirkungen auf die einzelnen Beschäftigungsgruppen und Unternehmensbereiche festzuhalten.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA         Ewe Degiampietro Im Rahmen der Pandemie brachten zum Beispiel Home Office oder rotierende Arbeitszeiten eine Erleichterung in die Arbeitsgestaltung. Die Frage nach den Interessen der Mitarbeitenden ist dabei von großer Bedeutung. Wie kommt es zum Beispiel an, wenn Mitarbeitende aus dem Verwaltungsbereich ins Home Office geschickt werden, während diese Lösung Beschäftigten der Produktion nicht angeboten werden kann? Welche Schutzmaßnahmen können stattdessen in der Werkhalle ergriffen werden?

Die Umgestaltung der Arbeitsroutine birgt hohes Potenzial für entstehende Demotivation und Unzufriedenheit. Vergleichen Sie gemeinsam, welche Bedingungen sind für den unternehmerischen Erfolg und welche für die Mitarbeiterzufriedenheit wichtig.

Die Studie „Gesundes Home Office“ der mhplus Krankenkasse hat zum Beispiel ergeben, dass jede dritte bzw. jeder dritter Beschäftige mit der Arbeit zu Hause zufrieden ist. Jedoch hat ein erheblicher Teil der Befragten Bedenken zu möglichen Einschränkungen der eigenen Karrierechancen. Solche Punkte können in Diskursen aufgegriffen werden.

Während Krisen spielen insbesondere Ängste eine wichtige Rolle. Die Pandemie brachte nicht nur gesundheitliche Ungewissheit mit sich, viele Arbeiternehmerinnen und Arbeitnehmer fürchten um ihre Existenz, aufgrund von Schulschließungen und Kurzarbeit.

TIPP: Finden Sie im Perwiss-Toolbereich Impulse für die Gestaltung Ihrer Arbeitsbedingungen! Ein Beispiel hierfür sind die "Checkliste Teamzusammenarbeit födern" und "Die besten Collaboration Tools".

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Arbeitnehmervertretungen und Geschäftsführung definieren Kriterien für einen fairen Umgang mit der Krise. Zum Beispiel kann eine Prioritätenliste erarbeitet werden, die aufführt, welche Unternehmensteile oder Beschäftigtengruppen besonders stark betroffen oder in ihrer Arbeitsroutine eingeschränkt sind. Dementsprechend können Budgets verteilt werden und in verschiedene Maßnahmenpakete fließen. Wichtig ist, eine plausible und transparente Begründung zu formulieren und bekannt zu machen, damit sich niemand benachteiligt fühlt, sondern Verständnis für die Notwendigkeit unterschiedlicher Vorgehensweisen entsteht.

Was zeichnet ein erfolgreiches Krisenmanagement aus?

Ihr Perwiss-Team hat Ihnen sechs Erfolgsfaktoren zur Bewältigung von Krisen zusammengetragen:

1. Wägen Sie Risiken schon vor dem Eintritt ab!

Benjamin Franklin sagte einst: „Indem man sich nicht vorbereitet, bereitet man sein Scheitern vor.“ Aus Studien geht hervor, dass mehr als 90 Prozent aller Krisen vorhersehbar sind. Skizzieren Sie auf einem Blatt doch einmal Ihre persönlichen und unternehmerischen Worst Case Szenarien – Welche Auswirkungen bringen diese mit sich? Was können Sie tun, um die negativen Effekte zu verringern? Welche Vorbereitungen können Sie schon jetzt treffen?

In manchen Fällen kann bereits ein Strom- oder Internetausfall zum Stillstand im Unternehmen führen. Viele Unternehmen präparieren einen Notfallplan oder -ordner.

TIPP: Lassen Sie sich von dem Tool "Risikoportfolio" unterstützen und analysieren Sie mögliche Risiken sowie deren Eintrittswahrscheinlichkeiten und -wirkungen.

