Führungskräfteentwicklung systematisch und erfolgreich betreiben

Führungskräfteentwicklung KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

Kluge Investitionen in exzellente Führungskräfte zahlen sich immer mehr aus, denn diese Personengruppe ist rar. Die kontinuierliche Entwicklung von Führungskräften ist einerseits ein Kosten- und Zeitfaktor. Andererseits sind gut ausgebildete und handelnde Führungskräfte einer der größten Hebel für Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität und Bindung von Leistungsträgern. Aus diesem Grund sollte nachhaltige Führungskräfteentwicklung systematisch geplant werden. Warum ist Führungskräfteentwicklung wichtig? Welche Methoden zur Führungskräfteentwicklung gibt es? Diese zentralen Fragen beantworten wir in diesem Artikel und unterstützen Sie so bei der Gestaltung eines passenden Führungskräfteentwicklungskonzeptes.

Definition Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung ist ein Teilgebiet der Personalentwicklung. Sie beinhaltet alle Maßnahmen, die dazu dienen, Führungskräfte im Rahmen ihrer aktuellen Führungsposition weiterzuentwickeln oder eine neue Führungsaufgabe einzunehmen sowie Nachwuchskräfte auf die Übernahme einer ersten Führungsaufgabe vorzubereiten. Besondere Bezüge der Führungskräfteentwicklung bestehen zum Talentmanagement und zur Nachfolgeplanung.

Strategische und inhaltliche Ziele der Führungskräfteentwicklung

Warum ist Führungskräfteentwicklung wichtig? Mit Führungskräfteentwicklung werden vielfältige Ziele verfolgt. Gerade durch den starken Einfluss, den Führungskräfte auf unterstelle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben, zahlt sich jeder Euro, der in die Entwicklung einer Führungskraft investiert wird, vielfach aus. Durch geeignete Maßnahmen können diverse positive Effekte erzielt werden. Dazu gehören im Einzelnen:

• Nachfolgeplanung: Langfristige Sicherung von Führungsnachfolge durch Ausscheiden von erfahrenen Führungskräften, Besetzung von frei werdenden Schlüsselpositionen
• Attraktivitätsfaktor: Gestaltung von Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten, Binden von motivierten Talenten
• Produktivitäts- und Kostenfaktor: Steigerung von Motivation und Zufriedenheit der Belegschaft, Reduktion von Krankenstand und Fluktuation
• Kompetenzentwicklung: Systematischer Aufbau von passfähigen Führungskompetenzen, wie insbesondere Stärkung von Selbstsicherheit und Durchsetzungsfähigkeit, Erhöhung der Konflikt- und Problemlösekompetenz, Verbesserung der Delegationsfähigkeit

Welche Aufgaben übernehmen Führungskräfte in der Praxis?

In der Regel erfüllen Führungskräfte Fach-, Management- und Führungsaufgaben. In der Umsetzung werden diese Aufgabenbereiche häufig miteinander vermischt. In der Praxis sollte ein den Rahmenbedingungen angemessenes und möglichst ausgewogenes Verhältnis zwischen den verschiedenen Aufgabenbereichen angestrebt werden. Viele Führungspersonen sind sich dieser Aufgabenbereiche trotz vorhandener Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile nicht ausreichend bewusst. Vielfach nehmen die Fach- und Managementaufgaben einen sehr großen zeitlichen Anteil ein, während die Führungsaufgaben (insbesondere die der Mitarbeiterführung) vernachlässigt werden.

Besonders hinweisen möchten wir an dieser Stelle auf die Aufgaben im Rahmen der Mitarbeiterführung. Hierzu zählen: das Vereinbaren von Zielen, Planen, Entscheiden, Realisieren sowie Kontrollieren.

Bildnachweis: Statista.de

Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen Führungskräfte?

Eine gute Führungskraft benötigt auf Grund der oben beschriebenen Aufgaben Kompetenzen aus den vier Feldern Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen. Aber welche Kompetenz hat welche Bedeutung? Einig sind sich die Praktiker im Zusammenhang mit Personalführung. Hierfür haben Sozialkompetenzen eine extrem hohe Bedeutung. Weit auseinander gehen die Meinungen bei der benötigten Fachkompetenz von Führungskräften, wenn man Führungskräfte oder Personalverantwortliche befragt. So gibt es die Vertreter der Meinung, dass ohne ausreichende Fachkompetenz die Akzeptanz bei den Unterstellten nicht ausreichend ist.: "Vorgesetzte müssen ihren Angestellten etwas vormachen können". Die andere Gruppe ist eher der Meinung, je höher die Führungskraft in der Hierarchie steht, je mehr tritt die Fachkompetenz in den Hintergrund.: "Der Chef kann auf Grund der hohen Komplexität nicht über Spezial- und Detaillwissen in allen Bereichen verfügen." Wiederum Einigkeit herrscht darüber, dass Selbst- und Methodenkompetenzen gut zu vermitteln sind. Besonders steht bei der Entwicklung von Führungskräften auch die Konflikt- und Problemlösekompetenz im Fokus.

