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Führungskräfteentwicklung systematisch und erfolgreich betreiben

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Wertvollste Ressource eines jeden Unternehmens sind die Beschäftigten und insbesondere die, die rar auf dem Arbeitsmarkt sind. Exzellente Führungskräfte zählen dazu! Bricht man diesen Sachverhalt herunter, bleiben einem Unternehmen zwei Möglichkeiten, den Bedarf an qualifizierten Führungskräften zu decken. Eine ausgereifte und zeitgemäße Personalbeschaffung sowie die Entwicklung der bereits im Unternehmen vorhandenen Führungskräfte.

Was bedeutet Führungskräfteentwicklung?

Bei der Führungskräfteentwicklung werden Managementkompetenzen und Schlüsselqualifikationen vermittelt. Das geschieht durch Führungskräftetraining oder Führungskräftecoaching. So wird das Handlungsrepertoire von Führungs- sowie Nachwuchsführungskräften erweitert, um insbesondere in schwierigen Situationen angemessen und zielführend zu handeln.

Um Führungskräfteentwicklung passfähig zu gestalten, wollen wir an dieser Stelle kurz verdeutlichen, was unter Führung zu verstehen ist. Definitionen für "Führung" gibt es wie Sand am Meer. An dieser Stelle möchten wir nur zwei von diesen vielen vorstellen:

  • Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon ist Führung "durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele und beinhaltet eine asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung."
  • "Führung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (= Unternehmensführung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (= Personalführung)." findet man auf den Lern- und Lehrseiten von Dr. Helmut Zell.

Sucht man nach den Gemeinsamkeiten in den verschiedenen Führungsdefinitionen, formuliert Neuberger 2002 treffend "Führung ist zielbezogene Beeinflussung".

Welche Aufgaben übernehmen Führungskräfte in der Praxis?

In der Regel erfüllen Führungskräfte Fach-, Management- und Führungsaufgaben. In der Umsetzung werden diese Aufgabenbereiche häufig miteinander vermischt. In der Praxis sollte ein den Rahmenbedingungen angemessenes und möglichst ausgewogenes Verhältnis zwischen den verschiedenen Aufgabenbereichen angestrebt werden. Viele Führungskräfte sind sich dieser Aufgabenbereiche trotz vorhandener Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile nicht ausreichend bewusst. Vielfach nehmen die Fach- und Managementaufgaben einen sehr großen zeitlichen Anteil ein, während die Führungsaufgaben (insbesondere die der Mitarbeiterführung) vernachlässigt werden.

Besonders hinweisen möchten wir an dieser Stelle deshalb vor allem auf die Aufgaben im Rahmen der Mitarbeiterführung. Hierzu zählen:

  • das Vereinbaren von Zielen (kurz-, mittel- und langfristig)
  • das Planen (Suchen nach denkbaren Wegen und Lösungen zur Umsetzung)
  • das Entscheiden (Auswahl des am besten erscheinenden Weges, der besten Lösungsalternative)
  • das Realisieren (Umsetzen der Entscheidung in Maßnahmen) sowie
  • das Kontrollieren (Überprüfen von Ziel/SOLL und eingetretenem IST-Zustand)
Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

navigator fuehrungsstartDie Rolle als Führungskraft ist neu für Sie? – Dann finden Sie in der Toolbox „Der Navigator für den Führungsstart“ von Alois Summerer und Paul Maisberger einen praktischen Weggefährten für Ihre ersten 100 Tage. Das Set von 77 Karten greift die häufigsten Fragen auf, die sich „frisch gebackene“ Führungskräfte stellen. Ihr Perwiss Team empfiehlt Ihnen diese praktische Toolbox, wenn Sie sich den neuen Herausforderungen einer Führungsposition gegenüber sehen. Die einzelnen Karten begleiten Sie unkompliziert mit hilfreichen Fragen und Tipps von der Klärung der neuen persönlichen Situation bis hin zur Reifeprüfung. Unsere Trainer haben das Kartenset bereits in unseren Führungskräftetrainings erfolgreich eingesetzt.

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Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen Führungskräfte?

FK 3©2007 James Steidl, James Group Studios, Inc.Eine gute Führungskraft benötigt auf Grund der oben beschriebenen Aufgaben Kompetenzen aus den vier Feldern Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen. Aber welche Kompetenz hat welche Bedeutung? Einig sind sich die Praktiker im Zusammenhang mit Personalführung. Hierfür haben Sozialkompetenzen eine extrem hohe Bedeutung. Weit auseinander gehen die Meinungen bei der benötigten Fachkompetenz von Führungskräften, wenn man Führungskräfte oder Personalverantwortliche befragt. So gibt es die Vertreter der Meinung, dass ohne ausreichende Fachkompetenz die Akzeptanz bei den Unterstellten nicht ausreichend ist. "Der Chef muss seinen Angestellten etwas vormachen können". Die andere Gruppe ist eher der Meinung, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie steht, die Fachkompetenz eher in den Hintegrund tritt. "Der Chef kann auf Grund der hohen Komplexität nicht Spezial- und Detaillwissen in allen Bereichen haben." Wiederum Einigkeit herrscht darüber, dass Selbst- und Methodenkompetenzen gut zu vermitteln sind.

