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Führen auf Distanz - Wie die Führung virtueller Teams gelingt!

Remote Work wird im Kontext von New Work mit großer Wahrscheinlichkeit auch zukünftig ein bedeutsamer Aspekt der modernen Arbeitswelt und unserer Normalität sein. Beeinflusst durch die Corona-Pandemie haben viele Unternehmen auf Home Office umgestellt. Die Folge sind immer mehr virtuelle Teams bzw. virtuelle Teamarbeit. Daraus resultiert der Bedarf nach einer ganz besonderen Form der Mitarbeiterführung - Führen auf Distanz. In diesem Beitrag lernen Sie die Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren von Führen auf Distanz kennen, erhalten viele Tipps und entwickeln die virtuelle Führung Ihrer Mitarbeiter weiter.

Das Wichtigste zu Führen auf Distanz in Kürze:

  • Führen auf Distanz hat in der nahen Vergangenheit zunehmend an Bedeutung gewonnen und wird zukünftig (auch nach der Corona-Krise) ein wesentlicher Standard für Führung sein.
  • Die Umsetzung von Führung auf Distanz benötigt vor allem Vertrauen der Führungskräfte in die Teammitglieder und ein verändertes Mindset beim Führen.
  • Dreh- und Angelpunkt von virtueller Führung ist das Schaffen von Nähe zu und zwischen den Teammitgliedern trotz räumlicher Distanz.
  • Führungskräfte werden zunehmend zum Kommunikator und Beziehungsmanager Ihres Teams.

So gehen Sie vor:

  • Definieren Sie das Verständnis von Führung auf Distanz in Ihrer Organisation.
  • Leiten Sie daraus die Anforderungen an die Führungskräfte und die Teams in Ihrem Unternehmen ab.
  • Ermitteln Sie den Entwicklungsbedarf bei Ihren Führungskräften zur Umsetzung von Digital Leadership.
    Bereiten Sie die Führungskräfte durch passende Personalentwicklungsmaßnahmen auf die neue Form von Führung vor.
  • Stellen Sie den Führungskräften und deren Mitarbeitenden die notwendigen technischen Ressourcen bereit.
  • Führen Sie regelmäßig Reviews zur Umsetzung von virtueller Führung durch und justieren Sie nach.

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Inhaltsverzeichnis

» Was bedeutet Führen auf Distanz?
» Herausforderungen beim Führen auf Distanz
» Chancen von Digital Leadership
» Tipps und Erfolgsfaktoren beim Führen auf Distanz
» Konflikte bei Führung auf Distanz identifizieren und erfolgreich bewältigen

Was bedeutet Führen auf Distanz?

Beim Führen auf Distanz erfolgt im Gegensatz zur Führung in Präsenz die Mitarbeiterführung ohne direkten face-to-face-Kontakt zwischen Führungskraft und geführten Personen. Diese Form der Führung kann prinzipiell auch ohne digitale Medien umgesetzt werden (z. B. über Medien wie Brief, Telegramm, Telefon, Funk, Fax). Die heutigen digitalen Medien ermöglichen eine spezielle Form der Führung auf Distanz. Diese wird virtuelle Mitarbeiterführung genannt.

Herausforderungen beim Führen auf Distanz

Führen auf Distanz (Führung 4.0) geht mit einer ganzen Reihe von Herausforderungen und Voraussetzungen einher. Dazu gehören:

Aufbau von Nähe

Die größte Herausforderung von Remote Leadership ist die Fähigkeit trotz räumlicher Distanz eine Nähe zu den Mitarbeitenden mit einer passenden Führungsbeziehung aufzubauen. Führen auf Distanz benötigt einen hohen Grad an sozialer Interaktion. Durch die Nutzung von Kommunikationsmedien (Chat, Videokonferenzen) geht es darum, die bisherige Interaktion ins Digitale zu übertragen und die Möglichkeiten der Digitalisierung zu erschließen.

Verringerung von informeller Kommunikation

Ein Großteil der Kommunikation findet informell am Arbeitsplatz statt. Dies zeigen die Erfahrungen der meisten Führungskräfte gerade während der Corona-Pandemie. Beim Gang in die Küche, beim Small Talk auf dem Flur tauschen sich die Kollegen über Dienstliches wie Arbeitsaufgaben sowie auch über Dinge aus, die über das Berufliche hinausgehen. Diese Gespräche dienen einerseits dem „Informationsaustausch auf dem kurzen Dienstweg“ und sind andererseits wichtiger sozialer „Kitt“. Hier stellt sich die Frage, wie durch passende Führungsaktivitäten diese fehlende Interaktion aufgefangen werden kann.

