Die Entwicklung von Mitarbeitenden durch konstruktive Personalbeurteilung fördern!

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Personal- und Personalentwicklungsentscheidungen lassen sich durch die Durchführung fundierter Personalbeurteilungsprozesse optimieren. Allerdings ist Beurteilung nicht gleich Beurteilung! Eine gute Vorbereitung und Durchführung der Beurteilung, Fingerspitzengefühl bei der Kommunikation des Ergebnisses sowie die konsequenten Ableitung von Handlungsbedarfen und deren Umsetzung und Controlling sind zentrale Eckpunkte konstruktiver Personalbeurteilungsprozesse.

» Was sind Anlässe für Mitarbeiterbeurteilungen?
» Welche Ziele können durch Personalbeurteilungen erreicht werden?
» Welche Arten der Mitarbeiterbeurteilung können unterschieden werden?

» Wer ist in Beurteilungsprozesse involviert?
» Welche Quellen stehen zur Personalbeurteilung zu Verfügung?
» Was kann im Zusammenhang mit der Einschätzung von Mitarbeitenden schief gehen?

» Welcher Aufwand steck hinter regelmäßig durchgeführten Beurteilungen?
» Wo ist mehr zum Thema Mitarbeiterbeurteilungen zu erfahren?

Was sind Anlässe für Mitarbeiterbeurteilungen?

Personalbeurteilung beschäftigt sich in Abgrenzung zur Bewerberbeurteilung in externen Personalsuchverfahren ausschließlich mit der Beurteilung von bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitenden. Die Beurteilungen sollen in den meisten Fällen ausstehende Personalentscheidungen begründen bzw. einleiten.

1. Auf der individuellen Ebene dienen Personalbeurteilungen dazu, …

• eine Entscheidung über die Eingruppierung bzw. Höhergruppierung von Mitarbeitenden zu treffen.
• die Eignung von Mitarbeitenden für eine potenzielle Beförderung bzw. Verlagerung der Aufgabenschwerpunkte zu prüfen.
• eine begründete Kündigung eines Mitarbeitenden anzustoßen.

2. Anlass für Personalbeurteilungen in zwischenmenschlichen Kontexten kann …

• gegenseitiges und möglichst konkretes Feedback sein.
• die Notwendigkeit einer Verhaltensveränderung sein.
• die Aufnahme eines Beratungsprozesses sein.

3. Beweggründe für Personalbeurteilungen auf der organisationalen Ebene sind

• die mitarbeiterübergreifende Personalplanung.
• die mitarbeiterübergreifende Organisation und Gestaltung von Personalentwicklungsmaßnahmen.

Begriffserklärung:

Personalentwicklung (PE) als Teilbereich des Personalmanagements umfasst alle gezielten, systematischen und langfristigen Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation aller Mitarbeiter/innen eines Unternehmens bezüglich gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben oder Anforderungen. Personalentwicklung besitzt einen unternehmensbezogenen und einen mitarbeiterbezogenen Zielcharakter. Die Personalentwicklung kann in Personalbildung (Ausbildung, Fortbildung, Umschulung) als Basisaufgabe, Personalförderung (u. a. Coaching, Mentoring) als Zusatzaufgabe sowie in die Organisationsentwicklung (als langfristiger Veränderungsprozess) gegliedert werden.

Welche Ziele können durch Personalbeurteilungen erreicht werden?

Butch - Fotolia.comMittels systematischer Mitarbeiterbeurteilung können durch Unternehmen insbesondere folgende Ziele (nicht immer zeitgleich!) verfolgt werden:

• Verbesserung des Personaleinsatzes (z. B. Hilfe bei Personalentscheidungen wie Beförderung, Versetzung)
• Objektivierung der Personalentwicklung
• Verbesserung der Kommunikation zwischen Beschäftigten und direkten Vorgesetzten
• Verbesserung der Mitarbeiterführung durch eine Standpunktklärung der Leistung- und Entwicklungsmöglichkeiten einzelner Beschäftigter
• Steigerung von individueller Leistungsbereitschaft von Beschäftigten
• Identifikation von individuellen Entwicklungspotenzialen und -wünschen der Beschäftigten
• Festlegung geeigneter Weiterbildungsmaßnahmen und Entwicklungsziele
• Verstärkte Differenzierung bei der Entgeltgestaltung

Welche Arten der Mitarbeiterbeurteilung können unterschieden werden?

