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Der Personalbereich als Triebkraft kontinuierlicher Verbesserung

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Wie können Unternehmen möglichst viele ihrer Beschäftigten für das Einbringen von Ideen zur Verbesserung von Produkten und Prozessen motivieren? Auf welchem Weg gelingt es, diese Ideen auch zur nachhaltigen Umsetzung zu bringen? Ein Lösungsansatz dafür lautet KVP = Kontinuierliche Verbesserung.

Jede Organisation, jedes Unternehmen benötigt ständige Weiterentwicklung, um die Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft sicherzustellen. Der Veränderungsdruck und die benötigte Veränderungsgeschwindigkeit nehmen dabei kontinuierlich zu. Die Auslöser für diesen Veränderungsdruck sind vielfältig. Globalisierung und internationaler Wettbewerb sowie wachsende Nachfrage nach neuen Produkten bzw. Dienstleistungen mit verbesserten Eigenschaften zu günstigen Preisen sind zwei wichtige Faktoren.

Ein Ansatz sich fortwährend zu entwickeln, ist die Einführung von KVP im Unternehmen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Englisch CIP: Continuous Improvement Process).
Das Verbesserungskonzept setzt vor allem auf:

  • Systematische Veränderung,
  • Veränderung bzw. Verbesserung in kleinen Schritten,
  • Verbesserung durch Beteiligung der Beschäftigten,
  • Vermeidung jeglicher Verschwendung sowie
  • Annahme, dass Verbesserung bzw. Veränderung etwas grundsätzlich Positives ist (KAIZEN = jap.; Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren).

Die Idee von KVP ist nicht neu, jedoch nach wie vor aktuell. Die Wurzeln der heutigen in Deutschland umgesetzten KVP-Konzepte sind in der in den 50er Jahren entstandenen Qualitätsbewegung von W. E. Deming (siehe auch PDCA-Zyklus) sowie der japanischen KAIZEN-Lebens- und Arbeitsphilosophie (siehe auch Toyota-Produktionssystem) zu sehen. Weltweite Verbreitung erlangt KVP durch das 1986 in Japan erschienene Buch „Kaizen“ von Masaaki Imai.

Vor ca. 20 bis 25 Jahren war der Veränderungsdruck in Deutschland vor allem im produzierenden Bereich, in der Industrie sehr hoch. Hier sind insbesondere die Automobilindustrie, deren Zulieferer sowie der Maschinen- und Anlagenbau zu nennen. Vorreiter für KVP in Deutschland ist wie in vielen Bereichen die Automobilindustrie. Unter Lopez wurde u. a. bei Volkswagen der sogenannte KVP eingeführt. Gegenwärtig haben verschiedenste Ausprägungen von KVP in den unterschiedlichsten Branchen und Wirtschaftszweigen Einzug gehalten. Nachdem zunächst der Fokus von KVP und den damit in Verbindung stehenden Werkzeugen vor allem im produzierenden Bereich lag, ist KVP mittlerweile auch ein Thema in vielen Verwaltungsbereichen. Branchen wie das Gesundheitswesen oder die allgemeine Verwaltung erkennen nach und nach, welche Potenziale durch die Grundidee von KVP sowie die mit KVP verbundenen Werkzeuge und Instrumente erschlossen werden können.

KVP ist sogar Bestandteil der ISO 13485, in der nachgewiesen werden muss, welche organisatorischen Maßnahmen festgelegt werden, damit kontinuierliche Verbesserung gezielt und regelmäßig stattfindet.

Definition KVP

KVP steht für kontinuierlicher Verbesserungsprozess (engl. CIP = Continuous Improvement Process). Unter KVP versteht man die ständige, in kleinen Schritten stattfindende Sicherstellung von Qualität und Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen durch die Beschäftigten. KVP stellt eine Philosophie dar, die mit Leben erfüllt werden muss. Dazu benötigt man ein konkretes unternehmensspezifisches Konzept und passfähige Werkzeuge und Methoden.

Das Verständnis von KVP in Unternehmen ist sehr unterschiedlich. Während manche Unternehmen das BVW (Betriebliche Vorschlagwesen) mit KVP gleichsetzen, sehen andere Unternehmen den KVP insbesondere in festen Arbeitsteams (über Gruppengespräche) verankert. Dritte Unternehmen setzen vor allem auf temporäre, interdisziplinär zusammengesetzte Projektteams. Oftmals liegt der Schlüssel zum Erfolg in der sinnvollen Verknüpfung verschiedener Ansätze und Konzepte. Äußerst bedeutsam für den KVP-Erfolg ist es, eine gemeinsame Sprachwelt und ein gemeinsames Verständnis von KVP im Unternehmen zu verankern.

Wieso ist kontinuierliche Verbesserung für den Personalbereich ein wichtiges Thema?

Dieser Frage kann sehr vielschichtig beantwortet werden. Hier drei Ansatzpunkte für die Bedeutsamkeit von KVP für den Personalbereich.

Der Personalbereich als Objekt kontinuierlicher Verbesserung

Der Personalbereich sollte nach stetiger Verbesserung seiner Prozesse und Dienstleitungen streben. Insofern kann der Personalbereich selbst als Gegenstand von kontinuierlicher Verbesserung betrachtet werden. Ein möglicher Ansatzpunkt in diesem Kontext ist die Gestaltung von effektiven und schlanken Personalprozessen. Hierfür eignet sich beispielsweise das Werkzeug "Prozessmapping" hervorragend. Ebenso kann die Verschwendungssuche mit verschiedenen KVP-Werkzeugen systematisch im Personalbereich eingesetzt werden. Hierzu gehören Verschwendungsworkshops, Rote-Karten-Aktionen oder auch 5-S-Workshops.