2. Strahlen Sie Ruhe aus!

Als Geschäftsführung oder Personalverantwortliche stehen Sie im Mittelpunkt der Krisenkommunikation und dienen als Schnittstelle zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnissen. Selbst nicht panisch zu werden, ist besonders wichtig. Was nicht bedeutet, dass nicht auch Sie in einer solchen Position Angst und Sorge empfinden dürfen. Hier geht es wie so oft um die Art und Weise dies adäquat auszudrücken.

3. Treffen Sie Entscheidungen!

Langes Abwarten verschlimmert häufig die Situation. Es entsteht das Gefühl der Hilflosigkeit und Handlungsunfähigkeit. Eine Entscheidung hingegen zieht eine Aktion nach sich – wir tun etwas dagegen. Personen werden aktiv und kommen ggf. aus einer Schockstarre heraus. Dies motiviert und lässt Hoffnung entstehen, die Situation gemeinsam zu bewältigen. Selbst wenn sich die Entscheidung im Nachhinein als nicht optimal heraus stellen sollte, gibt es mit Sicherheit Lerneffekte, die gemeinsam abgeleitet werden können.

So haben die ersten Unternehmen bereits ein bis zwei Wochen vor dem Lock-Down im Frühjahr 2020 ihr Arbeitssystem umgestellt und konnten entsprechende Maßnahmen in Ruhe auswählen und erproben. Außerdem vermitteln schnelle und transparente Entscheidungen Sicherheit.

4. Arbeiten Sie ressourcenorientiert!

Gehen Sie sachlich an Probleme heran, sondieren Sie die Fakten und legen Sie den Fokus auf die (noch) zur Verfügung stehenden Ressourcen. Fragen Sie sich also: Was steht uns weiterhin zur Verfügung? Mit welchen personellen Kapazitäten können wir planen? Welche Unternehmensteile können weitestgehend normal weiter betrieben werden? Welche Erfahrungen aus der Vergangenheit können uns helfen, mit der aktuellen Situation fertig zu werden? Denken Sie zum Beispiel an den Aufruf an sich bereits im Rentenstand befindenden Fachkräften, wieder in die Krankenhäuser zurück zu kehren oder bei den Testungen mitzuhelfen. Eine bewusste Aktivierung von personellen Ressourcen!

5. Gehen Sie lösungsorientiert vor!

Erarbeiten Sie verschiedene Lösungsansätze und denken Sie dabei in kleinen Schritten. In Krisen müssen Sie oft kurzfristig und bedarfsorientiert reagieren. Kleine Ziele können Ihnen dabei helfen. Stellen Sie sich und Ihrem Krisenstab die Frage: Mit welcher Maßnahme können wir aktuell zu einer Entlastung beitragen? Wie sehen die ersten Schritte aus, um diese Maßnahme umzusetzen? Auch die Signalwirkung von kurzfristigen Maßnahmen ist nicht zu unterschätzen. So haben während des Corona-Lock-Downs Unternehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit betreuungspflichtigen Kindern zusätzliche Urlaubstage gewährt. Dadurch wurden Betreuungsengpässe von Eltern unkompliziert gelöst, gleichzeitig aber auch der administrative Aufwand des Unternehmens reduziert, das sonst mit zahlreichen Krankmeldungen zu rechnen gehabt hätte.

6. Reflektieren Sie Ihr Vorgehen!

Indem Sie Positives, Lichtblicke und kleine Erfolge würdigen, heben Sie die Motivation und das Durchhaltevermögen. Machen Sie sich und Ihrem Team die gemeinsame Leistung bewusst!

Was haben Krisenmanagement und Agilität gemeinsam?

Agile Prozesse fokussieren Individuen und deren Interaktionen – wie Mitarbeitende und Kunden. Entscheidend ist dabei, dass Agilität sich mit der Reaktion auf Veränderungen beschäftigt, anstatt mit den Folgen vergangener Zeit. Treffend zum Thema Krisenmanagement gehen Unternehmen nach VUCA, einer Bezeichnung aus dem militärischen Kontext, nach folgenden Ansätzen vor:

  • Volatility
  • Uncertainty
  • Complexity
  • Ambiguity

TIPP: Sie wollen mehr zu den Grundlagen der Agilität erfahren? Dann lesen Sie die Themenseite "Agile Personalarbeit für agile Unternehmen".

