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Zielvereinbarungen in der Personalarbeit und in der Personalentwicklung

Ivan Smuk- Fotolia.com

"Für den Steuermann, der sein Ziel nicht kennt, ist jeder Wind günstig!" Mark Twain

Zielvereinbarungen und das Führen mit Zielen basieren auf dem Konzept des Managements by Objectives von Peter F. Drucker aus dem Jahr 1955. 

Durch Zielvereinbarungen können Arbeitgeber ihre Beschäftigten motivieren und somit die Produktivität steigern. Wer sich zu niedrige Ziele setzt, wird sein Potenzial nie ganz ausschöpfen. Aus diesem Grund sollten Arbeitnehmer und Arbeitgeber zusammen Zielvereinbarungen ausarbeiten.

Dadurch entstehen für beide Seiten Vorteile. Wir zeigen Ihnen, wie Sie passende Zielvereinbarungen formulieren und worauf Sie bei der Einigung achten sollten. Dabei gilt in jedem Bereich: arbeiten Sie mit Ihren Angestellten zusammen!

Was sind Zielvereinbarungen?

Bei Zielvereinbarungen verständigen sich mehrere (mindestens zwei) beteiligte Parteien für einen bestimmten Zeitraum (meist ein Jahr) über Ziele, deren Erfüllung zu einem späteren Zeitpunkt überprüft werden kann. Die Ergebnisse der Überprüfung münden dann in einen neuen Zielvereinbarungsprozess. Es können Ziele mit messbaren Größen (z. B. Umsatzziele, Deckungsbeitragsziele etc.) und Ziele mit weichen Kriterien (z .B. Führungsqualität, soziale Kompetenz, kundenorientiertes Verhalten etc.) vereinbart werden. Zielvereinbarungen können u. a. abgeschlossen werden für:

  • Aufgabenbezogene Ziele (z. B. "Durch verstärkte Information der Mitarbeiter und Arbeitsschutzbelehrungen wird die Unfallrate um 15 % in der Abteilung XY gesenkt!")
  • Verhaltensbezogene Ziele (z. B. "Anfragen werden zukünftig in 2 Tagen beantwortet!")
  • Persönliche entwicklungsbezogene Ziele. (z. B. "Der Mitarbeiter absolviert ein Moderationstraining, um den Ablauf von KVP-Workshops zu verbessern. Das Training wird vom Unternehmen finanziert und findet während der Arbeitszeit statt.")

Die Erwartungen an Zielvereinbarungen in Unternehmen und deren Einsatzformen sind sehr unterschiedlich. Eine Reihe von Unternehmen nutzen Zielvereinbarungen, um die Unternehmensziele über mehrere Ebenen zum Teil bis auf die Ebene von einzelnen Mitarbeitern oder Teams herunter zu brechen. In vielen Unternehmen werden Zielvereinbarungen mittlerweile als wichtiges Personalentwicklungsinstrument (nicht mehr nur für die Führungskräfteentwicklung) eingesetzt. Weit verbreitet ist auch der Einsatz von Zielvereinbarungen als "Kreativitätsmotor". Zugleich sind Zielvereinbarungen auch Kontroll- und Führungs- sowie Beteiligungsinstrument.

Formen von Zielvereinbarungen

Arbeitgeber sollten zwei Formen von Zielvereinbarungen kennen: die quantitativen Ziele und die qualitativen Ziele.

Unter quantitative Ziele werden die Steigerung von Umsatz oder Stückzahlungen verstanden. Arbeitgeber profitieren durch detailliert festgelegte Vereinbarungen, wodurch die Beurteilung der Leistung erheblich erleichtert wird.

Die qualitativen Ziele eignen sich für Bereiche, in denen es besonders schwer ist, nummerisch erfassbare Größen festzulegen. Dazu zählen unter anderem Kompetenz- und Verhaltensziele. Arbeitgeber können dadurch ein genaues Bild des Angestellten erhalten und die individuelle Entwicklung analysieren. Der Mischung aus qualitativen und quantitativen Zielen kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.

Vorteile von Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen sind zunächst nicht als Maßnahmen zu verstehen, sondern als Weg zum Ziel. Durch die Vereinbarungen legen Mitarbeiter und Arbeitgeber im gegenseitigen Einvernehmen verbindliche Regelungen für die Arbeit fest. Grundsätzlich existieren zwei Möglichkeiten von Zielvereinbarungen: einerseits als Personalentwicklungsinstrument, andererseits als Mittel der Arbeitsorganisation.

Wie eine Studie der Dr. Heissmann GmbH aus dem Jahr 2005 zeigt, "funktionieren" Zielvereinbarungen tatsächlich. Von den 241 Unternehmen mit unterschiedlicher Unternehmensgröße werden lt. o. g. Studie in mehr als 90 % der Unternehmen Zielvereinbarungen umgesetzt. Insgesamt erreichen Zielvereinbarungen die Note 3 plus und somit gibt es also in vielen Unternehmen noch erhebliches Verbesserungspotenzial. Die meisten Probleme erzeugt bei den befragten Unternehmen die operative Umsetzung.