Hinter Personalbeurteilungsprozessen steckt stets eine Einschätzung der Leistung von Mitarbeitenden. Allerdings ist Leistung nicht direkt beobachtbar, sondern ein hypothetisches Konstrukt, dass tatsächlich nur in Annäherung erfasst werden kann.

Dafür kommen sogenannte Leistungskriterien zum Einsatz. Dazu zählen zum Beispiel Verhaltenseinschätzungen, die oft Grundlage gezielter Personalentwicklungsmaßnahmen sind, und Eigenschaftsbewertungen. Auch die Arbeitsergebnisse können für eine Einschätzung der Leistung von Mitarbeitenden betrachtet werden. Infrage dafür kommen entweder vereinbarte Ziele oder konkrete Kennzahlen, die die Leistung der Mitarbeitenden abbilden.

Personalbeurteilung richtet sich allerdings nicht nur auf bereits erbrachte Leistungen, sondern auch auf die Eignung von Beschäftigten für die zukünftige Übernahme neuer Aufgaben sowie ihrer individuellen Entwicklungsmöglichkeiten. In diesen Fällen ist von Potenzialanalysen die Rede.

Potenzialanalysen haben im Unternehmen eine hohe strategische Bedeutung. Beispielsweise über personaldiagnostische Verfahren (wie Tests), Assessment Center oder auch das Personalportfolio soll das Potenzial von Mitarbeitenden für zukünftige Aufgaben beurteilt werden. Damit ergibt sich die Möglichkeit, Mitarbeitende mit hohem Potenzial gezielt für Schlüsselpositionen auszuwählen und zu entwickeln. Je einheitlicher und objektiver es gelingt, das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden einzuschätzen, desto besser! So sorgen Sie für Transparenz bei der internen Besetzung von Stellen und der Vergabe von Personalentwicklungsmaßnahmen, da sämtliche infrage kommende Mitarbeitende einheitlich beurteilt wurden.

TIPP: Mit dem Tool „Personalportfolio zur Potenzialanalyse“ stellen wir ein Instrument vor, mit dem das Potenzial von Teams oder der gesamten Belegschaft näher betrachtet wird. Die Einordnung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in das Portfolio hilft, Stars und Talente zu identifizieren und gezielt zu fördern.

Wer ist in Beurteilungsprozesse involviert?

An Mitarbeiterbeurteilungen sind mindestens der bzw. die zu beurteilende Mitarbeiter/in und die Führungskraft, die die Beurteilung durchführt beteiligt. Meistens sind jedoch noch weitere Personen oder Bereiche eines Unternehmens direkt oder indirekt in Beurteilungsprozesse involviert.

Die Personalabteilung oder die Personalleitung gibt oft den Anstoß für die Durchführung von Beurteilungen, führt selbst Beurteilungen durch und führt die Ergebnisse der Personaleinschätzungen zusammen. Sie ist auch die Instanz für die Gestaltung standardisierter Beurteilungsprozesse und stellt dafür Vorlagen und Auswertungsinstrumente bereit.

Ist im Unternehmen ein Betriebsrat vorhanden, sollte dieser nicht nur über geplante oder anstehende Beurteilungsprozesse informiert werden, sondern eine aktive Rolle einnehmen. Schließlich kann der Betriebsrat eine positive Kommunikation bzgl. Personalbeurteilungen unterstützen.

Auch Kolleginnen und Kollegen bzw. unterstellte Mitarbeitende können in Personalbeurteilungsprozesse involviert sein. Vor allem im Rahmen von 360-Grad-Feedbacks sind sie unmittelbar an der Einschätzung von Führungskräften beteiligt.

