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Personalentwicklung systematisch gestalten

Bildnachweis: ©Pathfinder - Fotolia.com

Eine strategische Personalentwicklung ist heutzutage existenzieller Bestandteil eines professionellen Personalmanagements. Sie stellt das zentrale Bindeglied zwischen Personalgewinnung und Personalbindung dar. Schon Johann Wolfgang von Goethe sagte „Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können.“.

Warum ist das so? Für Bewerberinnen und Bewerber werden individuelle Entwicklungsmöglichkeiten immer mehr zu einem zentralen Attraktivitätsfaktor. Vor allem die Generationen Y und Z legen besonders großen Wert auf ihre persönliche Weiterentwicklung bei der Wahl des Arbeitgebers. In Feedbackgesprächen taucht bereits in der Phase des Onboardings oder spätestens nach der Probezeit die Frage auf: "Welche Perspektiven zur Weiterentwicklung gibt es hier?"

Was ist Personalentwicklung?

Definition Personalentwicklung

Personalentwicklung als Teilbereich des Personalmanagements umfasst alle gezielten, systematischen und langfristigen Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens bezüglich gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben oder Anforderungen. Die Personalentwicklung besitzt sowohl einen unternehmensbezogenen als auch einen mitarbeiterbezogenen Zielcharakter.

Die Personalentwicklung kann in der Personalbildung (Ausbildung, Fortbildung und Umschulung) als Basisaufgabe, in der Personalförderung (Coaching und Mentoring) als Zusatzaufgabe sowie in die Organisationsentwicklung als langfristiger Veränderungsprozess eingebunden werden.

Den Beschäftigten hilft die Personalentwicklung, Arbeitsaufgaben eignungs- und neigungsgerecht zu gestalten, Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten zu verbessern, die Chancen am inner- und überbetrieblichen Arbeitsmarkt zu steigern und lebenslanges Lernen umzusetzen.

Die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt stellt völlig neue Anforderungen an die Personalentwicklung und bietet gleichzeitig vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten. Dies zeigt eindrucksvoll die Studie der Universität St. Gallen mit dem Thema „Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern“. So arbeiten 42 Prozent der Unternehmen mit einer Digitalisierungsstrategie in ihrem Personalentwicklungskonzept und schätzen ihre Kompetenzen im Umgang mit digitalen Medien und Tools als hoch ausgeprägt ein.

In der Studie "Digitale Bildung in Unternehmen" des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung aus dem Jahr 2019 geben die befragten Unternehmen an, E-Learning insbesondere zu nutzen für:

  • Die Bereitstellung von Literatur und Bedienungsanleitungen,
  • Interaktives webbasiertes Lernen,
  • Computer- oder webbasierte Selbstlernprogramme,
  • Lernvideos, Podcasts und Audiomodule.

Welche Ziele verfolgt die Personalentwicklung?

Kernziel ist die Steigerung bzw. mindestens der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Dies verdeutlicht eindrucksvoll die Saarbrücker Formel. Wird der Wissensverlust einer Organisation nicht gezielt durch Entwicklungsmaßnahmen ausgeglichen, verliert das Unternehmen an Humankapitalwert. Verstärkt wird die Bedeutsamkeit von Personalentwicklung dadurch, dass Wissen immer schneller veraltet. So nimmt Wissen im Zeitverlauf bis zu 50 Prozent an Aktualität und Richtigkeit ab. Bei beruflichem Wissen wird von einer Halbwertszeit von 5 Jahren ausgegangen.

Die strategische Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden sollte sich an den aktuellen, sowie den langfristigen Unternehmenszielen und an den individuellen, beruflichen Wünschen und Bedürfnissen der Beschäftigten orientieren. Je größer diese Übereinstimmung ist, umso:

  • motivierter werden die Beschäftigten die Personalentwicklungsmaßnahmen annehmen,
  • geringer wird die „Transferlücke“ zwischen dem in der Entwicklungsmaßnahme Erlernten und der Umsetzung in der Praxis sein und
  • besser werden die mit der Personalentwicklungsmaßnahme angestrebten Ziele erreicht werden.