Wie können Führungskompetenzen gegliedert werden? Welche Kompetenzen werden von Führungskräften erwartet?

Auf diese Frage gibt es keine eindeutige Antwort, da je nach Führungsaufgabe auch die Führungskompetenzen sich mehr oder weniger unterscheiden.

TIPP: In unserem Tool "Katalog Führungskompetenzen" finden Sie insgesamt 30 Kompetenzen, die wir sechs Kompetenzfeldern zugeordnet haben.

Im Folgenden sind einige Kompetenzen kurz beschrieben.

• Verantwortungsübernahme: Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung für sich selbst, für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Aufgaben und Prozesse zu übernehmen und die eigene Vorbildrolle auszufüllen.
• Delegationskompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in der Form an andere abzugeben, dass diese Aufgaben effizient erledigt werden.
• Entscheidungskompetenz: Bereitschaft und Fähigkeit, Entscheidungen effizient zu treffen und auch tatsächlich umzusetzen. Dabei geht es u. a. um Beurteilungsvermögen und Fehlertoleranz.
• Teamkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren.
• Mentoringkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, vorhandene Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu beurteilen, ihnen passgerechte Angebote zur Kompetenzentwicklung zu unterbreiten und selbst zu realisieren.
• Konflikt- und Problemlösekompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, Konflikte in sozialen Interaktionen infolge unterschiedlicher Ziel- und Wertvorstellungen zu erkennen und zu bewältigen, Kritik angemessen und konstruktiv zu geben, aber auch mit Kritik an der eigenen Person souverän umzugehen.
• Motivationsvermögen: Fähigkeit und Bereitschaft, sich selbst und andere zu motivieren; denn Leistung entspringt Motivation.
• Überzeugungsvermögen: Fähigkeit und Bereitschaft, eigene Argumente in der Kommunikation mit anderen folgerichtig, nachvollziehbar und überzeugend darstellen zu können, sodass sich andere damit identifizieren können.
• Durchsetzungsvermögen: Fähigkeit und Bereitschaft, sich in der kommunikativen Auseinandersetzung mit anderen argumentativ behaupten zu können, d. h. vor allem durch Sachinhalte, Rhetorik und Ausstrahlung den eigenen Standpunkt so weit wie möglich gegen entgegen gesetzte Argumentationen zu etablieren oder zu behaupten.
• Präsentations- und Kommunikationskompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft zur professionellen und verständlichen Präsentation (unter Rückgriff auf Präsentationstechniken) um unterschiedliche Präsentationen optimal aufzubauen; Rhetorik, Visualisierung und Behandlung von Einwänden.
• Problemlösekompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, sachliche Probleme in Teams analytisch anzugehen, um diese systematisch und strukturiert lösen zu können.
• Systemisches Denken: Fähigkeit und Bereitschaft, die eigene Einrichtung und Menschengruppen als Systeme zu sehen, die Wirkungsweise eines Systems zu verstehen und Einflussfaktoren, Abhängigkeiten und langfristige Wirkungen zu berücksichtigen.
• Zeitmanagementkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft zur Prioritätensetzung, Delegation, Selbstorganisation und zum Einsatz von Zeitmanagement-Werkzeugen.

Zunehmend an Bedeutsamkeit gewinnen für Führungskräfteentwicklung im Kontext von New Work, agilem Arbeit & Co.:

• Resilienz,
• Digitalisierungskompetenz,
• Fähigkeit, on- und offline Netzwerke zu bilden und zu entwickeln,
• Konflikt- und Problemlösekompetenz,
• Fähigkeit, Werte vorzuleben und Orientierung zu geben und
• Fähigkeit, sich selbst und andere systematisch weiterzuentwickeln.

TIPP: Prüfen Sie, welche dieser Kompetenzen für Ihr Unternehmen besonders wichtig sind! Schreiben Sie die fünf wichtigsten auf! Überprüfen Sie nun inwieweit die Führungskräfte Ihres Unternehmens über diese Kompetenzen verfügen! Nutzen Sie dafür das Tool "Analyse Führungstugenden"!

TIPP: Berücksichtigen Sie das Thema Führungskompetenzen bereits im Bewerbungsprozess! Stellen Sie dazu sich bewerbenden und zukünftigen Führungskräften folgende Fragen:

1. Welche Führungskompetenzen halten Sie persönlich für besonders wichtig?
2. Welche dieser Kompetenzen sind bei Ihnen besonders gut ausgeprägt?
3. Wie setzen Sie dies konkret in Ihrem Führungshandeln um?

