Konfliktmanagement: Was tun, wenn’s knallt??

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Konfliktmanagement KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!
Mit Konfliktmanagement sind alle Maßnahmen zur bewussten Auseinandersetzung mit Konflikten im Unternehmen gemeint: angefangen mit einer Sensibilität für Anzeichen für Konflikte, über Methoden im Konfliktmanagement (z. B. zur Konfliktdiagnose oder zur Gesprächsführung) bis hin zu Follow-up Terminen oder einer systematischen Reflexion von Konfliktlösungsverfahren. Interne Anlaufstellen bei Konflikten in Unternehmen sind insbesondere die Arbeitnehmervertretung, die Personalabteilung, direkte Vorgesetzte oder eigens dafür benannte Vertrauenspersonen. Konfliktmanagement Methoden sowie Ansätze zur Konfliktlösung, wie die Harvard Methode oder das Kult Modell, werden vor allem Führungskräften in Trainings vermittelt. Ist eine konstruktive Klärung mit beiden Seiten auf diesem Weg nicht (mehr) möglich, kann eine externe Konfliktmoderation oder Mediation genutzt werden.

Konfliktmanagement PRAXISNAH: Die wichtigsten Tipps zum Konfliktmanagement

Diese Schritte sind wichtig, um eine konstruktive Konfliktkultur aufzubauen und um im Streitfall zu Lösungen mit beiden Seiten zu kommen!

Gehen Sie proaktiv mit dem Thema Konflikte um, indem Sie aufzeigen, wie ihr interner Prozess zur Konfliktbearbeitung aussieht und welche Konfliktmanagement Methoden zur Verfügung stehen! In größeren Unternehmen sind spezielle Konflikt Hotlines eingerichtet.
Machen Sie z. B. an Beispielen bewältigter Meinungsverschiedenheiten oder interner Auseinandersetzungen deutlich, dass Konflikte vielfältige Chancen für Veränderungen bieten können!
Sensibilisieren Sie sich und insbesondere Ihre Führungskräfte für Anzeichen schwelender Konflikte!
Unterstützen Sie insbesondere Ihre Führungskräfte dabei, Handlungssicherheit beim Führen schwieriger Gespräche und der Moderation von Konfliktgesprächen mit beiden Parteien zu gewinnen!
Vorgespräche mit beiden Seiten eignen sich besonders gut um zu erfahren, worum es geht und wie der Konflikt entstanden ist. Unser Tipp: Mit W-Fragen arbeiten und auf das aufmerksame Zuhören konzentrieren.
Grenzen Sie den Kreis beteiligter Personen auf das Minimum ein! Bei Konflikten im Unternehmen besteht die Tendenz der Koalitionsbildung, sodass häufig der Eindruck entsteht, es seien sehr viele Personen unmittelbar beteiligt.
Im gemeinsamen Konfliktgespräch geht es darum, beide Seiten zu ermutigen, angestaute Gefühle auszusprechen („Mich macht wütend, dass …!“) und damit für eine emotionale Entlastung zu sorgen. Ziel ist es, das gegenseitige Verständnis zu fördern. Dann heißt es: sachlich bleiben und schrittweise die benannten Konfliktthemen durchzusprechen.
Im Idealfall gelingt es, eine win win Situation herbeizuführen, sodass beide Parteien ohne Beschädigung von Ruf und Ansehen im Unternehmen weiter miteinander arbeiten können (siehe Eskalationsmodell nach Friedrich Glasl).
Stellen Sie im Verlauf eines Konfliktes fest, dass sich der Konflikt weiter verhärtet, zögern Sie nicht, externe Hilfe, z. B. in Form einer professionellen Mediation, in Anspruch zu nehmen. In Deutschland regelt seit 2012 das Mediationsgesetz (MediationsG) u. a. das Verfahren, die Aufgaben eines Mediators sowie die Verschwiegenheitspflicht. Achten Sie bei der Auswahl eines Mediators auf die Zertifizierung gemäß § 2 Abs. 6 ZMediatAusbV.
Und dann: Hartnäckig bleiben und prüfen, ob miteinander getroffene Vereinbarungen eingehalten werden!