TIPP: Die „Checkliste Lerntransfer" hilft Führungskräften und Personalverantwortlichen mit 10 Checkpoints die Transferlücke möglichst klein zu halten.

Im Einzelnen können folgende wichtige Ziele der Personalentwicklung aufgeführt werden:

  • die fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen der Beschäftigten aufrechterhalten und weiterentwickeln,
  • den notwendigen Fach- und Führungskräftebestand sichern,
  • Talente identifizieren und entwickeln,
  • Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Arbeit und dem Arbeitgeber sichern und steigern,
  • Fehlbesetzungen und Defizite bei Stellenbesetzungen aufdecken und gegensteuern,
  • Attraktivität des Unternehmens steigern,
  • Produktivität erhöhen,
  • Mitarbeitenden durch Personalentwicklungsmaßnahmen als incentive belohnen,
  • die Beschäftigten auf künftige Aufgaben und Herausforderungen des Unternehmens vorbereiten und
  • vorhandene Qualifikationsdefizite abbauen und bisher ungenutzter Potenziale fördern.

TIPP: In einem Entwicklungsgespräch können Sie Ihre Unternehmensziele mit denen Ihrer Mitarbeitenden abstimmen. Nutzen Sie dazu unseren Leitfaden Entwicklungsgespräch.

Nützliche Tools

Konzepte, Instrumente und Maßnahmen in der Personalentwicklung

Aus Sicht der PERWISS-Redaktion sollten Personalentwicklerinnen und Personalentwickler vier Kriterien fest im Blick haben, wenn sie Maßnahmen zur Entwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswähleb bzw. kombinieren. Diese sind:

„Passung zur Zielstellung“

Grundsätzlich sollte für jede Maßnahme mindestens ein konkretes Ziel festgelegt werden. Auch mehrere Ziele sind möglich.

„Zeitaufwand“

Wichtige Fragestellungen sind in diesem Kontext: Wie lange kann die zu entwickelnde Person aus dem Arbeitsprozess herausgelöst werden? Bis wann muss die Maßnahme abgeschlossen sein? Daraus ergeben sich meist Einschränkungen bei der Auswahl der geeigneten Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung.

„Kostenaufwand“

Ebenso wie beim Zeitaufwand unterscheiden sich Maßnahmen der Personalentwicklung sehr stark bei den finanziellen Ressourcen, die mit diesen verbunden sind. Nicht immer sind die teuersten Maßnahmen auch die wirksamsten. Genauso einschränkend wirkt sich ein kleines Budget auf die Auswahl aus.

„Interesse der zu entwickelndes Person“

Nicht jede innovative Personalentwicklungsmaßnahme wird von jeder Person akzeptiert oder passt zu dieser. Jedoch sind Interesse und Akzeptanz Grundvoraussetzungen für den Erfolg der Entwicklung von Mitarbeitenden.

TIPP: Identifizieren Sie die Entwicklungswünsche Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mithilfe unseres Tools "Check Karriere-Anker".

Wie gliedern sich Personalentwicklungsmaßnahmen?

Training into the JobTraining on the JobTraining near the JobTraining off the Job

into the job

Beim Eintritt neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ein Unternehmen, bietet sich ein Training into the Job an. Diese berufsvorbereitenden Maßnahmen dienen der Vermittlung von Fähigkeiten, die Nachwuchskräfte und Fachkräfte benötigen, um die neuen Aufgaben zuverlässig durchzuführen.

  • Berufsbegleitendes Studium
  • Trainee-Programme
  • Praktika
  • Probearbeiten
  • Onboarding
  • ...

