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Konfliktmanagement KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!
Mit Konfliktmanagement sind alle Maßnahmen zur bewussten Auseinandersetzung mit Konflikten im Unternehmen gemeint: angefangen mit einer Sensibilität für Anzeichen für Konflikte, über Methoden im Konfliktmanagement (z. B. zur Konfliktdiagnose oder zur Gesprächsführung) bis hin zu Follow-up Terminen oder einer systematischen Reflexion von Konfliktlösungsverfahren. Interne Anlaufstellen bei Konflikten in Unternehmen sind insbesondere die Arbeitnehmervertretung, die Personalabteilung, direkte Vorgesetzte oder eigens dafür benannte Vertrauenspersonen. Konfliktmanagement Methoden sowie Ansätze zur Konfliktlösung, wie die Harvard Methode oder das Kult Modell, werden vor allem Führungskräften in Trainings vermittelt. Ist eine konstruktive Klärung mit beiden Seiten auf diesem Weg nicht (mehr) möglich, kann eine externe Konfliktmoderation oder Mediation genutzt werden.
Diese Schritte sind wichtig, um eine konstruktive Konfliktkultur aufzubauen und um im Streitfall zu Lösungen mit beiden Seiten zu kommen!
Das Wort „Konflikt“ wird oft sehr schnell in den Mund genommen, nun ist aber nicht jeder Streit und jede Diskussion gleich ein Konflikt. Wesentliches Merkmal ist, dass Ziele oder Wertvorstellungen von Personen oder Gruppen unvereinbar oder gegensätzlich erscheinen. Ja richtig, die bloße Auffassung darüber, dass man sich in entgegengesetzte Richtungen bewegen will, reicht für einen Konflikt aus, sobald die Parteien voneinander abhängig sind, also nicht losgelöst voneinander agieren können. Aufgrund der Tatsache, dass die Beteiligten voneinander abhängen, jedoch Unterschiedliches erreichen wollen (Sachebene), kommt es zum einen zu Belastungen auf der Beziehungsebene, die mitunter starke Emotionen hervorrufen. Außerdem kommt es zu einer Hemmung des Systems, in dem der Konflikt stattfindet, d. h. nicht getroffene Entscheidungen lähmen den Fortschritt und die Effizienz leidet.
Man unterscheidet zwischen dem Konflikt selbst (z. B. asymmetrische Verteilung von Ressourcen), relativ verfestigten Reaktionsweisen auf Konflikte (z. B. Wut) und dem konkreten Konfliktverhalten in einer aktuellen Situation (z. B. Verweigerung von Leistung).
Kommunikationsstörungen sind die besten Anzeichen dafür, dass Personen oder Personengruppen nicht mehr „im Reinen“ miteinander sind. Es sind Verhaltensänderungen in Richtung Offensive oder auch in Richtung Defensive zu beobachten:
Offensive Anzeichen
Defensive Anzeichen
In der unmittelbaren Interaktion ist häufig ein zunehmend formelles und betont unpersönliches Verhalten zu beobachten. Außerdem beginnt mit zunehmender Eskalation des Konfliktes das Brodeln der Gerüchteküche. Intrigen oder Verleumdungen machen die Runde. Außerdem suchen sich die Konfliktparteien Verbündete und damit Unterstützung für die eigene Position.
TIPP: Mit der "Mustervorlage Konfliktbeschreibung" erfassen Sie strukturiert die wesentlichen Aspekte eines Konfliktes!
Die bevorzugten Verhaltensweisen von in Konflikten involvierten Personen sind unterschiedlich und auch nicht in jedem Konflikt gleich. Ob bewusst oder eher unbewusst wägen Personen zwei Dimensionen ab, und zwar:
Aus der Kombination der verschiedenen Ausprägungen auf den beiden Dimensionen ergeben sich fünf Verhaltensstrategien:
Vermeidung – Wenn weder die Beziehung, noch die Sache eine zentrale Bedeutung haben.
Anpassung – Wenn die Beziehung sehr wichtig, die Sache weniger wichtig ist.
Konkurrenz – Wenn die Sache sehr wichtig, die Beziehung weniger wichtig ist.
Kompromiss – Wenn sowohl die Beziehung als auch die Sache eine gleich hohe Bedeutung haben.
