Die wichtigsten Führungsmodelle für die Praxis auf einen Blick

Führungsmodell und Führungsstil

Das Modell der Situativen Führung - Situational Leadership Theory (Paul Hersey und Ken Blanchard (1969, 1977 bzw. Blanchard 1985)

Aus diesen beiden Variablen ergeben sich vier mögliche Reifegrade bei Mitarbeitern bzw. Gruppen, die von Aufgabe zu Aufgabe variieren können. Der Reifegrad bezieht sich nicht auf den Mitarbeiter an sich, sondern auf die jeweilige Aufgabe. Er kann mit einer Entwicklungsstufe verglichen werden. Für jeden Reifegrad empfehlen Hersey und Blanchard einen bestimmten Führungsstil.

In Abhängigkeit vom Reifegrad stehen die Beziehungsorientierung oder die Aufgabenorientierung im Vordergrund.

Reifegrad I:

Der Mitarbeiter bzw. die Gruppe ist bezüglich der Übernahme einer bestimmten Arbeitsaufgabe nicht fähig und unmotiviert bzw. zeigt wenig Engagement.

Die Führungskraft weist an (Telling). Sie wählt den direktiven Führungsstil. Sie gibt genaue Anweisungen und kontrolliert die Aufgabenerledigung streng. Die Kommunikation erfolgt von der Führungskraft in Richtung Mitarbeiter. Die Führungskraft gibt genau vor, welche Aufgabe, wie, warum, wann und wo auszuführen ist. Es erfolgt eine sehr enge Kontrolle.

Reifegrad II:

Der Mitarbeiter bzw. die Gruppe ist bezüglich der Erledigung einer Arbeitsaufgabe nicht fähig, aber motiviert.

Die Führungskraft argumentiert (Selling). Sie erklärt Entscheidungen und Anweisungen genau. Ebenso ermöglicht sie Rückfragen zur Klärung des Arbeitsauftrages. Die Kommunikation erfolgt in zwei Richtungen. Dem Mitarbeiter bzw. der Gruppe wird die Arbeitsaufgabe so vermittelt, dass sich diese zu eigen gemacht wird.

Reifegrad III:

Der Mitarbeiter bzw. die Gruppe ist bezogen auf die Arbeitsaufgabe fähig, aber nicht motiviert bzw. das Engagement ist schwankend.

Die Führungskraft beteiligt (Partizipating): Sie teilt ihre Ideen mit und ermutigt die Mitarbeiter bzw. die Gruppe, Entscheidungen zu treffen. Es erfolgt ein gemeinsamer Entscheidungsprozess über die Arbeitsaufgabe. Die Führungskraft reduziert die direkten Arbeitsanweisungen und bemüht sich um die Beziehung zum Mitarbeiter bzw. zur Gruppe.

Reifegrad IV:

Der Mitarbeiter bzw. die Gruppe ist bezogen auf die Arbeitsaufgabe fähig und motiviert.

Die Führungskraft delegiert (Delegating): Sie überträgt die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung an den Mitarbeiter. Sie fördert selbständiges Handeln und eigenverantwortliche Entscheidungen. Die Führungskraft bleibt in die Entscheidungen einbezogen. Die Verantwortung für die Durchführung hat der Mitarbeiter oder die Gruppe. Die Führungskraft überwacht weiterhin die Ausführung und die Ergebnisse.

Herausforderungen bei der Umsetzung des Führungsmodells in der Praxis sind:

• Anwendung unterschiedlicher Führungsstile auf einen Mitarbeiter oder eine Gruppe bei verschiedenen Aufgaben
• Tendenz von Führungskräften zu dem einen oder anderen Führungsstil
• Kontinuierliche (Neu)Bewertung des Reifegrades auch bei gleichen Aufgaben
• "Alleinlassen" der Mitarbeiter in Reifegrad IV

Kommunikation

Die vier Seiten einer Nachricht

Sachinformation/Sachinhalt

• Worüber wird informiert?
• Reine Information, die die Nachricht enthält
• Information über Fakten und Daten
• Empfänger muss entscheiden, ob der Sachinhalt wahr oder unwahr und relevant oder irrelevant ist