TIPP: Ihr Perwiss-Team empfiehlt Ihnen vor der Neueinstellung von Beschäftigten die Stellenbeschreibung, mit den jeweiligen Zuständigkeiten und Aufgaben zu aktualisieren, um Ihre Maßnahmen möglichst zielgerichtet durchzuführen. Schauen Sie sich dazu unser Tool "Muster Stellenbeschreibung" an.

into the jobMithilfe des Prinzips Learning by Doing sammeln Talente im Training on the Job neue Erfahrungen und Fähigkeiten an konkreten Aufgaben in ihrem Tagesgeschäft. Die Entwicklung direkt am Arbeitsplatz wird durch einen berufserfahrenen Trainer, wie zum Beispiel einen Mentor oder Coach, begleitet. Einzelformate und Maßnahmen direkt am Arbeitsplatz sind:

  • Onboarding
  • Mentoring
  • Coaching
  • Job Enrichment (Erweiterung des Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums)
  • Job Enlargement (Vergrößerung des Arbeitsfeldes)
  • Job Rotation (Arbeitsplatz- bzw. Tätigkeitswechsel)
  • ...

near the jobIm Vergleich zum Training on the Job, gliedert das Training near the Job die Entwicklung der Mitarbeitenden aus dem regulären Tagesgeschäft aus, behält dabei jedoch den Bezug zum Arbeitsplatz und zur Aufgabe bei. Formate in diesem Bereich werden gerne in der Ausbildung genutzt. In Lernwerkstätten können sich zum Beispiel die Auszubildenden in einem lernfreundlichen Raum auf den Einstieg in den Arbeitsalltag vorbereiten. Maßnahmen mit Nähe zum Arbeitsplatz sind:

  • Projektarbeiten
  • Lernpartnerschaften (Lerntandems, Lerntandems jung-alt)
  • Lernwerkstätten
  • Lerngruppen
  • Erprobungswerkstätten
  • Lerninseln
  • Qualitätszirkel oder Zirkel zu anderen Schwerpunkten (z. B. Gesundheitszirkel)
  • ...

off the jobUm vom Arbeitsalltag Abstand zu gewinnen und Herausforderungen einmal objektiv zu betrachten, bietet sich Training off the Job an. Hier wird die Personalentwicklung vom täglichen Arbeitsalltag komplett getrennt und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden unabhängig von der Arbeitszeit und dem Arbeitsort qualifiziert. Zu diesen Maßnahmen gehören:

TIPP: Nutzen Sie die "Auswahlhilfe Personalentwicklungsmaßnahmen", um sich einen Überblick über verschiedene Wege der Mitarbeiterentwicklung zu verschaffen und diese miteinander zu vergleichen.

Kennen Sie diese Personalentwicklungsmaßnahmen schon?

Um die Vielfalt von Personalentwicklung deutlich zu machen, stellen wir im Folgenden einige etwas außergewöhnliche bzw. noch nicht ganz so weit verbreitete Personalentwicklungsmaßnahmen vor. Einige werden durch die Themen "Agilität" und "New Work" sowie die digitalen Möglichkeiten zunehmen populärer.

„Hackathon“

Mit einem Hackathon werden schnell erste Prototypen oder Konzepte für ein laufendes Projekt erstellt. Der Hackathon setzt sich aus einem hierarchiefreien und interdisziplinären Team zusammen. Alle Teammitglieder arbeiten zu einem gemeinsamen Thema. Jeder kann entscheiden, mit wem und an was er oder sie arbeiten möchte. Hackathons dauern in der Regel 24 oder 48 Stunden. Am Ende werden die Ergebnisse vorgestellt und fließen im Falle der Eignung in das Tagesgeschäft ein.

„Jamsessions“

Jamsession kommt aus der Jazzszene. Die “Jammer” treffen sich online, um ein spezifisches Thema zu besprechen. Für dieses Thema sollen gemeinsam Lösungsansätze durch die Nutzung von kollektivem Wissen (Schwarmintelligenz) erarbeitet werden.

„Open Space“

Open Space ist ein offline-Format und für Großgruppen mit mindestens 100 und weit über 1000 Teilnehmenden geeignet. Aus Themen der Teilnehmenden, die im Plenum geäußert werden, entstehen Arbeitsgruppen. Die Ergebnisse werden gesammelt und vorgestellt. Durch Open Spaces können in kurzer Zeit eine große Vielfalt von konkreten Maßnahmen produziert werden.