Der Personalbereich als Schaltstelle für das betriebliche Ideenmanagement

In einer Vielzahl von Unternehmen sind das betriebliche Vorschlagwesen und/oder der KVP bereits strukturell an den Personalbereich angegliedert. Der Personalbereich managt, steuert, koordiniert und evaluiert in diesen Unternehmen die Aktivitäten zur Ideengenerierung, die Entwicklung von Lösungen sowie deren Umsetzung. Insofern benötigt der Personalbereich Fach- und Methodenwissen zum KVP.

Der Personalbereich als Promotor für die Einführung von KVP

Jede Veränderung benötigt Promotoren, so auch die Einführung von KVP. Viele Geschäftsführungen übertragen die Einführung von KVP deshalb dem Personalbereich. Dies macht aus mehrfacher Sicht Sinn. Der Personalbereich hat die Kompetenz ein schlagfähiges, abteilungsübergreifendes Projektteam für die Einführung zusammenzustellen und zu leiten. Er ist in der Lage, eine geeignete externe Beratungseinrichtung einzubinden. Qualifizierungsaktivitäten für KVP (Koordinatoren/innen, Moderatoren/innen, Beschäftigte) sind als zentraler Erfolgsfaktor eng an die umsetzende Struktureinheit gebunden. Eine enge Zusammenarbeit zur betrieblichen Interessenvertretung ist über vorhandene Strukturen gegeben.

Kontinuierliche Verbesserung etablieren


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Es ist erstaunlich, wie Unternehmen ihre Wertschöpfung steigern können, indem sie systematisch Verschwendung reduzieren und Fehler abstellen. Mit dem Aufspüren von Verschwendungs- und Fehlerquellen gelingt es Unternehmen, Mitarbeitende von KVP nachhaltig zu überzeugen.

KVP etablieren iStock 595337964 kleinsimonkr - iStock

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Welchen Nutzen bringt KVP?

KVP kann direkten wirtschaftlichen Nutzen erzeugen. Nicht zu unterschätzen ist der Mehrwert, der durch KVP im sozialen Bereich erzielt werden kann. Die sogenannte Agamus Studie zeigte bereits im Jahr 1996 die vielfältigen Effekte von kontinuierlicher Verbesserung im wirtschaftlichen und sozialen Bereich auf. Die in der  Studie befragten Unternehmen gaben als wirtschaftliche Effekte an:

  • Kostensenkung
  • Verkürzung der Durchlaufzeit
  • Bestandsreduzierung
  • Reduktion von Ausschuss und Nacharbeit

Als wichtige soziale Effekte durch die Umsetzung von KVP nannten die Unternehmen in der Studie:

  • Verbesserung des Betriebsklimas
  • Steigerung der Motivation der Beschäftigten
  • Höhere Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen
  • Verbesserung der Zusammenarbeit

An verschiedenen Beispielen aus meiner KVP-Beratungspraxis möchte ich die Effekte von KVP verdeutlichen.

WasserverbrauchBesprechungszeitMaterial und Arbeitszeit

Businessman with cardboard box on his head saying think outside the box concept for brainstorming, creativity, innovation, strategy or individuality©Brian Jackson - stock.adobe.com

Beispiel 1 Reduktion Wasserverbrauch in einem Sanitärkeramik-Unternehmen

In den vergangenen Monaten war der Wasserverbrauch in diesem Unternehmen erheblich angestiegen. Die Unternehmensleitung beauftragte mich als externen Berater mit der Bildung eines KVP-Expertenteams und der Durchführung des Projektes „Reduktion Wasserverbrauch“. Ich bildete ein Expertenteam, das aus den Meistern des Unternehmens sowie verschiedenen Ingenieuren bestand. Insgesamt führte ich mit dem Projektteam bestehend aus neun Personen fünf Workshops im Umfang von jeweils zwei bis drei Stunden durch. Die Workshops folgten der PDCA-Logik. Nach einer fundierten Ursachenanalyse sowie der Identifikation von Verschwendung, legte das Projektteam Ziele für die Wasserreduktion fest. Verschiedene Maßnahmen zur Reduktion des Wasserverbrauchs konnten entwickelt und nach einer systematischen Bewertung umgesetzt werden.

Erzielter wirtschaftlicher Effekt:

  • Jährliche Wassereinsparung 50.000,00 €

Erzielte soziale Effekte:

  • Verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Meisterbereichen
  • Erhöhung der Motivation der involvierten Personen für weitere Verbesserungsprojekte

Businessmen working together to build a puzzle. Concept of teamwork, partnership, integration and startup.©alphaspirit - stock.adobe.com

Beispiel 2 Verschwendung an Besprechungszeit in einem mittelständischen Unternehmen

Im Verwaltungsbereich eines Kleinunternehmens suchte ich mittels der sieben Arten der Verschwendung systematisch mit dem Verwaltungsteam (fünf Personen) nach Möglichkeiten, die Wertschöpfung in der Verwaltung zu erhöhen. Als einen Ansatzpunkt identifizierte das Verwaltungsteam die tägliche Morgenbesprechung. Gemeinsam mit mir analysierte das Verwaltungsteam die bisherigen Besprechungen, entwickelte eine neue Besprechungsstruktur und setzte diese um.

