Tool: Check Werkzeugeinsatz Wissensmanagement
Planen Sie die Einführung von Wissensmanagement in Ihrem Unternehmen? Oder wollen Sie Ihr…
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"Für den Steuermann, der sein Ziel nicht kennt, ist jeder Wind günstig!" Mark Twain
Zielvereinbarungen und das Führen mit Zielen basieren auf dem Konzept des Managements by Objectives von Peter F. Drucker aus dem Jahr 1955.
Durch Zielvereinbarungen können Arbeitgeber ihre Beschäftigten motivieren und somit die Produktivität steigern. Wer sich zu niedrige Ziele setzt, wird sein Potenzial nie ganz ausschöpfen. Aus diesem Grund sollten Arbeitnehmer und Arbeitgeber zusammen Zielvereinbarungen ausarbeiten.
Dadurch entstehen für beide Seiten Vorteile. Wir zeigen Ihnen, wie Sie passende Zielvereinbarungen formulieren und worauf Sie bei der Einigung achten sollten. Dabei gilt in jedem Bereich: arbeiten Sie mit Ihren Angestellten zusammen!
Bei Zielvereinbarungen verständigen sich mehrere (mindestens zwei) beteiligte Parteien für einen bestimmten Zeitraum (meist ein Jahr) über Ziele, deren Erfüllung zu einem späteren Zeitpunkt überprüft werden kann. Die Ergebnisse der Überprüfung münden dann in einen neuen Zielvereinbarungsprozess. Es können Ziele mit messbaren Größen (z. B. Umsatzziele, Deckungsbeitragsziele etc.) und Ziele mit weichen Kriterien (z. B. Führungsqualität, soziale Kompetenz, kundenorientiertes Verhalten etc.) vereinbart werden. Zielvereinbarungen können u. a. abgeschlossen werden für:
Die Erwartungen an Zielvereinbarungen in Unternehmen und deren Einsatzformen sind sehr unterschiedlich. Eine Reihe von Unternehmen nutzen Zielvereinbarungen, um die Unternehmensziele über mehrere Ebenen zum Teil bis auf die Ebene von einzelnen Mitarbeitern oder Teams herunter zu brechen. In vielen Unternehmen werden Zielvereinbarungen mittlerweile als wichtiges Personalentwicklungsinstrument (nicht mehr nur für die Führungskräfteentwicklung) eingesetzt. Weit verbreitet ist auch der Einsatz von Zielvereinbarungen als "Kreativitätsmotor". Zugleich sind Zielvereinbarungen auch Kontroll- und Führungs- sowie Beteiligungsinstrument.
Arbeitgeber sollten zwei Formen von Zielvereinbarungen kennen: die quantitativen Ziele und die qualitativen Ziele.
Unter quantitativen Zielen werden die Steigerung von Umsatz oder Stückzahlungen verstanden. Arbeitgeber profitieren durch detailliert festgelegte Vereinbarungen, wodurch die Beurteilung der Leistung erheblich erleichtert wird.
Die qualitativen Ziele eignen sich für Bereiche, in denen es besonders schwer ist, nummerisch erfassbare Größen festzulegen. Dazu zählen unter anderem Kompetenz- und Verhaltensziele. Arbeitgeber können dadurch ein genaues Bild des bzw. der Angestellten erhalten und die individuelle Entwicklung analysieren. Der Mischung aus qualitativen und quantitativen Zielen kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.
Zielvereinbarungen sind zunächst nicht als Maßnahmen zu verstehen, sondern als Weg zum Ziel. Durch die Vereinbarungen legen Mitarbeitende und Arbeitgeber im gegenseitigen Einvernehmen verbindliche Regelungen für die Arbeit fest. Grundsätzlich existieren zwei Möglichkeiten von Zielvereinbarungen: einerseits als Personalentwicklungsinstrument, andererseits als Mittel der Arbeitsorganisation.
Wie eine Studie von SMS Consulting aus dem Jahr 2015 zeigt, "funktionieren" Zielvereinbarungen tatsächlich. Von den 120 Unternehmen mit unterschiedlicher Unternehmensgröße werden lt. o. g. Studie in mehr als 90 % der Unternehmen Zielvereinbarungen umgesetzt. Insgesamt konnten bei ca. 30% der Teilnehmenden die Unternehmensergebnisse stark bis sehr stark durch Zielvereinbarungen gesteigert werden.