Welche Führungstypen gibt es?

Anhand verschiedener Präferenzen der Führungskräfte konnten innerhalb der INQA-Studie "Führungskultur im Wandel" fünf individuelle Führungstypen identifiziert werden. Jeder Führungstyp bringt inhaltliche Schwerpunkte sowie eigene Stärken und Schwächen mit sich, die den Arbeitsalltag im Unternehmen beeinflussen.

Die fünf Führungstypen sind:

Welche Methoden der Führungskräfteentwicklung sind geeignet und wie effektiv sind diese?

Die Vielfalt der möglichen Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte ist umfangreich, jedoch sind eine Reihe von Maßnahmen noch nicht ausreichend bekannt oder werden nur unzureichend eingesetzt. Neun dieser möglichen Maßnahmen stellen wir Ihnen mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen in unserem Tool "Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung" zur Verfügung.

Die Vielfalt von Maßnahmen sehen Sie anhand der folgenden alphabetischen Auflistung:

• Coaching (verschiedene Formen, durch externen oder internen Coach)
• Computer Based Training (CBT)
• Externe Präsenzschulungen
• Einarbeitungsprogramme
• Führungskräfteteamentwicklung bzw. -building
• Mentoring
• Kollegiale Beratung
• Inhouse Präsenzschulungen (durch eigene oder externe Trainer)
• Projektlernen
• Planspiele und Fallstudien
• Rotationsprogramme (für erfahrene Führungskräfte)
• Selbststudium (z. B. über Intranet)
• Situatives Training
• Supervision
• Traineeprogramme (Nachwuchsführungskräfte)
• Trainings (einschließlich Outdoorangeboten)

(Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.)

TIPP: Nutzen Sie das Tool "Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung"!

TIPP: Für neue und zukünftige Führungskräfte haben wir das Tool "Auswahlkatalog Unterstützungsmaßnahmen Nachwuchskräfte" erarbeitet.

Wie sollte Führungskräfteentwicklung umgesetzt werden?

Führungskräfteentwicklung kann nur im abgestimmten Zusammenspiel der Unternehmensleitung bzw. Geschäftsführung, der Personalentwicklung, der erfahrenen Führungskräfte sowie der in die Führungskräfteentwicklungsprogramme bzw. -maßnahmen einbezogenen Teilnehmenden zum Erfolg führen. Die Wege zum Erfolg und die eingesetzten Instrumente müssen unternehmensspezifisch, situationsangemessen und teilnehmergerecht gestaltet werden. Einen Standardfahrplan zur idealen Führungskraft gibt es nicht. Als Rahmenbedingungen sind vor allem zeitliche und finanzielle Ressourcen, aber auch internes Know-how zur Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. In der Regel sind die vorhandenen Rahmenbedingungen für eine systematische Führungskräfteentwicklung in größeren Unternehmen bedeutend besser als in kleinen. Jedoch bestehen auch bei knappen Ressourcen ausreichend Möglichkeiten und die Notwendigkeit Führungskräfteentwicklung nicht dem Zufall zu überlassen. Unabhängig von Unternehmensgröße, Verfügbarkeit von Ressourcen und vorhandenem Know-how sollte das Führungskräfteentwicklung-Konzept als integrativer Bestandteil der Personalentwicklung insbesondere mit der Personalstrategieentwicklung, dem Personalmarketing, der Personalgewinnung, der Nachfolgeplanung und der internen Unternehmenskommunikation eng verzahnt werden.

Bei Führungskräfteentwicklung bietet sich an, zwischen Nachwuchsführungskräfteentwicklung und der Weiterentwicklung erfahrener Führungskräfte zu unterscheiden.

Eine mögliche Schrittfolge der Führungskräfteentwicklung von Nachwuchsführungskräften ist:

Dieser Prozess kann insbesondere durch verschiedene Coachingformen, Mentoring und kollegiale Beratung flankiert werden. Nach Besetzung der ersten Führungsposition sollte die Führungskräfteentwicklung systematisch weitergeführt werden. Folgende Schritte können dazu möglichst zyklisch durchlaufen werden:

Begrifsserklärung:

Mentoring ist als eine persönliche Austauschbeziehung zwischen Mentor bzw. Mentorin und Mentee mit dem Ziel der Karriereförderung des Mentees. Der bzw. die Mentorin profitiert von dem "frischen" Wissen, welches der/die Mentte mitbringt. Ein Mentor bzw. eine Menrorin kann aus den Reihen des eigenen Unternehmens stammen oder von einer anderen Organisation sein. Für Absolventen bieten größere Unternehmen Mentoringprogramme an.