Erzielter wirtschaftlicher Effekt:

  • Reduktion der Besprechungszeit um ca. 30 bis 40 Prozent (Einsparung an Besprechungszeit = 78 Arbeitstage/Jahr)

AdobeStock 109172450©olly - stock.adobe.com

Beispiel 3 Verschwendung an Material und Arbeitszeit bei einem Hersteller von Flüssigprodukten

In einem Unternehmen, das Flüssig- und Pulverprodukte für Waschmittel herstellt, führte ich mit einem Team Mitarbeiter-KVP ein. Die KVP-Aktivitäten waren in die im Unternehmen stattfindenden Gruppengespräche integriert. In einem dieser Teams führte eine nicht funktionierende Abfüllanlage zu erheblicher Verschwendung von Flüssigprodukt durch unsachgemäßes Befüllen. Eine Mitarbeiterin am Ende der Bandanlage musste im Umfang von eine halben Vollbeschäftigteneinheit (VBE) die durch die Anlagen verschmutzen Flaschen reinigen. Das Mitarbeiterteam erarbeitete in mehreren moderierten Gruppengesprächen Lösungsansätze für das Problem. Die Lösung wurde vor dem Führungsteam vorgestellt und umgesetzt.

Erzielter wirtschaftlicher Effekt:

  • Kontinuierliche Einsparung einer halben Arbeitskraft
  • Reduktion der Verschwendung von Material

Erzielte soziale Effekte:

  • Steigerung der Motivation des Teams durch die Umsetzung der eigenen Problemlösung
  • Steigerung der Wertschätzung der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern/innen

Die Beispiele zeigen, die Effekte und der Nutzen sind vielfältig und abhängig von den Zielen, den Strukturen sowie der Intention der kontinuierlichen Verbesserung im Unternehmen.

Auf welche Verschwendung sollte der Personalbereich einen besonderen Blick haben?

Wichtiger Ansatzpunkte für die kontinuierliche Verbesserung in der Personalabteilung sind die Reduktion von vermeidbarer Verschwendung und die Erhöhung des Anteils an wertschöpfenden Tätigkeiten. Auch im Personalbereich können die sieben verschiedenen Verschwendungsarten auftreten:

1. Überproduktion

Überproduktion entsteht, wenn nicht sicher ist, ob und wann die Dienstleistungen der Personalabteilung verkauft werden. Überproduktion ist alles, was die exakte Anforderung der internen Kunden in Bezug auf Menge, Art und Liefersequenz übersteigt.

Beispiel aus der Personalabteilung:  Die Personalabteilung entwickelt eine neue Personalentwicklungsmaßnahme, die keinen internen Kunden findet.

2. Warten

Warten bedeutet, dass eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter nicht weiter arbeiten kann, weil auf etwas gewartet werden muss (z. B. durch fehlende Informationen, fehlendes Material, Störung an der IT).

Beispiel aus der Personalabteilung: Vier Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen warten zu Beginn der Abteilungsbesprechung 10 Minuten im Besprechungsraum auf den Abteilungsleiter.

3. Unnötiger Transport

Unnötiger Transport oder unnötiges bzw. Mehrfach-Handling sind Umwege beim Transport, Umladen, zu viele Transporthilfsmittel oder unkontrolliertes Zwischenlagern.

Beispiel aus der Personalabteilung: Moderationsmaterial wird im Zentrallager eingelagert. Täglich müssen Mitarbeiter aus dem Personalbereich ca. 500 Meter zurücklegen, um Moderationsmaterialien in die Trainingsräume zu schaffen.

4. Unnötige Arbeitsschritte

Unnötige Arbeitsschritte und falsche Prozesse sind insbesondere Doppelarbeiten. Weitere Beispiele sind die Erfassung von Daten, die nicht relevant sind, sowie komplizierte Abstimmungsverfahren (z. B. viele Unterschriften für einen Bleistift). Dies ist eine der häufigsten Verschwendungsarten im Personalbereich.

Beispiel aus der Personalabteilung: Die Daten aus Bewerbungsunterlagen, die mit der Post eingehen, werden in eine IT-Personalsoftware eingepflegt.

5. Hohe Bestände

Hohe Bestände verursachen Platzbedarf, Kosten für Ein- und Auslagerung und zusätzliches Suchen von Material. Bestände ziehen eine Reihe anderer Verschwendung nach sich!

Beispiel aus der Personalabteilung: Für eine Ausbildungsmesse werden 5000 Flyer gedruckt. Nur 1000 werden verwendet.

6. Unnötige Bewegungen

Unnötige Bewegungen sind das Suchen von Material, Unterlagen oder Werkzeugen sowie nicht ergonomische Tätigkeiten.

Beispiel aus der Personalabteilung: Eine Recruiterin sucht eine bestimmte Bewerbungsunterlage aufgrund eines mangelhaften Ablagesystems auf dem Schreibtisch bzw. in ihren Schränken.

7. Qualitätsfehler

Qualitätsfehler erzeugen Nacharbeit, zusätzlichen Transport- und Steuerungsaufwand, erhöhten Bedarf an Rohstoffen (z. B. Verpackung) und Ersatzlieferungen.

Beispiel aus der Personalabteilung: Die unvollständige Erfassung der Daten von Bewerbenden durch den Verantwortlichen für die Gewinnung von Auszubildenden führt zu zusätzlichem Kommunikationsaufwand wie z. B. Nachtelefonieren und das Schreiben von zusätzlichen E-Mails.

Ich habe mit verschiedenen, relativ einfach erlernbaren Werkzeugen mit den Beteiligten vor Ort oftmals sehr schnell die unterschiedlichste Verschwendung entdecken können. Dabei hilft besonders das Suchratser der sieben Verschwendungsarten und die Bereitschaft auf Suche zu gehen.

TOOLTIPP: Nutzen Sie zur Erhöhung der Wertschöpfung im Personalbereich unser Tool "Verschwendungssensor - Personal".