Betrachtet man die von der Development Dimensions International in der Studie Global Leadership Forecast 2014/2015 auf Basis einer Befragung von 13.124 Führungskräften aus 48 Ländern prognostizierten vier kritische Faktoren, unterstreichen diese vor allem die Wichtigkeit der Sozial- und Methodenkompetenzen:

Welche Tugenden sollte eine gute Führungskraft besitzen?

Auf diese Frage gibt es keine eindeutige Antwort, jedoch lassen sich folgende Tugenden je nach Aufgabenzuschnitt der Führungskraft und nach hierarchischer Einordnung benennen:

  • Verantwortungsübernahme: Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung für sich selbst, für Mitarbeitende, Aufgaben und Prozesse zu übernehmen und die eigene Vorbildrolle auszufüllen.
  • Delegationskompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in der Form an andere abzugeben, dass diese Aufgaben effizient erledigt werden.
  • Entscheidungskompetenz: Bereitschaft und Fähigkeit, Entscheidungen effizient zu treffen und auch tatsächlich umzusetzen. Dabei geht es u. a. um Beurteilungsvermögen und Fehlertoleranz.
  • Teamkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren.
  • Mentoringkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, vorhandene Kompetenzen der Mitarbeitenden zu beurteilen, ihnen passgerechte Angebote zur Kompetenzentwicklung zu unterbreiten und selbst zu realisieren.
  • Konfliktkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, Konflikte in sozialen Interaktionen infolge unterschiedlicher Ziel- und Wertvorstellungen zu erkennen und zu bewältigen, Kritik angemessen und konstruktiv zu geben, aber auch mit Kritik an der eigenen Person souverän umzugehen.
  • Motivationsvermögen: Fähigkeit und Bereitschaft, sich selbst und andere zu motivieren; denn Leistung entspringt Motivation.
  • Überzeugungsvermögen: Fähigkeit und Bereitschaft, eigene Argumente in der Kommunikation mit anderen folgerichtig, nachvollziehbar und überzeugend darstellen zu können, sodass sich andere damit identifizieren können.
  • Durchsetzungsvermögen: Fähigkeit und Bereitschaft, sich in der kommunikativen Auseinandersetzung mit anderen argumentativ behaupten zu können, d. h. vor allem durch Sachinhalte, Rhetorik und Ausstrahlung den eigenen Standpunkt so weit wie möglich gegen entgegen gesetzte Argumentationen zu etablieren oder zu behaupten.
  • Präsentations- und Kommunikationskompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft zur professionellen und verständlichen Präsentation (unter Rückgriff auf Präsentationstechniken) um unterschiedliche Präsentationen optimal aufzubauen; Rhetorik, Visualisierung und Behandlung von Einwänden.
  • Problemlösekompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft, sachliche Probleme in Teams analytisch anzugehen, um diese systematisch und strukturiert lösen zu können.
  • Systemisches Denken: Fähigkeit und Bereitschaft, die eigene Einrichtung und Menschengruppen als Systeme zu sehen, die Wirkungsweise eines Systems zu verstehen und Einflussfaktoren, Abhängigkeiten und langfristige Wirkungen zu berücksichtigen.
  • Zeitmanagementkompetenz: Fähigkeit und Bereitschaft zur Prioritätensetzung, Delegation, Selbstorganisation und zum Einsatz von Zeitmanagement-Werkzeugen.

TIPP: Prüfen Sie, welche dieser Kompetenzen für Ihr Unternehmen besonders wichtig sind! Schreiben Sie die fünf wichtigsten Führungstugenden auf! Überprüfen Sie nun inwieweit die Führungskräfte Ihres Unternehmens über diese Führungstugenden verfügen! Nutzen Sie dafür das Tool "Analyse Führungstugenden"!

TIPP: Berücksichtigen Sie das Thema Führungstugenden bereits im Bewerbungsprozess! Stellen Sie dazu sich bewerbenden Führungskräften folgende Fragen.

  1. Welche Führungstugenden halten Sie persönlich für besonders wichtig?
  2. Welche dieser Tugenden sind bei Ihnen besonders gut ausgeprägt?
  3. Wie setzen Sie diese Tugenden konkret in Ihrem Führungshandeln um?

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Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir passende Trainings- und Coachingkonzepte, die Ihre Führungskräfte da abholen, wo sie gerade stehen. Mehr zum Thema Führungskräfteentwicklung finden Sie bei der MA&T GmbH!

Welche Führungstypen gibt es?

Anhand verschiedener Präferenzen der Führungskräfte konnten innerhalb der INQA-Studie "Fürhungskultur im Wandel" fünf individuelle Führungstypen indentifizieren werden. Jeder Führungstyp bringt inhaltliche Schwerpunkte sowie eigene Stärken und Schwächen mit sich, die den Arbeitsalltag im Unternehmen beeinflussen.

