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Führungskräfteentwicklung systematisch und erfolgreich betreiben

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Führungskräfteentwicklung KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

Kluge Investitionen in exzellente Führungskräfte zahlen sich immer mehr aus, denn diese Personengruppe ist rar. Die kontinuierliche Entwicklung von Führungskräften ist einerseits ein Kosten- und Zeitfaktor. Andererseits sind gut ausgebildete und handelnde Führungskräfte einer der größten Hebel für Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität und Bindung von Leistungsträgern. Aus diesem Grund sollte nachhaltige Führungskräfteentwicklung systematisch geplant werden. Warum ist Führungskräfteentwicklung wichtig? Welche Methoden zur Führungskräfteentwicklung gibt es? Diese zentralen Fragen beantworten wir in diesem Artikel und unterstützen Sie so bei der Gestaltung eines passenden Führungskräfteentwicklungskonzeptes.

Führungskräfteentwicklung PRAXISNAH: Die wichtigsten Umsetzungtipps!

So gehen Sie am besten bei der systematischen Führungskräfteentwicklung vor.

  1. Formulieren Sie die Anforderungen an Ihre Führungskräfte möglichst genau. Differenzieren Sie bei den Anforderungen zwischen verschiedenen Führungslevel und Führungsfunktionen!
  2. Führen Sie eine qualitative und quantitative Analyse des Entwicklungsbedarfs Ihrer Führungsmannschaft durch!
  3. Identifizieren Sie geeigneten Führungsnachwuchs und bauen Sie einen Pool von geeigneten Führungstalenten auf!
  4. Formulieren Sie individuelle und unternehmensbezogene Ziele für Ihre Führungskräfteentwicklung!
  5. Erarbeiten Sie ein langfristiges Führungskräfteentwicklungskonzept!
  6. Setzen Sie passfähige und auf die verschiedenen Zielgruppen zugeschnittene Entwicklungsmaßnahmen um! Achten Sie dabei auf einen guten Mix unterschiedlicher Formate!
  7. Verzahnen Sie die individuelle Führungskräfteentwicklung mit der Unternehmensentwicklung! Setzen Sie Entwicklungsmaßnahmen um, die einen hohen Praxistransfer gewährleisten! Besonders individuelle Formate sind hierfür sehr gut geeignet (Coaching, situatives Training).
  8. Reflektieren Sie die Effekte der Entwicklungsmaßnahmen und passen Sie Ihr Führungskräfteentwicklungs-Konzept kontinuierlich an!

Definition Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung ist ein Teilgebiet der Personalentwicklung. Sie beinhaltet alle Maßnahmen, die dazu dienen, Führungskräfte im Rahmen ihrer aktuellen Führungsposition weiterzuentwickeln oder eine neue Führungsaufgabe einzunehmen sowie Nachwuchskräfte auf die Übernahme einer ersten Führungsaufgabe vorzubereiten. Besondere Bezüge der Führungskräfteentwicklung bestehen zum Talentmanagement und zur Nachfolgeplanung.

Strategische und inhaltliche Ziele der Führungskräfteentwicklung

Warum ist Führungskräfteentwicklung wichtig? Mit Führungskräfteentwicklung werden vielfältige Ziele verfolgt. Gerade durch den starken Einfluss, den Führungskräfte auf unterstelle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben, zahlt sich jeder Euro, der in die Entwicklung einer Führungskraft investiert wird, vielfach aus. Durch geeignete Maßnahmen können diverse positive Effekte erzielt werden. Dazu gehören im Einzelnen:

  • Nachfolgeplanung: Langfristige Sicherung von Führungsnachfolge durch Ausscheiden von erfahrenen Führungskräften, Besetzung von frei werdenden Schlüsselpositionen
  • Attraktivitätsfaktor: Gestaltung von Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten, Binden von motivierten Talenten
  • Produktivitäts- und Kostenfaktor: Steigerung von Motivation und Zufriedenheit der Belegschaft, Reduktion von Krankenstand und Fluktuation
  • Kompetenzentwicklung: Systematischer Aufbau von passfähigen Führungskompetenzen, wie insbesondere Stärkung von Selbstsicherheit und Durchsetzungsfähigkeit, Erhöhung der Konflikt- und Problemlösekompetenz, Verbesserung der Delegationsfähigkeit

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Beschreiben Sie Ihre Anforderungen an kompetente Führungskräfte und stellen Sie diese deren Potenzial gegenüber!

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Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir ein passendes individuelles Entwicklungskonzept, mit dem wir Führungskräfte da abholen, wo sie gerade stehen. Mehr zum Thema Führungskräfteentwicklung finden Sie bei der MA&T Organisationsentwicklung GmbH!