Kooperation – Wenn Beziehung und Sache eine so große Bedeutung haben, dass das gegenseitige Vertrauen besteht, zusammenzuarbeiten und gemeinsame Ziele zu formulieren.
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Gerne wird auch von der Konfliktlösung gesprochen, treffender mag der Begriff Konfliktbearbeitung und Konfliktbewältigung sein, der auch all diejenigen Fälle einschließt, in denen es nicht zu einer vollständigen Lösung des Konfliktes jedoch aber zu guten Fortschritten und Annäherungen kommt. Letztendlich ist eine Konfliktbearbeitung notwendig, damit eine Konfliktlösung ermöglicht wird.
Es gibt verschiedene Modelle an denen sich Führungskräfte, Konfliktmoderatoren oder auch in Konflikte involvierte Mitarbeiter orientieren können.
Leitfrage: Was liegt vor?
Ziel ist es, den Konflikt zu beschreiben. Dafür ist es notwendig, sich einen umfassenden Überblick über die vorgebrachten Themen und Konfliktgegenstände zu verschaffen. Bei sehr komplexen und verflochtenen Konflikten sollte am Ende dieser Phase mit allen Beteiligten geklärt werden, welcher Konflikt zunächst bearbeitet wird.
Leitfrage: Worauf lässt sich der Konflikt zurückführen?
Ziel dieser Phase ist die Analyse der vorliegenden Situation, idealerweise auf Basis objektiver Fakten und Daten. Je nach Konfliktfall sind Recherchen notwendig, oder aber Einzelgespräche mit mittelbar und unmittelbar Beteiligten.
Leitfrage: Welcher Weg führt zu einer Entspannung zwischen den Konfliktparteien?
Die Sammlung von Ansätzen zum konstruktiven Umgang mit dem Konfliktgegenstand sowie die Erarbeitung eines möglichst konkreten Umsetzungsplanes stehen hier im Fokus. Dazu bietet es sich an, zunächst Lösungsansätze zu sammeln und eine Bewertung erst im Anschluss durchzuführen.
Leitfrage: Wie wird sichergestellt, dass die Vereinbarungen auch in der Praxis umgesetzt werden?
Die tatsächliche Umsetzung von guten Lösungsansätzen und die Kontrolle der Nachhaltigkeit der Maßnahmen sind die letzten großen Schritte im KULT-Modell, jedoch kann es sein, dass sich im Verlauf andere Konfliktthemen auftun oder es bei der Umsetzung zu Spannungen kommt, die wiederum aufgefangen werden sollten. Eine Reflexion des Prozesses ist empfehlenswert, damit alle Beteiligten Lernen und Ableitungen für zukünftige Konfliktbearbeitungen ziehen können.
Quelle: Berndt, C.; Bingel, C.; Bittner, B. (2007). Tools im Problemlöseprozess: Leitfaden und Toolbox für Moderatoren. Bonn: managerSeminare Verlags GmbH.
TIPP: Es lohnt sich, Konfliktgespräche nach diesem Modell vorzubereiten. Insbesondere in der Rolle als Konfliktmoderator kann es hilfreich sein, sich möglichst konkrete Fragen für die einzelnen Modellschritte zu überlegen.
Emotionen spielen bei Konflikten eine große Rolle – und diese sollten sie auch bei der Konfliktbewältigung spielen, d. h. erst, wenn sie artikuliert und ausgesprochen worden sind, steigt die Chance, sich der eigentlichen Sache zuzuwenden. Zuhören schafft Verständnis für die Perspektive der Gegenseite.
Vermeintlich festgefahrene Positionen werden durch hinterfragen aufgeschlossen, sodass schrittweise die tatsächlichen Interessen der Parteien sichtbar werden. Oftmals liegen die verfolgten Ziele gar nicht so weit auseinander, wie die Parteien angenommen hatten. Eine Sortierung und Priorisierung der Interessen ermöglicht, dass Interessen einzeln verhandelt werden können. Dadurch kann es gelingen, den groß erscheinenden Konflikt herunter zu brechen und damit Licht am Ende des Tunnels zu sehen.
Im Prozess der Ideenentwicklung sollte es tatsächlich nur um die Sammlung von Ansätzen gehen. Vorschnelle Urteile oder die Suche nach der einen richtigen Lösung können diesen kreativen Prozess blockieren.