Die fünf Führungstypen sind:

  • Traditionell absichernde Fürsorge: Die Führungskraft hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt Sicherheit zu geben. Weiterhin ist sie authentisch, kompetent und besitzt eine natürliche Autorität. Das langfristige Ziel dieses Führungsstils ist es, Arbeitsplätze und stabilie Beziehungen sowie die Organisationsverhältnisse zu sichern. Hierbei spielt vor allem die Vorbildfunktion und Verantwortungsübernahme der Führungsperson eine zentrale Rolle.
  • Steuern nach Zahlen: Die Führungskraft organisiert die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so, dass sie auf der Basis eines bestehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Somit wird innerhalb des Unternehmens die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Die Schwerpunkte der Führung liegen hierbei auf einer Unternehmensstrategie, Zielemanagement und einem professionellen Controlling.
  • Coaching kooperativer Teamarbeit: Die Führungskraft unterstützt und begleitet die Zusammenarbeit in den Teams. Dabei wird Wert auf die Erhöhung der internen Diversität und maximale Transparenz gelegt. Durch die dezentral organisierten Teams, welche flexibel zu den Aufgabenstellungen agieren, werden besonders Synergiepotenziale innerhalb des Unternehmens hervorgehoben.
  • Simulation von Netzwerkdynamik: Die Führungskraft lässt ihren Mitarbeitenden viel Raum für Eigeninitiative und agiert hierarchiefrei. So vereint sie Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen unter einer attraktiven Vision. Das zentrale Ziel dieses Führungstypes ist es, die Komplexität vernetzter Märkte durch eigene Netzwerke zu bewältigen.
  • Solidarisches Stakeholder-Handeln: Die Führungskraft motiviert durch persönliche Wertschätzung und Freiräume. Sie arbeitet mit basisdemokratischer Teilhabe ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und thematisiert gesellschaftliche Solidarität und soziale Verantwortung im Arbeitsalltag. Hierbei spielen insbesondere die Interessen aller relevanten Stakeholder eine bedeutende Rolle.

Welche Effekte können mit Führungskräfteentwicklung erzielt werden?

FK 2Helder Almeida - FotoliaDie Führungskräfteentwicklung, welche als ein Teilaspekt der Personalentwicklung zu sehen ist, ist ein essentielles Instrument zur gezielten Befriedigung des Bedarfes an entsprechend qualifizierten Führungskräften. Gerade durch den starken Einfluss, den diese auf unterstelle Mitarbeiter/-innen haben, zahlt sich jeder Euro, der in die Entwicklung einer Führungskraft investiert wird, vielfach aus. Durch geeignete Maßnahmen können diverse positive Effekte erzielt werden.

Bei der Führungskraft selbst können durch Entwicklungsmaßnahmen vor allem folgende Effekte erzielt werden:

  • Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit/Produktivität (durch Erhöhung der Qualifikation und Motivation)
  • Steigerung der Zufriedenheit (Steigerung der Identifikation mit dem Arbeitgeber und der Mitarbeiterbindung)
  • Gewährleistung bzw. Förderung der Beschäftigungsfähigkeit (Employability)

Auch auf die Gewinnung von Führungskräften wirkt sich das Angebot von Führungskräfteentwicklung positiv aus. Insbesondere für Nachwuchsführungskräfte sind angebotene Weiterentwicklungsmöglichkeiten ein wichtiger Attraktivitätsfaktor bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber. Gleichzeitig geben diese insbesondere jungen Führungskräften Sicherheit, da man "Führen" während des Studiums oder in der Ausbildung in der Regel nicht praktisch lernt.

Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

Arbeitsrecht für Führungskräfte

Arbeitsrecht - ein Thema, mit dem Führungskräfte vertraut sein sollten, um professionell zu handeln. Doch bisher haben Sie sich noch nicht an die „Juristensprache“ heran gewagt? Oder suchen Sie nach einem handlichen Ratgeber, der alle wichtigen Informationen prägnant zusammenfasst? Dann empfiehlt Ihnen das Perwiss-Team das Taschenbuch „Arbeitsrecht für Führungskräfte“.

Kompakt und gut verständlich führen Sie Mike Schulz und Helmut Hofbauer in die wichtigsten (täglichen) arbeitsrechtlichen Fragen für Führungskräfte und Personalverantwortliche ein und geben hilfreiche Praxistipps. Die Themen Abmahnung, Kündigung, Personalgespräch und Weisungsrecht werden mit Beispielen anschaulich erarbeitet. Insbesondere die Darstellungen zum Umgang mit den Reaktionen von Mitarbeitenden zeichnen dieses Buch aus und sorgen für einen hohen Praxisbezug. 

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Welche Methoden der Führungskräfteentwicklung sind geeignet und wie effektiv sind diese?

FK 5pressmasterDie Vielfalt der möglichen Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte ist breit, jedoch sind eine Reihe von Maßnahmen noch nicht 9ausreichend bekannt oder werden nur unzureichend eingesetzt. Neun dieser möglichen Maßnahmen stellen wir Ihnen mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen in unserem Tool "Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung" zur Verfügung.