Fünf Gründe, wieso Zielvereinbarungen für Arbeitgeber nützlich sind:

  1. Klarheit über Anforderungen: Durch einvernehmliche Regelungen haben Arbeitnehmer und Arbeitgeber Sicherheit. Beide Seiten wissen, welche Punkte und Anforderungen realisiert bzw. umgesetzt werden müssen.
  2. Verständliche Priorisierung: Mithilfe der Zielvereinbarungen wissen Mitarbeiter, worauf sie ihren Fokus legen und welche Anforderungen erfüllt werden müssen. Dadurch existiert eine klare Priorisierung.
  3. Eindeutige Verbindlichkeit: Das gemeinsam definierte Ziel besitzt einen höheren Verbindlichkeitscharakter als eine mündlich vereinbarte Grundsatzentscheidung.
  4. Größere Motivation: Wenn Ihre Angestellten exakt darüber informiert sind, unter welchen Voraussetzungen sie positives Feedback und ggf. Sonderzahlungen erhalten, sind sie bereit höheren Einsatz zu zeigen.
  5. Stärkung der Eigenverantwortung: In teamorientierten Arbeitsformen leisten Zielvereinbarungen einen wichtigen Teil, Verantwortlich- und Zuständigkeiten zu unterstreichen. Das führt zu strukturierten Abläufen und dem Gefühl einer Wertschätzung gegenüber dem Arbeitgeber.
Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

Mitarbeiterbeurteilungen und ZielvereinbarungDas Buch „Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung“ (2012) von Christian Stöwe und Anja Beenen bietet neben allen wichtigen Informationen zum Thema auch Online-Arbeitshilfen. Dank dem Angebot von Textbausteinen, Checklisten sowie Gesprächsleitfäden und Beurteilungsbögen liefert das Fachbuch eine praxisorientierte Schritt-für-Schritt Anleitung für die Formulierung von Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen.  

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Schwierigkeiten der persönlichen Zielvereinbarung

Trotz zahlreicher Vorteile der persönlichen Zielvereinbarung für den Arbeitgeber, sollten die Schwierigkeiten der Personalentwicklungskonzepte nicht übersehen werden. Auch wenn die vereinbarten Erfolgserlebnisse zwar zur Motivation des Angestellten dienen, steht dem die Gefahr des Misserfolgs gegenüber. Dies kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter gegen die Ausarbeitung einer persönlichen Zielvereinbarung stellen. Führungskräfte und Arbeitgeber sollten in diesem Fall solche Bedenken ausräumen und den Angestellten hingegen von den Vorteilen einer Zielvereinbarung überzeugen.

Zudem muss bei der Ausarbeitung einer Zielvereinbarung darauf geachtet werden, dass keine Punkte vereinbart werden, auf deren Erreichen der Mitarbeiter keinen Einfluss hat. Arbeitgeber und Führungskräfte müssen besonders die Zeit nach Abschluss einer persönlichen Zielvereinbarung nutzen, um den Mitarbeiter zu unterstützen. Die Bearbeitung neuer Aufgaben und veränderte Methoden sind eine große Umstellung, die vorübergehend für Verunsicherung sorgt. Rechtzeitige Aufklärung und Unterstützung hilft dabei Probleme zu lösen und Vorbehalte auszuräumen.

Zielvereinbarungen als Führungsinstrument

Das Führen durch Zielvereinbarungen ist eine Möglichkeit, welche für Unternehmen und Führungskräfte zahlreiche Vorteile mit sich bringt. Besonders Führungskräfte können durch persönliche Zielvereinbarungen profitieren und sollten die Mitarbeiterentwicklung ausführlich begleiten. Durch Mitarbeitergespräche und Personalentwicklungskonzepte entsteht eine einheitliche Führungskultur, die das Unternehmen strukturell weiterentwickelt. Zudem werden dadurch Persönlichkeiten und Charakter der Vorgesetzten geschärft. Durch die sogenannten soft-skills profitiert der Arbeitgeber und Arbeitnehmer zugleich.

Zielvereinbarungen ermöglichen eine präzisere Abstimmung mit anderen Abteilungen und somit eine bessere Koordinierung von Arbeitsaufgaben im gesamtbetrieblichen Bereich.

  • Klarheit über die Unternehmensziele
  • Optimierte Koordinierung und Abstimmung mit anderen Abteilungen
  • Mehr Verantwortung durch Personalentwicklung
  • Entlastung von Routineaufgaben durch Delegation
  • Objektive Kontrolle durch vereinbarte Leistungen in persönlicher Zielvereinbarung

Zielvereinbarungen formulieren: Es wird konkret

Wichtig bei der Formulierung von Zielvereinbarungen: Ihr Mitarbeiter muss die Ziele und Themen mit einem guten Gefühl unterschreiben. Natürlich besitzt jedes Unternehmen gewisse Vorgaben die erfüllt werden müssen, allerdings sollten Sie Ihren Mitarbeiter nicht davon überzeugen müssen, dass diese Vorgaben gleichzeitig seine individuellen Ziele sind.