Welche Aufgaben übernehmen Führungskräfte in der Praxis?

In der Regel erfüllen Führungskräfte Fach-, Management- und Führungsaufgaben. In der Umsetzung werden diese Aufgabenbereiche häufig miteinander vermischt. In der Praxis sollte ein den Rahmenbedingungen angemessenes und möglichst ausgewogenes Verhältnis zwischen den verschiedenen Aufgabenbereichen angestrebt werden. Viele Führungspersonen sind sich dieser Aufgabenbereiche trotz vorhandener Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile nicht ausreichend bewusst. Vielfach nehmen die Fach- und Managementaufgaben einen sehr großen zeitlichen Anteil ein, während die Führungsaufgaben (insbesondere die der Mitarbeiterführung) vernachlässigt werden.

Besonders hinweisen möchten wir an dieser Stelle auf die Aufgaben im Rahmen der Mitarbeiterführung. Hierzu zählen: das Vereinbaren von Zielen, Planen, Entscheiden, Realisieren sowie Kontrollieren.

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Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen Führungskräfte?

Eine gute Führungskraft benötigt auf Grund der oben beschriebenen Aufgaben Kompetenzen aus den vier Feldern Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen. Aber welche Kompetenz hat welche Bedeutung? Einig sind sich die Praktiker im Zusammenhang mit Personalführung. Hierfür haben Sozialkompetenzen eine extrem hohe Bedeutung. Weit auseinander gehen die Meinungen bei der benötigten Fachkompetenz von Führungskräften, wenn man Führungskräfte oder Personalverantwortliche befragt. So gibt es die Vertreter der Meinung, dass ohne ausreichende Fachkompetenz die Akzeptanz bei den Unterstellten nicht ausreichend ist.: "Vorgesetzte müssen ihren Angestellten etwas vormachen können". Die andere Gruppe ist eher der Meinung, je höher die Führungskraft in der Hierarchie steht, je mehr tritt die Fachkompetenz in den Hintergrund.: "Der Chef kann auf Grund der hohen Komplexität nicht über Spezial- und Detaillwissen in allen Bereichen verfügen." Wiederum Einigkeit herrscht darüber, dass Selbst- und Methodenkompetenzen gut zu vermitteln sind. Besonders steht bei der Entwicklung von Führungskräften auch die Konflikt- und Problemlösekompetenz im Fokus.

Trainingsprogramm für neue und Nachwuchsführungskräfte

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Fuehrung TrainingBildnachweis: contrastwerkstatt - Fotolia.comWie Sie neue und Nachwuchsführungskräfte dafür fit machen, Führungsaufgaben zu übernehmen und sich in der neuen Rolle wohl zu fühlen, erfahren Sie hier.

5 Module: Situativ führen, Führungskommunikation gestalten, Konflikte bewältigen, Mitarbeiter entwickeln, Veränderungen vorantreiben

Details zum Trainingsprogramm "Neu als Führungskraft" direkt auf der Seite der Macher von perwiss oder hier auf www.perwiss.de!

Wie können Führungskompetenzen gegliedert werden? Welche Kompetenzen werden von Führungskräften erwartet?

Auf diese Frage gibt es keine eindeutige Antwort, da je nach Führungsaufgabe auch die Führungskompetenzen sich mehr oder weniger unterscheiden.

TIPP: In unserem Tool "Katalog Führungskompetenzen" finden Sie insgesamt 30 Kompetenzen, die wir sechs Kompetenzfeldern zugeordnet haben.

Im Folgenden sind einige Kompetenzen kurz beschrieben.

