Konfliktmanagement: Was tun, wenn’s knallt??

Diese Situation kennt wohl jeder, ob aus dem beruflichen Kontext oder im privaten Bereich. Oftmals sind negative Schwingungen oder Spannung wahrzunehmen, aber aus Angst, etwas falsch zu machen oder „schlafende Hunde“ zu wecken, wartet man lieber ab. Der Mensch ist eben voller Hoffnung, dass es sich doch wieder von selbst einrenkt, die Zeit alle Wunden heilt.

Leider ist dies ein Trugschluss, denn Konflikte haben die Tendenz zur Eskalation, oft schwelen sie schon seit längerem, bis sie dann ausbrechen und deren aktive Bearbeitung unausweichlich wird. So gesehen ist die Frage in der Überschrift bei weitem nicht ausreichend, denn eine hohe Chance zu erfolgreicher Konfliktbearbeitung liegt in der möglichst frühzeitigen Intervention!

Was charakterisiert einen Konflikt?

Das Wort „Konflikt“ wird oft sehr schnell in den Mund genommen, nun ist aber nicht jeder Streit und jede Diskussion gleich ein Konflikt. Wesentliches Merkmal ist, dass Ziele oder Wertvorstellungen von Personen oder Gruppen unvereinbar oder gegensätzlich erscheinen. Ja richtig, die bloße Auffassung darüber, dass man sich in entgegengesetzte Richtungen bewegen will, reicht für einen Konflikt aus, sobald die Parteien voneinander abhängig sind, also nicht losgelöst voneinander agieren können. Aufgrund der Tatsache, dass die Beteiligten voneinander abhängen, jedoch Unterschiedliches erreichen wollen (Sachebene), kommt es zum einen zu Belastungen auf der Beziehungsebene, die mitunter starke Emotionen hervorrufen. Außerdem kommt es zu einer Hemmung des Systems, in dem der Konflikt stattfindet, d. h. nicht getroffene Entscheidungen lähmen den Fortschritt und die Effizienz leidet.

Man unterscheidet zwischen dem Konflikt selbst (z. B. asymmetrische Verteilung von Ressourcen), relativ verfestigten Reaktionsweisen auf Konflikte (z. B. Wut) und dem konkreten Konfliktverhalten in einer aktuellen Situation (z. B. Verweigerung von Leistung).

Welche Formen von Konflikten können unterschieden werden?

Innere Konflikte – Was geht in uns vorgeht!

Konflikt, die sich im Inneren von Personen abspielen, haben in den meisten Fällen mit Entscheidungen zu tun, die getroffen werden müssen. Dabei stehen nicht unbedingt gegensätzliche Ziele oder Wertvorstellungen zur Disposition, sondern vielmehr Handlungen und Aktivitäten, die das Verhalten eines Menschen ausmachen. Diesen inneren Konflikten sind wir viel häufiger ausgesetzt, als wir wahrscheinlich denken – Forscher schätzen, dass wir täglich bis zu 20.000 Entscheidungen treffen!

Annäherungs-Annäherungs-Konflikt

Dieser Konflikt liegt vor, wenn eine Entscheidung zwischen zwei Zielen oder Ereignissen zu treffen ist, die zwar die gleiche Attraktivität aufweisen, aber nicht gleichzeitig realisiert werden können.

Beispiel: Sie sind auf der Suche nach einem neuen Job und haben zwei unterschiedliche, aber für Sie sehr attraktive Angebote vorliegen und müssen sich nun entscheiden. Es fällt Ihnen schwer und Sie fühlen sich hin- und hergerissen.

Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt

Wenn Ziele, Ereignisse oder Verhaltensoptionen sowohl positive als auch negative Aspekte aufweisen, die sich gegenseitig aufwiegen, liegt ein Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt vor.

Beispiel: Sie müssen sich entscheiden, ob Sie im alten Unternehmen bleiben, was Sie gut kennen, in welchen Sie jedoch kaum Entwicklungsperspektiven haben, oder ob Sie in ein neues Unternehmen mit Karriereoptionen eintreten, wobei Sie jedoch nicht wissen, wie gut Sie sich in den Arbeitsabläufen zurechtfinden werden.

Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt

Gleichermaßen unattraktive Alternativen, von denen jedoch eine gewählt werden muss, kennzeichnen einen Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt.