Fünf Gründe, wieso Zielvereinbarungen für Arbeitgeber nützlich sind:
Das Buch „Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung“ (2012) von Christian Stöwe und Anja Beenen bietet neben allen wichtigen Informationen zum Thema auch Online-Arbeitshilfen. Dank dem Angebot von Textbausteinen, Checklisten sowie Gesprächsleitfäden und Beurteilungsbögen liefert das Fachbuch eine praxisorientierte Schritt-für-Schritt Anleitung für die Formulierung von Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen.
Trotz zahlreicher Vorteile der persönlichen Zielvereinbarung für den Arbeitgeber, sollten die Schwierigkeiten der Personalentwicklungskonzepte nicht übersehen werden. Auch wenn die vereinbarten Erfolgserlebnisse zwar zur Motivation des Angestellten dienen, steht dem die Gefahr des Misserfolgs gegenüber. Dies kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter gegen die Ausarbeitung einer persönlichen Zielvereinbarung stellen. Führungskräfte und Arbeitgeber sollten in diesem Fall solche Bedenken ausräumen und den Angestellten hingegen von den Vorteilen einer Zielvereinbarung überzeugen.
Zudem muss bei der Ausarbeitung einer Zielvereinbarung darauf geachtet werden, dass nur Punkte vereinbart werden, auf deren Erreichen der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin tatsächlich Einfluss hat. Arbeitgeber und Führungskräfte müssen besonders die Zeit nach Abschluss einer persönlichen Zielvereinbarung nutzen, um den Mitarbeiter zu unterstützen. Die Bearbeitung neuer Aufgaben und veränderte Methoden sind eine große Umstellung, die vorübergehend für Verunsicherung sorgt. Rechtzeitige Aufklärung und Unterstützung hilft dabei Probleme zu lösen und Vorbehalte auszuräumen.
Das Führen durch Zielvereinbarungen ist eine Möglichkeit, welche für Unternehmen und Führungskräfte zahlreiche Vorteile mit sich bringt. Besonders Führungskräfte können durch persönliche Zielvereinbarungen profitieren und sollten die Mitarbeiterentwicklung kontinuierlich begleiten. Durch Mitarbeitergespräche und Personalentwicklungskonzepte entsteht eine einheitliche Führungskultur, die das Unternehmen strukturell weiterentwickelt. Zudem werden dadurch Persönlichkeit und Charakter der Vorgesetzten geschärft.
Zielvereinbarungen ermöglichen eine präzisere Abstimmung mit anderen Abteilungen und somit eine bessere Koordinierung von Arbeitsaufgaben im gesamtbetrieblichen Bereich.
Wichtig bei der Formulierung von Zielvereinbarungen: Ihr Mitarbeiter bzw. Ihre Mitarbeiterin muss die Ziele und Themen mit einem guten Gefühl unterschreiben. Natürlich besitzt jedes Unternehmen gewisse Vorgaben, die erfüllt werden müssen, allerdings sollten Sie Ihren Mitarbeiter bzw. Ihre Mitarbeiterin nicht davon überzeugen müssen, dass diese Vorgaben gleichzeitig seine bzw. ihre individuellen Ziele sind.
Muster von Zielvereinbarungen können Ihnen einen ersten Überblick verschaffen und dabei helfen, die passenden Formulierungen zu finden. Grundsätzlich gilt: positive und simpel formulierte Zielvereinbarungen machen für beide Seiten am meisten Sinn. Als Arbeitgeber sollten Sie die Abmachungen so verständlich und kurz wie möglich halten.
Bei der Formulierung von Zielvereinbarungen mit Mitarbeitenden ist ein Punkt immens wichtig:
Zielvereinbarungen sind keine Maßnahmen für den Arbeitnehmer bzw. die Arbeitnehmerin! Deswegen sollten Sie darauf achten, dass die Ziele in engen Absprachen getroffen werden. Beim Schließen von Zielvereinbarungen kommt die sogenannte SMART Regel zum Einsatz:
Arbeitgeber sollten beim Gespräch über Zielvereinbarungen einen konkreten Ablauf im Kopf haben. Laden Sie Ihren Mitarbeiter bzw. Ihre Mitarbeiterin in einem festgelegten Turnus zu einem Gespräch über die Zielvereinbarungen ein. Dafür bietet sich das Ende des Jahres an, um somit die zurückliegenden zwölf Monate zu analysieren. Vor dem Gespräch hilft es, sich eine Checkliste anzulegen.