  • Verantwortungsübernahme: Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung für sich selbst, für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Aufgaben und Prozesse zu übernehmen und die eigene Vorbildrolle auszufüllen.
  • Delegationskompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in der Form an andere abzugeben, dass diese Aufgaben effizient erledigt werden.
  • Entscheidungskompetenz: Bereitschaft und Fähigkeit, Entscheidungen effizient zu treffen und auch tatsächlich umzusetzen. Dabei geht es u. a. um Beurteilungsvermögen und Fehlertoleranz.
  • Teamkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren.
  • Mentoringkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, vorhandene Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu beurteilen, ihnen passgerechte Angebote zur Kompetenzentwicklung zu unterbreiten und selbst zu realisieren.
  • Konflikt- und Problemlösekompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, Konflikte in sozialen Interaktionen infolge unterschiedlicher Ziel- und Wertvorstellungen zu erkennen und zu bewältigen, Kritik angemessen und konstruktiv zu geben, aber auch mit Kritik an der eigenen Person souverän umzugehen.
  • Motivationsvermögen: Fähigkeit und Bereitschaft, sich selbst und andere zu motivieren; denn Leistung entspringt Motivation.
  • Überzeugungsvermögen: Fähigkeit und Bereitschaft, eigene Argumente in der Kommunikation mit anderen folgerichtig, nachvollziehbar und überzeugend darstellen zu können, sodass sich andere damit identifizieren können.
  • Durchsetzungsvermögen: Fähigkeit und Bereitschaft, sich in der kommunikativen Auseinandersetzung mit anderen argumentativ behaupten zu können, d. h. vor allem durch Sachinhalte, Rhetorik und Ausstrahlung den eigenen Standpunkt so weit wie möglich gegen entgegen gesetzte Argumentationen zu etablieren oder zu behaupten.
  • Präsentations- und Kommunikationskompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft zur professionellen und verständlichen Präsentation (unter Rückgriff auf Präsentationstechniken) um unterschiedliche Präsentationen optimal aufzubauen; Rhetorik, Visualisierung und Behandlung von Einwänden.
  • Problemlösekompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, sachliche Probleme in Teams analytisch anzugehen, um diese systematisch und strukturiert lösen zu können.
  • Systemisches Denken: Fähigkeit und Bereitschaft, die eigene Einrichtung und Menschengruppen als Systeme zu sehen, die Wirkungsweise eines Systems zu verstehen und Einflussfaktoren, Abhängigkeiten und langfristige Wirkungen zu berücksichtigen.
  • Zeitmanagementkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft zur Prioritätensetzung, Delegation, Selbstorganisation und zum Einsatz von Zeitmanagement-Werkzeugen.

Zunehmend an Bedeutsamkeit gewinnen für Führungskräfteentwicklung im Kontext von New Work, agilem Arbeit & Co.:

  • Resilienz,
  • Digitalisierungskompetenz,
  • Fähigkeit, on- und offline Netzwerke zu bilden und zu entwickeln,
  • Konflikt- und Problemlösekompetenz,
  • Fähigkeit, Werte vorzuleben und Orientierung zu geben und
  • Fähigkeit, sich selbst und andere systematisch weiterzuentwickeln.

TIPP: Prüfen Sie, welche dieser Kompetenzen für Ihr Unternehmen besonders wichtig sind! Schreiben Sie die fünf wichtigsten auf! Überprüfen Sie nun inwieweit die Führungskräfte Ihres Unternehmens über diese Kompetenzen verfügen! Nutzen Sie dafür das Tool "Analyse Führungstugenden"!

TIPP: Berücksichtigen Sie das Thema Führungskompetenzen bereits im Bewerbungsprozess! Stellen Sie dazu sich bewerbenden und zukünftigen Führungskräften folgende Fragen:

  1. Welche Führungskompetenzen halten Sie persönlich für besonders wichtig?
  2. Welche dieser Kompetenzen sind bei Ihnen besonders gut ausgeprägt?
  3. Wie setzen Sie dies konkret in Ihrem Führungshandeln um?

Welche Führungstypen gibt es?

Anhand verschiedener Präferenzen der Führungskräfte konnten innerhalb der INQA-Studie "Führungskultur im Wandel" fünf individuelle Führungstypen identifiziert werden. Jeder Führungstyp bringt inhaltliche Schwerpunkte sowie eigene Stärken und Schwächen mit sich, die den Arbeitsalltag im Unternehmen beeinflussen.

Die fünf Führungstypen sind:

Traditionell absichernde Fürsorge

Die Führungskraft hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt Sicherheit zu geben. Weiterhin ist sie authentisch, kompetent und besitzt eine natürliche Autorität. Das langfristige Ziel dieses Führungsstils ist es, Arbeitsplätze und stabilie Beziehungen sowie die Organisationsverhältnisse zu sichern. Hierbei spielt vor allem die Vorbildfunktion und Verantwortungsübernahme der Führungsperson eine zentrale Rolle.

Steuern nach Zahlen

Die Führungskraft organisiert die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so, dass sie auf Basis eines bestehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Somit wird innerhalb des Unternehmens die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Die Schwerpunkte der Führung liegen hierbei auf einer Unternehmensstrategie, Zielemanagement und einem professionellen Controlling.

Coaching kooperativer Teamarbeit

Die Führungskraft unterstützt und begleitet die Zusammenarbeit in den Teams. Dabei wird Wert auf die Erhöhung der internen Diversität und maximale Transparenz gelegt. Durch die dezentral organisierten Teams, welche flexibel zu den Aufgabenstellungen agieren, werden besonders Synergiepotenziale innerhalb des Unternehmens hervorgehoben.