Muster von Zielvereinbarungen können Ihnen einen ersten Überblick verschaffen und dabei helfen, die passenden Formulierungen zu finden. Grundsätzlich gilt: positive und simpel formulierte Zielvereinbarungen machen für beide Seiten am meisten Sinn. Als Arbeitgeber sollten Sie die Abmachungen so verständlich und kurz wie möglich halten.

Tipps zur Formulierung von Zielvereinbarungen:

  • Die Ziele sollten unabhängig von Dritten und äußeren Umständen festgehalten werden. Wer seinem Ausbildungsleiter vorschreibt, dass alle Auszubildenden ihre Prüfungen bestehen müssen, wird schnell auf Widerstand stoßen.
  • Weniger ist mehr! Legen Sie sich auf maximal drei Zielvereinbarungen fest, welche vom Arbeitnehmer auch eingehalten werden können. Dadurch gerät der Angestellte nicht in Gefahr sich schnell zu verzetteln.
  • Schätzen Sie die Folgen ab! Beiden Seiten muss verdeutlicht werden, welche Folgen bei Nichterreichung entstehen können bzw. inwiefern der Mitarbeiter bei Erfüllung der Ziele profitiert.
  • Besprechen Sie gemeinsam mit dem Arbeitnehmer wichtige Zwischenziele. So können Sie die Kontrolle über den Arbeitsprozess erhalten und motivieren den Mitarbeiter gleichzeitig mit Erfolgserlebnissen.

Die SMART Regel beim Schließen von Zielvereinbarungen

Bei der Formulierung von Zielvereinbarungen für Mitarbeiter ist ein Punkt immens wichtig: Zielvereinbarungen sind keine Maßnahmen für den Arbeitnehmer! Deswegen sollten Sie darauf achten, dass die Ziele in engen Absprachen getroffen werden. Beim Schließen von Zielvereinbarungen kommt die sogenannte SMART Regel zum Einsatz:

S – wie spezifisch

Formulieren Sie die Zielvereinbarungen so konkret und eindeutig wie möglich. Im Gespräch mit dem Mitarbeiter sollten Sie sichergehen, dass Einigkeit über die Absprachen besteht.

M – wie messbar

Hier kommen die qualitativen und quantitativen Ziele zum Einsatz. Einige Bereiche lassen sich sehr einfach messen, aber besonders die qualitativen Ziele müssen exakt besprochen werden.

A – wie akzeptiert

Arbeitnehmer und Arbeitgeber setzen von Natur aus unterschiedliche Schwerpunkte und Interessen. Aus diesem Grund sollten beide Seiten mit den Zielvereinbarungen einverstanden sein.

R – wie realistisch

Die Zielvereinbarung muss durch Engagement des Mitarbeiters unter den bestehenden Bedingungen zu erreichen sein. Für den Arbeitgeber besteht die Kunst darin, für den Angestellten Ziele zu finden die ihn nicht überfordern und für das Unternehmen nützlich sind.

T – wie terminiert

Verbinden Sie die Zielvereinbarungen mit einem festgesteckten Zeitrahmen! Ohne Deadline bleiben Ihnen schlichtweg Vorsätze, welche durch den Angestellten umgesetzt werden können, aber nicht unbedingt müssen. Vermeiden Sie es also unkonkret zu bleiben!

Das Gespräch: Treffen Sie die Zielvereinbarung mit Ihrem Mitarbeiter

Arbeitgeber sollten beim Gespräch über Zielvereinbarungen einen konkreten Ablauf im Kopf haben. Laden Sie Ihren Mitarbeiter in einem festgelegten Turnus zu einem Gespräch über die Zielvereinbarungen. Dafür bietet sich das Ende des Jahres an, um somit die zurückliegenden zwölf Monate zu analysieren. Vor dem Gespräch hilft es sich eine Checkliste anzulegen.

Einige Punkte, die auf Ihrer Checkliste stehen sollten:

  • Vorgeschlagene Ziele und Ideen des Mitarbeiters einfließen lassen
  • Einordnung der Zielvereinbarung in das Konzept des Unternehmens
  • Prioritäten klären, Themen bestimmen und Zeitraum festlegen
  • Zwischenziele konkretisieren
  • Analyse von vorhandenen Ressourcen, Arbeitsmittel und Kompetenzen
  • Benötigt Ihr Mitarbeiter zur erfolgreichen Erfüllung der Zielvereinbarung Unterstützung?
  • Festlegung späterer Erfolgskriterien und resultierender Konsequenzen bei Nichterreichung der Zielvereinbarung.

Formulare sollten Sie im Gespräch hingegen vermeiden. Sie wecken negative Assoziationen und begegnen uns tagtäglich in unserer bürokratisierten Welt. Diese unbewusste Verknüpfung sollten Sie aus dem Weg gehen. Zudem sollten Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch nehmen und sorgfältig arbeiten. Am Ende der Besprechung muss absolute Klarheit über zeitlichen Rahmen, Aufgaben und Qualität bestehen. Fassen Sie zum Schluss der Besprechung die Ergebnisse zusammen und versuchen abschließendes Feedback vom Arbeitnehmer einzuholen. Anschließend können Sie die Zielvereinbarung dem Mitarbeiter in schriftlicher Form zukommen lassen.