Beispiel: Sie sind Führungskraft und müssen einen Fehler gegenüber Ihrem Vorgesetzten verantworten. Entweder Sie nehmen es auf Ihre Kappe und verlieren dadurch an Ansehen bei Ihrem Chef oder Sie legen offen, welcher Ihrer Mitarbeiter verantwortlich war und machen sich dadurch bei Ihren Mitarbeitenden unbeliebt.

TIPP: Lang andauernde innere Konflikte können zu einer psychischen Belastung werden. Ein professionelles Coaching kann dabei helfen, sich zu sortieren und eine nachhaltige Entscheidung zu treffen.

Rudie - Fotolia.comZwischenmenschliche Konflikte – Was Gegenstand von Konflikten ist!

Bei Konflikten zwischen Personen oder Personengruppen geht es oft um unterschiedliche Ziele oder Werte, die beispielsweise in einem Team erreicht werden sollen. Oder aber, auf die Ziele konnte man sich zwar einigen, aber der Weg dorthin wird heiß diskutiert und jede Partei möchte den eigenen präferierten Weg durchsetzen. Es kann auch zu Spannungen kommen, wenn begrenzte Ressourcen, wie Budgets, verteilt werden müssen. Auch das Gerangel um Macht und Ansehen kann Konfliktgegenstand sein. Der Beziehungskonflikt, der oft aus einer gemeinsamen Historie und sich zunehmend entwickelnder Antipathie resultiert, stellt die beteiligten Personen sicherlich vor die größten Herausforderungen bei der Konfliktbearbeitung, da die Belastung der Beziehungsebene und damit die Emotionalität der Partei sehr hoch ist.

In vielen Fällen lässt sich ein Konflikt nicht exakt einem Konfliktgegenstand zuordnen, sondern ist eine Mischung aus verschiedenen Arten.

TIPP: Für die Bearbeitung von Konflikten in Teams oder zwischen einzelnen Personen kann, wenn der Konflikt frühzeitig erkannt wird, eine Konfliktmoderation bei der nachhaltigen Bearbeitung helfen. Dabei sollte der/die Konfliktmoderator/in neutral sein und von beiden Parteien gleichermaßen akzeptiert werden.

Woran ist zu erkennen, dass ein zwischenmenschlicher Konflikt besteht?

Kommunikationsstörungen sind die besten Anzeichen dafür, dass Personen oder Personengruppen nicht mehr „im Reinen“ miteinander sind. Anhaltspunkte dafür sind insbesondere Rückzug und die Vermeidung von Kontaktpunkten. Treffen die Beteiligten dann doch aufeinander ist der Umgang miteinander oft auffallend formal und unpersönlich. Darüber hinaus ist zu beobachten, dass:

• herablassende Bemerkungen geäußert werden.
• Anweisungen und Entscheidungen ignoriert werden.
• Sich die Betreffenden anschweigen.
• sie eine abwehrende, negative Körpersprache zeigen und
• beide gereizt oder sogar aggressiv aufeinander reagieren.

Außerdem beginnt mit zunehmender Eskalation des Konfliktes das Brodeln der Gerüchteküche. Intrigen oder Verleumdungen machen die Runde. Außerdem suchen sich die Konfliktparteien Verbündete und damit Unterstützung für die eigene Position.

TIPP: Mit der "Mustervorlage Konfliktbeschreibung" erfassen Sie strukturiert die wesentlichen Aspekte eines Konfliktes!

Wie entwickeln sich Konflikte weiter?

Leider haben Konflikte die Tendenz, immer weiter zu eskalieren. Bis zu einem bestimmten Zeitpunkt bleiben sie eher im Verborgenen, sind latent und damit nur in Form erster oben beschriebener Anzeichen erkennbar. Mit der Zeit manifestieren sie sich, z. B. durch ein besonderes Ereignis, was das „Fass zum überlaufen“ bringt. Danach geht es ohne Intervention kontinuierlich bergab.

Friedrich Glasl hat ein Konflikteskalationsmodell entwickelt, nach welchem sich die Intensität eines Konfliktes einschätzen lässt. Das Modell beinhaltet neun Stufen angefangen von der „Verhärtung“ bis zum „Abgrund“. Lässt sich ein Konflikt anhand seines Musters einer der ersten drei Stufen zuordnen, ist eine win-win-Lösung möglich, d. h. beide Parteien können noch mit Gewinn darauf hervor gehen. Die Versammlung von Anhängern und die Entwicklung negativer Fremdbilder sind erste Kennzeichen für die Einsortierung eines Konfliktes in die mittleren drei Stufen. Eine Lösung wird hier wohl dazu führen, dass eine Partei gewinnt und die andere verliert. Wenn es immer mehr darum geht, der/dem anderen zu schaden, auch wenn dies bedeutet einen eigenen Schaden in Kauf zu nehmen, sind die letzten drei Stufen erreicht, in den keine Partei mehr als Gewinner hervorgehen kann.