„Daily-Stand-up-Meetings“

Daily-Stand-up-Meetings von 15 Minuten stammen aus der Methode SCRUM. Eine Arbeitsgruppe trifft sich täglich immer zur gleichen Zeit. Neue Erkenntnisse werden bewusst im Stehen ausgetauscht. Wissen wird mit den anderen Teammitgliedern kontinuierlich geteilt.

„MOOCs“

Massive Open Online Courses sind eine besondere Form von e-gestützten Lehrveranstaltungen, die aus dem universitären Bereich kommen. Interessant im betrieblichen Kontext ist, dass es keine Zulassungsbeschränkung (O = open) gibt.

TIPP: Lesen Sie mehr Informationen zu diesem Thema auf unserer Seite zu E-Learning.

„Lunch-Roulette“

Diese Personalentwicklungsmaßnahme hilft Beschäftigte und Unternehmensbereiche, die sich nicht kennen, mehr oder weniger zufällig zusammenzubringen. Durch das von David Thompson (2012) entwickelte Format und die daraus entstehenden "Zufallsbekanntschaften" lernen sich nicht nur Kolleginnen und Kollegen besser kennen. Vielmehr entstehen durch den Blick "über den eigenen Tellerrand" hinaus neue Ideen. Wissen und Erfahrungen werden im informellen Rahmen ausgetauscht. Apps helfen im Lunch-Roulette Unternehmen zu organisieren. Achten Sie darauf, das Prinzip der Freiwilligkeit zu wahren.

„Lern-Apps“

Das Smartphone haben wir immer und überall dabei. So erfreuen sich auch Lern-Apps zunehmend an Beliebtheit. Im privaten Bereich ist die Nutzung deshalb weit verbreitet, wenn wir beispielsweise an das Lernen der Sprache für unseren nächsten Urlaub denken. Viele Apps setzen dabei auf die Kommunikation der Lernenden untereinander sowie die Motivation über das Belohnen bei der (Zwischen-)zielerreichung. Solche Apps können natürlich auch im betrieblichen Kontext eingesetzt werden.

„Open Friday“

Einmal monatlich kommen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen zusammen. Alle lernen sich gegenseitig kennen, identifizieren verteiltes Wissen und erfahren, welche Fähigkeiten ihre Kolleginnen und Kollegen haben. Bei der Durchführung des Open Friday geht es darum, kreative Ansätze als abteilungsübergreifendes Team zusammenzuführen. Ob bei einem gemeinsamen Frühstück, in Kombination mit einem Open Space oder bei einem organisierten Wissensaustausch – Wissen teilen, Probleme lösen und Ideen sammeln für Ihr Unternehmen.

Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

strategische PersonalentwicklungWelche Vorteile hat es, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einfach selbst entscheiden zu lassen, was sie lernen möchten? Welche Voraussetzungen braucht es für ein agiles Lernsetting? Wie kann kollaboratives und individuelles Lernen gestaltet werden? Diese Fragen beantworten Ihnen Vera Gehlen-Baum und Manuel Illi in ihrem Buch "Agiles Lernen für zukunftsorientierte Unternehmen" (2019). Lassen Sie sich von den Autoren mithilfe von Lerncoachings und agilen Methoden auf den Weg zu einer selbstgesteuerten Lernkultur begleiten.

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Was ist eigentlich Social Learning?

Social Learning fußt auf dem Lernen durch soziale Interaktion zwischen Menschen insbesondere über virtuelle Zusammenarbeit und zunehmend über digitale Medien. Jedoch ist Social Learning auch "offline" möglich und sinnvoll. Beim Social Learning tauscht man sich in einer Community mit anderen möglichst auf Augenhöhe aus. Dabei steht meist die Bewältigung anstehender Aufgaben bzw. Problemstellungen und weniger die Vermittlung von Lernstoff im Vordergrund. Somit ist der Grad der Beteiligung der Lernenden sehr hoch.