TIPP: Führen Sie eine Rote-Karten-Aktion imVerschwendungstorte Personalbereich durch. Kleben Sie bei einem Rundgang überall dort Rote Karten (auch gern Post-its) an, wo Sie eine der sieben Verschwendungsarten entdecken!

TIPP: Führen Sie im Personalbereich 5-S-Workshops an den Arbeitsplätzen durch! Funktioniert diese Vorgehensweise in Ihrer Abteilung, fällt meist die Einführung in anderen Unternehmensbereichen leichter. Dokumentieren Sie die Vorher-nachher-Situation mit Fotos!

TIPP: Involvieren Sie in die Verschwendungssuche Abteilungsfremde oder externe Experten/innen! Damit schalten Sie gezielt Betriebsblindheit aus.

TIPP: Nehmen Sie häufig wiederkehrende Personalprozesse besonders systematisch unter die Lupe! Hier bringt schon die Identifikation kleiner Einsparpotenziale hohe Effekte bei einer ausreichend hohen Wiederholhäufigkeit.

Welche Werkzeuge und Instrumente werden im kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf jeden Fall benötigt?

Die wichtigsten Werkzeuge, Instrumente und Methoden, die im KVP eingesetzt werden, kommen aus dem Qualitätsmanagement und werden in Verbindung mit Moderationstechniken eingesetzt. Hinzu kommen verschiedene Werkzeuge vor allem aus dem KAIZEN-Werkzeugset.

Themen- bzw. Problemfindung

Zu Beginn aller Verbesserungsaktivitäten benötigt man Probleme und Themen, die bearbeitet werden können. KVP bietet spezielle Werkzeuge und Hilfsmittel, diese Themen systematisch zu finden und zu benennen. Hierzu gehören z. B. KVP-Karten.

TIPP: Nutzen Sie unser Tool KVP-Karte, um Probleme in Ihrem Unternehmen systematisch zu benennen!

Themenverwaltung und Management von Ideen

Sind ausreichend Ideen, Themen bzw. Probleme identifiziert, muss entschieden werden: „Wer bearbeitet wann welche Themen?“ Die dafür verwendeten Werkzeuge sind u. a. Bewertungsmatrizen, Prioritätenlisten oder auch Themenverfolgungslisten. Diese können in der Regel mittels IT abgebildet werden (spezielle Excel-Programmierungen oder Ideenmanagementsoftware). Die erstellten Listen eignen sich hervorragend zum Termin- und Ergebniscontrolling.

TIPP: Prüfen Sie Anzahl und Vorschläge der Ideen und Probleme, bevor Sie in eine Software für das Ideenmanagement investieren!

Problemlösesystematik

Für die Problemlösung benötigt man im KVP eine Systematik, die möglichst alle Phasen der Problemlösung abdeckt (Problembeschreibung, IST- und Ursachenanalyse, SOLL- bzw. Zielbestimmung, Lösungsentwicklung, Bewertung von Lösungen, Entwicklung und Umsetzung von Lösungsmaßnahmen, Maßnahmenverfolgung). Häufig wird im KVP dafür der PDCA-Zyklus eingesetzt. PDCA ist ein Instrument aus dem Qualitätsmanagement, welches dazu benutzt wird, Probleme systematisch zu lösen und Fehler nachhaltig abzustellen. PDCA steht für plan – do – check – act, auf deutsch Planen – Durchführen – Prüfen – Anpassen.

TIPP: Gestalten Sie einfache PDCA-Formblätter, die im Rahmen von KVP zur Problembearbeitung genutzt werden können.

IST- und Ursachenanalyse

DatenermittlungDie Hälfte der Miete der Problemlösung ist eine fundierte IST- und Ursachenanalyse. Für die Datenerhebung stehen verschiedene Datenerhebungsverfahren zur Verfügung, die sich insbesondere unterscheiden durch:

  • Genauigkeit der erhobenen Daten
  • Aufwand zur Erhebung der Daten
  • Zeitdauer zur Erhebung der Daten

Es kann zwischen quantitativen und qualitativen Daten unterschieden werden.
Spezifische Werkzeuge zur IST-Analyse sind Spaghetti-Diagramme und Fehlersammellisten.

Besonders geeignet für eine Ursachenanalyse ist die 5-W-Methode. Die 5-W-Methode dient dem Aufspüren der tatsächlichen Ursache eines Problems durch wiederholtes Hinterfragen. Die 5-W stehen dabei für fünf Fragen, die jeweils mit „WARUM“ beginnen. Ein klassisches KVP-Werkzeug zur Ursachenanalyse ist das ISHIKAWA-Diagramm (auch Fischgrätendiagramm). Das Fischgrätendiagramm eignet sich besonders dann, wenn für ein Problem bzw. eine Wirkung eine Vielzahl von Ursachen denkbar sind. Für die Benennung der Hauptgräten können die „klassischen“ 4M (Mensch, Maschine, Material und Methode) oder die 7 Arten der Verschwendung genutzt werden. Es existieren auch Modifikationen bei denen 5 oder gar 7M verwendet werden.

TIPP: Finden Sie mit einem ISHIKAWA-Diagramm die Ursachen, warum Bewerbungsunterlagen unvollständig oder fehlerhaft in der Personalabteilung eingehen.

Lösungsentwicklung

Für die Lösungsentwicklung kommt vielfältiges Handwerkszeug aus der Moderation zum Einsatz (Metaplantechnik, Brainstorming, diverse Kreativitätstechniken). Spezielle KVP-Werkzeuge in diese Phase sind die Nutzung von Poka Yoke (Poka = jap. - der unbeabsichtigte Fehler, Yoke = jap. - die Vermeidung oder auch narrensicherer Mechanismus) oder von KANBAN-Lösungen.