Welche Verhaltensweisen werden in Konflikten gezeigt?

Die bevorzugten Verhaltensweisen von in Konflikten involvierten Personen sind unterschiedlich und auch nicht in jedem Konflikt gleich. Ob bewusst oder eher unbewusst wägen Personen zwei Dimensionen ab, und zwar:

• Die Bedeutung der Beziehung: Wie wichtig ist mir eine harmonische Beziehung zu meinem Gegenüber?
• Die Bedeutung der Sache: Wie wichtig ist mir das Ergebnis bzw. die Durchsetzung meiner Ziel- oder Wertvorstellungen?

Aus der Kombination der verschiedenen Ausprägungen auf den beiden Dimensionen ergeben sich fünf Verhaltensstrategien:

Vermeidung – Wenn weder die Beziehung, noch die Sache eine zentrale Bedeutung haben.

Anpassung – Wenn die Beziehung sehr wichtig, die Sache weniger wichtig ist.

Konkurrenz – Wenn die Sache sehr wichtig, die Beziehung weniger wichtig ist.

Kompromiss – Wenn sowohl die Beziehung als auch die Sache eine gleich hohe Bedeutung haben.

Kooperation – Wenn Beziehung und Sache eine so große Bedeutung haben, dass das gegenseitige Vertrauen besteht, zusammenzuarbeiten und gemeinsame Ziele zu formulieren.

Wie kann bei der Konfliktbearbeitung vorgegangen werden?

Gerne wird auch von der Konfliktlösung gesprochen, treffender mag der Begriff Konfliktbearbeitung und Konfliktbewältigung sein, der auch all diejenigen Fälle einschließt, in denen es nicht zu einer vollständigen Lösung des Konfliktes jedoch aber zu guten Fortschritten und Annäherungen kommt. Letztendlich ist eine Konfliktbearbeitung notwendig, damit eine Konfliktlösung ermöglicht wird.

Es gibt verschiedene Modelle an denen sich Führungskräfte, Konfliktmoderatoren oder auch in Konflikte involvierte Mitarbeiter orientieren können.

damir bayburin - Fotolia.comDas KULT-Modell

Bei diesem Modell werden vier wesentliche Schritte gegangen, um eine Konfliktsituation möglichst systematisch zu bewältigen.

K – wie Klärung

Leitfrage: Was liegt vor?

Ziel ist es, den Konflikt zu beschreiben. Dafür ist es notwendig, sich einen umfassenden Überblick über die vorgebrachten Themen und Konfliktgegenstände zu verschaffen. Bei sehr komplexen und verflochtenen Konflikten sollte am Ende dieser Phase mit allen Beteiligten geklärt werden, welcher Konflikt zunächst bearbeitet wird.

U – wie Ursachen

Leitfrage: Worauf lässt sich der Konflikt zurückführen?

Ziel dieser Phase ist die Analyse der vorliegenden Situation, idealerweise auf Basis objektiver Fakten und Daten. Je nach Konfliktfall sind Recherchen notwendig, oder aber Einzelgespräche mit mittelbar und unmittelbar Beteiligten.

L – wie Lösung

Leitfrage: Welcher Weg führt zu einer Entspannung zwischen den Konfliktparteien?

Die Sammlung von Ansätzen zum konstruktiven Umgang mit dem Konfliktgegenstand sowie die Erarbeitung eines möglichst konkreten Umsetzungsplanes stehen hier im Fokus. Dazu bietet es sich an, zunächst Lösungsansätze zu sammeln und eine Bewertung erst im Anschluss durchzuführen.

T – wie Transfer

Leitfrage: Wie wird sichergestellt, dass die Vereinbarungen auch in der Praxis umgesetzt werden?

Die tatsächliche Umsetzung von guten Lösungsansätzen und die Kontrolle der Nachhaltigkeit der Maßnahmen sind die letzten großen Schritte im KULT-Modell, jedoch kann es sein, dass sich im Verlauf andere Konfliktthemen auftun oder es bei der Umsetzung zu Spannungen kommt, die wiederum aufgefangen werden sollten. Eine Reflexion des Prozesses ist empfehlenswert, damit alle Beteiligten Lernen und Ableitungen für zukünftige Konfliktbearbeitungen ziehen können.