Die Vielfalt von Maßnahmen sehen Sie anhand der folgenden alphabetischen Auflistung:

  • Coaching (verschiedene Formen, durch externen oder internen Coach)
  • Computer Based Training (CBT)
  • Externe Präsenzschulungen
  • Einarbeitungsprogramme
  • Führungskräfteteamentwicklung bzw. -building
  • Mentoring
  • Kollegiale Beratung
  • Inhouse Präsenzschulungen (durch eigene oder externe Trainer)
  • Projektlernen
  • Planspiele und Fallstudien
  • Rotationsprogramme (für erfahrene Führungskräfte)
  • Selbststudium (z. B. über Intranet)
  • Supervision
  • Traineeprogramme (Nachwuchsführungskräfte)
  • Trainings (einschließlich Outdoorangeboten)

(Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.)

TIPP: Nutzen Sie das Tool "Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung"!

Die Häufigkeit der Nutzung sowie die Einschätzung der Effektivität der verschiedenen Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen differieren sehr stark, wie die Ergebnisse des Global Leadership Forcecast 2011 zeigen. An erster Stelle bei der Nutzungshäufigkeit (81 Prozent) sowie der eingeschätzten Effektivität (73 Prozent) stehen nicht unerwartet Workshops, klassiche Seminare und Kurse. Coaching durch einen externen oder internen Coach sowie IT-gestützte Lernformen werden zu weniger als 50 Prozent genutzt und auch die Effektivität wird entsprechend geringer eingeschätzt.

Wie sollte Führungskräfteentwicklung umgesetzt werden?

Führungskräfteentwicklung kann nur im abgestimmten Zusammenspiel der Unternehmensleitung bzw. Geschäftsführung, der Personalentwicklung, der erfahrenen Führungskräfte sowie der in die Führungskräfteentwicklungsprogrammen bzw. -maßnahmen einbezogenen Teilnehmenden zum Erfolg führen. Die Wege zum Erfolg und die eingesetzten Instrumente müssen unternehmensspezifisch, situationsangemessen und teilnehmergerecht gestaltet werden. Einen Standardfahrplan zur idealen Führungskraft gibt es nicht. Als Rahmenbedingungen sind vor allem zeitliche und finanzielle Ressourcen, aber auch internes Know-how zur Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. In der Regel sind die vorhandenen Rahmenbedingungen für eine systematische Führungskräfteentwicklung in größeren Unternehmen bedeutend besser als in kleinen. Jedoch bestehen auch bei knappen Ressourcen ausreichend Möglichkeiten und die Notwendigkeit Führungskräfteentwicklung nicht dem Zufall zu überlassen. Unabhängig von Unternehmensgröße, Verfügbarkeit von Ressourcen und vorhandenem Know-how sollte Führungskräfteentwicklung als integrativer Bestandteil der Personalentwicklung insbesondere mit der Personalstrategieentwicklung, dem Personalmarketing, der Personalgewinnung, der Nachfolgeplanung und der internen Unternehmenskommunikation eng verzahnt werden.

Bei Führungskräfteentwicklung bietet sich an, zwischen Nachwuchsführungskräfteentwicklung und der Weiterentwicklung erfahrener Führungskräfte zu unterscheiden.

Eine mögliche Schrittfolge der Führungskräfteentwicklung von Nachwuchsführungskräften ist:

  1. Durchführung eines Orientierungs- bzw. Fördergesprächs
  2. Durchführung einer Leistungs- und Potenzialanalyse
  3. Entscheidung der Eignung für eine Fach- oder Führungslaufbahn
  4. Erarbeitung eines individuellen Entwicklungsplans
  5. Umsetzung des individuellen Entwicklungsplans
  6. Besetzung der angestrebten Führungsposition

Dieser Prozess kann insbesondere durch verschiedene Coachingformen, Mentoring und kollegiale Beratung flankiert werden. Nach Besetzung der ersten Führungsposition sollte die Führungskräfteentwicklung systematisch weitergeführt werden. Folgende Schritte können dazu möglichst zyklisch durchlaufen werden:

  1. Jahresmitarbeitergespräch zur Identifikation von Kompetenzdefiziten und Erarbeitung von Entwicklungszielen
  2. Planung von Entwicklungsmaßnahmen
  3. Umsetzung der Entwicklungsmaßnahmen
  4. Systematischer Transfer des Gelernten in den Führungsalltag
  5. Reflexion des Transferprozesses

Begrifsserklärung:

  1. Mentoring ist als eine persönliche Austauschbeziehung zwischen Mentor/in und Mentee mit dem Ziel der Karriereförderung des Mentees. Der bzw. die Mentorin profitiert von dem "frischen" Wissen, welches der/die Mentte mitbringt. Ein/e Mentor/in kann aus den Reihen des eigenen Unternehmens stammen oder von einer anderen Organisation sein. Für Absolventen/innen bieten größere Unternehmen Mentoringprogramme an.
  2. Coaching ist eine professionelle Form der Managementberatung, die in der Regel Führungskräften oder Fachkräften mit besonderem Potenzial angeboten wird. Dabei handelt es sich um einen interaktiven, personen- oder teamzentrierten Beratungsprozess, der sich auf Ziele und Entwicklungsinteressen, Erfahrungen und Stärken, aber auch Krisenerscheinungen und Konflikte im beruflichen und privaten Kontext bezieht. Der Coachee ist frei hinsichtlich der Wahl des Beratenden wie auch der Themen. Coaching bezieht sich unmittelbar auf aktuelle und zukünftige Situationen und Aufgaben des Coachees. Coaching hat zwei Grundfunktionen: Es ist eine innovative Form der Personalentwicklung, außerdem ist es eine "Dialogform über Freud und Leid im Beruf" (Schreyögg, 2005).

  3. Wie wähle ich die geeignete Personalentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte aus?

    FK 4Helder Almeida - FotoliaDenken Sie am besten rückwärts! Was ist das Ziel bzw. der SOLL-Zustand der Personalentwicklungsmaßnahme für die einzelne Führungskraft oder eine Gruppe von Führungskräften? Im nächsten Schritt überlegen Sie, welche Instrumente potenziell zur Erreichung des Entwicklungsziels geeignet sind. Nun kommen die Fragen nach den Ressourcen ins Spiel. Welche zeitlichen und finanziellen Möglichkeiten stehen zur Erreichung des Personalentwicklungsziels zur Verfügung? Kann oder soll die Maßnahme im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens durchgeführt werden? Hierdurch wird die Anzahl der Möglichkeiten in der Regel schon deutlich reduziert. Prüfen Sie jetzt, welche der noch verfügbaren PE-Instrumente am besten den aktuellen Wissensstand der zu entwickelnden Person(en) aufgreifen und diesen in der gewünschten Art und Weise erweitern können. Und abschließend sollte nicht vergessen werden: Beim Einsatz welcher Instrumente ist die Motivation der Führungskraft am größten? Bei dieser Frage können Exklusivität und Status der Maßnahme, aber auch zeitliche Lage eine wichtige Rolle für die Akzeptanz der Entwicklungsmaßnahme durch die jeweilige Führungskraft spielen. Eine weitere wichtige Voraussetzung für den Erfolg einer Personalentwicklungsmaßnahme ist, dass sich die Führungskraft darüber im Klaren ist, inwieweit das Gelernte tatsächlich relevant für die eigene Tätigkeit ist.

    TIPP: Nutzen Sie unser Tool "TOP Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung" zur Auswahl Ihre Entwicklungsmaßnahmen.

    TIPP: Ergreifen Sie ggf. nachgelagerte Maßnahmen, um die Führungskräfte bei der Umsetzung der gelernten Inhalte, also dem Transfer, zu unterstützen.

    Was kostet Führungskräfteentwicklung?

    Wichtige Kostenpositionen, die in Abhängigkeit von der jeweiligen Maßnahme bei der Führungskräfteentwicklung auftreten, sind:

    • Personalkosten der zu entwickelnden Führungskräfte (Während der Freistellung für die Entwicklungsmaßnahmen wird keine oder nur eine geminderte Leistung für das Unternehmen erbracht!)
    • Kosten für externe oder interne Trainer, Coaches, Mentoren etc. (einschließlich Speesen, Hotel- und Reisekosten)
    • Hotelkosten für die Führungskräfte (z. B. bei externen Seminaren oder Trainings)
    • Reisekosten der eigenen Führungskräfte
    • Lizenzen für Trainingsunterlagen und -programme (z. B. WBT oder CBT)
    • Druckkosten (z. B. für Teilnehmerunterlagen)
  4. Welchen Stellenwert hat Führungskräfteentwicklung in deutschen Unternehmen?

    Wie hoch der Stellenwert des Themas Führungskräfteentwicklung gegenwärtig ist, verdeutlichen eine Reihe von Studien, die in den vergangenen Jahren veröffentlicht wurden.

    Die Boston Consulting Group kommt 2014 in der weltweit durchgeführten Studie „Creating People Advantage“ zu dem Ergebnis, dass die beiden bedeutendsten Themen im Personalbereich Talentmanagement und Leadership sind. Angesichts des Wettbewerbs um die besten Talente besteht ein dringender Handlungsbedarf in Unternehmen.

    Trainingsprogramm für neue und Nachwuchsführungskräfte

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    Fuehrung TrainingBildnachweis: contrastwerkstatt - Fotolia.comWie Sie neue und Nachwuchsführungskräfte dafür fit machen, Führungsaufgaben zu übernehmen und sich in der neuen Rolle wohl zu fühlen, erfahren Sie hier.

    5 Module: Situativ führen, Führungskommunikation gestalten, Konflikte bewältigen, Mitarbeiter entwickeln, Veränderungen vorantreiben

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    In der Kienbaum HR-Trendstudie aus dem Jahr 2013 stellen sich die Ergebnisse ähnlich dar. Die Top-Themen sind laut der Studie "Arbeitgeberattraktivität" sowie "Steigerung der Führungs- und Managementqualität".