TIPP: Überlegen Sie, wie Sie Online-Bewerbungsformulare „narrensicher“ gestalten können!

Bewertung von Lösungen

Lösungsentwicklung sollte auch immer ein Denken in Alternativen bedeuten. Nicht immer ist die naheliegendste Lösung die beste Lösung. Auch das gute „Bauchgefühl“ ist nicht gerade „objektiv“. Darum lohnt im KVP der Einsatz von Bewertungstechniken, die sich durch den zeitlichen Aufwand und die Zeitdauer für die Anwendung unterscheiden. Als Faustregel gilt: Je genauer die Bewertung, umso zeitaufwändiger die Bewertungsmethode. Bewertungsmethoden sind Bewertungsportfolios, Paarweiser Vergleich, Urteilsskalen oder auch die Nutzwertanalyse.

Lösungsverfolgung bzw. Umsetzung

Für diesen Schritt eignen sich Handlungsverfolgungspläne, die möglichst mit den Themen- bzw. Prioritätenlisten verknüpft sind.

Spezielle im KVP eingesetzte Methoden

In der  Regel decken diese speziellen KVP-Methoden alle Problemlösungsschritte ab. Zu empfehlen für den Einsatz im Personalbereich sind 5-S und Prozessmapping.
5-S kommt aus dem Japanischen und steht für die fünf Schritte:

  • Seiri = Sortiere aus
  • Seiton = Stelle systematisch hin bzw. schaffe systematisch Ordnung
  • Seiso = Säubere bzw. Sauber halten
  • Seiketsu = Standardisiere
  • Shitsuke = Selbstdisziplin halten

In Deutschland wird häufig auch von den 5A gesprochen (Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatzsauberkeit, Anordnung zur Regel machen, Alles einhalten und verbessern)

Mittels Prozessmapping kann Transparenz über bestimmte Prozesse in einem Unternehmen hergestellt werden. Die Mitarbeiter/innen können die Prozesse besser verstehen und sich mit diesen identifizieren. Jede Aktivität im Unternehmen kann als Prozess betrachtet werden. Dies führt zu vielen kleinen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Mit Prozessmapping wird visuell dargestellt: WER, WIE, WAS, WOMIT, WIE LANGE macht. Prozessmapping eignet sich zur schnellen und übersichtlichen Lösung von Sach-und Strukturproblemen sowie zur Erarbeitung von Soll-Prozessabläufen sowie zur Prozessoptimierung.

An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass es über die hier dargestellten KVP-Methoden, -Werkzeuge und -Instrumente hinaus eine Vielzahl weiterer gibt. Ich habe mich auf diejenigen in der Darstellung beschränkt, die aus meiner Sicht weit verbreitet sind, deren Einsatz ich vielfältig erprobt habe und die in Unternehmen auf eine hohe Akzeptanz stoßen.

Benchmarking

Benchmark (= Maßstab) bzw. Benchmarking (= Maßstäbe setzen) bezeichnet ein formalisiertes Konzept, um Verbesserungsmöglichkeiten durch den Vergleich von Leistungsmerkmalen mehrerer vergleichbarer Objekte, (Teil)-Prozesse zu finden.

Das grundsätzliche Ziel des Benchmarking ist es, die Schwächen eines Unternehmens und seiner Prozesse durch Vergleich mit anderen Unternehmen und Prozessen aufzudecken und die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.

Was können KVP-Verantwortliche tun, damit KVP zum Erfolg wird?

Ich möchte mich dieser Frage mit Hilfe der Umkehrtechnik bzw. eines Negativbrainstormings nähern. Diese Technik setze ich sehr gern ein, wenn Kreativitätsblockaden vorhanden sind oder ich die Teilnehmenden aus einer grundsätzlich negativen Stimmung abholen möchte. Also lautet die Frage: Was kann die Personalabteilung tun, damit KVP ein Misserfolg wird? Und hier nun einige wichtige Punkte, die Sie sicher schnell „umkehren“ können.

  1. Verfolgen Sie mit KVP Ziele, die möglichst weit von der Unternehmensstrategie entfernt sind!
  2. Schaffen Sie Ängste bei den Beschäftigen, indem Sie zeitnah und möglichst in Bezug zu KVP-Maßnahmen Personal freisetzen!
  3. Informieren Sie möglichst wenig über Ziele, Vorgehen und Ergebnisse im Rahmen von KVP!
  4. Stellen Sie die KVP-Ziele des Unternehmens in den Vordergrund! Vernachlässigen Sie soziale Ziele in Ihrem KVP-Projekt!
  5. Erzeugen Sie eine Fehlervertuschungskultur insofern diese noch nicht vorhanden ist!
  6. Stellen Sie KVP als einen Zusatzaufwand für alle Beteiligten (Mitarbeiter/innen und Führungskräfte) dar!
  7. Schicken Sie die Moderatorinnen und Moderatoren ohne Trainings und Vorbereitung in KVP-Workshops oder andere KVP-Maßnahmen!
  8. Verfolgen Sie Probleme oder Ideen, die von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern benannt werden nicht oder nur verspätet! Lassen Sie möglichst viele Ideen versanden!
  9. Sorgen Sie dafür, dass KVP den Anstrich hat, dass nur bestimmte Personengruppen dafür zuständig sind!