Zielemanagement im Unternehmen

Damit Menschen und Organisationen sich in die „richtige“, gewollte Richtung bewegen, sind Ziele unabdingbar. Sie stellen ein zentrales Element zur aktiven Führung von Unternehmen dar. 

Sicherlich ist Ihnen in diesem Zusammenhang der saloppe Ausspruch „Als wir unser Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen“ bekannt. Er verdeutlicht, wie wichtig die Kanalisierung von Kräften ist, um etwas zu erreichen. Insofern spielen gut formulierte Ziele nicht nur für die Personalarbeit, sondern für Organisationen generell eine außerordentlich bedeutsame Rolle. Ziele begegnen uns im Unternehmen an den unterschiedlichsten Stellen in Form von Zielvorgaben, Zielvereinbarungen, Zielstellungen, Zielwerten usw. Meist ist die Personalabteilung direkt oder indirekt an der Formulierung der Ziele beteiligt oder hat maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung von Zielfindungs- und Zielvereinbarungsprozessen. Weiterhin kann die Personalabteilung begleitend bei der Zielerreichung agieren und Controlling- und Evaluationsfunktionen übernehmen.
 

An welchen Zielfindungs- und -vereinbarungsprozessen ist die Personalabteilung beteiligt?

Wenn wir uns dieser Frage widmen, dann können folgende Ebenen unterschieden werden:

Gesamtunternehmen: Die Personalabteilung ist direkt an der Findung und Formulierung der Unternehmensziele beteiligt.
Personalabteilung intern: Die Personalabteilung formuliert in Abhängigkeit von den Unternehmenszielen die Ziele für die Personalabteilung.
Andere Abteilungen bzw. Organisationseinheiten: Die Personalabteilung stimmt mit anderen Abteilungen die Ziele ab und unterstützt andere Abteilungen (direkt oder indirekt) bei der Zielfindung.
Mitarbeiter/innen: Die Personalabteilung schafft Voraussetzungen, damit Führungskräfte aller Abteilungen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern individuelle Ziele vereinbaren können (Personalabteilung extern). Die Personalleitung vereinbart Ziele mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Personalabteilung (Personalabteilung intern).

Formulierung und Systematisierung von Zielen

Damit Ziele im Unternehmen zueinander passen, sollten folgende Prämissen beachtet werden:

Vertikale Zielkaskadierung („top down“): Damit das Handeln jedes Beschäftigten im Unternehmen an den Gesamtzielen des Unternehmens erfolgt, ist eine vertikale Zielkaskadierung nötig. Dazu werden zunächst Ziele des Gesamtunternehmens (Unternehmensziele) formuliert. Von diesen Zielen werden abteilungs- bzw. bereichsspezifische Ziele abgeleitet. Auf Basis dieser Ziele können wiederum Zielvereinbarungen mit Teams oder einzelnen Beschäftigten stattfinden.

Horizontale Abstimmung der Ziele: Durch die Abstimmung der Ziele zwischen den Abteilungen, Bereichen, Gruppen o. ä. auf einer Hierarchieebene können Zielkonflikte identifiziert und gelöst werden. Ferner wird sichergestellt, dass möglichst alle notwendigen Maßnahmen vollständig definiert sind, um die Unternehmensziele über die Abteilungen, Bereiche, Gruppen o. ä. hinweg zu realisieren. Weiterhin können in horizontal angelegten Dialogen Synergien zwischen den Abteilungen zur Zielerreichung erschlossen werden.

Warum ist das formulieren und arbeiten mit Zielen so bedeutsam?

Ziele haben sehr unterschiedliche Funktionen (in Anlehnung an Kupsch, Peter : Unternehmungsziele, Stuttgart 1979).

  • Orientierungsfunktion: Sie geben den handelnden Akteuren/innen eine (gemeinsame) Orientierung. – Wohin geht es?
  • Entscheidungsfunktion: Ziele helfen Entscheidungen zu treffen und zu selektieren. – Was ist prioritär?, Was ist wichtig?, Welche Aktivitäten sind geeignet und notwendig?, Welche Ziele passen zueinander?, Wo bestehen Zielkonflikte?
  • Motivationsfunktion: Gut formulierte oder besser noch vereinbarte Ziele sind ein Ansporn für gute Leistungen. – Was spornt uns an?
  • Koordinationsfunktion: Sie ermöglichen einzelne Aktivitäten zu koordinieren und in Bezug zueinander zu setzen. Sie sorgen dafür, dezentral organisierte Verantwortungsbereiche im Sinne des Unternehmens zu koordinieren. - Was gehört zusammen oder wie greifen die Zahnräder ineinander?
  • Kontrollfunktion: Sie ermöglichen einen IST-SOLL-Vergleich und eine Überprüfung des Erfolgs. – Wie erfolgreich sind wir?
  • Legitimationsfunktion: Sie dienen auch der Rechtfertigung von Aktivitäten und Handlungen nach außen und nach innen. – Warum machen wir dies?

In welchen Schritten sollte die Formulierung von Zielen für die Personalabteilung erfolgen?