Einige Punkte, die auf Ihrer Checkliste stehen sollten:
Formulare sollten Sie im Gespräch hingegen vermeiden. Sie wecken negative Assoziationen und begegnen uns tagtäglich in unserer bürokratisierten Welt. Dieser unbewussten Verknüpfung sollten Sie aus dem Weg gehen. Zudem sollten Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch nehmen und sorgfältig arbeiten. Am Ende der Besprechung muss absolute Klarheit über zeitlichen Rahmen, Aufgaben und Qualität bestehen. Fassen Sie zum Schluss der Besprechung die Ergebnisse zusammen und holen Sie abschließendes Feedback vom Arbeitnehmer bzw. von der Arbeitnehmerin ein. Anschließend können Sie die Zielvereinbarung dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin in schriftlicher Form zukommen lassen.
Die "Erfolgsquote Zielvereinbarungen" gibt Auskunft darüber, zu welchem Prozentsatz die im Unternehmen getroffenen Zielvereinbarungen erfüllt worden sind. Sie ist ein Indikator für die Qualität der getroffenen Zielvereinbarungen, für die Identifikation der Beschäftigten mit den vereinbarten Zielen und deren Motivation zur Zielerreichung sowie für das Anspruchsniveau der vereinbarten Ziele.
Besonders geringe Werte können auf fehlende Zielidentifikation oder auf zu anspruchsvolle Ziele hindeuten. Bei sehr hohen Werten sind das Anspruchsniveau der vereinbarten Ziele und die Herausforderung zur Zielerreichung ggf. zu überprüfen.
Damit Menschen und Organisationen sich in die „richtige“, gewollte Richtung bewegen, sind Ziele unabdingbar. Sie stellen ein zentrales Element zur aktiven Führung von Unternehmen dar.
Wenn wir uns dieser Frage widmen, dann können folgende Ebenen unterschieden werden:
Gesamtunternehmen: Die Personalabteilung ist direkt an der Findung und Formulierung der Unternehmensziele beteiligt.
Personalabteilung intern: Die Personalabteilung formuliert in Abhängigkeit von den Unternehmenszielen die Ziele für die Personalabteilung.
Andere Abteilungen bzw. Organisationseinheiten: Die Personalabteilung stimmt mit anderen Abteilungen die Ziele ab und unterstützt andere Abteilungen (direkt oder indirekt) bei der Zielfindung.
Mitarbeiter/innen: Die Personalabteilung schafft Voraussetzungen, damit Führungskräfte aller Abteilungen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern individuelle Ziele vereinbaren können (Personalabteilung extern). Die Personalleitung vereinbart Ziele mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Personalabteilung (Personalabteilung intern).
Damit Ziele im Unternehmen zueinander passen, sollten folgende Prämissen beachtet werden:
Vertikale Zielkaskadierung („top down“): Damit das Handeln jedes/r Beschäftigten im Unternehmen an den Gesamtzielen des Unternehmens erfolgt, ist eine vertikale Zielkaskadierung nötig. Dazu werden zunächst Ziele des Gesamtunternehmens (Unternehmensziele) formuliert. Von diesen Zielen werden abteilungs- bzw. bereichsspezifische Ziele abgeleitet. Auf Basis dieser Ziele können wiederum Zielvereinbarungen mit Teams oder einzelnen Beschäftigten stattfinden.
Horizontale Abstimmung der Ziele: Durch die Abstimmung der Ziele zwischen den Abteilungen, Bereichen, Gruppen o. ä. auf einer Hierarchieebene können Zielkonflikte identifiziert und gelöst werden. Ferner wird sichergestellt, dass möglichst alle notwendigen Maßnahmen vollständig definiert sind, um die Unternehmensziele über die Abteilungen, Bereiche, Gruppen o. ä. hinweg zu realisieren. Weiterhin können in horizontal angelegten Dialogen Synergien zwischen den Abteilungen zur Zielerreichung erschlossen werden.