Inwiefern Social Learning im Unternehmen funktioniert und greifen kann, hängt sehr stark von der vorhandenen Unternehmenskultur ab. Es sprechen allerdings eine Reihe von Faktoren für den Einsatz:

  • Lebensgewohnheiten (wie Nutzung von Social Media), die auch im Berufsleben genutzt werden können
  • Möglichkeit der Verknüpfung mit anderen Lernformen bzw. Personalentwicklungsmaßnahmen
  • Bereitstellung von Wissen und Lerninhalten für einen langen Zeitraum verbunden mit der Möglichkeit der kontinuierlichen Aktualisierung und Weiterentwicklung
  • Zeit- und ortsunabhängige Abrufbarkeit von Lerninhalten
  • Hoher Grad an Selbstorganisation der (Lern-)Community

Spannende Social Learning Formate sind zum Beispiel Blogs, Foren, Chats, Intranet, Soziale Netzwerke, niedrigschwellige Online-Seminare und teambasierte Lernspiele (Gamification).

Voraussetzungen für erfolgreiche Personalentwicklung

In vielen Unternehmen ist das Wissen um die Vielfalt von möglichen Personalentwicklungsmaßnahmen leider noch gering ausgeprägt. „Da schicke ich dann Frau Müller mal zum Seminar!“ ist eine häufige Aussage von Vorgesetzten. Jedoch sind oftmals Seminare nicht die richtige oder die geeignetste Maßnahmen zur Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden. Denn Personalentwicklung umfasst mehr als die reine Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Folgende Hauptzutaten helfen Personalentwicklung tatsächlich wirksam zu gestalten:

  1. Strategieorientierung: Personalentwicklung sollte sich nicht nur an den aktuellen Bedarfen eines Unternehmens und seiner Beschäftigten festmachen. Vielmehr sollte sie sich an der Unternehmensstrategie, Marktentwicklung sowie an sozialen und technischen Trends orientieren.
  2. Zielgruppenzuschnitt: Personalentwicklung muss auf die Bedürfnisse und die Voraussetzungen der zu entwickelnden Personengruppe zugeschnitten sein.
  3. Wissen: Um Personalentwicklungsmaßnahmen passfähig gestalten zu können, muss ausreichend Wissen über die möglichen Werkzeuge bzw. Instrumente vorhanden sein. Welche gibt es überhaupt, von A wie Anpassungsqualifizierung über J wie Job Rotation bis Z wie Zielvereinbarungen?
  4. Kreativität: Nicht jedes Instrument der Personalentwicklung passt 1:1 auf den unternehmensspezifischen Anwendungsfall. Hier sind Kreativität bei der Anpassung, Weiterentwicklung oder auch die Kombination von Werkzeugen zur Personalentwicklung gefragt.

Personalentwicklungsprozess

Je nach der Zielgruppe sind verschiedene Instrumente zur Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden sinnvoll. Typische Gliederungsmöglichkeiten für Zielgruppen von sind dabei:

„Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger“

Auszubildende, Hochschulabsolventinnen und -absolventen, Quereinsteigerinnen und -einsteiger aus anderen Branchen und Berufen

TIPP: Das Muster "Jahresplan Nachwuchsentwicklung" stellt Ihnen verschiedene Maßnahmen zur Förderung Ihrer Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger vor und hilft Ihnen diese jährlich zu planen.

„Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“

gewerbliche Beschäftigte und Beschäftigte aus dem nichtgewerblichen Bereich, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus verschiedenen Fachabteilungen bzw. Bereichen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit bestimmten Funktionen und Beauftragungen, wie z. B. Ausbildungsbeauftragte oder Projektleitungen

„Führungskräfte“

Nachwuchsführungskräfte, Führungskräfte, die auf ihre erste Führungsposition vorbereitet werden und Führungskräfte, die auf eine höhere Führungsposition vorbereitet werden

TIPP: Lesen Sie hier mehr zur Entwicklung Ihrer Führungskräfte.