Wichtige Voraussetzungen zur Formulierung von Zielen für die Personalarbeit sind:

  • das Vorhandensein sowie die Kenntnis der Unternehmensziele einschließlich der Unternehmensstrategie und
  • das Vorliegen der Ergebnisse einer IST-Analyse der Personalarbeit.
  • Ferner sollten die finanziellen Ressourcen (Budget) und die personellen Ressourcen der Personalabteilung klar umrissen sein.

Auf dieser Basis kann der Zielformulierungsprozess für die Personalabteilung in einem beteiligungsorientierten Prozess gestaltet werden. Die Schritte dazu sehen wie folgt aus:

  1. Formulierung der Gesamtziele der Personalabteilung in Workshop(s) mit den verantwortlichen Führungskräften (Großunternehmen über 500 Beschäftigte) oder den Beschäftigten der Personalabteilung (Unternehmen bis 500 Beschäftigte)
  2. Ableitung der Ziele für die Teilbereiche der Personalarbeit in Workshop(s) (Großunternehmen über 500 Beschäftigte) oder Zielvereinbarungsgespräche mit der/dem für Teilaufgaben der Personalabteilung verantwortlichen Mitarbeiter/in (Unternehmen bis 500 Beschäftigte)
  3. Bilaterale Zielvereinbarungsgespräche mit den Beschäftigten der Personalabteilung

Welche Ziele können für die Personalabteilung formuliert werden?

Grundsätzlich ist es empfehlenswert, für die Personalabteilung insgesamt sowie für die verschiedenen Personalmanagementprozesse messbare Ziele zu formulieren.
Personalmanagementprozesse, für die beispielsweise Ziele formuliert werden können, sind:

  • Personalmarketing (z. B. Steigerung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens bei Schülerinnen und Schülern regionaler Schulen um XX Prozent im Jahr XY)
  • Personalgewinnung/Recruiting (z. B. Senkung der Rekrutierungskosten um XX Prozent im kommenden Geschäftsjahr)
  • Ausbildung (z. B. Verbesserung der Qualität der Ausbilder/innen)
  • Personalentwicklung (z. B. Verbesserung der Führungsqualität im Unternehmen)
  • Personalbindung (z. B. Senkung der Frühfluktuation im Unternehmen um XX Prozent bis zum Jahr XY)
  • Betriebliches Gesundheitsmanagement (z. B. Erhöhung der Gesundheitsquote auf XX Prozent oder Senkung der Krankenquote um XX Prozent bis zum Jahr XY)

TIPP: Nutzen Sie zur Ausgestaltung der Ziele Ihrer Personalarbeit unser kostenfreies Tool „Auswahlkatalog Ziele und Kennzahlen für die Personalarbeit“! Das Tool liefert 18 quantifizierbare Zielformulierungen mit 38 Kennzahlen gegliedert nach Früh- und Spätindikatoren für die Gestaltung eines Zielsystems für die Personalabteilung.

Wie können Ziele systematisiert werden?

Um eine Verknüpfung der Ziele untereinander (vertikale Kaskadierung und horizontale Abstimmung) sicherzustellen, sollte ein geeignetes Zielsystem eingesetzt werden. Je nach Einsatzzweck des Zielsystems bestehen verschiedene Möglichkeiten, die Ziele zu gliedern.
Bei der Gliederung nach der Fristigkeit von Zielen wird unterschieden zwischen kurzfristigen Zielen (operativ: < ein Jahr), mittelfristigen Zielen (taktisch: ein bis drei Jahre) und langfristigen Zielen (strategisch: > drei Jahre).
Fotolia 71631257 XSFrank Fotolia.comEine weitere Gliederungsmöglichkeit ist die Zuordnung der Ziele entsprechend der organisatorischen Struktur des Unternehmens oder der jeweils betrachteten Organisationseinheit. In der Personalabteilung könnten beispielsweise folgende Struktureinheiten unterschieden werden: 

Eine dritte Gliederungsmöglichkeit ist die Zuordnung der Ziele zu den Stakeholdern des Unternehmens oder der betrachteten Organisationseinheit.
Weiterhin können die Ziele nach inhaltlichen Kategorien unterteilt werden, wie beispielsweise Finanzziele, Kundenziele, Qualitätsziele, Innovationsziele und Ziele, die sich auf die Humansituation beziehen.
Die meisten geeigneten Zielsysteme beinhalten mindestens zwei dieser dargestellten Gliederungsmöglichkeiten.

Welche Leistungen kann die Personalabteilung für andere Organisationseinheiten im Kontext der Arbeit mit Zielen erbringen?