Quelle: Berndt, C.; Bingel, C.; Bittner, B. (2007). Tools im Problemlöseprozess: Leitfaden und Toolbox für Moderatoren. Bonn: managerSeminare Verlags GmbH.

TIPP: Es lohnt sich, Konfliktgespräche nach diesem Modell vorzubereiten. Insbesondere in der Rolle als Konfliktmoderator kann es hilfreich sein, sich möglichst konkrete Fragen für die einzelnen Modellschritte zu überlegen.

Das Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept wurde in den 1980er Jahren von Wissenschaftlern der Harvard-Universität als Methode der sachbezogenen Kommunikation bzw. Verhandlung entwickelt. Es setzt sich aus vier Prinzipien zusammen:

1. Sachbezogen diskutieren

Emotionen spielen bei Konflikten eine große Rolle – und dies wollen sie auch bei der Konfliktbewältigung spielen, d. h. erst, wenn sie artikuliert und ausgesprochen worden sind, steigt die Chance, sich der eigentlichen Sache zuzuwenden. Zuhören schafft Verständnis für die Perspektive der Gegenseite.

2. Interessen abwägen

Vermeintlich festgefahrene Positionen werden durch hinterfragen aufgeschlossen, sodass schrittweise die tatsächlichen Interessen der Parteien sichtbar werden. Oftmals liegen die verfolgten Ziele gar nicht so weit auseinander, wie die Parteien angenommen hatten. Eine Sortierung und Priorisierung der Interessen ermöglicht, dass Interessen einzeln verhandelt werden können. Dadurch kann es gelingen, den groß erscheinenden Konflikt herunter zu brechen und damit Licht am Ende des Tunnels zu sehen.

3. Optionen suchen

Im Prozess der Ideenentwicklung sollte es tatsächlich nur um die Sammlung von Ansätzen gehen. Vorschnelle Urteile oder die Suche nach der einen richtigen Lösung können diesen kreativen Prozess blockieren.

4. Beweise erbringen

Die Bewertung der erarbeiteten Optionen findet im Idealfall anhand objektiver Kriterien statt, für die sich die Beteiligten gemeinsam entschieden haben. Dabei sollten auch immer die Vor- und Nachteile eines bestimmten Lösungsweges für beide Parteien berücksichtigt werden. Ggf. lassen sich auch verschiedene Lösungsansätze kombinieren.

Welche Folgen haben Konflikte?

Konflikte grundsätzlich als negativ abzutun ist sicherlich zu kurz gegriffen, denn sie bergen zwar Risiken, aber auch Chancen für ein Unternehmen oder ein Team. In jedem Fall verursachen Konflikte Kosten. Ob diese jedoch als „Investition“ zu betrachten sind, die zu einer positiven Weiterentwicklung geführt haben, ist stark von einer konstruktiven Konfliktbearbeitung abhängig.

alphaspirit - Fotolia.comChancen eines Konfliktes

Ein Konflikt kann dazu führen, dass althergebrachte Verhaltensweise oder Abläufe infrage gestellt und bewusst reflektiert werden. Obwohl es primäres Ziel ist, die Spannungen zwischen Personen beizulegen, kommt es auch zu Veränderungen, z. B. in der Aufbau- oder Ablaufstruktur, von denen langfristig alle profitieren.

Mögliche positive Auswirkungen von Konflikten

• Bewusstwerdung und Fokussierung von Veränderungsbedarfen
• Erhöhung von Veränderungsbereitschaft und Veränderungsdruck
• Auslösung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen
• Steigerung der Kreativität und Innovationskraft
• Besseres Bewusstsein über die eigene Person

TIPP: Die Auswertung und Reflexion positiver Konfliktverläufe hilft insbesondere Führungskräften in Teams eine konstruktive Konfliktkultur zu etablieren, in der aufgrund der guten Erfahrungen der Mut steigt, schwelende Konflikte möglichst frühzeitig zum Thema zu machen.

Risiken eines Konfliktes

So wie es einen besten Fall bei einem Konfliktausgang gibt, gibt es natürlich auch den gefürchteten ‚worst case‘. Das Risiko steigt für viele negative Konfliktfolgen, je höher der Konflikt eskaliert. Eine fehlende oder unzureichende Konfliktbearbeitung wirken sich ebenfalls ungünstig aus.