Simulation von Netzwerkdynamik

Die Führungskraft lässt ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen viel Raum für Eigeninitiative und agiert hierarchiefrei. So vereint sie Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen unter einer attraktiven Vision. Das zentrale Ziel dieses Führungstyps ist es, die Komplexität vernetzter Märkte durch eigene Netzwerke zu bewältigen.

Solidarisches Stakeholder-Handeln

 

Die Führungskraft motiviert durch persönliche Wertschätzung und Freiräume. Sie arbeitet mit basisdemokratischer Teilhabe ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und thematisiert gesellschaftliche Solidarität und soziale Verantwortung im Arbeitsalltag. Hierbei spielen insbesondere die Interessen aller relevanten Stakeholder eine bedeutende Rolle.

Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

tb 12086 bigFührungskräften kommt eine bedeutende Rolle zu – sie müssen Aufgaben verteilen, Rollen definieren, Prozesse steuern und in herausfordernden Zeiten die Kontrolle wahren. Leider kommt es insbesondere bei problematischen Kontexten zu Missverständnissen, Frust und Unzufriedenheit – sowohl auf Seiten der Führungskraft als auch auf Seiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Um sich in der Personalführung weiterzuentwickeln und Problemen präventiv zu begegnen, empfiehlt Ihnen das Perwiss-Team das Buch „Power-Tools für den direkten Draht ins Team“ vom Coach Almuth Wünsch (2021).

Der Ratgeber basiert auf jahrelanger Erfahrung in der Führungskräfteentwicklung und gibt Antworten auf alltägliche herausfordernde Kontexte in der Mitarbeiterführung. Mittels der Darstellung praktischer Werkzeuge und psychologischer Grundlagen werden zentrale Themen von Leitungspositionen, wie bspw. Kommunikation, Delegation, Feedback und Konfliktmoderation, erläutert. Ziel des Buches ist die Vermeidung von „Stolpersteinen“ in der Führungsposition, indem wesentliche Fragestellungen aus Workshops verschriftlicht wurden.

Das Perwiss-Team sieht den Mehrwert dieses Buches in der Überführung von wichtigen Theorien in alltägliche Praxistipps, die von Leitungspositionen sofort angewendet werden können. Zudem steht zu bestimmten Tools im Download-Bereich vertiefendes Material zur Verfügung.

ISBN: 978-3-95891-092-8

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Welche Methoden der Führungskräfteentwicklung sind geeignet und wie effektiv sind diese?

Die Vielfalt der möglichen Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte ist umfangreich, jedoch sind eine Reihe von Maßnahmen noch nicht ausreichend bekannt oder werden nur unzureichend eingesetzt. Neun dieser möglichen Maßnahmen stellen wir Ihnen mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen in unserem Tool "Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung" zur Verfügung.

Die Vielfalt von Maßnahmen sehen Sie anhand der folgenden alphabetischen Auflistung:

  • Coaching (verschiedene Formen, durch externen oder internen Coach)
  • Computer Based Training (CBT)
  • Externe Präsenzschulungen
  • Einarbeitungsprogramme
  • Führungskräfteteamentwicklung bzw. -building
  • Mentoring
  • Kollegiale Beratung
  • Inhouse Präsenzschulungen (durch eigene oder externe Trainer)
  • Projektlernen
  • Planspiele und Fallstudien
  • Rotationsprogramme (für erfahrene Führungskräfte)
  • Selbststudium (z. B. über Intranet)
  • Situatives Training
  • Supervision
  • Traineeprogramme (Nachwuchsführungskräfte)
  • Trainings (einschließlich Outdoorangeboten)

(Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.)

TIPP: Nutzen Sie das Tool "Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung"!

TIPP: Für neue und zukünftige Führungskräfte haben wir das Tool "Auswahlkatalog Unterstützungsmaßnahmen Nachwuchskräfte" erarbeitet.

Tools Führungskräfteentwicklung

Wie sollte Führungskräfteentwicklung umgesetzt werden?