Damit Zielfindungs- und Zielvereinbarungsprozesse im Unternehmen gelingen, kann die Personalabteilung verschiedene Unterstützungsleistungen anbieten:

  1. Sensibilisierung und Qualifizierung der Führungskräfte: Wie bei den meisten Unternehmensthemen sind die Führungskräfte ein, wenn nicht sogar der entscheidende Erfolgsfaktor. Deshalb müssen diese zunächst von der Sinnhaftigkeit und dem Nutzen von Zielen und Zielvereinbarungsprozessen überzeugt sein. Ähnlich wie bei Mitarbeitergesprächen haben Sie sicher schon folgende Sätze von Führungskräften im Unternehmen gehört: „Die Zeit kann ich mir sparen! Das bringt doch eh nichts! Da machen wir mal wieder schön etwas für die Personalakte und den Papiertiger!“ Damit Sie etwas in der Form vermeiden, sollte eine ausreichende Qualifizierung sowie ein Training der Führungskräfte entsprechend des jeweiligen Bedarfs stattfinden. Dies kann entweder über interne Ressourcen oder passfähige externe Anbieter geleistet werden.
  2. Erarbeitung von Leitfäden, Vorlagen und anderen Hilfsmitteln: Um „Wildwuchs“ in Zielvereinbarungsprozessen zu vermeiden, sollte auf ein abgestimmtes Methoden- und Werkzeuginventar zurückgegriffen werden. Bei der Erarbeitung dieses Inventars kann die Personalabteilung mit ihrem Fach-Know-How die treibende und koordinierende Kraft sein. Dies trifft insbesondere auf solche Prozesse wie z. B.die Einbindung von Zielvereinbarungen im Kontext von Mitarbeitergesprächen (Personalentwicklungsziele) zu.
  3. Einbindung von externem Know-How: Bei benötigtem temporären Spezialwissen oder nicht ausreichend verfügbaren internen Ressourcen für die Implementierung oder Gestaltung von Zielfindungs- und Zielvereinbarungsprozessen bietet sich die Einbindung von Experten/innen an. Gerade in der Einführungsphase von Ansätzen wie der Balanced Scorecard oder anderen Zielsystemen sowie bei möglichen Konflikten ist eine neutrale Perspektive von Vorteil. Hier kommt der Personalabteilung eine entscheidende Rolle bei der Auswahl von geeigneten Anbietern zu.
  4. Zielkaskadierung und horizontaler Zielabgleich: Zur Gestaltung der Personalarbeit ist es notwendig, die übergeordneten Ziele und die Ziele der internen Kunden (Fachabteilungen) zu kennen und daraus die Ziele für die Personalarbeit abzuleiten. Geschieht dies nicht automatisch und zyklisch auf Basis von festgeschriebenen Prozessen und Routinen, sollte die Personalabteilung aktiv auf die Geschäftsführung sowie die Fachabteilungen zugehen.

12 häufige Fehler bei der Vereinbarung von Zielen

  1. Es werden zu viele Ziele auf einmal verfolgt.
    TIPP: Formulieren Sie auf Abteilungsebene nicht mehr als 15 Ziele! Auf individueller Ebene sollten vier Ziele möglichst nicht überschritten werden.
  2. Der mit der Formulierung von Zielen verbundene Aufwand wird durch die Verantwortlichen unterschätzt.
    TIPP: Nutzen Sie externe Experten/innen und deren Know-How zielgerichtet!
    TIPP: Greifen Sie auf interne Prozessbegleitung zurück soweit diese im Unternehmen verfügbar ist!
    TIPP: Schaffen Sie für die Durchführung von Zielworkshops ausreichend zeitliche Freiräume!
  3. Die Ziele orientieren sich nicht an den vorhandenen zeitlichen und finanziellen Ressourcen zur Zielerreichung.
  4. Die Ziele werden in keine Hierarchie gebracht. Es erfolgt keine Priorisierung der Ziele.
    TIPP: Führen Sie einen paarweisen Vergleich der formulierten Ziele durch!
  5. Die Ziele sind mangelhaft vertikal und horizontal miteinander abgestimmt.
    TIPP: Erstellen Sie eine Matrix, in der Sie visualisieren, wie die Ziele aufeinander wirken!
    TIPP: Visualisieren Sie in Ihrem Zielsystem den Zusammenhang der Ziele!
    TIPP: Führen Sie diese Aktivitäten mit den beteiligten Verantwortlichen der jeweiligen Organisationseinheiten in gemeinsamen Workshops durch!
  6. Auf der nächst höheren Ebene fehlen die Ziele.
    TIPP: Gehen Sie aktiv aus Sicht der Personalabteilung auf Ihre Geschäftsleitung zu!
  7. Die Ziele werden nicht oder nur unzureichend aus der IST-Situation abgeleitet.
    TIPP: Setzen Sie Werkzeuge zur strategischen Analyse (z. B. SWOT-Analyse, Arbeitsmarkt- und Wettbewerbsanalyse) sowie zur spezifischen Analyse der Personalarbeit ein (z. B. Altersstrukturanalyse, Qualifikationsbedarfsanalyse, Mitarbeiterbefragung)!
  8. Die Führungskräfte beherrschen die Methoden und Werkzeuge zur Zielformulierung nicht oder nur unzureichend.
    TIPP: Qualifizieren Sie Ihre Führungskräfte ausreichend zur Durchführung von Zielworkshops bzw. Zielvereinbarungsprozessen!
    TIPP: Nutzen Sie Spezialwissen von externen Experten/innen für den Einsatz spezieller Methoden und Werkzeuge!
  9. Es werden vorrangig finanzielle Ziele bzw. Spätindikatoren formuliert.
    TIPP: Arbeiten Sie mit einem geeigneten Zielsystem (z. B. Balanced Scorecard), das die Formulierung von Zielen auf unterschiedlichen Ebenen bzw. bei BSC Perspektiven ermöglicht!
  10. Die Ziele werden nicht konkret genug formuliert.
    TIPP: Nutzen Sie die SMART-Formel in Zielformulierungs- und Zielvereinbarungsprozessen!
  11. Ziele werden mit Maßnahmen verwechselt.
  12. Die Beschäftigten werden in die Formulierung der Ziele unzureichend einbezogen. Sie tragen die Ziele nicht mit und haben kein Interesse an deren Verfolgung.
    TIPP: Organisieren Sie Workshops zur Formulierung von Zielen in den verschiedenen Organisationseinheiten!