Ziele haben sehr unterschiedliche Funktionen (in Anlehnung an Kupsch, Peter: Unternehmungsziele, Stuttgart 1979).
Wichtige Voraussetzungen zur Formulierung von Zielen für die Personalarbeit sind:
Auf dieser Basis kann der Zielformulierungsprozess für die Personalabteilung in einem beteiligungsorientierten Prozess gestaltet werden. Die Schritte dazu sehen wie folgt aus:
Grundsätzlich ist es empfehlenswert, für die Personalabteilung insgesamt sowie für die verschiedenen Personalmanagementprozesse messbare Ziele zu formulieren.
Personalmanagementprozesse, für die beispielsweise Ziele formuliert werden können, sind:
TIPP: Nutzen Sie zur Ausgestaltung der Ziele Ihrer Personalarbeit unser kostenfreies Tool „Auswahlkatalog Ziele und Kennzahlen für die Personalarbeit“! Das Tool liefert 18 quantifizierbare Zielformulierungen mit 38 Kennzahlen gegliedert nach Früh- und Spätindikatoren für die Gestaltung eines Zielsystems für die Personalabteilung.
Um eine Verknüpfung der Ziele untereinander (vertikale Kaskadierung und horizontale Abstimmung) sicherzustellen, sollte ein geeignetes Zielsystem eingesetzt werden. Je nach Einsatzzweck des Zielsystems bestehen verschiedene Möglichkeiten, die Ziele zu gliedern.
Bei der Gliederung nach der Fristigkeit von Zielen wird unterschieden zwischen kurzfristigen Zielen (operativ: < ein Jahr), mittelfristigen Zielen (taktisch: ein bis drei Jahre) und langfristigen Zielen (strategisch: > drei Jahre).Frank Fotolia.comEine weitere Gliederungsmöglichkeit ist die Zuordnung der Ziele entsprechend der organisatorischen Struktur des Unternehmens oder der jeweils betrachteten Organisationseinheit. In der Personalabteilung könnten beispielsweise folgende Struktureinheiten unterschieden werden:
Eine dritte Gliederungsmöglichkeit ist die Zuordnung der Ziele zu den Stakeholdern des Unternehmens oder der betrachteten Organisationseinheit.
Weiterhin können die Ziele nach inhaltlichen Kategorien unterteilt werden, wie beispielsweise Finanzziele, Kundenziele, Qualitätsziele, Innovationsziele und Ziele, die sich auf die Humansituation beziehen.
Die meisten geeigneten Zielsysteme beinhalten mindestens zwei dieser dargestellten Gliederungsmöglichkeiten.
Damit Zielfindungs- und Zielvereinbarungsprozesse im Unternehmen gelingen, kann die Personalabteilung verschiedene Unterstützungsleistungen anbieten:
Zielkaskadierung und horizontaler Zielabgleich: Zur Gestaltung der Personalarbeit ist es notwendig, die übergeordneten Ziele und die Ziele der internen Kunden (Fachabteilungen) zu kennen und daraus die Ziele für die Personalarbeit abzuleiten. Geschieht dies nicht automatisch und zyklisch auf Basis von festgeschriebenen Prozessen und Routinen, sollte die Personalabteilung aktiv auf die Geschäftsführung sowie die Fachabteilungen zugehen.
TIPP: Formulieren Sie auf Abteilungsebene nicht mehr als 15 Ziele! Auf individueller Ebene sollten vier Ziele möglichst nicht überschritten werden.
TIPP: Nutzen Sie externe Experten/innen und deren Know-how zielgerichtet!
TIPP: Greifen Sie auf interne Prozessbegleitung zurück soweit diese im Unternehmen verfügbar ist!
TIPP: Schaffen Sie für die Durchführung von Zielworkshops ausreichend zeitliche Freiräume!
TIPP: Führen Sie einen paarweisen Vergleich der formulierten Ziele durch!
TIPP: Erstellen Sie eine Matrix, in der Sie visualisieren, wie die Ziele aufeinander wirken!
TIPP: Visualisieren Sie in Ihrem Zielsystem den Zusammenhang der Ziele!