Führungskräfteentwicklung kann nur im abgestimmten Zusammenspiel der Unternehmensleitung bzw. Geschäftsführung, der Personalentwicklung, der erfahrenen Führungskräfte sowie der in die Führungskräfteentwicklungsprogramme bzw. -maßnahmen einbezogenen Teilnehmenden zum Erfolg führen. Die Wege zum Erfolg und die eingesetzten Instrumente müssen unternehmensspezifisch, situationsangemessen und teilnehmergerecht gestaltet werden. Einen Standardfahrplan zur idealen Führungskraft gibt es nicht. Als Rahmenbedingungen sind vor allem zeitliche und finanzielle Ressourcen, aber auch internes Know-how zur Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. In der Regel sind die vorhandenen Rahmenbedingungen für eine systematische Führungskräfteentwicklung in größeren Unternehmen bedeutend besser als in kleinen. Jedoch bestehen auch bei knappen Ressourcen ausreichend Möglichkeiten und die Notwendigkeit Führungskräfteentwicklung nicht dem Zufall zu überlassen. Unabhängig von Unternehmensgröße, Verfügbarkeit von Ressourcen und vorhandenem Know-how sollte das Führungskräfteentwicklung-Konzept als integrativer Bestandteil der Personalentwicklung insbesondere mit der Personalstrategieentwicklung, dem Personalmarketing, der Personalgewinnung, der Nachfolgeplanung und der internen Unternehmenskommunikation eng verzahnt werden.

Bei Führungskräfteentwicklung bietet sich an, zwischen Nachwuchsführungskräfteentwicklung und der Weiterentwicklung erfahrener Führungskräfte zu unterscheiden.

Eine mögliche Schrittfolge der Führungskräfteentwicklung von Nachwuchsführungskräften ist:

  1. Durchführung eines Orientierungs- bzw. Fördergesprächs
  2. Durchführung einer Leistungs- und Potenzialanalyse
  3. Entscheidung der Eignung für eine Fach- oder Führungslaufbahn
  4. Erarbeitung eines individuellen Entwicklungsplans
  5. Umsetzung des individuellen Entwicklungsplans
  6. Besetzung der angestrebten Führungsposition

Dieser Prozess kann insbesondere durch verschiedene Coachingformen, Mentoring und kollegiale Beratung flankiert werden. Nach Besetzung der ersten Führungsposition sollte die Führungskräfteentwicklung systematisch weitergeführt werden. Folgende Schritte können dazu möglichst zyklisch durchlaufen werden:

  1. Jahresmitarbeitergespräch zur Identifikation von Kompetenzdefiziten und Erarbeitung von Entwicklungszielen
  2. Planung von Entwicklungsmaßnahmen
  3. Umsetzung der Entwicklungsmaßnahmen
  4. Systematischer Transfer des Gelernten in den Führungsalltag
  5. Reflexion des Transferprozesses

Begrifsserklärung:

Mentoring ist als eine persönliche Austauschbeziehung zwischen Mentor bzw. Mentorin und Mentee mit dem Ziel der Karriereförderung des Mentees. Der bzw. die Mentorin profitiert von dem "frischen" Wissen, welches der/die Mentte mitbringt. Ein Mentor bzw. eine Menrorin kann aus den Reihen des eigenen Unternehmens stammen oder von einer anderen Organisation sein. Für Absolventen bieten größere Unternehmen Mentoringprogramme an.

Coaching ist eine professionelle Form der Managementberatung, die in der Regel Führungskräften oder Fachkräften mit besonderem Potenzial angeboten wird. Dabei handelt es sich um einen interaktiven, personen- oder teamzentrierten Beratungsprozess, der sich auf Ziele und Entwicklungsinteressen, Erfahrungen und Stärken, aber auch Krisenerscheinungen und Konflikte im beruflichen und privaten Kontext bezieht. Der Coachee ist frei hinsichtlich der Wahl des Beratenden wie auch der Themen. Coaching bezieht sich unmittelbar auf aktuelle und zukünftige Situationen und Aufgaben des Coachees. Coaching hat zwei Grundfunktionen: Es ist eine innovative Form der Personalentwicklung, außerdem ist es eine "Dialogform über Freud und Leid im Beruf" (Schreyögg, 2005).

Wie wähle ich die geeignete Personalentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte aus?

Denken Sie am besten rückwärts! Was ist das Ziel bzw. der SOLL-Zustand der Personalentwicklungsmaßnahme für die einzelne Führungskraft oder eine Gruppe von Führungskräften? Im nächsten Schritt überlegen Sie, welche Instrumente potenziell zur Erreichung des Entwicklungsziels geeignet sind. Nun kommen die Fragen nach den Ressourcen ins Spiel. Welche zeitlichen und finanziellen Möglichkeiten stehen zur Erreichung des Personalentwicklungsziels zur Verfügung? Kann oder soll die Maßnahme im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens durchgeführt werden? Hierdurch wird die Anzahl der Möglichkeiten in der Regel schon deutlich reduziert. Prüfen Sie jetzt, welche der noch verfügbaren Personalentwicklungs-Instrumente am besten den aktuellen Wissensstand der zu entwickelnden Person(en) aufgreifen und diesen in der gewünschten Art und Weise erweitern können. Und abschließend sollte nicht vergessen werden: Beim Einsatz welcher Instrumente ist die Motivation der Führungskraft am größten? Bei dieser Frage können Exklusivität und Status der Maßnahme, aber auch zeitliche Lage eine wichtige Rolle für die Akzeptanz der Entwicklungsmaßnahme durch die jeweilige Führungskraft spielen. Eine weitere wichtige Voraussetzung für den Erfolg einer Personalentwicklungsmaßnahme ist, dass sich die Führungskraft darüber im Klaren ist, inwieweit das Gelernte tatsächlich relevant für die eigene Tätigkeit ist.