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Faire Beurteilung

Eine weitere Herausforderung für Führungskräfte ist die faire Beurteilung auf „Distanz“. Durch den geringeren unmittelbaren Kontakt zu den Mitarbeitern können Informationslücken entstehen, die die Karriereplanung, Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen sowie Personalentwicklungsentscheidungen erschweren.

Verbundenheitsgefühl herstellen

Ebenso ist es für Führungskräfte bei Führen auf Distanz schwieriger gemeinsame Zielvorstellungen, Zielsetzungen und ganz konkrete Zielvereinbarungen zu entwickeln sowie Commitment zu erzeugen.

„Verschleppen“ von Problemen und Umgang mit Konflikten

Eine weitere Herausforderung entsteht, wenn Teams oder einzelne Teammitglieder Probleme zu lange für sich behalten und die Führungskraft erst eingeschaltet wird, wenn es schon zu spät ist. Hier ist proaktive Kommunikation und Beziehungspflege seitens der Führungskräfte gefragt.

Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass Missverständnisse und Konflikte bei der Zusammenarbeit durch die Distanz entstehen können. Bei der Vorbeugung helfen Regeln und Standards und beim Bewältigen ausreichend Konfliktbewältigungskompetenz. Mehr dazu finden Sie unten im Artikel.

Chancen von Digital Leadership

Trotz der enormen Herausforderungen bietet virtuelle Führung eine Reihe von Chancen für das Unternehmen, die Führungskraft sowie die Teammitglieder.

Woman has video conference with her remote team using laptop and cameraBildnachweis: alexey chigretskiy adobe.stock.com

Stärkung der Eigenverantwortung und Entwicklung der Mitarbeiter

Führen auf Distanz bietet die Möglichkeit, die Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu fördern. Die Teammitglieder führen einen Großteil ihrer Aufgaben in Eigenverantwortung durch. Mittels geschickter Delegation und Übertragung neuer oder erweiterter Aufgaben bietet sich enormes Potenzial zur Personalentwicklung.

Bessere Abstimmung von beruflichen und privaten Belangen

Die Arbeit im Home Office bietet exzellente Spielräume für eine freie Zeiteinteilung durch die Mitarbeiter. Diese haben durch diese zeitliche Flexibilität die Möglichkeit, private und berufliche Belange besser miteinander zu verzahnen. So können z. B. Kinder zur Schule oder zum Kindergarten gebracht werden und dann wird weitergearbeitet. Gleichzeitig steigt die Bereitschaft, auch zu eher „ungewohnten“ Zeiten für den Arbeitgeber tätig zu sein. Ebenso kann die Arbeitszeit optimal an den individuellen Biorhythmus angepasst werden.

Die Angst vieler Führungskräfte, dass die Mitarbeiter und Ihr Team diese Freiräume ausnutzen, ist eher unbegründet!

Motivationssteigerung

Durch das entgegengebrachte Vertrauen, selbstständig im Homeoffice mit erhöhter Eigenverantwortung tätig zu sein, steigt die Motivation der Mitarbeiter. Sie sind nicht nur motivierter, sondern erhalten gleichzeitig ein stärkeres Gefühl der Wirksamkeit ihrer Arbeit.

Einsparung von Ressourcen

Sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter profitieren von der Verlagerung des Arbeitsortes in das Homeoffice. Mitarbeiter sparen sich die tägliche Zeit für den Arbeitsweg und die damit verbundenen Fahrkosten. Auf Unternehmensseite sind reduzierte Reisekosten und eine geringere Anzahl von Bürofläche als Positiveffekte aufzuführen.

Employer Branding und Mitarbeiterbindung

Unternehmen, die verschiedene Modelle der Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort bieten, werden als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen. Dieser Aspekt wirkt sich besonders positiv während der Corona-Krise aus. Finden Mitarbeiter und Teams dann eine zu diesen Arbeitszeitmodellen passende Führung auf Distanz im Unternehmen vor, wirkt sich dies positiv auf die Mitarbeiterbindung aus.

Tipps und Erfolgsfaktoren beim Führen auf Distanz

Titel Fuehren DistanzBildnachweis: Romolo Tavani - stock.adobe.com

1. Stellen Sie Ihr Mindset auf die neuen Herausforderungen von virtueller Führung ein!

Führen auf Distanz heißt, dass ggf. die eigene Führungsrolle neu definiert werden muss. Dies bedeutet, sich kritisch selbst zu reflektieren und die Aufgaben als Führungskraft neu auszurichten. Remote Leader sind vor allem Koordinatoren, Moderatoren, Motivatoren sowie Wissens- und Informationsverteiler. Inwieweit Ihr Mindset stimmt, können Sie durch die Reflexion folgender Fragen überprüfen:

  • Habe ich ausreichend Vertrauen in meine Teammitglieder, wenn diese nicht im Büro arbeiten?
  • Bin ich bereit, viel mehr Zeit in Kommunikation und Information meiner Teammitglieder als bisher zu investieren?
  • Wie groß ist meine Offenheit gegenüber digitalen Tools?
  • Wie hoch ist meine Bereitschaft, den Mitarbeitenden mehr Freiräume und viele Entscheidungsspielräume in der "Ferne" zu lassen?