    Der HR-Report 2014/2015 stellt besonders die Bedeutung der Führungskräfteentwicklung heraus. Denn laut der Studie ist diese für 49 Prozent der befragten Unternehmen das TOP Thema in der Personalarbeit.

    Die DGFP-Kurzumfrage (2012) zur Führungskräfteentwicklung untermauert die vorangehenden Ergebnisse und mit ihnen die Bedeutung der Führungskräfteentwicklung im Rahmen einer erfolgreichen Personalarbeit. Denn 70,8 Prozent der teilnehmenden kleinen, mittelständischen und großen Unternehmen führen bereits eine systematische Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs durch, um Deckungslücken im Hinblick auf die Mitarbeiterqualifikation zu ermitteln. Knapp die Hälfte der Unternehmen führt ebenfalls ein entsprechendes Controlling durch. Weiterhin zeigt sich, dass aktuelle Themen, wie zum Beispiel betriebliches Gesundheitsmanagement, kulturelle Diversität oder Fachkräftemangel, in die Führungskräfteentwicklung einbezogen werden, wodurch eine stärkere Berücksichtigung dieser Themen im Unternehmen erreicht wird.

    Ein weiterer Grund für Führungskräfteentwicklung ist der in zahlreichen Untersuchungen hergestellte Zusammenhang von Führung und Unternehmenserfolg. Leider werfen Untersuchungen ein schlechtes Licht auf die Fähigkeiten von Führungskräften.

    So zeigt eine globale Studie (2013) von Development Dimensions International (DDI), in dessen Rahmen 300 HR-Manager/innen befragt wurden, auf, dass Entwicklungsbedarf besteht. Laut der Studie sehen 56 Prozent der Befragten den Mangel an zwischenmenschlichen Fähigkeiten als Hauptgrund für das Versagen von Führungskräften. An zweiter und dritter Stelle folgen Defizite im Hinblick auf die strategischen Fähigkeiten der Führungskraft (33 Prozent) und die Vermeidung von Konflikten (24 Prozent). Ein weiteres interessantes Ergebnis der Studie ist, dass nur 19 Prozent der Befragten die Qualität der in ihrem Unternehmen praktizierten Programme zur Führungskräfteentwicklung als hoch bzw. sehr hoch einschätzen, was als Indiz für die Notwendigkeit der Optimierung von Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung gesehen werden kann.

    In diesem Zusammenhang verweist die Studie „Das mittlere Management - Die unsichtbaren Leistungsträger" von der Dr. Jürgen Meyer Siftung aus dem Jahr 2011 auf die besondere Bedeutung des mittleren Managements für den Unternehmenserfolg.

    Verknüpft man diese Fakten mit den Auswirkungen der aktuellen und zukünftigen demografischen Entwicklung, gewinnt die Rekrutierung und Bindung von Führungskräften durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen immer mehr an Bedeutung.

    Trotz all dieser Argumente ist in vielen Unternehmen die Bedeutung von Führungskräfteentwicklung nicht oder nur gering zu erkennen. Die Auswahl von Führungskräften ist oft subjektiv, ihre Entwicklung zum Teil unsystematisch und nicht zielgerichtet. In vielen Unternehmen geht es zunächst nur um die Gewinnung von Führungskräften, weniger um deren Entwicklung und Bindung. Mit der sogenannten "Generation Y" rücken weiche Faktoren wie Work-Life-Balance und damit verbunden die Vereinbarkeit von Familie und Berufsleben zunehmend in den Mittelpunkt der Betrachtung, wenn es um die langfristige Bindung geht.

Was sind wichtige Themen der Führungskräfteentwicklung?

Wichtige Themen der Führungskräfteentwicklung sind u. a.: Strategisches Management, Innovationsmanagement, Selbstmanagement, Change Management, Mitarbeiterführung, Internationalisierung, Personalmanagement, Controlling, Kommunikation, interkulturelles Management und Öffentlichkeitsarbeit. Die Bedeutung und die Berücksichtigung dieser Themen bei der Führungskräfteentwicklung variiert in den einzelnen Unternehmen. Die Leadershipstudie 2009 der TU Braunschweig und der Valifield GmbH kommt zu dem Ergebnis, dass Führungskräfte insgesamt den größten Nachholbedarf beim Change Management und bei der Mitarbeiterentwicklung haben. Geschäftsführungen haben u. a. Potenzial bei der Strategieentwicklung.

Führungskräfteentwicklungsprogramme und -maßnahmen können sowohl extern als auch intern realisiert werden. Die Palette der Anbieter reicht von Business Schools über Hochschulen (öffentlich und privat) bis hin zu internen Trainern. Oftmals und gerade in kleineren Unternehmen ist eine Kombination von Anbietern erforderlich, um der Unternehmensspezifik gerecht zu werden.