TIPP: Nutzen Sie unser Tool "TOP Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung" zur Auswahl Ihre Entwicklungsmaßnahmen.

TIPP: Ergreifen Sie ggf. nachgelagerte Maßnahmen, um die Führungskräfte bei der Umsetzung der gelernten Inhalte, also dem Transfer, zu unterstützen.

Was kostet Führungskräfteentwicklung?

Wichtige Kostenpositionen, die in Abhängigkeit von der jeweiligen Maßnahme bei der Führungskräfteentwicklung auftreten, sind:

  • Personalkosten der zu entwickelnden Führungskräfte (Während der Freistellung für die Entwicklungsmaßnahmen wird keine oder nur eine geminderte Leistung für das Unternehmen erbracht!)
  • Kosten für externe oder interne Trainer, Coaches, Mentoren etc. (einschließlich Speesen, Hotel- und Reisekosten)
  • Hotelkosten für die Führungskräfte (z. B. bei externen Seminaren oder Trainings)
  • Reisekosten der eigenen Führungskräfte
  • Lizenzen für Trainingsunterlagen und -programme (z. B. WBT oder CBT)
  • Druckkosten (z. B. für Teilnehmerunterlagen)

Was sind häufige Fehler bei der Führungskräfteentwicklung?

Unzureichende Definition der Anforderungen an eine Führungsposition“

In diesem Fall bewerben sich viele nicht geeignete Personen auf die Führungsposition. Dies erhöht den Aufwand zur Auswahl und führt zu Problemen die geeignetste Person auszuwählen. Überlegen Sie deshalb sehr genau, welche Kompetenzen für die jeweilige Führungsposition und das Führungslevel bedeutsam sind. Beschreiben Sie die Mindestanforderungen sehr konkret.

Führungsposition als zentraler Karriereweg

Dieses Phänomen führt dazu, dass sich auch Personen auf Führungspositionen bewerben, die besser in einer Fachlaufbahn aufgehoben sind. Sorgen Sie deshalb für verschiedene Karrierewege im Unternehmen (Führungslaufbahn, Fachlaufbahn oder Projektlaufbahn).

Zu wenig Unterstützung bieten

Insbesondere junge Führungskräfte oder auch Führungskräfte in einer ersten Führungsposition werden häufig zu früh mit ihrer Führungsaufgabe allein gelassen. Schaffen Sie Austauschmöglichkeiten mit anderen Nachwuchsführungskräften, sorgen Sie für regelmäßige Reflexionsmöglichkeiten oder stellen Sie eine erfahrene Führungskraft als Dialogpartner zur Seite.

Nur „Einheitsbrei“ an Entwicklungsmaßnahmen anbieten

Das Standard-Führungskräfteseminar zu Beginn der Führungskariere wird oftmals als „Allzweckmittel“ eingesetzt. Gerade bei der Führungskräfteentwicklung kommt es jedoch darauf an, passgenaue Maßnahmen einzusetzen. Diese müssen nicht immer teuer sein.

„Grenzen von Führungskräften nicht erkennen oder anerkennen

Jeder stößt einmal an seine Grenzen. Sollte dies im Rahmen der Führungskräfteentwicklung der Fall sein, dann handeln Sie rechtzeitig. Sprechen Sie offen mit der betroffenen Person. Bieten Sie „Ausstiegsmöglichkeiten“ aus dem Programm, die helfen das Gesicht zu waren.