Wo kann ich mehr über die Arbeit mit Zielen erfahren?

Mehr zur Nutzung von Zielen im Kontext der Strategiearbeit finden Sie auf den Seiten zur Personalstrategieentwicklung. Wissen zur Gestaltung von Zielvereinbarungen bietet die passende Themenseite sowie das dazugehörige Tool „Checkliste Zielvereinbarungen“.

Nutzen Sie zur Quantifizierung Ihrer Ziele die Kennzahlentools:
• Kennzahlen für das Personalcontrolling (ACHTUNG: Enthalten im kostenpflichtigen Paket „Fünf Premium-Perwiss-Tools“)
• Kennzahlen zur Ermittlung des Wertbeitrags der Personalarbeit
• Kennzahlen E-Recruiting
• Kennzahlenportfolio Betriebliches Gesundheitsmanagement
• Kennzahlen für Projektteams

Auch eine große Auswahl an Linktipps sowie eine Literaturliste haben wir für Sie zusammengestellt.

Von der Perwiss-Redaktion empfohlene Bücher zu Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsprozessen

 

Mitarbeiterbeurteilungen und ZielvereinbarungDas Buch „Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung“ (2012) von Christian Stöwe und Anja Beenen bietet neben allen wichtigen Informationen zum Thema auch Online-Arbeitshilfen. Dank dem Angebot von Textbausteinen, Checklisten sowie Gesprächsleitfäden und Beurteilungsbögen liefert das Fachbuch eine praxisorientierte Schritt-für-Schritt Anleitung für die Formulierung von Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen. ISBN-13: 978-3648031568

 
 

Zielvereinbrungen in der PraxisDer Autor Gunther Wolf zeigt mit seinem Buch „Zielvereinbarungen in der Praxis“ auf, wie diese sinnvoll eingesetzt werden können. Besonders interessant ist das Kapitel „Agiles Führen mit Zielen“, im welchem er auf aktuelle Entwicklungen im digitalen Zeitalter eingeht. Mit Hilfe von innovativen Methoden, vieler Beispiele und praktischer Tipps und Tricks ist das Buch anwendungsorientiert gestaltet. ISBN-13: 978-3648105863

 
 
 

Mitarbeitergespräche erfolgreich führen„Mitarbeitergespräche erfolgreich führen: Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen“ von Wolfgang Mentzel, Svenja Grotzfeld und Christine Haub ist im Jahr 2017 erschienen. Das Buch vermittelt das Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch und was Personaler aus rechtlicher Sicht wissen müssen. Zudem liefern die Autoren konkrete Anleitungen zu 18 Gesprächssituationen über das Zielvereinbarungsgespräch, die Mitarbeiterbeurteilungen bis hin zu den Gehaltsverhandlungen. Abschließend finden Leser_innen Materialien zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen. ISBN-13: 978-3648105450

Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und ZielvereinbarungenRobert Müller beschreibt in seinem Buch „Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen“ (2017) einführend Ziele und Aufgaben der Mitarbeiterbeurteilung. Der Autor geht anschließend sehr praxisorientiert auf diverse Methoden der Mitarbeiterbeurteilung, Beurteilungskriterien und Bewertungsraster ein. Zahlreiche Arbeitshilfen und -vorlagen sowie Excel-Tools auf der beigefügten CD-ROM unterstützen die eigene Anwendung. ISBN-13: 978-3952295823

 
 

Nachhaltiges Leistungs und VergütungsmanagementDas Buch Nachhaltiges Leistungs- und Vergütungsmanagement (2014) von Jürgen Weißenrieder schafft Klarheit über das Thema Leistungsmanagement in der Vergütung mit all seinen Facetten wie Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbeurteilungen u. v.a. m.. Mit Hilfe eines praxisorientierten Leitfadens erklärt er die Wirksamkeit, eine nachhaltige Konzeption sowie eine konfliktfreie Einführung solcher Systeme. ISBN-13: 978-3658041595

 
 
 