Agiles Management bewährt sich insbesondere in Zeiten, die durch ein hohes Maß an Variablen und Unbekannten gekennzeichnet sind. Mithilfe von kurzen Umsetzungszyklen können Arbeitgeber so auch kurzfristig auf Veränderungen reagieren. Mit dieser Anpassungsfähigkeit können Sie auf die Dynamiken der Krise eingehen und die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit erhöhen. Es gilt: Risikominimierung durch Flexibilität.

Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

ARTK CT0 9783446457430 0001Für Sie ist Agilität mehr als nur ein flüchtiger Trend und daher suchen Sie nach nachhaltigen Strategien und Lösungen für Ihr Unternehmen? Dann empfiehlt Ihnen das Perwiss-Team das Fachbuch zum kompakten Überblick zum Thema Agilität.

Michael Lang und Stefan Scherber geben als Herausgeber in „Der Weg zum agilen Unternehmen“ (2019) einen multidimensionalen Einblick in die wichtigsten Rollen und Zuständigkeiten, geltende Prinzipien sowie passende Methoden des agilen Managements. Dabei wird statt auf agile Projekte auf eine agile Unternehmensstruktur in allen Bereichen gesetzt, um Agilität als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Lernen Sie durch die 17 Experten mehr über agiles Coaching, Scrum, Kanban und Co.

Ein besonderes Highlight dieses Werkes sind die mobilen Onlinefunktionen in Form eines E-Books und eines Podcasts.

ISBN-13: 978-3446457430

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Letztendlich gilt es, trotz aller Hindernisse eine Krise erfolgreich zu meistern. Oft bringen die damit verbundenen Veränderungen Fortschritte mit sich. So haben viele Unternehmen durch die Pandemie ihre Digitalisierungs- und Kommunikationsstrategien verbessert und Themen wie Agilität und New Work haben einen enormen Aufschub erlangt. Voraussetzung für jede Veränderung ist, dass alle Beteiligten verstehen, warum diese gerade notwendig ist. So bildet die Drohkulisse einer wirtschaftlichen Krise ein vollkommen anderes Ausgangsszenario für Reorganisationsvorhaben als eine technische Innovation.

Never change a winning team. Wenn das, was sich gestern bewährte, heute als gesetzt gilt, kann auch Erfolg zum Verhängnis werden. Geschäftsprozesse müssen regelmäßig in Frage gestellt werden. Die Realität zeigt jedoch, das Unternehmen zumeist durch Krisen dazulernen. Wenn der Leidensdruck groß genug ist, können insbesondere Veränderungen, die wehtun, leichter umgesetzt werden. So mussten sich viele Führungskräfte vom Gefühl, ihre Mitarbeitenden aufgrund ihrer Anwesenheit im Büro „unter Kontrolle“ zu haben, verabschieden.

Die besten Bücher zum Krisenmanagement:

Folgende Bücher liefern Ihnen Definition, praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie bei der Gestaltung Ihres Krisenmanagements unterstützen:

Zukunft (mit) Personal: Was HR im digitalen Zeitalter erfolgreich macht

1Prozesse der Digitalisierung wurden durch die Corona-Krise beschleunigt und stellen in Verbindung mit weiteren Trends die Personaler vor neue Herausforderungen. Wie Sie mit Hilfe des Bereichs der Human Resources die eigene Organisation aktiv weiterentwickeln zeigen Christina Kirbach und René Denim in „Zukunft (mit) Personal: Was HR im digitalen Zeitalter erfolgreich macht“ (2021). Sie identifizieren Anknüpfungspunkte, geben Handlungsempfehlungen und stellen Tools und Techniken für Wandlungsprozesse vor. Die Praxisbeispiele aus deutschen Unternehmen veranschaulichen die Theorie zusätzlich. ISBN-13: 978-3868818291

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New Normal: Führung – Kultur – Organisation – Gesundheit