In seltenen Fälle werden auch unternehmensexterne Personen, wie Kundinnen und Kunden oder Lieferantinnen und Lieferanten oder andere Kooperationspartnerinnen und -partner in Beurteilungsprozesse einbezogen.

Welche Quellen stehen zur Personalbeurteilung zur Verfügung?

Für die Beurteilung der Leistung von Beschäftigten stehen verschiedene Quellen zur Verfügung, die sich grundsätzlich in objektive und subjektive Quellen unterscheiden lassen:

Zu objektiven Quellen gehören sämtliche Daten, die die erbrachten Leistungen eines Mitarbeitenden in Zahlen ausdrücken, zum Beispiel Produktionsraten, Ausschussquoten oder die Anzahl von Kundenbeschwerden. Objektive Quellen zur Leistungsbeurteilung stehen jedoch nicht immer zur Verfügung. Insbesondere bei komplexen Tätigkeiten lassen sich erbrachte Leistungen kaum noch in einfachen Zahlen ausdrücken.

Geben Vorgesetze, Kolleginnen und Kollegen oder auch Kundinnen und Kunden Aussagen über eine/n Mitarbeitende/n ab, handelt es sich um subjektive Einschätzungen. Diese Beurteilungen können dazu beitragen, ein umfassendes Bild über den bzw. die Mitarbeitende/n und seine bzw. ihre Leistung zu erhalten.

Bei hohen Leitungsspannen, d. h. einer großen Anzahl geführter Beschäftigter, verringert sich jedoch aufgrund mangelnder Beobachtungsgelegenheiten die Qualität von Urteilen direkter Vorgesetzter. Außerdem befinden sich Führungskräfte oft in einem Zwiespalt: Schätzen sie sehr gute Mitarbeitende auch sehr gut ein, kann es sein, dass sie diese z. B. durch eine Beförderung oder Versetzung verlieren. Gleichzeitig wollen Führungskräfte aber auch gute Leistungen durch eine entsprechende Beurteilung würdigen. Die Involvierung der Vorgesetzten in die Beurteilungsfolgen kann die Einschätzung verzerren.

Bei der Einschätzung durch Kolleginnen und Kollegen können Sympathieeffekte und Rollenkonflikte die Beurteilung beeinflussen. Auch Auswirkungen auf das Arbeitsklima sind möglich.

Selbsteinschätzungen durch die zu beurteilende Person selbst sind üblich und oft differenzierter als Fremdurteile. Allerdings sind absichtliche Verzerrungen nicht auszuschließen.

Werden die Beurteilungen verschiedener Personenquellen systematisch zusammengeführt, handelt es sich um ein sogenanntes 360-Grad-Feedback. Ziel ist ein umfassendes, individuelles Feedback zur Verhaltensanpassung, was aufgrund des Aufwandes v. a. für kleinere Mitarbeitergruppen wie die der Führungskräfte angewendet wird. Dafür werden meist standardisierte Beurteilungsinstrumente eingesetzt.

TIPP: In unserem Informationstool zum Themenfeld Führungskräfteentwicklung finden Sie umfassendes Material zum Personalentwicklungsinstrument 360-Grad-Feedback.

m.schuckart - Fotolia.comWelche Beurteilungsverfahren können unterschieden werden?

Beurteilungsprozesse sollten stets entsprechend des Beurteilungsanlasses und -zwecks konzipiert werden. Im klassischen Sinne können folgende drei Verfahren unterschieden werden.

1. Einstufungsverfahren
2. Rangordnungsverfahren
3. Zielvereinbarungen

Bei Einstufungsverfahren werden Merkmale oder Verhaltenseigenschaften auf einer mehrstufigen Skala eingeschätzt.

Beispiel: Wie schätzen Sie die Kommunikationsfähigkeiten Ihres/r Vorgesetzten ein?

Besonders praxisnah sind die sogenannten „verhaltensverankerten Einstufungsskalen“, die allerdings aufgrund ihres Konstruktionsaufwandes eher selten genutzt werden. Bei dieser Art von Skala definiert ein Unternehmen selbst durch konkrete Verhaltensbeispiele die verschiedenen Abstufungen einer Skala. Dadurch kann sehr präzise nach individuell bevorzugten Verhaltensweisen gesucht werden.