Selbstkundgabe/Selbstoffenbarung

• Was gebe ich von mir zu erkennen?
• Sender gibt gewollt (ICH-Botschaft) oder ungewollt etwas über seine Person preis, dass offen oder verdeckt kommuniziert wird
• Empfänger nimmt mit Ohr auf: Was ist mit dem Sender? Was ist das für einer? …

 Beziehung/Beziehungsseite

• Was halte ich von dem anderen? Wie stehe ich zu dieser Person?
• Beziehung wird durch Formulierung, Tonfall, Tonlage. Mimik und Gestik implizit oder explizit verdeutlicht
• Empfänger fühlt sich durch die Informationen, die auf seinem Beziehungsohr eingehen, gut oder schlecht (wertgeschätzt oder abgelehnt, missachtet oder geachtet, respektiert oder gedemütigt)

Appell

• Was will ich als Sender bei dem Empfänger erreichen? Wie kann ich den Empfänger veranlassen etwas bestimmtes zu tun?
• Einflussnahme auf den Empfänger
• Appelle werden versteckt oder offen gesendet
• Der Empfänger hört auf dem Appellohr, was getan werden soll.

Fazit: Das Modell hilft Führungskräften die eigene verbale und nonverbale Kommunikation bewusster zu gestalten und zu reflektieren. Missverständnisse in der Kommunikation können leichter erkannt und z. B. durch Rück- bzw. Verständnisfragen ausgeräumt werden. Arbeitsaufträge können mit diesem Modell gezielt vorbereitet werden. Bei der Formulierung von Nachrichten sollten Führungskräfte präzise sein, Komplexität reduzieren, die Kontextbedingungen und geistigen Fähigkeiten des Empfängers berücksichtigen.

Konflikte

Ebene 1: Win-Win (alle Parteien gewinnen aus dem Konflikt)

Stufe 1: Verhärtung
Stufe 2: Polemik und Debatte
Stufe 3: Taten statt Worte!

Ebene 2: Lose-Win (eine Partei gewinnt und eine Partei verliert)

Stufe 4: Sorge um Image und Koalition
Stufe 5: Gesichtsverlust
Stufe 6: Drohstrategien

Ebene 3: Lose-Lose (alle Parteien gehen als Verlierer aus dem Konflikt)

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge
Stufe 8: Zersplitterung
Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund

Empfohlene Konfliktbewältigung auf den jeweiligen Stufen:

Stufe 1-3: Moderation
Stufe 3-5: Prozessbegleitung
Stufe 4-6: externe sozio-therapeutische Prozessbegleitung
Stufe 5-7: externe professionelle Mediation
Stufe 6-8: Schiedsgerichtsverfahren
Stufe 7-9: Machteingriff von oben

Fazit: Anhand der Merkmale der einzelnen Konfliktstufen, können Führungskräfte analysieren welche Eskalationsstufe ein Konflikt erreicht hat. Davon können sie zielgerichtet ableiten, welche Konfliktbewältigungs- bzw Konfliktdeeskalationsstrategie „noch“ greift.

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Motivation

1. Hygienefaktoren = Faktoren, die auf den Kontext der Arbeit bezogen sind.

Zu den Hygienefaktoren zählen:

• Entlohnung und Gehalt,
• Umgang mit dem Personal,
• Praktizierter Führungsstil allgemein im Unternehmen und der direkten Führungskraft,
• Physische Arbeitsbedingungen,
• zwischenmenschliche Beziehungen zu anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, und den Führungskräften,
• Sicherheit des Arbeitsplatzes und
• Balance zwischen Arbeit und Privatleben.

2. Motivatoren = Faktoren, die auf den Inhalt der Arbeit bezogen sind.

Typische Motivatoren sind:

• Arbeitsleistung und Erfolgserlebnisse,
• Anerkennung und Wertschätzung,
• Abwechslungsreiche, interessante Arbeitsinhalte,
• Möglichkeit der Übernahme von Verantwortung,
• Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten und
• Wachstum.

Aus der Kombination von Hygienefaktoren und Motivatoren entstehen vier mögliche Zustände:

Der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Motivatoren ist gering: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unzufrieden. Es gibt nichts, was sie kurzfristig motivieren könnte. Eine hohe Fluktuation, geringe Anwesenheit und geringe Arbeitsleistung sind sehr wahrscheinlich.