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2. Erzeugen Sie eine stabile Vertrauensbasis zu Ihrem Team!

Vertrauen in das Team und die einzelnen Teammitglieder gehört zu den wichtigsten Basics für erfolgreiches Führen auf Distanz. Vertrauen entsteht durch ganz unterschiedliche Führungsmaßnahmen. Dazu gehören das Einräumen von Entscheidungsspielräumen, das aktive Einholen von Feedback, der regelmäßige persönliche Kontakt zu allen Teammitgliedern, der konstruktive Umgang mit Kritik, das Kommunizieren und Vorleben von Werten, das Einhalten der Vorbildwirkung sowie das Ernstnehmen von Bedürfnissen und Problemen der Mitarbeiter.

3. Formulieren Sie eine klare Vorstellung Ihrer Erwartungen an das Team und vereinbaren Sie Regeln für Remote Work!

Eine klare Formulierung der Erwartungen an das Team ist für jede Art von Führung unerlässlich. Jedoch gewinnt diese Führungsmaßnahme beim Führen auf Distanz noch weiter an Bedeutung. In diesem Kontext haben Führungskräfte auch die Möglichkeit, die Erwartungen des Teams an sie selbst auszunivellieren. Ebenso wichtig ist es, gemeinsam mit dem Team Kommunikations- und Zusammenarbeitsregeln zu besprechen und zu vereinbaren. Beispiele hierfür sind Rückmeldezeiten auf Posts oder E-Mails, Absprachen zu Meetings oder auch die Erreichbarkeitszeiten bzw. „stille“ Arbeitszeiten.

4. Verwenden Sie ausreichend Zeit für die persönliche Kommunikation mit dem gesamten Team sowie jedem einzelnen Teammitglied!

Halten Sie regelmäßigen Kontakt zu allen Teammitgliedern und verlieren Sie kein Teammitglied aus dem Blick. Nutzen Sie dazu einerseits virtuelle Besprechungen über Videokonferenzsysteme. In diesen Meetings mit dem gesamten Team können Sie den Zusammenhalt untereinander stärken und wichtige Entscheidungen besprechen. Andererseits sollten Sie jedem Teammitglied ausreichend Kommunikationszeit und ein persönliches Zeitbudget einräumen. Der Bedarf bei den Teammitgliedern ist dabei sicher sehr unterschiedlich. Für die persönliche Kommunikation bieten sich Zweierkonferenzen per Videocall oder Telefonate an. In diesen ist es möglich, Einzelaufgaben, Ziele sowie Ergebnisse zu besprechen sowie individuelle Fragen zu klären.

Schenken Sie auch dem Socializing und dem Interesse an den Teammitgliedern ausreichend Aufmerksamkeit. Dies kann durch ganz unterschiedliche Maßnahmen umgesetzt werden. Laden Sie z. B. zu einer virtuellen Mittagspause ein, in der es nicht um Arbeit geht oder nutzen Sie die ersten fünf Minuten der Wochenbesprechung für ein „Wie war das Wochenende?“!

In der virtuellen Arbeitswelt helfen zudem Möglichkeiten der Technik, wie Collaborationstools, den Zusammenhalt zu stärken und die interne Kommunikation zu unterstützen. Dies können Chaträume des Teams, ein gemeinsames Taskboard oder ein gemeinsam genutzter Messangerdienst sein.

5. Stärken Sie Ihre eigenen Kompetenzen und die Ihres Teams und gehen Sie auf die individuellen Bedürfnisse Ihrer Teammitglieder ein!

Remote Leadership benötigt einerseits neue und andererseits den Ausbau bestehender Kompetenzen. Für Führungskräfte bedeutet dies die Notwendigkeit, in die Entwicklung ihrer digitalen Führungskompetenz zu investieren. Der Ausbau der digitalen Kompetenzen ist auch für die Teammitglieder bedeutsam, damit das Zusammenspiel und Führen auf Distanz gelingt. Zu den Kompetenzen, die erheblich ausgebaut werden sollten, zählen die Kommunikations- und die Konfliktbewältigungskompetenz.