TIPP: Haben Sie Spaß gefunden? Dann führen Sie doch einmal in Ihrer Abteilung ein Negativbrainstorming durch! Sie werden schnell feststellen: „Die Ideenvielfalt ist groß und Spaß macht es auch!“ Die Kopfstandmethode können Sie in verschiedenste Reflexionsformate einbauen.

Hier einige Fragen, die sich für die Personalabteilung eignen: Was können wir als Personalabteilung tun, damit ...

  • sich möglichst wenig Beschäftigte an unserer nächsten Mitarbeiterbefragung beteiligen?
  • sich unser Image als Arbeitgeber weiter verschlechtert?
  • die Fluktuation sich erhöht?
  • der Krankenstand weiter steigt?

Wie können Reflexion und Reviews für die Verbesserung der Personalarbeit genutzt werden?

Warum sind Reviews und Reflexion wichtig für die Verbesserung der Personalarbeit?

Rueckblick AusblickFokussiert - stock.adobe.comSich selbst zu hinterfragen, hat noch nie geschadet, wenn dies systematisch geschieht und die gewonnenen Erkenntnisse zur Verbesserung von Verhalten, Beziehungen, Methoden, Prozessen, Dienstleistungen usw. genutzt werden. Gerade in unserer VUCA-Welt nimmt regelmäßige Reflexion immer mehr an Bedeutung zu, um auf kurzfristige Ereignisse schnell zu reagieren und "Kurskorrekturen" vorzunehmen.

Oftmals vergessen wir jedoch durch das Tagesgeschäft und den „ schnellen Blick nach vorn“ eine kritische Betrachtung von abgeschlossenen Projekten, erzielten (Zwischen-)Ergebnissen und angebotenen Produkten bzw. Dienstleistungen. Reflexion kostet natürlich zunächst einmal Zeit. Auch die kritische Auseinandersetzung mit sich selbst und anderen bringt den einen oder anderen Konflikt an den Tag. Dadurch kommen in der Regel folgende Aspekte zu kurz:

  • das „Feiern“ von Erfolgen (Dies hat vor allem motivierenden Charakter für die an der Lösungserarbeitung und der Umsetzung beteiligten Personen.)
  • das kritische Reflektieren von entstandenen Ergebnissen, Arbeitsbeziehungen (intern, mit Kunden, mit Lieferanten)
  • die nachhaltige Ergebnissicherung
  • das Aufarbeiten von Misserfolgen (Dies hat oftmals enorme Lerneffekte!)
  • das systematische Lernen aus Fehlern für zukünftige Aufgaben, Projekte usw.

Wann sollten Reflexionsschleifen eingebaut werden? Wie häufig sollten Reviews stattfinden?

Grundsätzlich kann zwischen regelmäßig und Anlass bezogenen Reviews bzw. Reflexionsprozessen unterschieden werden. Typische Beispiele aus dem Arbeitsalltag, in die regelmäßige Reflexions- und Feedbackprozesse eingebaut werden können, sind:

  • Täglich: z. B. Morgenmeeting zur Kurzreflexion der gestrigen Arbeit, Daily Standup Meeting
  • Wöchentlich: z. B. Teammeeting
  • Monatlich: z. B. Jour Fixe, Sprint Review
  • Jährlich: Klausurtagung, Strategie-Review-Workshop

Anlassbezogen sind für eine gezielte Reflexion insbesondere in Projekten zu empfehlen:

  • Erreichen oder „Verpassen“ wichtiger Meilensteine
  • Ende eines Projektes – Debriefing

Auch Teamentwicklungsprozesse können systematisch und bewusst reflektiert werden. Das kann z. B. das Team der neuen Auszubildenden, die HR-Abteilung selbst oder das Projektteam „Recruitingmesse“ sein.

Worauf kann sich der systematische Rückblick beziehen?

Bei Reviews stehen oft die erzielten Arbeitsergebnisse im Fokus. Gegenstand sind die Feststellung von Mängeln und Fehlern des erstellten Produkts bzw. der Dienstleistung. Meist ist dies mit einer formalen Abnahme nach Abschluss der (Projekt-)Arbeiten verbunden. Mehr im Sinne einer Retrospektive lohnt sich in jedem Fall den Weg zum Ergebnis zu reflektieren, also den Prozess. Weitere Reflexionsobjekte sollten die eingesetzten Tools, Techniken bzw. Methoden sein. Last but not least sollte die Qualität der Zusammenarbeit und der Arbeitsbeziehungen betrachtet werden.

Welche Fragen eigenen sich besonders gut zur Reflexion?

Bei einer guten Reflexion sind die Fragen meist der Schlüssel zum Erfolg. Einige dieser Reflexionsfragen, die wir als PERWISS-Team besonders geeignet finden, sind unten dargestellt:

Allgemeine Fragen:

  • Was waren die besonderen Highlights bzw. Lowlights im letzten Monat, im letzten Jahr, im Projekt ...?
  • Wenn wir dieses Projekt wiederholen würden, was sollte als erstes verändert werden?
  • Was war ihr größter Erfolg im letzten Jahr?
  • Worauf seid ihr als Projektteam besonders stolz?

Fragen bezogen auf die Arbeitsergebnisse:

  • Welche Kundenwünsche erfüllt die Dienstleistung zu welchem Prozentsatz?
  • Wie zufrieden sind unsere Kunden mit dem Ergebnis?
  • Wenn ich ein Kunde wäre: Wie zufrieden würde ich mit dem Ergebnis sein?
  • Auf einer Skala von 1 bis 10, wie würden Sie die Qualität des Recruitingprozesses, der Auswahlgespräche, der Personalentwicklungsmaßnahme, der Zusammenarbeit mit HR bewerten?