„Berufsaussteigerinnen und Berufsaussteiger“

Berufsaussteigerinnen und Berufsaussteiger

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die planen aus Ihrem Unternehmen auszusteigen und durch Weiterbildungsmaßnahmen auf die neue Jobsuche vorbereitet werden

Eine besonderer Fokus liegt in einigen Unternehmen auf Arbeitskräften aus dem Ausland. Im Vordergrund der Personalentwicklungsmaßnahmen für diese Zielgruppe stehen häufig sprachliche und kulturelle Kompetenzen.

TIPP: Kennen Sie schon die neuen Möglichkeiten des Fachkräfteeinwanderungsgesetztes. Lesen Sie dazu mehr auf den Seiten des BMAS.

Wie sieht der Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung aus?

M. Becker beschreibt sechs Phasen in seinem Funktionszyklus der Personalentwicklung.

Prozess PE

  1. Bedarfsermittlung: In dieser Phase geht es um die individuelle und die strategische Bildungsbedarfsanalyse.
  2. Setzen von Zielen: Lern- und Entwicklungsziele werden SMART formuliert.
  3. Kreatives Gestalten: Die inhaltliche, methodische, zeitliche, sachliche und personelle Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen wird festgelegt.
  4. Durchführung: In diesem Schritt liegt der Fokus auf der zielbezogenen Anwendung von Lehr- und Lernmethoden.
  5. Erfolgskontrolle: Effektivität und Effizienz der Personalentwicklungsmaßnahmen werden bewertet.
  6. Transfersicherung: Diese Phase findet im Arbeitsfeld statt. Es wird festgestellt, ob die vor der Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahme vorhandenen Probleme behoben sind.

TIPP: Wenden Sie das 360° Feedback an, um nachhaltig den Erfolg Ihrer Personalentwicklung zu prüfen und neuen Bedarf für zukünftige Maßnahmen zu ermitteln. Nutzen Sie dazu unser Tool "360-Grad-Feedback".

TIPP: Nutzen Sie den Check "Wissen und Kompetenz" und die Potenzialanalyse "Betriebliche Bildung" der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), um Ihre Personalentwicklung zu reflektieren und die Lernbereitschaft in Ihrem Betrieb zu fördern.

Wo kann ich mehr über Personalentwicklung erfahren?

Verschiedene inhaltliche Beschreibungen und Handlungsempfehlungen zum Themenfeld "Mitarbeiter weiterbilden" finden Sie auf den Seiten des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung: 

Erhalten Sie einen Überblick über die finanzielle Förderung von Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung auf den Seiten des BMAS

In einer Befragung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales geht es um die Frage, wie "Personalentwicklung und Weiterbildung" in Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten in der Bundesrepublik Deutschland umgesetzt werden. Welche verschiedenen Instrumente der Personalentwicklung es gibt und wie sie in Betrieben von unterschiedlicher Größe verbreitet sind, wird im zugehörigen Forschungsbericht des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales analysiert.

Ein Praxispapier zu benötigten Kompetenzen in digitalen Unternehmen und den Möglichkeiten zum Erwerb der digitaler Kompetenzen über Personalentwicklungsmaßnahmen finden Sie auf den Seiten der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).

Der Stifterverband geht in seiner vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Studie der Fragestellung nach, wie der gegenwärtige Stand der Personalentwicklung für den wissenschaftlichen Nachwuchs aussieht. Diese Frage untersuchen sie aus den Perspektiven von Wissenschaftseinrichtungen und Nachwuchswissenschaftlern.

Im Buch "Systematische Personalentwicklung - 18 Strategien zur Implementierung eines erfolgreichen Personalentwicklungskonzepts" von Andreas Wien und Normen Franzke steht Ihnen das zweite Kapitel „Personalentwicklung im Unternehmen“ kostenfrei als Leseprobe zur Verfügung.

In dem Fachartikel „Werkzeugkasten für die Personalentwicklung" – Starter-Set für kleine und mittelständische Unternehmen“ aus der Zeitschrift „Personalführung“ der DGFP werden auf Basis verschiedener Studien die wichtigsten Maßnahmen der Personalentwicklung für KMU vorgestellt.