Mögliche negative Auswirkungen von Konflikten

• Verringerung der Motivation und dadurch eine sinkende Arbeitsleistung
• Sinkendes Commitment und damit einer größere Tendenz zur Fluktuation
• Imageverluste, sowohl intern bei den Mitarbeitenden, als auch extern, sofern der Konflikt nach außen offensichtlich wurde
• Weitere Machtkämpfe und damit innere Unruhe

Kosten eines Konfliktes

Die KPMG AG hat in der „Konfliktkostenstudie – Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen 2009" Art und Ausmaß von Konfliktkosten dargestellt. Als Konfliktkosten bezeichnet man alle Kosten, die einem Unternehmen durch Konflikte entstehen. Sie sind ein bewerteter, den planmäßigen Ablauf störender Ressourcenverzehr mit der Folge von Kostensteigerungen. Konfliktkosten können im Personalcontrolling den drei Dimensionen Person, Team und Organisation zugeordnet werden. Zu den Konfliktkosten zählen alle direkt ermittelbaren Kosten, zum Beispiel für die Auflösung eines Arbeitsverhältnisses oder die Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters. Hinzu kommen aber auch alle schätzbaren Aufwendungen, etwa für entgangene Geschäftsgelegenheiten oder Kundenfluktuation, beispielsweise weil die zuständigen Mitarbeiter durch das Auseinandersetzen mit Konflikten gebunden waren.
TIPP: Nutzen Sie unser Tool „Konfliktkostenkalkulator“, um Konflikte systematisch zu analysieren, Konfliktkosten möglichst genau zu erfassen und zielgerichtet Maßnahmen zur Konfliktbewältigung einzuleiten.

Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

Das Forum Politische Bildung zeigt Ihnen einen Überblick über das Eskalationsmodell nach Glasl auf. In einer kompakten Form werden Ihnen die Stufen hier aufgezeigt.

Ebenfalls finden Sie eine Kurzdarstellung eines Modells des konstruktiven Konfliktgesprächs von Dr. Martin Keller von der Universität St. Gallen (Institut für Wirtschaftspädagogik). Die zwölf Seiten umfassende Darstellung beinhaltet die Beschreibung von Zugängen zu Konfliktsituationen sowie die Phasen eines konstruktiven Konfliktgesprächs.

Sannah Koch nennt im dem Artikel „Konflikte effektiv lösen“ in der Rubrik Psychologie & Praxis der Zeitschrift Psychologie Heute aus November 2007 Strukturieren, aktives Zuhören, Lösungen entwickeln und Entpolarisieren als wichtige Grundkompetenzen eines Konfliktmoderators. (Umfang 6 Seiten)

Im dem Artikel „Konflikte kosten Unternehmen Geld - aber wie viel?“ aus der Spektrum der Mediation aus dem Jahr 2006 demonstriert Dr. Detlev Berning anhand von Rechenbeispielen, wie sich Konflikte im Betriebsergebnis widerspiegeln. (Umfang 8 Seiten)

Die AG Konfliktprävention der Experts Group WirtschaftsMediation veröffentlichte 2007 den Leitfaden „Konfliktprävention – Praxistools zur mediativen Unternehmensführung“. Dieser beinhaltet unter anderem den Selbstcheck „Konfliktthermometer“ zum Ankreuzen sowie einen Indikatorenkatalog zur Konfliktprävention. (Umfang 60 Seiten)

Unter anderem zählen aktives Zuhören und Nachfragen zu den „7 wirkungsvollen Gesprächstechniken“ im Konfliktgespräch, die auf der Seite wirtschaftswissen.de genauer benannt werden.

In der Checkliste „Verhaltensmuster zur Konfliktbewältigung“ von Gunther Wolf (I.O. BUSINESS) werden unter anderem Flüchten, Unterordnen, Konsens finden und Entscheidungsdelegation als mögliche Reaktionen auf Konflikte vorgestellt.

Drei Arbeitsblätter für ein erfolgreiches Konfliktgespräch können beim Erzbistum Bamberg eingesehen werden: 1. Störungen ansprechen, 2. Schritte und Regeln, 3. Regeln Konfliktmoderation.

Viele weitere ausführlich beschriebene Links zum Konfliktmanagement finden Sie in unserer Linksammlung.