Überbetonung von fachlichen Kompetenzen

Viele Führungskräfte definieren sich stark über die fachliche Expertise. Jedoch sind gerade die sozialen und methodischen Kompetenzen oft entscheidend für den Führungserfolg. Sorgen Sie diesbezüglich für das richtige Mindset sowohl bei den Führungskräften selbst als auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Keine Passung zwischen Entwicklungsmaßnahmen und tatsächlicher praktischer Führungsaufgabe

Gerade bei Standardentwicklungsmaßnahmen oder unzureichendem individuellen Zuschnitt gerät der Praxisbezug schnell aus dem Fokus. Die Folgen sind fehlende Motivation der Führungskraft und ein „Verpuffen“ der Trainingsmaßnahmen. Übrig bleibt eine große Transferlücke. Beachten Sie deshalb bei der Konzeption der Entwicklungsmaßnahmen, dass konkrete Führungsaufgaben aus dem Arbeitsalltag integrativer Bestandteil sind.

Was sind wichtige Themen der Führungskräfteentwicklung?

Wichtige Themen der Führungskräfteentwicklung sind u. a.: Strategisches Management, Innovationsmanagement, Selbstmanagement, Change Management, Mitarbeiterführung, Internationalisierung, Personalmanagement, Controlling, Kommunikation, interkulturelles Management und Öffentlichkeitsarbeit. Die Bedeutung und die Berücksichtigung dieser Themen bei der Führungskräfteentwicklung variiert in den einzelnen Unternehmen.

Führungskräfteentwicklungsprogramme und -maßnahmen können sowohl extern als auch intern realisiert werden. Die Palette der Anbieter reicht von Business Schools über Hochschulen (öffentlich und privat) bis hin zu internen Trainern. Oftmals und gerade in kleineren Unternehmen ist eine Kombination von Anbietern erforderlich, um der Unternehmensspezifik gerecht zu werden.

Kennzahlen zur Führungskräfteentwicklung

„Anteil an Kündigungen von Stelleninhabern in Schlüsselpositionen“

Die Kennzahl kann zu der Bewertung der Entwicklungsperspektiven und Anreizssysteme innerhalb eines Unternehmens herangezogen werden.

 Anteil Kündigungen Schlüsselpositionen

Die Kennzahl ist relativ einfach zu ermitteln und kann gut für das Benchmarking innerhalb der Branche genutzt werden. Hohe Prozentwerte deuten insbesondere auf fehlende Entwicklungsperspektiven und unzureichende Anreizsysteme hin. Auch fehlende Standort- bzw. Unternehmensattraktivität können Gründe für hohe Werte sein.

„Durchgeführte Führungskräftebeurteilungen“

Die Kennzahl gibt Hinweise auf die Bedeutung der Führungskräfteentwicklung im Unternehmen.

Durchgeführte Führungskräftebeurteilungen

Niedrige Werte sind ein Indiz für eine geringe Bedeutung der Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Die Kennzahl lässt jedoch nur eine quantitative Aussage zu und gibt keine Hinweise auf die Qualität der Führungskräftebeurteilung.

Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

Die Initiative Neue Qualität stellt unter dem Titel „ Gutes Personal ist kein Zufall – den INQA Check „Personalführung“ vor. Mit dem Check können vor allem kleine Unternehmen die Qualität ihrer Personalführung analysieren. Die Checkliste umfasst 11 Punkte.

In der Publikation „ Talententwicklung neu denken“ von Initiative Chefsache wird gezeigt, wie sich Arbeitgeber der Herausforderung stellen können, Talententwicklung chancengerecht zu nutzen. Die Publikation basiert auf Forschungsergebnissen, praktischen Erfahrungen und Interviews mit Personalmanagerinnen und –managern. Sie soll einen Handlungsleitfaden für Chefetagen darstellen.

„Flexibles Arbeiten in Führungspositionen“ heißt die Publikation von Initiative Chefsache, die einen Flex-Baukasten vorstellt. Dieser erläutert 21 praxisnahe Möglichkeiten zur Realisierung von intelligenten Arbeitsmodellen und gibt Tipps für eine effiziente Einordnung dieser Modelle.

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zum Thema Nachwuchsführungskräfte

Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

navigator fuehrungsstartDie Rolle als Führungskraft ist neu für Sie? – Dann finden Sie in der Toolbox „Der Navigator für den Führungsstart“ von Alois Summerer und Paul Maisberger einen praktischen Weggefährten für Ihre ersten 100 Tage. Das Set von 77 Karten greift die häufigsten Fragen auf, die sich „frisch gebackene“ Führungskräfte stellen. Ihr Perwiss Team empfiehlt Ihnen diese praktische Toolbox, wenn Sie sich den neuen Herausforderungen einer Führungsposition gegenüber sehen. Die einzelnen Karten begleiten Sie unkompliziert mit hilfreichen Fragen und Tipps von der Klärung der neuen persönlichen Situation bis hin zur Reifeprüfung. Unsere Trainer haben das Kartenset bereits in unseren Führungskräftetrainings erfolgreich eingesetzt.