Kennzahlen zur Führungskräfteentwicklung

„Anteil an Kündigungen von Stelleninhabern in Schlüsselpositionen“

Die Kennzahl kann zu der Bewertung der Entwicklungsperspektiven und Anreizssysteme innerhalb eines Unternehmens herangezogen werden.

 Anteil Kündigungen Schlüsselpositionen

Die Kennzahl ist relativ einfach zu ermitteln und kann gut für das Benchmarking innerhalb der Branche genutzt werden. Hohe Prozentwerte deuten insbesondere auf fehlende Entwicklungsperspektiven und unzureichende Anreizsysteme hin. Auch fehlende Standort- bzw. Unternehmensattraktivität können Gründe für hohe Werte sein.

„Durchgeführte Führungskräftebeurteilungen“

Die Kennzahl gibt Hinweise auf die Bedeutung der Führungskräfteentwicklung im Unternehmen.

Durchgeführte Führungskräftebeurteilungen

Niedrige Werte sind ein Indiz für eine geringe Bedeutung der Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Die Kennzahl lässt jedoch nur eine quantitative Aussage zu und gibt keine Hinweise auf die Qualität der Führungskräftebeurteilung.

Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

Die Initiative Neue Qualität stellt unter dem Titel „ Gutes Personal ist kein Zufall – den INQA Check „Personalführung“ vor. Mit dem Check können vor allem kleine Unternehmen die Qualität ihrer Personalführung analysieren. Die Checkliste umfasst 11 Punkte.

In der Publikation „ Talententwicklung neu denken“ von Initiative Chefsache wird gezeigt, wie sich Arbeitgeber der Herausforderung stellen können, Talententwicklung chancengerecht zu nutzen. Die Publikation basiert auf Forschungsergebnissen, praktischen Erfahrungen und Interviews mit Personalmanagerinnen und –managern. Sie soll einen Handlungsleitfaden für Chefetagen darstellen.

„Flexibles Arbeiten in Führungspositionen“ heißt die Publikation von Initiative Chefsache, die einen Flex-Baukasten vorstellt. Dieser erläutert 21 praxisnahe Möglichkeiten zur Realisierung von intelligenten Arbeitsmodellen und gibt Tipps für eine effiziente Einordnung dieser Modelle.

Das Praxispapier „Schlüsselkompetenz Reflexionsfähigkeit – Führungskräfteentwicklung der Zukunft“ gibt mit Hilfe einer Einführung und Beispielen aus Unternehmen einen interessanten Einblick in die Förderung der Reflexionsfähigkeit durch Führungskräfteentwicklung. Das Praxispapier umfasst 30 Seiten und wurde von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) veröffentlicht. (2015)

Ein Leitfaden der DGFP mit dem Titel „Leitfaden: Führen im digitalisierten Unternehmen“ beschäftigt sich mit den veränderten Ansprüchen und notwendigen Führungskompetenzen im Zeitalter der Digitalisierung. Der Leitfaden fasst die Ergebnisse eines Expertenkreises aus einem vom BMWi geförderten Projekt zusammen.

Das Buch „Entwicklung von Führungskräften“ (145 Seiten, PDF-Format) von Thomas Breisig steht Ihnen kostenfrei zum Lesen und zum Download bereit.

In der Broschüre „Digital Leadership – Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter“ (20 Seiten, PDF-Format) von Capgemini sind die Herausforderungen und Führungsaufgaben sowie die Führungskräfteentwicklungsstrategie digitalen Zeitalter aus Sicht der Herausgeber beschrieben.

In der Präsentation des Instituts für Management-Innovation erhalten Sie einen Einblick in die „Methoden und Praktiken effektiver Führungskräfteentwicklung“. Dabei bezieht sich Prof. Dr. Pelz besonders auf die Studie „Best Practice im Leadership Development“. Zudem erarbeitet er anhand von Beispielen Inhalte für Entwicklungsmöglichkeiten, die Verknüpfung mit den Unternehmenszielen, Führungs- und Umsetzungskompetenzen sowie Methoden zur Erfolgskontrolle, die Entwicklung persönlicher Entwicklungsplan und effektive Organisation der Führungskräfteentwicklung. (12 Seiten, PDF-Format)

Der kostenfreie Check „Personalführung“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) untersucht die Stärken und Schwächen Ihrer Personalführung. Er ist als Kurzversion in 10 – 15 Minuten und als Langversion in ca. 60 Minuten durchführbar.