TIPP: Führen Sie diese Aktivitäten mit den beteiligten Verantwortlichen der jeweiligen Organisationseinheiten in gemeinsamen Workshops durch!
TIPP: Gehen Sie aktiv aus Sicht der Personalabteilung auf Ihre Geschäftsleitung zu!
TIPP: Setzen Sie Werkzeuge zur strategischen Analyse (z. B. SWOT-Analyse, Arbeitsmarkt- und Wettbewerbsanalyse) sowie zur spezifischen Analyse der Personalarbeit ein (z. B. Altersstrukturanalyse, Qualifikationsbedarfsanalyse, Mitarbeiterbefragung)!
TIPP: Qualifizieren Sie Ihre Führungskräfte ausreichend zur Durchführung von Zielworkshops bzw. Zielvereinbarungsprozessen!
TIPP: Nutzen Sie Spezialwissen von externen Experten/innen für den Einsatz spezieller Methoden und Werkzeuge!
TIPP: Arbeiten Sie mit einem geeigneten Zielsystem (z. B. Balanced Scorecard), das die Formulierung von Zielen auf unterschiedlichen Ebenen bzw. bei BSC Perspektiven ermöglicht!
TIPP: Nutzen Sie die SMART-Formel in Zielformulierungs- und Zielvereinbarungsprozessen!
TIPP: Organisieren Sie Workshops zur Formulierung von Zielen in den verschiedenen Organisationseinheiten!
Mehr zur Nutzung von Zielen im Kontext der Strategiearbeit finden Sie auf den Seiten zur Personalstrategieentwicklung. Nutzen Sie auch unser Tool „Checkliste Zielvereinbarungen“.
Nutzen Sie zur Quantifizierung Ihrer Ziele die Kennzahlentools:
• Kennzahlen für das Personalcontrolling (Enthalten im kostenpflichtigen Paket „Fünf Premium-Perwiss-Tools“)
• Kennzahlen zur Ermittlung des Wertbeitrags der Personalarbeit
• Kennzahlen E-Recruiting
• Kennzahlenportfolio Betriebliches Gesundheitsmanagement
• Kennzahlen für Projektteams
Das Buch „Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung“ (2012) von Christian Stöwe und Anja Beenen bietet neben allen wichtigen Informationen zum Thema auch Online-Arbeitshilfen. Dank dem Angebot von Textbausteinen, Checklisten sowie Gesprächsleitfäden und Beurteilungsbögen liefert das Fachbuch eine praxisorientierte Schritt-für-Schritt Anleitung für die Formulierung von Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen. ISBN-13: 978-3648031568
Der Autor Gunther Wolf zeigt mit seinem Buch „Zielvereinbarungen in der Praxis“ auf, wie diese sinnvoll eingesetzt werden können. Besonders interessant ist das Kapitel „Agiles Führen mit Zielen“, im welchem er auf aktuelle Entwicklungen im digitalen Zeitalter eingeht. Mit Hilfe von innovativen Methoden, vieler Beispiele und praktischer Tipps und Tricks ist das Buch anwendungsorientiert gestaltet. ISBN-13: 978-3648105863
„Mitarbeitergespräche erfolgreich führen: Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen“ von Wolfgang Mentzel, Svenja Grotzfeld und Christine Haub ist im Jahr 2017 erschienen. Das Buch vermittelt das Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch und was "Personaler" aus rechtlicher Sicht wissen müssen. Zudem liefern die Autoren konkrete Anleitungen zu 18 Gesprächssituationen über das Zielvereinbarungsgespräch, Mitarbeiterbeurteilungen bis hin zu Gehaltsverhandlungen. Abschließend finden Leserinnen und Leser Materialien zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen. ISBN-13: 978-3648105450
Das Buch „Nachhaltiges Leistungs- und Vergütungsmanagement“ (2014) von Jürgen Weißenrieder schafft Klarheit über das Thema Leistungsmanagement in der Vergütung mit all seinen Facetten wie Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen u.v.a.m.. Mit Hilfe eines praxisorientierten Leitfadens erklärt er die Wirksamkeit, eine nachhaltige Konzeption sowie eine konfliktfreie Einführung solcher Systeme. ISBN-13: 978-3658041595