ISBN: 978-3-446-45999-1

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Arbeitsrecht für FührungskräfteArbeitsrecht - ein Thema, mit dem Führungskräfte vertraut sein sollten, um professionell zu handeln. Doch bisher haben Sie sich noch nicht an die „Juristensprache“ heran gewagt? Oder suchen Sie nach einem handlichen Ratgeber, der alle wichtigen Informationen prägnant zusammenfasst? Dann empfiehlt Ihnen das Perwiss-Team das Taschenbuch „Arbeitsrecht für Führungskräfte“.

Kompakt und gut verständlich führen Sie Mike Schulz und Helmut Hofbauer in die wichtigsten (täglichen) arbeitsrechtlichen Fragen für Führungskräfte und Personalverantwortliche ein und geben hilfreiche Praxistipps. Die Themen Abmahnung, Kündigung, Personalgespräch und Weisungsrecht werden mit Beispielen anschaulich erarbeitet. Insbesondere die Darstellungen zum Umgang mit den Reaktionen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zeichnen dieses Buch aus und sorgen für einen hohen Praxisbezug. 

ISBN-13: 978-3-446-45188-9

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„Kommunikative Kompetenz: 36 Mentalistenkniffe für Führungskräfte!“

Agiler führenDer Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick sagte einmal „Man kann nicht nicht kommunizieren!“. Diesen Grundsatz legt Autor Jakob Lipp auch seinem Werk „Kommunikative Kompetenz: 36 Mentalistenkniffe für Führungskräfte!“ (2021) zugrunde. Verbale sowie nonverbale Kommunikationskniffe für Führungskräfte sind in diesem Werk zusammengetragen, damit neben der aktiven auch die passive Kommunikation, das Zuhören und Aufpassen, trainiert wird. Dafür werden Leserinnen und Lesern 36 Praxistipps für verschiedene Situationen mitgeliefert. ISBN-13: 978-3593513775

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„Die 5 Rollen einer Führungskraft“

Führungstechniken Führungsstile FührungsmethodenWladislaw Jachtchenko sieht in Führungskräften nicht nur die Fachkompetenz. Er sieht Kommunikatorinnen und Kommunikatoren, Managerinnen und Manager, Team-Leader, Psychologinnen und Psychologen sowie Problemlöserinnen und Problemlöser. Dies hat der Autor zusammengetragen in „Die 5 Rollen einer Führungskraft“ (2020). Die genannten Leadership-Skills werden erläutert, Best-Practices betrachtet und praxisbewährte Tools für alle Leserinnen und Leser bereitgestellt. ISBN-13: 978-3948642099

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„Modern Leading“

Führungstechniken Führungsstile FührungsmethodenMit Blick auf Führungsstile und -techniken hat Dr. Alexander Rautenberg „Modern leading – der neue Ratgeber für Führungskräfte: Wie Sie Mitarbeiter führen und motivieren“ (2020) verfasst. Gerichtet sowohl an Einsteiger bzw. neue Führungskräfte sowie erfahrene Leader werden die benötigten Fähigkeiten von Führungskräften abseits der Fachkompetenzen betrachtet. Das Werk ist dabei aktiv als Ratgeber gestaltet und behandelt die wichtigsten Aspekte zur modernen Führung. ISBN-13: 978-3968990149

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„FührungsCrafting (Kartenset)“

Führungstechniken Führungsstile FührungsmethodenKein Buch, sondern ein Kartenset hat Autorin Madeleine Lang mit „FührungsCrafting – Das Kartensetz zur Führungskräfteentwicklung“ (2020) geschaffen. Hiermit wird insbesondere Führungskräften eine Entwicklungsmöglichkeit geboten, welche bspw. wenig Zeit im Arbeitsalltag für Coachings oder Trainings haben. Die Karten bieten tägliche Reflexionsfragen mit grafischer Untermalung für Führungskräfte. Aber auch Coaches können die Karten in Trainings und Seminaren verwenden. ASIN: B08J27KSQM

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Informationen zum Autor dieses Beitrags

oliver lilieFoto: Dirk Mahler

Oliver Lilie ist Arbeitswissenschaftler und geprüfter HR-Manager. Seit 1998 leitet er die MA&T Organisationsentwicklung GmbH als geschäftsführender Gesellschafter. Er begleitet und berät Unternehmen bei der Strategieentwicklung und der Gestaltung von Arbeitsprozessen. Führung, Personalmanagement und Change zählen zu seinen Trainingsthemen. Als einer der Hauptredakteure auf Perwiss befasst er sich insbesondere mit Arbeit 4.0, Führung und New Work.

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