Beispiel: Wie verhalten Sie sich, wenn Ihr/e Kollege/in in einer Besprechung tatsächlich falsche Informationen weiter gibt?

Rangordnungsverfahren beruhen auf dem direkten Vergleich mehrere Personen anhand verschiedener Merkmale, wobei hierbei keine Aussage über das absolute Ausmaß einer gebrachten Leistung getroffen wird.

Beliebt sind auch Verhaltensprofile von einzelnen Personen, für die die Merkmale einer Person in eine Rangfolge gebracht werden. Solche Profile geben Aufschluss über die Stärken und Schwächen eines/r Mitarbeitenden. Darauf aufbauend können Personalentwicklungsmaßnahmen abgeleitet oder auch den Stärken entsprechende Aufgabenzuweisungen vorgenommen werden.

Personalbeurteilungen können auch anhand von individuell vereinbarten Zielen erfolgen. Typischerweise findet eine solche Einschätzung im Rahmen regelmäßiger Mitarbeitergespräche statt. Das Beurteilungsergebnis kann mit der Ausschüttung von Zusatzzahlungen verbunden sein.

TIPP: Nutzen Sie unsere „Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung“, um sich über die Vor- und Nachteile der Verfahren zu informieren.

Was kann im Zusammenhang mit der Einschätzung von Mitarbeitenden schief gehen?

Monkey Business - Fotolia.comSchon die Kommunikation über Personalbeurteilungen ist eine Hürde. Die Begriffe „Urteil fällen“ oder „bewertet werden“ lösen zunächst negative Assoziationen aus, können zu Angst und Abwehr führen. Durch so transparent wie möglich gestaltete Personalbeurteilungsprozesse sollte den Mitarbeitenden deutlich werden, was durch wen wie beurteilt wird und vor allem, zu welchem Zweck die Beurteilung stattfindet.

Finden Personalbeurteilungen statt, müssen diese auch zu spürbaren Konsequenzen und Folgen führen. Ansonsten verlieren die Prozesse zukünftig an Bedeutung für unternehmensinterne Personalentscheidungen (Beförderungen, Versetzungen, Eingruppierungen usw.). Führungskräfte werden diese weniger gewissenhaft durchführen und Mitarbeitende diese als notweniges Übel empfinden.

Latente Konflikte und unterdrückte Frustrationen können durch Beurteilungen und Beurteilungsgespräche zu erheblichen Auseinandersetzungen führen. Diese werden von den Beurteilenden oftmals gescheut und versucht zu umgehen bzw. zu vermeiden.

Fehlerlose Beurteilungen sind nicht erreichbar! Die Fehlerquote kann auch bei intensiver Schulung der Beurteilerinnen und Beurteiler nur gesenkt werden. Beurteilungen durch Personen sind immer zu einem gewissen Maß subjektiv. Beurteilungsraster können helfen, die Vergleichbarkeit von Beurteilungsergebnissen zu verbessern.

Personalbeurteilungen kann schnell Unfairness oder Ungerechtigkeit unterstellt werden, z. B. wenn Sympathieeffekte vorherrschen oder die ablaufenden Prozesse intransparent sind. Um internen Kritikerinnen und Kritikern von Personalbeurteilungen frühzeitig den Wind aus den Segeln zu nehmen, sollten Unternehmen unbedingt das Allgemeine Gleichstellungsgesetz (AGG) beachten.

TIPP: Nutzen Sie unsere „Praxishilfe Beurteilungsfehler reduzieren“ für die Gestaltung Ihrer Beurteilungsprozesse!

TIPP: Nutzen Sie unser Tool „15 Tipps zur Personalbeurteilung“ für die Gestaltung der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Personalbeurteilungen!

Welcher Aufwand steckt hinter regelmäßig durchgeführten Beurteilungen?