2Was hat sich in Ihrem Arbeitsleben im Rahmen der Corona-Krise verändert? In vielen Unternehmen haben sich sowohl organisatorische als auch technologische Veränderungen vollzogen. Zudem haben sich neue Wertesysteme etabliert. Neben vorübergehenden Einschränkungen wurden auch Entwicklungen im betrieblichen Umfeld beschleunigt, die Joachim Gutmann in seinem Werk „New Normal: Führung – Kultur – Organisation – Gesundheit“ (2021) beschreibt. Er geht der Frage nach, ob die im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie gesammelten Erfahrungen eine zukunftsweisende Funktion einnehmen können, da sie eine wirtschaftliche und gesellschaftliche Chance für eine digitalisierte und demokratisierte Arbeitswelt bieten. ISBN-13: 978-3648149324

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The Unknown is the New Normal: Was wir aus der Corona-Herausforderung für die digitale Transformation lernen

3Der als Unternehmer und Lehrbeauftragter mehrfach ausgezeichnete Harald R. Fortmann zeigt in seinem Buch „The Unknown is the New Normal: Was wir aus der Corona-Herausforderung für die digitale Transformation lernen“ (2020), welche Chancen sich aus einer Krise ergeben können. Das Buch gibt verschiedene Denkanstöße und beleuchtet die sich verändernden Anforderungen für Unternehmen, Führungskräfte und die Gesellschaft. Insbesondere die digitale Transformation wird von unterschiedlichen Autoren aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und mithilfe von praktischen Beispielen durch wertvolle Impulse für den Umgang mit neuen Herausforderungen ergänzt. ISBN-13: 978-3962510930

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Homeoffice in der arbeitsrechtlichen Praxis: Rechtshandbuch für die Arbeit 4.0

4Die Pandemie hat Unternehmen vor eine Vielzahl neuer Herausforderungen gestellt. Die Arbeit zuhause ist so in vielen Unternehmen zum Alltag geworden, stellt Unternehmen jedoch vor eine Vielzahl neuartiger arbeitsrechtlicher Fragestellungen. Stefan Müller greift diese in einem separaten Kapitel zum Thema Homeoffice in Krisenzeiten in seinem Buch „Homeoffice in der arbeitsrechtlichen Praxis: Rechtshandbuch für die Arbeit 4.0“ (2020) auf und gibt zudem einen Gesamtüberblick zu Fragen zum Thema. ISBN-13: 978-3848776320

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Personalmanagement: Führung in Krisenzeiten

5Um Situationen und Ereignisse mit hoher Komplexität und Ungewissheit zu meistern sind Strategien von besonderer Bedeutung. In dem Sammelband „Personalmanagement: Führung in Krisenzeiten“ (2020) informieren Dr. Johanna Dahm, Martin von Hirschhausen et al. mit Unterstützung zahlreicher Expertinnen und Experten über wesentliche Themen der Führung und Selbstführung. Die zum Teil auf eigenen Erfahrungen beruhenden Umsetzungsideen und Strategien können Ihnen wertvolle Handlungsimpulse geben und weitere Sichtweisen eröffnen. ISBN-13: 979-8648608856

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Vergeude keine Krise!: 28 rebellische Ideen für Führung, Selbstmanagement und die Zukunft der Arbeit

6Krisen werden häufig als Chance bezeichnet. Warum Krisen jedoch als Krisen gesehen werden sollten und gleichzeitig eine sinnstiftende Irritation sein können, erörtern Anja Förster und Peter Kreuz in ihrem Buch „VERGEUDE KEINE KRISE!: 28 rebellische Ideen für Führung, Selbstmanagement und die Zukunft der Arbeit“ (2020). Mithilfe der bereits im Titel benannten Ideen und Denkanstöße können Sie die Krise als Startpunkt nötiger Veränderungen sehen und sich inspirieren lassen, Ihre eigenen Überzeugungen, Denkgewohnheiten und konventionelle Praktiken hinterfragen, um etwas zu bewegen. ISBN-13: 978-3981626278

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