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Robert Müller hat mit seinem Buch „Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen“ (2017) einen höchst praxisrelevanten Ratgeber geschaffen. Themenbezogen werden die Methoden, die Planung und Durchführung, Auswertungen sowie Beurteilungskriterien, -raster und -formulierungen in besonders praxisnahem Kontext dargestellt und anhand von Fallbeispielen ergänzt. Zusätzlich erhalten Leserinnen und Leser Formulierungshilfen für Mitarbeitergespräche und zahlreiche Tools und Arbeitshilfen auf der beigefügten CD. Ein ausführlicher Fragen- und Antworten-Katalog zu den Schwerpunktthemen ist ebenso in dem Werk enthalten. ISBN-13: 978-3952295823
Klaus Watzka thematisiert in dem Buch „Zielbasiert vergüten“ (2016) die Konzeptentwicklung eines zielbasierten Vergütungssystems. Neben den Prinzipien zielorientierter Führung widmet sich das Buch der komplexen Aufgabe der Vergütung von Mitarbeitenden nach Zielerreichung. Mit Hilfe von achtzehn Entscheidungsbausteinen erhalten Lesende Impulse in Hinblick auf alle relevanten Faktoren zielbasierter Vergütungssysteme. Aber auch der arbeitsrechtliche Hintergrund sowie die möglichen Risiken werden in dem Buch dargestellt. ISBN-13: 978-3658131593
In dem Buch „Ziele formulieren: Erfolgsvoraussetzungen wirksamer Zielvereinbarungen“ (2016) erstellt der Autor Klaus Watzka einen Leitfaden für erfolgreiche Zielvereinbarungen. Das Buch verknüpft die wirtschaftswissenschaftliche mit der psychologischen Perspektive im Zielvereinbarungsprozess und fokussiert zielorientierte Führungssysteme, die Wirkung von Zielvereinbarungen auf Leistung und Motivation sowie die Erfolgsfaktoren insbesondere der Zielinhalte und Zielformulierungen. Durch Beispiele und konkrete Handlungsempfehlungen schafft das Buch Praxisnähe. Es richtet sich insbesondere an Führungskräfte. ISBN-13: 978-3658122737
„SMART Ziele setzen und erreichen: Erfolg durch neue Gewohnheiten“ (2016) von Barbara Brühwiler gibt eine Anleitung zur Zielerreichung durch die SMART-Strategie mit der Intention sowohl Alltag als auch Berufsleben erfolgreich zu gestalten. In dem Buch werden sieben Schritte dargestellt, welche dabei helfen sollen, einen Wunsch in ein konkret erreichbares Ziel umzuwandeln. Der Inhalt reicht von der Zielsetzung über Strategien und Methoden zur Zielverfolgung bis hin zur Überwindung von Hindernissen und Aufrechterhaltung der Motivation. Die Autorin hinterlegt alle Schritte mit praktischen Beispielen und zeigt Anwendungsmöglichkeiten auf. Beigefügte Checklisten runden das Werk ab. ISBN-13: 978-1530892839
Der Taschenguide „Zielvereinbarungen und Jahresgespräche“ (2016) von Hailka Proske und Eva Reiff ist eine Anleitung für Zielvereinbarungs- und Jahresgespräche und rückt die konstruktive Kommunikation in den Mittelpunkt. Lesenden werden effiziente Gesprächstechniken vermittelt, wobei auch das Gespräch mit schwierigen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erörtert wird. Außerdem thematisieren die Autoren die Vorbereitung und Führung von Zielvereinbarungs- und Jahresgesprächen und zeigen auf, wie diese zur Personalentwicklung beitragen können. Weiterhin beantwortet das Buch die Frage, wie Zielerreichung effektiv kontrolliert wird. ISBN-13: 978-3648091920
Foto: Dirk Mahler
Oliver Lilie ist Arbeitswissenschaftler und geprüfter HR-Manager. Seit 1998 leitet er die MA&T Organisationsentwicklung GmbH als geschäftsführender Gesellschafter. Er begleitet und berät Unternehmen bei der Strategieentwicklung und der Gestaltung von Arbeitsprozessen. Führung, Personalmanagement und Change zählen zu seinen Trainingsthemen. Als einer der Hauptredakteure auf Perwiss befasst er sich insbesondere mit Arbeit 4.0, Führung und New Work.