Inhaltsverzeichnis: Das erwartet Sie in diesem Artikel

Wie ist der Begriff "Konflikt" definiert?
Was sind konkrete Anzeichen dafür, dass ein zwischenmenschlicher Konflikt besteht?
Wie sehen Wege zur Konfliktlösung aus?
Welche Formen von Konflikten können unterschieden werden?
Wie entwickeln sich Konflikte von win-win zu lose-lose?
Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

Wie ist der Begriff "Konflikt" definiert?

Das Wort „Konflikt“ wird oft sehr schnell in den Mund genommen, nun ist aber nicht jeder Streit und jede Diskussion gleich ein Konflikt. Wesentliches Merkmal ist, dass Ziele oder Wertvorstellungen von Personen oder Gruppen unvereinbar oder gegensätzlich erscheinen. Ja richtig, die bloße Auffassung darüber, dass man sich in entgegengesetzte Richtungen bewegen will, reicht für einen Konflikt aus, sobald die Parteien voneinander abhängig sind, also nicht losgelöst voneinander agieren können. Aufgrund der Tatsache, dass die Beteiligten voneinander abhängen, jedoch Unterschiedliches erreichen wollen (Sachebene), kommt es zum einen zu Belastungen auf der Beziehungsebene, die mitunter starke Emotionen hervorrufen. Außerdem kommt es zu einer Hemmung des Systems, in dem der Konflikt stattfindet, d. h. nicht getroffene Entscheidungen lähmen den Fortschritt und die Effizienz leidet.

Merkmale eines Konfliktes auf einen Blick

Ziele oder Wertvorstellungen von zwei Parteien erscheinen unvereinbar oder sogar gegensätzlich
Beide Seiten sind voneinander abhängig
Beziehung zwischen den Konfliktparteien ist beeinträchtigt
Emotionen sind im Spiel
Tendenz zur Eskalation und Konfliktverschärfung besteht
Effizienz in der Zusammenarbeit bzw. im ganzen Team leidet

Man unterscheidet zwischen dem Konflikt selbst (z. B. asymmetrische Verteilung von Ressourcen), relativ verfestigten Reaktionsweisen auf Konflikte (z. B. Wut) und dem konkreten Konfliktverhalten in einer aktuellen Situation (z. B. Verweigerung von Leistung).

Was sind konkrete Anzeichen dafür, dass ein zwischenmenschlicher Konflikt besteht?

Kommunikationsstörungen sind die besten Anzeichen dafür, dass Personen oder Personengruppen nicht mehr „im Reinen“ miteinander sind. Es sind Verhaltensänderungen in Richtung Offensive oder auch in Richtung Defensive zu beobachten:

Offensive Anzeichen

Offene Ablehnung und Widerstand, z. B. von Aufträgen
Herablassende Äußerungen
Provokante Mimik und Gestik, z. B. Augenrollen
Erhöhte Gereiztheit und Aggressivität

Defensive Anzeichen

Vermeidung von Kontakt und Rückzug, z. B. keine gemeinsamen Pausen
Vermeidung von Blickkontakt bei direkter Begegnung
Schweigen in Gesprächen und Besprechungen

In der unmittelbaren Interaktion ist häufig ein zunehmend formelles und betont unpersönliches Verhalten zu beobachten. Außerdem beginnt mit zunehmender Eskalation des Konfliktes das Brodeln der Gerüchteküche. Intrigen oder Verleumdungen machen die Runde. Außerdem suchen sich die Konfliktparteien Verbündete und damit Unterstützung für die eigene Position.

TIPP: Mit der "Mustervorlage Konfliktbeschreibung" erfassen Sie strukturiert die wesentlichen Aspekte eines Konfliktes!

Welche Verhaltensweisen werden in Konflikten gezeigt?