Systematische MitarbeiterbeurteilungenRobert Müller hat mit seinem Buch „Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen“ (2017) einen höchst praxisrelevanten Ratgeber geschaffen. Themenbezogen werden die Methoden, die Planung und Durchführung, Auswertungen sowie Beurteilungskriterien, -raster und -formulierungen in besonders praxisnahem Kontext dargestellt und anhand von Fallbeispielen ergänzt. Zusätzlich erhalten Leserinnen und Leser Formulierungshilfen für Mitarbeitergespräche und zahlreiche Tools und Arbeitshilfen auf der beigefügten CD. Ein ausführlicher Fragen- und Antworten-Katalog zu den Schwerpunktthemen ist ebenso in dem Werk enthalten. ISBN-13: 978-3952295823

 
Zielvereinbarungen im UnternehmenDas Buch „Zielvereinbarungen im Unternehmen: Grundlagen, Umsetzung, Rechtsfragen“ (2016) von Klaus Watzka erstellt einen Gesamtüberblick zum Thema Zielvereinbarungen. Der Inhalt reicht von den Erfolgsvoraussetzungen für Zielvereinbarungen über deren Vorteile bis hin zu zielorientierten Vergütungssystemen. Dabei werden alle Themen sowohl unter betriebswirtschaftlichen als auch psychologischen und arbeitsrechtlichen Aspekten untersucht. Konkrete Handlungsempfehlungen und ein Fragebogen, welcher Unternehmen zur Evaluierung des eigenen Zielvereinbarungssystems dient, stellen einen guten Praxisbezug her. ISBN-13: 978-3658101688
 
 

Zielbasiert vergütenKlaus Watzka thematisiert in dem Buch „Zielbasiert vergüten“ (2016) die Konzeptentwicklung eines zielbasierten Vergütungssystems. Neben den Prinzipien zielorientierter Führung widmet sich das Buch der komplexen Aufgabe der Vergütung von Mitarbeitern nach Zielerreichung. Mit Hilfe von achtzehn Entscheidungsbausteinen erhalten Lesende Impulse in Hinblick auf alle relevanten Faktoren zielbasierter Vergütungssysteme. Aber auch der arbeitsrechtliche Hintergrund sowie die möglichen Risiken werden in dem Buch dargestellt. ISBN-13: 978-3658131593

 
 

Ziele formulierenIn dem Buch „Ziele formulieren: Erfolgsvoraussetzungen wirksamer Zielvereinbarungen“ (2016) erstellt der Autor Klaus Watzka einen Leitfaden für erfolgreiche Zielvereinbarungen. Das Buch verknüpft die wirtschaftswissenschaftliche mit der psychologischen Perspektive im Zielvereinbarungsprozess und fokussiert zielorientierte Führungssysteme, die Wirkung von Zielvereinbarungen auf Leistung und Motivation sowie die Erfolgsfaktoren insbesondere der Zielinhalte und Zielformulierungen. Durch Beispiele und konkrete Handlungsempfehlungen schafft das Buch Praxisnähe und richtet sich insbesondere an Führungskräfte. ISBN-13: 978-3658122737

 

SMART„SMART Ziele setzen und erreichen: Erfolg durch neue Gewohnheiten“ (2016) von Barbara Brühwiler gibt eine Anleitung zur Zielerreichung durch die SMART-Strategie mit der Intention sowohl Alltag als auch Berufsleben erfolgreich zu gestalten. In dem Buch werden sieben Schritte dargestellt, welche dabei helfen sollen, einen Wunsch in ein konkret erreichbares Ziel umzuwandeln. Der Inhalt reicht von der Zielsetzung über Strategien und Methoden zur Zielverfolgung bis hin zur Überwindung von Hindernissen und Aufrechterhaltung der Motivation. Die Autorin hinterlegt alle Schritte mit praktischen Beispielen und zeigt Anwendungsmöglichkeiten auf. Beigefügte Checklisten runden das Werk ab. ISBN-13: 978-1530892839

 

Zielvereinbarungen und JahresgesprächeDer Taschenguide „Zielvereinbarungen und Jahresgespräche“ (2016) von Hailka Proske und Eva Reiff ist eine Anleitung für Zielvereinbarungs- und Jahresgespräche und rückt die konstruktive Kommunikation in den Mittelpunkt. Dem Leser werden effiziente Gesprächstechniken vermittelt, wobei auch das Gespräch mit schwierigen Mitarbeitern erörtert wird. Außerdem thematisieren die Autoren die Vorbereitung und Führung von Zielvereinbarungs- und Jahresgesprächen und zeigen auf, wie diese zur Personalentwicklung beitragen können. Weiterhin beantwortet das Buch die Frage, wie Zielerreichung effektiv kontrolliert wird. ISBN-13: 978-3648091920

 
Informationen zum Autor dieses Beitrags

oliver lilieFoto: Dirk Mahler

Oliver Lilie ist Arbeitswissenschaftler und geprüfter HR-Manager. Seit 1998 leitet er die MA&T Organisationsentwicklung GmbH als geschäftsführender Gesellschafter. Er begleitet und berät Unternehmen bei der Strategieentwicklung und der Gestaltung von Arbeitsprozessen. Führung, Personalmanagement und Change zählen zu seinen Trainingsthemen. Als einer der Hauptredakteure auf Perwiss befasst er sich insbesondere mit Arbeit 4.0, Führung und New Work.