Fragen bezogen auf den Prozess:

  • Was hat unsere Arbeit im Team besonders blockiert? Wie können diese Blockaden zukünftig verhindert werden?
  • An welchen Punkten ist das Projekt ins Stocken geraten? Was waren die Ursachen dafür?
  • Welche Kräfte waren besonders fördernd für die Zielerreichung? Wie können wir diese zukünftig noch besser nutzen?

Fragen bezogen auf Tools, Techniken und Methoden:

  • Inwiefern haben die verwendeten Collaborationtools unsere Zusammenarbeit unterstützt?
  • Was war das wirksamste Werkzeug bei der Projektkonzeption?
  • Welche Reflexionsfrage bringt uns die meisten Erkenntnisse?
  • Zu welchen Tools und Methoden müssen wir die Teammitglieder vor dem nächsten Projekt schulen? Welche Inhalte sind besonders relevant?

Fragen bezogen auf die Zusammenarbeit:

  • Welche Konflikte sind in unserem Team aufgetreten? Was waren die Ursachen dafür?
  • Welches Verhalten und welche Regeln haben wir als besonders sinnvoll erachtet?
  • Was konnten wir über uns im letzten Jahr lernen?
  • Mit welchen Kunden war die Zusammenarbeit besonders harmonisch und ergebnisreich? Wie konnten wir dies möglich machen?

Welche interessanten Reflexionsmethoden gibt es?

Survey with young woman holding a tablet computerTierney - stock.adobe.comWir alle kennen dies. Am Ende einer Teambesprechung oder eines Workshops wird reihum gefragt, wie die Teilnehmer die Veranstaltung fanden. Diese Form der Reflexion und des Feedbacks hat den Nachteil, dass die letzten in der Runde oftmals nur noch die Argumente der anderen wiederholen. Einige Teilnehmende geraten geradezu in einen Redeschwall bei dieser Standardform der Rückmeldung. Anderen wiederum ist immer wieder die gleiche Frage zu langweilig. Ein Abnutzungseffekt entsteht.

Zum Glück gibt es eine Vielzahl von Reflexionsmethoden, die „kurz und knackig“ sind oder eine Reflexion in der Tiefe ermöglichen. Wie bei allen Methoden muss diese natürlich zur Gruppe passen und Akzeptanz finden. Fünf dieser vielleicht noch nicht so häufig verwendeten Reflexionsmethoden finden Sie im Folgenden:

Fünf Finger Feedback:

Auf einem Flipchart ist eine Hand mit fünf ausgestreckten Fingern dargestellt. Jeder Finger symbolisiert eine Frage, die jeweils nur mit maximal einem Satz beantwortet werden darf.

Mögliche Fragen sind:

  • Besonders gefallen hat mir heute …
  • Verändern würde ich bei der nächsten Teambesprechung …
  • Vertiefen sollten wir im nächsten Meeting …
  • Besonders eingeprägt hat sich mit heute …
  • Mitnehmen werde ich an meinen Arbeitsplatz …

Revolverreflexion:

Zwei Gruppen sitzen oder stehen sich gegenüber. Ein Stuhl bzw. ein Platz in der Mitte bleibt frei. Die erste Reihe bekommt eine Reflexionsfrage und die zweite Gruppe eine weitere Reflexionsfrage. Abwechselnd gibt jeweils ein Gruppenmitglied aus jeder Gruppe sein Kurzfeedback.

Mögliche Feedbackfragen sind:

  • Beim nächsten Mal beibehalten sollten wir …
  • Unbedingt verändern sollten wir beim nächsten Mal …
  • In die Schatztruhe kommt …
  • Auf den Müllhaufen kommt …
  • Die beste Erkenntnis unseres Teams heute war …
  • Die größte Umsetzungswahrscheinlichkeit hat …

Steinchenfeedback:

Für diese Reflexion werden Steine in verschiedenen Farben und bei Bedarf noch in verschiedenen Größen benötigt. Es können Legosteine, Murmeln, selbst gesammelte Steine oder auch Muscheln verwendet werden. Die Farben der Steine symbolisieren Themen und die Größe die Intensität. Jeder Teilnehmer wählt sich einen Stein aus dem „Steinsortiment“ und gibt dazu seine Wahrnehmungen wieder.

Anregungen für „Steinthemen“ sind: Kommunikation, Ergebnisse, Stimmung, Probleme, Methoden, Zielsetzung, Umsetzung, Kreativität usw.

Sektreflexion:

Jedes Teammitglied erhält am Ende der Veranstaltung ein Glas. Nun spricht jedes Teammitglied zwei Aspekte an und prostet den anderen Teilnehmenden zu:

  • Ich trinke auf….
  • Ich spüle meinen Frust hinunter über…

Aufstellung:

Die Teilnehmenden stellen sich anhand einer Skala, an zwei Polen oder in bestimmten Bereichen des Raumes auf. Durch die Reihung bzw. Gruppierung entsteht zunächst ein optisch sichtbares Feedback. Je nach Frage dürfen bzw. müssen die Teilnehmenden miteinander in den Dialog treten.

Beispielfragen sind:

  • Was glaubt Ihr, wie groß die Umsetzungswahrscheinlichkeit unserer Ergebnisse ist?
  • Welche Eigenschaft beschreibt den Charakter unseres Workshops am besten (Gruppierung in vier Ecken: kommunikativ, kreativ, ergebnisreich, abwechslungsreich)?

Wo kann ich mehr zum Thema KVP erfahren?