Für die Beurteilenden entsteht durch das Sammeln von Beobachtungsdaten, deren Auswertung sowie der Durchführung von Beurteilungsgesprächen ein häufig als "zusätzlich" empfundener Zeitaufwand. Der entstehende Aufwand wird gegenüber dem potenziellen Nutzen oft deutlich überbewertet. Dies führt dazu, dass Beurteilungen nur halbherzig oder erst gar nicht durchgeführt werden.

Der reine Beurteilungsaufwand steigt selbstverständlich mit der Anzahl von Beurteilenden. Gerade bei 360-Grad-Feedback ist der organisatorische Aufwand der Datensammlung und -zusammenführung nicht zu unterschätzen.

Außerdem sind auch die sogenannten Stützprozesse für das Gelingen von Beurteilungsprozessen zu berücksichtigen. Oftmals ist es Aufgabe der Personalabteilung, die entsprechenden Rahmenbedingungen für Personalbeurteilungen zu schaffen. Dazu gehören u. a. die Bereitstellung von Vorlage und Beurteilungsrichtlinien, sowie die Dokumentation und Ablage der Einschätzungen wie auch die entsprechende Organisation von Schulungen für die verantwortlichen Führungskräfte.

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Wo ist mehr zum Thema Mitarbeiterbeurteilungen zu erfahren?

Grundlageninformationen zur 'Qual der Wahl' von Mitarbeitenden finden Sie im Bereich Personaldiagnostik.

Für die Verbesserung der Mitarbeiterbeurteilung in Ihrem Unternehmen steht auf Perwiss eine umfangreiche Sammlung von Basis- und Anwendungswissen in den Linkbereichen zu Personalbeurteilung und Personaldiagnostik zur Verfügung.

Das kostenfreie Tool „Praxishilfe Beurteilungsfehler reduzieren“ gibt Beurteilenden 25 konkrete Tipps und Hilfestellungen im Beurteilungsprozess. Nutzen Sie unser Tool „15 Tipps zur Personalbeurteilung“ für die Gestaltung der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Personalbeurteilungen!

Beim Einsatz von Portfolioanalysen unterstützt Sie das Tool „Personalportfolio zur Potenzialanalyse“. Wertvolle Hinweise für Leistungsbeurteilungen bietet das Tool „Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung“.

Für interessierte Personalverantwortliche haben wir eine umfangreiche und gut strukturierte Literaturliste zum Thema Personalbeurteilung zusammengestellt. Aktuelle Trends und Studien im Bereich Personalentwicklung finden Sie hier.

Im Bereich Software finden Sie verschiedene Anbieter von Personalbeurteilungssoftware.

Die besten Bücher zum Thema Personalbeurteilung:

Unter dem Titel "Kompetenzmessung in der Praxis: Mitarbeiterpotenziale erfassen und analysieren" veröffentlichten Werner Sauter und Anne-Kathrin Staudt im Jahr 2016 ein Buch, welches Einblicke in die Themenkomplexe: Ziele der Kompetenzmessung, Formen und Verfahren der Kompetenzmessung, Anforderungen an Kompetenzmesssysteme und Kompetenzmessung in der Praxis bietet. ISBN-13: 978-3658119034

In ihrem Buch „Arbeitszeugnisse und Mitarbeiterbeurteilungen“ (2014) geht Danae Hartmann-Netzer neben den theoretischen Grundlagen auch auf die rechtlichen Vorgaben ein. Zusätzlich finden Sie in dieser Ausgabe Arbeitshilfen, die Ihnen die Erstellung von Arbeitszeugnissen und von Mitarbeiterbeurteilungen erleichtert. Eine beigelegte CD unterstützt die eigene Anwendung. ISBN-13: 978-3556067260

In dem Buch „Menschen verstehen – Potenziale erkennen: Die Systematik professioneller Bewerberauswahl und Mitarbeiterbeurteilung“ (2015) von Friedemann Stracke werden die gängigsten Verfahren von Auswahl- und Beurteilungsprozessen analysiert . Dabei lässt der Autor sein fundiertes Praxiswissen mit einfließen und macht dieses Werk zu einem förderlichen Ratgeber für die Praxis. ISBN-13: 978-3658079376