Die Bewertung der erarbeiteten Optionen findet im Idealfall anhand objektiver Kriterien statt, für die sich die Beteiligten gemeinsam entschieden haben. Dabei sollten auch immer die Vor- und Nachteile eines bestimmten Lösungsweges für beide Parteien berücksichtigt werden. Ggf. lassen sich auch verschiedene Lösungsansätze kombinieren.
Konflikte, die sich im Inneren von Personen abspielen, haben in den meisten Fällen mit Entscheidungen zu tun, die getroffen werden müssen. Dabei stehen nicht unbedingt gegensätzliche Ziele oder Wertvorstellungen zur Disposition, sondern vielmehr Handlungen und Aktivitäten, die das Verhalten eines Menschen ausmachen. Diesen inneren Konflikten sind wir viel häufiger ausgesetzt, als wir wahrscheinlich denken – Forscher schätzen, dass wir täglich bis zu 20.000 Entscheidungen treffen!
TIPP: Lang andauernde innere Konflikte können zu einer psychischen Belastung werden. Ein professionelles Coaching kann dabei helfen, sich zu sortieren und eine nachhaltige Entscheidung zu treffen.
Sind Sie als Führungskraft tätig und ständig stressigen Situationen ausgesetzt? Fragen Sie sich, wie Sie widerstandsfähiger agieren können, um so Konflikte in Unternehmen besser zu bewältigen und Ihre Mitarbeitenden zu stärken? Dann empfiehlt Ihnen das Perwiss-Team den Leadership Ratgeber von Merle Meier „Resilienzentwicklung für Führungskräfte“ (2021).
Das Buch definiert zunächst sieben Resilienzfaktoren, welche bei guter Ausprägung den Menschen einen sicheren Konfliktumgang ermöglichen. Darauf aufbauend bietet die Autorin Handreichungen zur Selbsteinschätzung und Stärkung der eigenen psychischen Widerstandfähigkeit in Form von alltagsnahen Übungen. Das Werk zielt auf eine gesunde Mitarbeiterführung, weshalb Leitlinien als Repertoire zur Stärkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter thematisiert werden.
Empfehlenswert ist der Ratgeber insbesondere auf Grund seiner Praxisnähe und den aufgezeigten Möglichkeiten einer sofortigen Umsetzung im Arbeitsgeschehen.
ISBN: 978-3-95891-086-7
Jetzt ansehen und bestellenHier geht es um unterschiedliche Meinungen oder Schwerpunktsetzungen von zwei Parteien.
"Ein Mitarbeiter führt eine Aufgabe nicht vollständig aus. Er merkt als Ursache dafür an, dass er von seiner Vorgesetzten nicht alle Informationen für die Erledigung der Aufgabe erhalten habe. Die Vorgesetzte wiederum erwidert, dass es Aufgabe des Mitarbeiters sei, sich alle für seine Arbeit notwenigen Informationen zu beschaffen."
Bei diesen Konflikten streben die beiden Parteien unterschiedliche Ziele an bzw. setzen sie abweichende Prioritäten bei den Zielen.
"Ein Unternehmen wird von zwei Geschäftsführern geleitet. Die Geschäftsführerin ist eher risikofreudig und strebt an, durch eine größere Investition ein komplett neues Geschäftsfeld aufzubauen. Der Geschäftsführer wiederum verfolgt das Ziel, die Qualität in den etablierten Sparten des Unternehmens zu steigern."
Strukturelle Konflikte in Unternehmen resultieren aus der Aufbauorganisation heraus.
"Ein Unternehmen weist eine Matrix-Organisation auf, die die Linienebene sowie eine Projektebene umfasst. Mitarbeiter - auch Führungskräfte aus der Linie - sind entsprechend ihrer Kompetenzen thematischen Projekten zugeordnet. Die wiederum von Mitarbeitern geleitet werden, die sich im Projektthema am besten auskennen. So kommt die Situation zustande, dass ein Vorgesetzter Teammitglied in einer Projektgruppe ist, die "sein eigener Mitarbeiter" leitet. Konflikte können z. B. bzgl. der Zeiteinteilung und Aufgabenpriorisierung entstehen."
Das persönliche Ansehen zu verbessern, selbst zur Geltung zu kommen und sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen sind typische Konfliktgegenstände von Machtkonflikten.