Der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Motivatoren ist hoch: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind mit der Arbeitsaufgabe zufrieden. Das Leistungserleben ist gut. Die Freude an der Arbeit wird durch ein schlechtes Umfeld negativ beeinflusst. Ineffiziente Verwaltung und Bürokratie, eine schlechte Beziehung zur Führungskraft und ein ungutes Klima im Team demotivieren.

Der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motivatoren ist gering:Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten in einem hervorragenden Umfeld, haben einer perfekten Vorgesetzen und Kollegen nach Maß. Die Arbeitsaufgabe macht keinen Spaß, Erfolgserlebnisse sowie Möglichkeiten zur Verantwortungsübernahme fehlen.

Der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motivatoren ist hoch: Nach Herzberg kommt erst hier wirkliche Arbeitszufriedenheit zustande. Die Mitarbeiter wirken in einem optimalen Arbeitsumfeld und haben eine interessante, abwechslungsreiche Arbeitsaufgabe.

Fazit: Auch bei einiger berechtigter Kritik an der Theorie von Herzberg gibt diese eine gute Orientierung für die Führungskräfte bei der Motivation der Teammitglieder. Sie hilft einzuschätzen, in welchem Motivationsquadranten Mitarbeiter sich aktuell befinden. Weiterhin ermöglicht die Theorie eine systematische Analyse der Hygienefaktoren und der Motivatoren. Ferner zeigt sie vielfältige Möglichkeiten der immateriellen Motivation auf, die Führungskräfte im Alltag umsetzen können.

TIPP: Mehr Informationen zur Mitarbeitermotiviation finden Sie auf der passenden Themenseite.

Teamführung

Teams müssen lernen, miteinander zu arbeiten und volle Leistung zu entfalten. Tuckmann stellt in seinem Phasenmodell diesen Teamentwicklungsprozess in Form einer Teamuhr dar.

Forming (Test- und Orientierungsphase)

• Kennenlernen der Teammitglieder steht im Fokus
• Kennzeichen: höflich, unpersönlich, gespannt, vorsichtig, mäßiger Arbeitseifer bei hohen Erwartungen, vorsichtiges Abtasten der Situation, freundliches aufeinander Zugehen, Bedürfnis, sich in die Gruppe einzugliedern und eine bestimmte Position einzunehmen
• Führungskraft gibt dem Team Orientierung

Storming (Konflikt-, Frustations- und Nahkampfphase)

• Rollenzuweisung im Team, Kampf um die „Hackordnung“
• Kennzeichen: Unterschwellige Konflikte, Polarisierung, Konfrontation, Cliquen-Bildung, mühsames Vorwärtskommen, enttäuschte Erwartungen, Streit um Ziele, Aufgaben und Aktionspläne, Gefühle von Frust, Verwirrung und Inkompetenz, negative Reaktion gegenüber Führungskraft und anderen Teammitgliedern, Konkurrenz um Machtpositionen und Aufgaben
• Führungskraft unterstützt die Herbeiführung der Rollenklärung
• Besonders schwierige Phase für die Teamführung, aber sehr wichtig für die Teamentwicklung

Norming (Normierungs-, Akzeptanz- oder Organisationsphase)

• Regelung der Zusammenarbeit im Team
• Kennzeichen: Entwicklung neuer Umgangsformen, Teamnormen und Verhaltensregeln bilden sich, Konflikte werden abgebaut, Überwinden von Polarisierungen und Schuldzuweisungen, Entwicklung von Übereinstimmung, Vertrauen, Hilfsbereitschaft und Respekt, Entwicklung von Selbstvertrauen und Zuversicht, offenerer Umgang miteinander und vermehrtes Feedback, Teilen von Verantwortung und Kontrolle, Gebrauch einer Teamsprache
• Führungskraft fördert die Organisation der Zusammenarbeit

Performing = Hochleistungsphase (Arbeits-, Routine- oder Verschmelzungsphase)