Die Hochschule Augsburg stellt auf ihrer Homepage Unterlagen zur Verfügung, die sich nicht nur mit allgemeinen Informationen zum Thema Kontinuierlicher Verbesserungsprozess beschäftigen, sondern erläutert das Thema zusätzlich an Beispielen und bietet gleichzeitig die Möglichkeit das eigene Wissen in verschiedenen Übungen zu hinterfragen. Klicken Sie sich doch auch mal hier rein.

An der Otto-von-Guericke Universität Magdeburg wird das Thema des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Rahmen der Veranstaltung “Einführung in die Managementinformationssysteme” ebenfalls behandelt. Die als PDF verfügbare Präsentation (27 Seiten) liefert kurz und knapp die wichtigsten Informationen zum Thema. 

Eine Methode die im Kontext des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Anwendung finden kann, ist die Kanban-Methode. Was diese Methode, die zuerst in der japanischen Automobilindustrie für das Bestands- und Beschaffungsmanagement Anwendung fand, beinhaltet sowie Informationen zur transparenten Teamkommunikation mit diesem Tool und vieles mehr beinhaltet der verfügbare Leitfaden (7 Seite in PDF-Format) von Projectplace.  

Der PDCA-Zyklus ist ein Instrument zur präzisen und zufriedenstellenden Gestaltung von Verbesserungsprozessen. Mithilfe der einfachen Plan-Do-Check-Act Struktur und aufgrund des leicht zu reproduzierenden Erfolgs hat der PDCA-Zykluses bereits in viele Bereiche Einzug genommen. Sie können sich vorstellen diese Methode ebenfalls zu nutzen? Dann verschaffen Sie sich doch auf den Seiten von dropbox einen ersten Überblick oder frischen Sie Ihr Wissen auf. 

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zu KVP

Folgende Bücher liefern Ihnen praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie bei der Gestaltung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse in Ihrem Unternehmen unterstützen:

„Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb.“

indexDas Standardwerk „Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb.“ (1992) von Masaaki Imai bietet einen leicht verständlichen Einstieg in das Thema der kontinuierlichen Verbesserung. Die Erläuterung des Grundgedankens von Kaizen sowie der wichtigsten Begrifflichkeiten bieten eine sehr gute Grundlage für die weitere Auseinandersetzung. ISBN-13: 978-3784472874

 

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„Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“

1Mit seinem Lehrbuch “Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)” (2019) richtet sich Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin an verschiedenste Leserinnen und Leser, die sich für die Thematik der Unternehmensgründung oder eine Führungstätigkeit interessieren. Das Buch dient als Stütze und Orientierung, um sich den Herausforderungen des ständigen Wandels erfolgreich stellen zu können. Dazu werden relevante Erkenntnisse, Methoden, Konzepte, Instrumente und Kompetenzen für die Gestaltung und Umsetzung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses vorgestellt und diskutiert. ISBN-13: 978-3863762360

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„Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess “

2Die KVP-Kerngedanken werden von Jürgen und Thomas Witt in dem Arbeitsheft der Führungspsychologie mithilfe von Arbeitsanleitungen, praktischen Verhaltensregeln und Illustrationen erklärt. Das Arbeitsheft “Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)” (2015) unterstützt sowohl Neueinsteiger als praktische Grundlage der eigenen KVP Implemetierung, als auch erfahrene Praktiker durch neue Denkanstöße. ISBN-13: 978-3864510250

 

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„KVP - Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess“

UntitledEine Anleitung für die Einführung von KVP bietet das Buch „KVP - Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess“ (2014) von der Deutschen Gesellschaft für Qualität. Der speziell auf kleine und mittlere Organisationen abgestimmte Leitfaden behandelt dabei auf anschauliche Weise auch spezielle Themen, wie den Umgang mit Widerständen, Mitarbeiter-Weiterbildungen und Besonderheiten der Rollenverteilung im KVP-Prozess. ISBN-13: 978-3446440135

 

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„5S - Prozesse und Arbeitsumgebung optimieren“

Screen Shot 2020 08 25 at 4.21.52 PMHilfreiche Tipps für die Gestaltung, Organisation und Standardisierung der Arbeitsumgebung bietet das Buch „5S - Prozesse und Arbeitsumgebung optimieren“ (2014) von Dag Kroslid und Doris Ohnesorge. Neben einer grundlegenden Einführung in die Begrifflichkeiten von 5S werden Methoden und Werkzeuge des Konzeptes mit konkreten Praxisbeispielen hinterlegt. Durch das kompakte Format bietet sich das Buch als ideale Praxishilfe für die Umsetzung von 5S im Alltag an. ISBN-13: 978-3446440487 

 

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„Poka Yoke“

Screen Shot 2020 08 25 at 4.37.48 PMDie Methode der Fehlervermeidung mit dem Ziel des Null-Fehler-Prinzips wird in dem Buch „Poka Yoke“(2018) von Jochen Peter Sondermann erläutert. In einem knappen und kompakten Format erfolgt eine Einführung in das Grundprinzip des Poka Yoke mit Handlungsanleitungen und vielen Praxisbeispielen. ISBN-13: 978-3446456341

 

 

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Informationen zum Autor dieses Beitrags

oliver lilieFoto: Dirk Mahler

Oliver Lilie ist Arbeitswissenschaftler und geprüfter HR-Manager. Seit 1998 leitet er die MA&T Organisationsentwicklung GmbH als geschäftsführender Gesellschafter. Er begleitet und berät Unternehmen bei der Strategieentwicklung und der Gestaltung von Arbeitsprozessen. Führung, Personalmanagement und Change zählen zu seinen Trainingsthemen. Als einer der Hauptredakteure auf Perwiss befasst er sich insbesondere mit Arbeit 4.0, Führung und New Work.

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