Die besten Bücher zum Thema Konfliktmanagement:

Das Buch „Psychologisches Konfliktmanagement: Professionelles Handwerkszeug für Fach- und Führungskräfte“ (2016) von dem Mediator Werner Schienle und dem Psychologen Andreas Steinborn wendet sich nicht nur an Fach- und Führungskräfte, sondern ist auch ein Ratgeber für private Zwecke. Dabei stellen die beiden Autoren wesentliche psychologische Grundlagen des Konfliktmanagements dar. Durch die dargelegten Tipps, belegte Fakten und konkreten Werkzeugen zeigen die Autoren auf, wie sich zwischenmenschliche Konflikte vermeiden beziehungsweise lösen lassen. Eingängige Beispiele und Rollendialoge macht das Werk für jede/n  Leser/in praxistauglich. ISBN-13: 978-3658143169

Immer mehr Unternehmen entdecken das Potenzial der Mediation für eine konstruktive, zukunftsorientierte und selbst bestimmte Konfliktlösung. In dem herausgegebenen Buch „Konfliktlösungs-Tools: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis“ (2015) geht Peter Knapp auf Methoden und Techniken für eine professionelle Konfliktbearbeitung ein. Das Werk legt ein Konfliktbearbeitungsmodell in fünf Phasen zugrunde, das zu Beginn kurz dargestellt wird. Danach geht der Autor auf eine Übersichtsmatrix ein, in welcher 50 Methoden der Mediations- und Konfliktklärungspraxis aufgezeigt werden. ISBN-13: 978-3941965423

Mit dem Buch „Konfliktmanagement: Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen“ aus dem Jahr 2015, beschäftigen sich die beiden Autoren Heinz Jiranek und Andreas Edmüller. Am Anfang dieses Buches steht die Systematik zwischenmenschlicher Spannungen im Mittelpunkt. Dabei wird auf die Fragen „Was ist überhaupt ein Konflikt?“ und „Was ist nur eine harmlose Kabbelei?“ eingegangen. Danach folgen ein Theorie- und ein Praxiskapitel, in welche auch Sonderthemen wie Mobbing aufgenommen sind.
Das Buch wird durch zahlreiche Beispiele, Kurzgeschichten, Checklisten und Fragebögen abgerundet. ISBN-13: 978-3648067147

Das Buch „Konfliktmanagement im Unternehmen: Mediation und andere Methoden für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz“ von Stephan Proksch aus dem Jahr 2013 geht auf die Gesprächs- und Fragetechniken als Werkzeuge des Konfliktmanagements ein. Konflikte werden nicht nur unter dem Aspekt des "Negativen" bewertet, sondern auch als Chancen für eine bessere Kommunikation und Beziehung verstanden. ISBN-13: 978-3642356889

„Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens“ (2016) ist ein Konzept von dem Autor Marshall B. Rosenberg, welches er in seinem Buch näher erläutert. Dem/r Leser/in wird aufgezeigt, so miteinander umzugehen, dass der Kommunikationsfluss zu mehr Vertrauen und Freude am Leben führt. Im Vordergrund steht, eine wertschätzende Beziehung zu entwickeln, die mehr Kooperation und gemeinsame Kreativität im Zusammenleben ermöglicht. Mit Geschichten, Erlebnissen und beispielhaften Gesprächssituationen macht Marshall Rosenberg in seinem Buch deutlich, wie sich komplexe Kommunikationsprobleme lösen lassen. ISBN-13: 978-3955715724

Das Buch „Konfliktmanagement - Konflikte kompetent erkennen und lösen“ (2001) von Peter und Friederike Höher von der Kienbaum Consultants International GmbH favorisiert Moderation und Mediation als Konfliktlösemethoden. Zur Unterstützung verfügt das Buch über zahlreiche Arbeitsmaterialien, wie Fragebögen und Checklisten, sowie über eine CD-ROM mit dem Kienbaum Konflikt-Fragebogen. ISBN-13: 978-3448043006

Das Buch „Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater“ von Friedrich Glasl aus dem Jahr 2017 geht auf die Stufen der Konfliktlösung ein. Dabei vermittelt der Autor fundierte Kenntnisse und Fähigkeiten der Konfliktbewältigung. Das Werk bietet sowohl für die Praxis als auch für die Wissenschaft eine umfassende Orientierung über den Wissens- und Erfahrungsstand. ISBN-13: 978-3772528118

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