In der Broschüre „Personalentwicklung – auf die Mitarbeiter kommt es an“ vom RKW Baden-Württemberg wird der Prozess der systematischen Personalentwicklung kurz und praxisnah vorgestellt.

Die besten Bücher zum Thema Systematische Personalentwicklung:

Folgende Bücher liefern Ihnen praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie bei der Gestaltung Ihrer Personalbentwicklung unterstützen:

„Agiles Lernen für zukunftsorientierte Unternehmen“

51xeH4MYMpL. SY346 Mit den Worten „Agilität kann man nicht kaufen – Agilität muss man Leben!“ starten Vela Gehlen-Baum und Manuel Illi in ihrem Buch „Lern doch was du willst! Agiles Lernen für zukunftsorientierte Unternehmen“ (2019). Wo klassische Standardtrainings und Entwicklungsgespräche nicht mehr greifen, zeigen die Autoren in fünf Kapiteln, wie agiles Lernen gestaltet werden kann. So werden Sie mithilfe von Lerncoachings und agilen Methoden zu einer selbstgesteuerten Lernkultur geführt. ISBN-13: 978-3749463213

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„Vom Trainer zum agilen Lernbegleiter“

418WNEyYL. SX348 BO1204203200 Jürgen Sammet und Jacqueline Wolf schreiben in ihrem Buch "Vom Trainer zum agilen Lernbegleiter" (2019), wie das Lehren und Lernen in digitalen Zeiten funktioniert. Wie ändert sich der Beruf des Trainers durch die Digitalisierung? Welche Kompetenzen benötigen Trainer dazu? Diese Fragen beantwortet Ihnen dieses Werk mit theoretischen Hintergrundwissen und praktischen Umsetzungsmöglichkeiten. Dabei konzentrieren sich die Autoren unter anderem auf Blended Learning, Online Training, E-Learning und informelles Lernen. ISBN-13: 978-3662585092

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„Schneller lernen als die Konkurrenz“

 Rolf Steifel„Schneller lernen als die Konkurrenz“ (2019) lautet der Titel des Werkes von Rolf Th. Stiefel. Er beschäftigt sich mit der strategieumsetzenden Personalentwicklung. Dabei sucht er eine Antwort auf die Frage: „Wie können Unternehmensstrategien in der Personalentwicklung, dem Mitarbeiterverhalten und der Führungskultur umgesetzt werden, sodass Wettbewerbsvorteile entstehen?“. Hierfür geht er auf zahlreiche Praxisbeispiele ein, bietet Checklisten und Literaturhinweise, um Lösungsvorschläge für die aktuellen Anforderungen der Personalentwicklung zu finden. ISBN-13: 978-3897971080

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„Personalentwicklung in der digitalisierten Arbeitswelt“

Angelika Lippe heinrichDas Taschenbuch „Personalentwicklung in der digitalisierten Arbeitswelt“ (2019) von Angelika Lippe-Heinrich bezieht sich auf Fach- und Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen. In ihrem Buch werden innovative Leitbilder betrieblicher Arbeit 4.0 und innovative Ansätze sowie Instrumente im Personalmanagement aufgegriffen und genauer erläutert. Dabei gibt sie einen ausführlichen Überblick über das zukünftige Personalmanagement und anschauliche Best-Practice-Beispiele. ISBN-13: 978-3658254568

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„Personalentwicklung als Führungsaufgabe“

Silke Michalk „Personalentwicklung als Führungsaufgabe“ (2018) ist der Titel des Buches von Silke Michalk und Marina Ney, welches sich mit langfristigen Personalentwicklungsmaßnahmen beschäftigt. Die Autorinnen gehen auf verschiedene Themenbereiche der Personalentwicklung ein: Verantwortlichkeiten, Zielgruppen, demografischer Wandel und Lernarrangements. Hierfür haben sie Checklisten, Leitfäden und Muster zur Verfügung gestellt, um die Weiterentwicklung der Beschäftigten gezielt planen und unterstützen zu können. ISBN-13: 978-3648072080