Die Akzeptanz und die Fähigkeit remote außerhalb vom gemeinsamen Büro zu arbeiten, ist sicher auch bei Ihren Mitarbeitern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Während einzelne Teammitglieder über eine hohe Selbststrukturierungsfähigkeit verfügen, benötigen andere Struktur und Hilfe „von außen“. Manch einer arbeitet gern allein in seinem „stillen Kämmerlein“ im Homeoffice, während andere wiederum den engen Kontakt sowie den Austausch mit Kollegen bevorzugen. Ebenso gibt es Digitalisierungsfreaks, die alle neuen IT-Tools gern ausprobieren und dann auch einsetzen. Gleichzeitig haben Sie aber sicher auch „Bewahrer des Alten“ in Ihrem Team, die jede Neuerung zumindest erst einmal kritisch beäugen und lieber im "alten Stil" arbeiten.

Wichtig für Sie als Führungskraft ist, dass Sie Ihre „Antennen voll auf Empfang stellen“, um diese Bedürfnisse der Mitarbeiter in jeder Situation zu erkennen und angemessen darauf in Ihrem Führungshandeln zu reagieren.

Konflikte bei Führung auf Distanz identifizieren und erfolgreich bewältigen

Hands holding two different colored paper sheets with arrows going to left and right directions over a crowded street background. Correct choice concept, taking the right decision, failure or successBildnachweis: 1STunningART - stock.adobe.com

Umso weniger direkter Kontakt und face-to-face-Kommunikation zwischen den Mitgliedern eines Teams untereinander sowie zu deren Führungskraft vorhanden ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit bzw. das Risiko, dass Konflikte durch Missverständnisse, Fehlinterpretationen, offene Fragen und andere Ursachen entstehen. Typische Ursachen dafür sind unpersönliche Kommunikation, unklare Ziele, mangelnde Transparenz, kulturelle Konflikte.

Besonders problematisch für die Führungskraft ist, dass Konflikte in virtuellen Teams zwischen den Mitarbeitern oft unbemerkt und unterschwellig verlaufen. Wenn es zu einer Eskalation kommt, dann äußert sich dies in einer verminderten Zusammenarbeit zwischen den Konfliktparteien. Im Extremfall kann sogar ein Abbruch der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern die Folge sein.

Deshalb ist es für Führungskräfte ratsam, nicht erst aktiv zu werden, wenn das „Kind in den Brunnen gefallen ist“. Vielmehr ist es ratsam, in die Vorbeugung des Entstehens von Konflikten zu investieren – die Konfliktprophylaxe.

Tipps für die Führungskraft sind:

  • Klären Sie zu Beginn der virtuellen Teamarbeit, was "Herde" für Konflikte sind, wie Konflikte reduziert werden können und wie das Team mit entstehenden Konflikten umgehen will.
  • Schätzen Sie die Konfliktkompetenz des Teams insgesamt und der einzelnen Mitarbeiter individuell ein. Veranlassen Sie ggf. Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung, wie ein Seminar oder einen passenden Workshop.
  • Vermeiden Sie es sich in eine passive Zuschauerrolle zu begeben, wenn Sie Konflikte beobachten. Gehen Sie bei den ersten Signalen Konflikte aktiv an und haben Sie ein klares Ziel für die Konfliktbewältigung vor Augen.
  • Organisieren Sie regelmäßige Teamreviews mit einem speziellen Fokus auf die Reflexion der Zusammenarbeit.
  • Unterstützen Sie die Entwicklung einer offenen Feedbackkultur im Team, die auch das Ansprechen schwieriger Themen für alle Mitarbeiter ermöglicht.

Nicht immer können Konflikte vermieden werden. Im Fall eines entstandenen Konfliktes ist eine wichtige Maxime, die weitere Eskalation zu vermeiden.

Führungskräfte sollten lösungsorientiert die Konfliktdiagnose unterstützen. Sie können die Konfliktbewältigung selbst als neutraler Dritter unterstützen oder den Konfliktparteien einen neutralen Moderator bzw. Mediator zur Verfügung stellen. Dafür sollten Sie zunächst Einzelgespräche über Videokonferenz oder besser noch in einem vor Ort Termin realisieren. Der nächste Schritt ist dann die gemeinsame Konfliktbewältigung mit den Konfliktparteien.

Nach der Klärung des Konfliktes sollten Führungskräfte "dran bleiben" und die weitere Kooperation zwischen den Beteiligten beobachten, damit ein erneutes Ausbrechen des Konfliktes schnell erkannt wird.

Informationen zum Autor dieses Beitrags

oliver lilieFoto: Dirk Mahler

Oliver Lilie ist Arbeitswissenschaftler und geprüfter HR-Manager. Seit 1998 leitet er die MA&T Organisationsentwicklung GmbH als geschäftsführender Gesellschafter. Er begleitet und berät Unternehmen bei der Strategieentwicklung und der Gestaltung von Arbeitsprozessen. Führung, Personalmanagement und Change zählen zu seinen Trainingsthemen. Als einer der Hauptredakteure auf Perwiss befasst er sich insbesondere mit Arbeit 4.0, Führung und New Work.

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