"In einem etablierten Team hat eine erfahrene Mitarbeiterin seit langer Zeit informell die Rolle als Teamleiterin inne. Mitarbeiter kommen mit Fragen und persönlichen Anliegen zu ihr. Durch interne Umstrukturierungen erhält das Team nun einen jungen Vorgesetzten. Während sich einige Teammitglieder auf die neue Führungskraft einlassen, "versammelt" die informelle Teamleiterin weiterhin einen großteil des Teams um sich. Bei das Team betreffenden Entscheidungen prallen nun zwei Lager mit verschieden geprägten Meinungen aufeinander."
Bei Wertekonflikten stehen sich Personen oder Personengruppen mit verschiedenen Wert- und Normhaltungen sowie Weltanschauungen gegenüber.
"In einem altersgemischten Team gibt es regelmäßig Reibereien, weil die "Jungen" es mit der Pünktlichkeit nicht so genau nehmen, was die älteren Teammitglieder sehr ärgert. Andersherum möchten die "Jüngeren" neuartige Methoden und digitale Tools in den Arbeitsablauf einbauen, dabei stoßen sie jedoch auf großen Widerstand bei den "Älteren".
Hier geht es um die Verteilung von begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen, z. B. technische Ausstattung, Räumen aber auch personelle Kapazitäten.
"Ein Unternehmen hat technisch aufgerüstet und neue Hard- und Software angeschafft. Nun beanspruchen zwei Teamleiterinnen den einen IT-Experten für sich, d. h. sie bestehen darauf, dass die Arbeitsplätze der eigenen Abteilung jeweils zuerst umgerüstet werden."
Zwar sind sich beide Seiten über das Ziel einig, bevorzugen jedoch unterschiedliche Wege der Zielerreichung.
"Ein Unternehmen möchte sein Marketingkonzept auf den neusten Stand bringen. Der eine Geschäftsführer vertrifft die Position, dies als Auftrag an eine Agentur zu vergeben. Der andere Geschäftsführer hingegen möchte eine abteilungsübergreifende, interne Projektgruppe bilden."
Zwischen den Parteien hat sich eine belastete Beziehung entwickelt, sie hegen Abneigung dem anderen gegenüber.
"Eine Mitarbeiterin lässt bewusst ihren Charme gegenüber männlichen Kollegen spielen, um sich innerhalb des Unternehmens gut zu vernetzen. Dieses Verhalten stößt bei einer anderen Mitarbeiterin negativ auf und sie äußert sich abschätzig darüber gegenüber andere Kollegen bzw. am Rande von gemeinsamen Meetings."
In vielen Fällen lässt sich ein Konflikt nicht exakt einem Konfliktgegenstand zuordnen, sondern ist eine Mischung aus verschiedenen Arten.
TIPP: Für die Bearbeitung von Konflikten in Teams oder zwischen einzelnen Personen kann, wenn der Konflikt frühzeitig erkannt wird, eine Konfliktmoderation bei der nachhaltigen Bearbeitung helfen. Dabei sollte der bzw. die Konfliktmoderator oder -moderatorin neutral sein und von beiden Parteien gleichermaßen akzeptiert werden.
Leider haben Konflikte die Tendenz, immer weiter zu eskalieren. Bis zu einem bestimmten Zeitpunkt bleiben sie eher im Verborgenen, sind latent und damit nur in Form erster oben beschriebener Anzeichen erkennbar. Mit der Zeit manifestieren sie sich, z. B. durch ein besonderes Ereignis, was das „Fass zum überlaufen“ bringt. Danach geht es ohne Intervention kontinuierlich bergab.
Friedrich Glasl hat ein Konflikteskalationsmodell entwickelt, nach welchem sich die Intensität eines Konfliktes einschätzen lässt. Das Modell beinhaltet neun Stufen angefangen von der „Verhärtung“ bis zum „Abgrund“. Lässt sich ein Konflikt anhand seines Musters einer der ersten drei Stufen zuordnen, ist eine win-win-Lösung möglich, d. h. beide Parteien können noch mit Gewinn daraus hervor gehen. Die Versammlung von Anhängern und die Entwicklung negativer Fremdbilder sind erste Kennzeichen für die Einsortierung eines Konfliktes in die mittleren drei Stufen. Eine Lösung wird hier wohl dazu führen, dass eine Partei gewinnt und die andere verliert (win-lose-Situation). Wenn es immer mehr darum geht, der oder dem anderen zu schaden, auch wenn dies bedeutet einen eigenen Schaden in Kauf zu nehmen, sind die letzten drei Stufen erreicht, in den keine Partei mehr als Gewinner hervorgehen kann (lose-lose-Situation).