Weitere Inhalte auf perwiss.de finden Sie unter:
"Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung"
"Führungskräfteeinschätzung - Bewertungsbogen"
"360-Grad-Feedback" 
"Analyse Führungstugenden"

 

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zum Thema Nachwuchsführungskräfte

„Kommunikative Kompetenz: 36 Mentalistenkniffe für Führungskräfte!“

Agiler führenDer Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick sagte einmal „Man kann nicht nicht kommunizieren!“. Diesen Grundsatz legt Autor Jakob Lipp auch seinem Werk „Kommunikative Kompetenz: 36 Mentalistenkniffe für Führungskräfte!“ (2021) zugrunde. Verbale sowie nonverbale Kommunikationskniffe für Führungskräfte sind in diesem Werk zusammengetragen, damit neben der aktiven auch die passive Kommunikation, das Zuhören und Aufpassen, trainiert wird. Dafür werden Leserinnen und Lesern 36 Praxistipps für verschiedene Situationen mitgeliefert. ISBN-13: 978-3593513775

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„Die 5 Rollen einer Führungskraft“

Führungstechniken Führungsstile FührungsmethodenWladislaw Jachtchenko sieht in Führungskräften nicht nur die Fachkompetenz. Er sieht Kommunikatorinnen und Kommunikatoren, Managerinnen und Manager, Team-Leader, Psychologinnen und Psychologen sowie Problemlöserinnen und Problemlöser. Dies hat der Autor zusammengetragen in „Die 5 Rollen einer Führungskraft“ (2020). Die genannten Leadership-Skills werden erläutert, Best-Practices betrachtet und praxisbewährte Tools für alle Leserinnen und Leser bereitgestellt. ISBN-13: 978-3948642099

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„Modern Leading“

Führungstechniken Führungsstile FührungsmethodenMit Blick auf Führungsstile und -techniken hat Dr. Alexander Rautenberg „Modern leading – der neue Ratgeber für Führungskräfte: Wie Sie Mitarbeiter führen und motivieren“ (2020) verfasst. Gerichtet sowohl an Einsteiger bzw. neue Führungskräfte sowie erfahrene Leader werden die benötigten Fähigkeiten von Führungskräften abseits der Fachkompetenzen betrachtet. Das Werk ist dabei aktiv als Ratgeber gestaltet und behandelt die wichtigsten Aspekte zur modernen Führung. ISBN-13: 978-3968990149

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„FührungsCrafting (Kartenset)“

Führungstechniken Führungsstile FührungsmethodenKein Buch, sondern ein Kartenset hat Autorin Madeleine Lang mit „FührungsCrafting – Das Kartensetz zur Führungskräfteentwicklung“ (2020) geschaffen. Hiermit wird insbesondere Führungskräften eine Entwicklungsmöglichkeit geboten, welche bspw. wenig Zeit im Arbeitsalltag für Coachings oder Trainings haben. Die Karten bieten tägliche Reflexionsfragen mit grafischer Untermalung für Führungskräfte. Aber auch Coaches können die Karten in Trainings und Seminaren verwenden. ASIN: B08J27KSQM

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„Führungstechniken, Führungsstile, Führungsmethoden für junge Führungskräfte: Führungskompetenz verstehen, lernen und entwickeln“

Führungstechniken Führungsstile FührungsmethodenDer Autor Marcel Wenddorf liefert mit dem Buch „Führungstechniken, Führungsstile, Führungsmethoden für junge Führungskräfte: Führungskompetenz verstehen, lernen und entwickeln“ (2018) ein Grundlagenwerk für junge Führungskräfte und solche, welche es werden möchten. Das Buch stellt den Lesenden unterschiedliche Führungsstile und –techniken vor. Es beleuchtet verschiedenste Themen vom Einstieg bis hin zu Mitarbeiterbeurteilungen. ISBN-13: 978-1980589655

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„Führen mit Neuer Autorität: Stärke entwickeln für sich und das Team“

Führen mit neuer AutoritätIn einer Zeit von schnell wechselnden Bedingungen und komplexen Problemen, geht es darum auch den Führungsstil anzupassen. In „Führen mit Neuer Autorität: Stärke entwickeln für sich und das Team“ (2018) werden die einzelnen Aspekte der „Neuen Autorität“ nach Haim Omer vorgestellt: Präsenz, Transparenz, Beharrlichkeit, Entschiedenheit, Selbstführung, Deeskalation, Vernetzung. ISBN: 978-3849702199

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„Agil und erfolgreich führen. Neue Leadership-Kompetenzen“

Agil und erfolgreich führenWie Führungskräfte sich ändern müssen, um in der veränderten Arbeitswelt weiterhin ihre Mitarbeiter zu führen, wird in „Agil und erfolgreich führen. Neue Leadership-Kompetenzen“ (2018) behandelt. Katrin Greßer und Renate Freisler geben praxisnahe Methoden; Checklisten  und Werkzeuge an die Hand, die auf dem Weg zum agilen Führen unterstützen. ISBN: 978-3958910324

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oliver lilieFoto: Dirk Mahler

Oliver Lilie ist Arbeitswissenschaftler und geprüfter HR-Manager. Seit 1998 leitet er die MA&T Organisationsentwicklung GmbH als geschäftsführender Gesellschafter. Er begleitet und berät Unternehmen bei der Strategieentwicklung und der Gestaltung von Arbeitsprozessen. Führung, Personalmanagement und Change zählen zu seinen Trainingsthemen. Als einer der Hauptredakteure auf Perwiss befasst er sich insbesondere mit Arbeit 4.0, Führung und New Work.

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