• Leistung und Aufgabenbearbeitung durch das Team, Zunahme der Selbstorganisationsfähigkeit
• Kennzeichen: Ideenreichtum, Flexibilität, Offenheit, Leistungsfähigkeit, Energie konzentriert sich auf die Aufgabe, hohe Motivation, im Team mitarbeiten zu können, kooperatives und eng ineinander verzahntes Arbeiten, „Gemeinsam sind wir stark“-Erlebnis, selbstbewusstes Herangehen an die Aufgabe, abwechselndes Führen, Stolz auf erfolgreich gelöste Aufgaben, hohes Leistungsniveau
• Führungskraft fördert die Entwicklung von Effizienz sowie Effektivität

Adjourning (Trennungs- oder Ablösungsphase, nur bei temporären Teams)

• Loslassen und voneinander trennen
• Kennzeichen: Highlights der Zusammenarbeit reflektieren, Trauer und Abschiedsschmerz, Reflexion von Lerneffekten, Bedanken, Stolz auf gemeinsam Geleistetes
• Würdigung der Leistungen des Teams, Gestaltung des Übergangs

Fazit: Die Teamuhr hilft Führungskräften den aktuellen Status ihres Teams zu ermitteln und in Abhängigkeit von der aktuellen Phase Teamentwicklungsmaßnahmen zu ergreifen. Führungskräfte erfahren durch das Modell wie wichtig konstruktiv geführte Konflikte für den Teamentwicklungsprozess sind. Für den Teamentwicklungsprozess sollten Führungskräfte ausreichend, vor allem zeitliche Ressourcen bereitstellen.

TIPP: Umfangreiche Informationen zur Teamentwicklung finden Sie auf der passenden Themenseite.

Change Management

7-Phasen-Modell nach Richard K. Streich (1997)

1. Thematisierungs-, Überraschungs- und Schockphase

Die Beteiligten werden mit einer neuen Situation bzw. neuen Anforderungen und Erwartungen konfrontiert, für die noch kein angemessenes Verhalten und keine Lösung existiert. Mängel und Probleme werden thematisiert, neue Ziele formuliert.

Merkmale:

• hohe Unsicherheit
• starke Emotionen

Stimmung: „Das kann doch nicht wahr sein!“

Verhalten:

• abwartend
• Entscheidungen werden nicht getroffen

Führungsmaßnahmen:

• Informationen vermitteln
• Gründe erläutern
• groben Aktionsplan erstellen

2. Verneinungs-, Abwehr- und Positionierungsphase

Bisherige Positionen der Beteiligten werden in Frage gestellt. Viele Beteiligte beziehen deutlich Position im Sinne der eigenen Zukunftssicherung. Verteidiger und Befürworter der Veränderung stehen sich gegenüber.

Merkmale:

• endlose Nebendiskussionen
• Konflikte entstehen

Stimmung: „Das stimmt nicht!“ vs. „Wir können es doch!“

Verhalten:

• Gas geben versus allgemeine Zurückhaltung („Zwei Lager“)

Führungsmaßnahmen:

• Emotionen der Beteiligten adressieren
• Verständnis zeigen
• Veränderungswunsch erzeugen
• Realitäten benennen

3. Rationale Akzeptanz-, Klärungs- und Entscheidungsphase

Das Realitätsbewusstsein wächst. Notwendigkeit und Grenzen der Veränderung werden deutlich (ggf. Trennung von Mitarbeitenden, Bearbeitung von Konflikten) Das Leistungsniveau sinkt deutlich. Einige Beteiligte positivieren noch immer Vergangenes.

Merkmale:

• Vergangenes wird vermisst
• schrittweise Akzeptanz der neuen Situation
• Projekte laufen langsam
• es läuft nicht mehr rund

Stimmung: „Es ist furchtbar, aber es ist schon klar, dass …“

Verhalten:

• Krankenquote steigt
• schlechte Stimmung herrscht vor

Führungsmaßnahmen:

• Handlungsperspektiven aufzeigen
• Überleben sichern
• Ängste nehmen
• Verantwortung übernehmen

4. Emotionale Akzeptanzphase

Die Veränderung wird akzepiert. Die neue Realität wird erfasst.