Konflikte grundsätzlich als negativ abzutun ist sicherlich zu kurz gegriffen, denn sie bergen zwar Risiken, aber auch Chancen für ein Unternehmen oder ein Team. In jedem Fall verursachen Konflikte Kosten. Ob diese jedoch als „Investition“ zu betrachten sind, die zu einer positiven Weiterentwicklung geführt haben, ist stark von einer konstruktiven Konfliktbearbeitung abhängig.
alphaspirit - FotoliaEin Konflikt kann dazu führen, dass althergebrachte Verhaltensweise oder Abläufe infrage gestellt und bewusst reflektiert werden. Obwohl es primäres Ziel ist, die Spannungen zwischen Personen beizulegen, kommt es auch zu Veränderungen, z. B. in der Aufbau- oder Ablaufstruktur, von denen langfristig alle profitieren.
TIPP: Die Auswertung und Reflexion positiver Konfliktverläufe hilft insbesondere Führungskräften in Teams eine konstruktive Konfliktkultur zu etablieren, in der aufgrund der guten Erfahrungen der Mut steigt, schwelende Konflikte möglichst frühzeitig zum Thema zu machen.
TIPP: Nutzen Sie unser Tool „Konfliktkostenkalkulator“, um Konflikte systematisch zu analysieren, Konfliktkosten möglichst genau zu erfassen und zielgerichtet Maßnahmen zur Konfliktbewältigung einzuleiten.
Die Konfliktkostenformel (der KPMG AG) soll es ermöglichen, die Reduzierung der Konfliktkosten zu messen.
Laut einer Studie von KPMG können Konfliktkosten im Personalcontrolling in funktionale (dem Unternehmen zuträgliche und unvermeidbare) und dysfunktionale (dem Unternehmen abträgliche und vermeidbare) Konfliktkosten untergliedert werden.
Einfache Formel:
Reduzierbare Konfliktkosten (rKK) = dysfunktionale Konfliktkosten (dKK) – Interventionskosten (IK)
Vollständige Formel: (mit Messung zur Erfolgskontrolle)
rK=Σ(KK0-KKn)-IK0
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Sie finden die Kurzdarstellung eines Modells des konstruktiven Konfliktgesprächs von Dr. Martin Keller von der Universität St. Gallen (Institut für Wirtschaftspädagogik). Die zwölf Seiten umfassende Darstellung beinhaltet die Beschreibung von Zugängen zu Konfliktsituationen sowie die Phasen eines konstruktiven Konfliktgesprächs.
In der Checkliste „Verhaltensmuster zur Konfliktbewältigung“ von Gunther Wolf (I.O. BUSINESS) werden unter anderem Flüchten, Unterordnen, Konsens finden und Entscheidungsdelegation als mögliche Reaktionen auf Konflikte vorgestellt.
Drei Arbeitsblätter für ein erfolgreiches Konfliktgespräch können beim Erzbistum Bamberg eingesehen werden: 1. Störungen ansprechen, 2. Schritte und Regeln, 3. Regeln Konfliktmoderation.
In der Checkliste „Verhaltensmuster zur Konfliktbewältigung“ von Gunther Wolf (I.O. BUSINESS) werden unter anderem Flüchten, Unterordnen, Konsens finden und Entscheidungsdelegation als mögliche Reaktionen auf Konflikte vorgestellt.
Zur Checkliste.
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Foto: Dirk Mahler
Sarah Rögner ist Arbeits- und Organisationspsychologin sowie ausgebildeter Karriere-Coach und ausgebildete Mediatorin. Seit 2011 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin der MA&T Organisationsentwicklung GmbH. Sie trainiert und coacht Führungskräfte und begleitet Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Teams. Effektives Kommunizieren sowie der konstruktive Umgang mit Konflikten gehören zu ihren Trainingsthemen. Als eine der Hauptredakteurinnen auf Perwiss befasst sie sich u. a. mit Personalkommunikation, Mitarbeitermotivation und Personalentwicklung.