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„Crashkurs Personalentwicklung: Mitarbeiter fördern und binden“

CrashkursDie Autoren Michael Hess, Sven Grund und Wolfgang Weiss geben in dem Buch „Crashkurs Personalentwicklung: Mitarbeiter fördern und binden“ (2018) eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für Ihre Personalentwicklung. Der Inhalt gliedert sich in: Grundlagen, Schritt 1: Analyse des Personalentwicklungsbedarfs, Schritt 2: Personalentwicklungs-Konzeption, Entwicklung von PE-Maßnahmen, Schritt 3: Instrumente der Personalentwicklung, Schritt 4: Transfer und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen und Ausblick: evidenzbasierte Personal- und Organisationsentwicklung. ISBN-13: 978-3648110256

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„Fokus Personalentwicklung“

Christine BöckelmannChristine Böckelmann und Karl Mäder gehen in ihrem Taschenbuch „Fokus Personalentwicklung“ (2018) auf die wichtigen Aspekte der Personalentwicklung im Bildungsbereich ein. Dabei wird die Personalentwicklung aus dem Blickwinkel von Arbeit, Gesundheit und Berufslaufbahn betrachtet. Hierfür wird das vorhandene Grundlagenwissen aufgegriffen und Praxisbeispiele zu Personalentwicklungskonzepten werden darsgestellt. ISBN-13: 978-3662556825

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„Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung“

Katrin KellerKatrin Keller beschäftigt sich in Ihrem Buch „Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung“ (2018) mit wertschätzenden und verantwortungsbewussten Unternehmensstrategien der Zukunft. Es werden mit Hilfe von kreativen und individuellen Möglichkeiten unternehmerische Vorgänge dargestellt. Dabei zielt sie auf ein langfristiges Unternehmenssystem, welches sich für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Generationen bewährt. ISBN-13: 978-3658229931

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„Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden“

PersonalentwicklungDer Autor Wolfgang Mentzel beschreibt in seinem Buch „Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden“ (2018) Lösungen für alle Stufen der Personalentwicklung. Neben den wichtigsten Rechtsfragen der Personalentwicklung gibt das Buch Auskunft über die Auswahl und Gestaltung verschiedenster Maßnahmen wie beispielsweise Trainings, Coachings und Formen des E-Learnings. Das vorgestellte Konzept richtet sich vor allem an kleine und mittelständische Betriebe. ISBN-13:978-3423509596

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„Strategisches Talentmanagement: Die besten Mitarbeiter finden, fördern und binden“

Strategisches TalentmanagementSibylle Nagler und Gerd Löffler geben in dem Buch „Strategisches Talentmanagement: Die besten Mitarbeiter finden, fördern und binden“ (2017) eine Anleitung für die Umsetzung eines Talentmanagementkonzeptes in sieben Schritten. Sie zeigen auf, wie Positionen auch aus dem eigenen Nachwuchs erfolgreich und passend besetzt werden. Durch zwei Unternehmensbeispiele wird neben einem erfolgreichen Talentmanagement-Prozess aber auch aufgezeigt, wie und warum strategisches Talentmanagement scheitern kann. ISBN-13: 978-3407366092

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„Mentoring - Im Tandem zum Erfolg“

Mentoring im TandemDas Standardwerk „Mentoring - Im Tandem zum Erfolg“ (2016) von Tinka Beller und Gabriele Hoffmeister-Schönfelder unterstützt bei einer gezielten Einführung von Mentoring-Programmen in Unternehmen. Dabei wird mit Hilfe von Erfahrungen der beiden Autorinnen sowie Fragebögen und Darstellungen genau beschrieben, wie ein gutes Mentoring überhaupt funktioniert. Auf Basis von mehr als 3.800 erfolgreich begleiteten Mentoring-Partnerschaften und über 20 Jahren Mentoring-Know-how, bietet dieses Werk eine gute Orientierung für die Gestaltung von Mentoring-Prozessen. ISBN-13: 978-3869367279

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