Merkmale:

• Blick ist nach vorn gerichtet
• Optimismus entsteht

Stimmung: „Es stimmt eigentlich doch!“

Verhalten:

• Neugierde wächst
• erforderliche Energien werden mobilisiert
• Pläne werden gemacht, um Herausforderungen zu bewältigen
• neue Verhaltensweisen werden entwickelt

Führungsmaßnahmen:

• Strategie und Ziele konkretisieren und präsentieren
• Beteiligte integrieren

5. Test- oder Ausprobierphase

Neue Verhaltensweisen werden praktiziert und erforderliche Maßnahmen erprobt. Änderungen werden umgesetzt und evaluiert.

Merkmale:

• Einstellungen werden geändert
• Geduld und Ausdauer sind gefragt und Bereitschaft für Zielkorrekturen

Stimmung: „Wir können es ja mal versuchen!“

Verhalten:

• bewusstes Lernen neuer Verhaltensweisen
• viele Themen werden ausprobiert
• Neues wird vorgezeigt
• Mut nimmt zu

Führungsmaßnahmen:

• Personen und Kräfte mobilisieren
• alle Kräfte auf die Aktion ausrichten

6. Erkenntnisphase

Gründe für Erfolge und Misserfolge der Testphase werden ermittelt, reflektiert, erforderliche Abweichungen von der ursprünglichen Planung werden vorgenommen. Projekte werden abgeschlossen und ausgewertet.

Merkmale:

• Erkennen der Bedeutung der Veränderung für das Unternehmen, für die Maßnahmen und für die
• persönliche Entwicklung Betroffener

Stimmung: „So könnte es tatsächlich gehen!“

Verhalten:

• ruhige Geschäftigkeit
• Freude über Erreichtes

Führungsmaßnahmen:

• aus Fehlern lernen
• Lernbereitschaft und -fähigkeit erzeugen
• ggf. Neujustierung der Ziele

7. Integrations- und Konsolidierungsphase

Veränderungen sind zur Tagesroutine und Selbstverständlichkeit geworden. Der Veränderungsprozess ist erfolgreich abgeschlossen. Der nächste Changeprozess ist evtl. schon in Vorbereitung.

Merkmale:

• Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsperspektiven haben sich erweitert
• keine bahnbrechenden Innovationen

Stimmung: „Das ist schon selbstverständlich!“

Verhalten:

• Normalität stellt sich ein
• eher Ruhe als Initiative herrscht vor
• Routineprojekte entstehen

Führungsmaßnahmen:

• durch Standardisierung und KVP stabilisieren
• Kultur gesund erhalten
• Bewältigung von Mini-Krisen üben

Fazit: Führungskräfte können durch Kenntnis des Modells Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser beim Bewältigen von neuen Herausforderungen/Veränderungen unterstützen. Die Erfolgsquote von Veränderungen kann gezielt durch Führungs- und Begleitmaßnahmen in den einzelnen Phasen der Veränderung beeinflusst werden.

Das beste Buch zum Thema Führungsmodelle:

„Systemische Führung von interkulturell-virtuellen Teams. Der Gamechanger in der globalen-digitalen Arbeitswelt“

Seit der Corona-Pandemie ist Führen auf Distanz ein wichtiges Thema und Normalität in vielen deutschen Unternehmen. In dem Buch „Systemische Führung von interkulturell-virtuellen Teams. Der Gamechanger in der globalen-digitalen Arbeitswelt“ (2023) setzt sich Emanuel Lehner-Telic mit der Frage auseinander, wie die Führungskräfte ihre Teams trotz räumlicher Distanz systemisch führen können, ohne dabei immer alles zu wissen und sofort eingreifen zu können. Der Autor verschafft einen detaillierten Einblick in die Möglichkeiten des gleichberechtigten Austauschs vor interkulturellem Hintergrund zur Förderung der Menschlichkeit und Produktivität in Ihrem Unternehmen. Des Weiteren erläutert Lehner-Telic die theoretischen Begriffe wie Systemtheorie, Typologien von Führung auf Distanz und interkulturelle Kommunikation. Besonders interessant und hilfreich findet die Perwiss-Redaktion die Zusammenführung von theoretischem Wissen, das eine hohe Anschlussfähigkeit an den Berufsalltag mit den vorgestellten Praxisbeispielen bietet.

ISBN: 978-3-648-17445-6