Coaching ist eine professionelle Form der Managementberatung, die in der Regel Führungskräften oder Fachkräften mit besonderem Potenzial angeboten wird. Dabei handelt es sich um einen interaktiven, personen- oder teamzentrierten Beratungsprozess, der sich auf Ziele und Entwicklungsinteressen, Erfahrungen und Stärken, aber auch Krisenerscheinungen und Konflikte im beruflichen und privaten Kontext bezieht. Der Coachee ist frei hinsichtlich der Wahl des Beratenden wie auch der Themen. Coaching bezieht sich unmittelbar auf aktuelle und zukünftige Situationen und Aufgaben des Coachees. Coaching hat zwei Grundfunktionen: Es ist eine innovative Form der Personalentwicklung, außerdem ist es eine "Dialogform über Freud und Leid im Beruf" (Schreyögg, 2005).

Wie wähle ich die geeignete Personalentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte aus?

Denken Sie am besten rückwärts! Was ist das Ziel bzw. der SOLL-Zustand der Personalentwicklungsmaßnahme für die einzelne Führungskraft oder eine Gruppe von Führungskräften? Im nächsten Schritt überlegen Sie, welche Instrumente potenziell zur Erreichung des Entwicklungsziels geeignet sind. Nun kommen die Fragen nach den Ressourcen ins Spiel. Welche zeitlichen und finanziellen Möglichkeiten stehen zur Erreichung des Personalentwicklungsziels zur Verfügung? Kann oder soll die Maßnahme im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens durchgeführt werden? Hierdurch wird die Anzahl der Möglichkeiten in der Regel schon deutlich reduziert. Prüfen Sie jetzt, welche der noch verfügbaren Personalentwicklungs-Instrumente am besten den aktuellen Wissensstand der zu entwickelnden Person(en) aufgreifen und diesen in der gewünschten Art und Weise erweitern können. Und abschließend sollte nicht vergessen werden: Beim Einsatz welcher Instrumente ist die Motivation der Führungskraft am größten? Bei dieser Frage können Exklusivität und Status der Maßnahme, aber auch zeitliche Lage eine wichtige Rolle für die Akzeptanz der Entwicklungsmaßnahme durch die jeweilige Führungskraft spielen. Eine weitere wichtige Voraussetzung für den Erfolg einer Personalentwicklungsmaßnahme ist, dass sich die Führungskraft darüber im Klaren ist, inwieweit das Gelernte tatsächlich relevant für die eigene Tätigkeit ist.

TIPP: Nutzen Sie unser Tool "TOP Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung" zur Auswahl Ihre Entwicklungsmaßnahmen.

TIPP: Ergreifen Sie ggf. nachgelagerte Maßnahmen, um die Führungskräfte bei der Umsetzung der gelernten Inhalte, also dem Transfer, zu unterstützen.

Was kostet Führungskräfteentwicklung?

Wichtige Kostenpositionen, die in Abhängigkeit von der jeweiligen Maßnahme bei der Führungskräfteentwicklung auftreten, sind:

• Personalkosten der zu entwickelnden Führungskräfte (Während der Freistellung für die Entwicklungsmaßnahmen wird keine oder nur eine geminderte Leistung für das Unternehmen erbracht!)
• Kosten für externe oder interne Trainer, Coaches, Mentoren etc. (einschließlich Speesen, Hotel- und Reisekosten)
• Hotelkosten für die Führungskräfte (z. B. bei externen Seminaren oder Trainings)
• Reisekosten der eigenen Führungskräfte
• Lizenzen für Trainingsunterlagen und -programme (z. B. WBT oder CBT)
• Druckkosten (z. B. für Teilnehmerunterlagen)

Was sind häufige Fehler bei der Führungskräfteentwicklung?

Was sind wichtige Themen der Führungskräfteentwicklung?

Wichtige Themen der Führungskräfteentwicklung sind u. a.: Strategisches Management, Innovationsmanagement, Selbstmanagement, Change Management, Mitarbeiterführung, Internationalisierung, Personalmanagement, Controlling, Kommunikation, interkulturelles Management und Öffentlichkeitsarbeit. Die Bedeutung und die Berücksichtigung dieser Themen bei der Führungskräfteentwicklung variiert in den einzelnen Unternehmen.

Führungskräfteentwicklungsprogramme und -maßnahmen können sowohl extern als auch intern realisiert werden. Die Palette der Anbieter reicht von Business Schools über Hochschulen (öffentlich und privat) bis hin zu internen Trainern. Oftmals und gerade in kleineren Unternehmen ist eine Kombination von Anbietern erforderlich, um der Unternehmensspezifik gerecht zu werden.

Kennzahlen zur Führungskräfteentwicklung

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