Die bevorzugten Verhaltensweisen von in Konflikten involvierten Personen sind unterschiedlich und auch nicht in jedem Konflikt gleich. Ob bewusst oder eher unbewusst wägen Personen zwei Dimensionen ab, und zwar:

Die Bedeutung der Beziehung: Wie wichtig ist mir eine harmonische Beziehung zu meinem Gegenüber?
Die Bedeutung der Sache: Wie wichtig ist mir das Ergebnis bzw. die Durchsetzung meiner Ziel- oder Wertvorstellungen?

Aus der Kombination der verschiedenen Ausprägungen auf den beiden Dimensionen ergeben sich fünf Verhaltensstrategien:

Vermeidung – Wenn weder die Beziehung, noch die Sache eine zentrale Bedeutung haben.

Anpassung – Wenn die Beziehung sehr wichtig, die Sache weniger wichtig ist.

Konkurrenz – Wenn die Sache sehr wichtig, die Beziehung weniger wichtig ist.

Kompromiss – Wenn sowohl die Beziehung als auch die Sache eine gleich hohe Bedeutung haben.

Kooperation – Wenn Beziehung und Sache eine so große Bedeutung haben, dass das gegenseitige Vertrauen besteht, zusammenzuarbeiten und gemeinsame Ziele zu formulieren.

Kommunikation gestalten und Konflikte bewältigen

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Hinter den meisten Problemen und Missverständnissen in Unternehmen steckt oft dieselbe Ursache: schlechte oder mangelhafte Kommunikation!

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Weitere Informationen finden Sie bei der MA&T GmbH!

Wie sehen Wege zur Konfliktlösung aus?

Gerne wird auch von der Konfliktlösung gesprochen, treffender mag der Begriff Konfliktbearbeitung und Konfliktbewältigung sein, der auch all diejenigen Fälle einschließt, in denen es nicht zu einer vollständigen Lösung des Konfliktes jedoch aber zu guten Fortschritten und Annäherungen kommt. Letztendlich ist eine Konfliktbearbeitung notwendig, damit eine Konfliktlösung ermöglicht wird.

Es gibt verschiedene Modelle an denen sich Führungskräfte, Konfliktmoderatoren oder auch in Konflikte involvierte Mitarbeiter orientieren können.

Das KULT-ModellDas Harvard-Konzept

damir bayburin - Fotolia.comBei diesem Modell werden vier wesentliche Schritte gegangen, um eine Konfliktsituation möglichst systematisch zu bewältigen.

K – wie Klärung

Leitfrage: Was liegt vor?

Ziel ist es, den Konflikt zu beschreiben. Dafür ist es notwendig, sich einen umfassenden Überblick über die vorgebrachten Themen und Konfliktgegenstände zu verschaffen. Bei sehr komplexen und verflochtenen Konflikten sollte am Ende dieser Phase mit allen Beteiligten geklärt werden, welcher Konflikt zunächst bearbeitet wird.

U – wie Ursachen

Leitfrage: Worauf lässt sich der Konflikt zurückführen?

Ziel dieser Phase ist die Analyse der vorliegenden Situation, idealerweise auf Basis objektiver Fakten und Daten. Je nach Konfliktfall sind Recherchen notwendig, oder aber Einzelgespräche mit mittelbar und unmittelbar Beteiligten.

L – wie Lösung

Leitfrage: Welcher Weg führt zu einer Entspannung zwischen den Konfliktparteien?

Die Sammlung von Ansätzen zum konstruktiven Umgang mit dem Konfliktgegenstand sowie die Erarbeitung eines möglichst konkreten Umsetzungsplanes stehen hier im Fokus. Dazu bietet es sich an, zunächst Lösungsansätze zu sammeln und eine Bewertung erst im Anschluss durchzuführen.

T – wie Transfer

Leitfrage: Wie wird sichergestellt, dass die Vereinbarungen auch in der Praxis umgesetzt werden?

Die tatsächliche Umsetzung von guten Lösungsansätzen und die Kontrolle der Nachhaltigkeit der Maßnahmen sind die letzten großen Schritte im KULT-Modell, jedoch kann es sein, dass sich im Verlauf andere Konfliktthemen auftun oder es bei der Umsetzung zu Spannungen kommt, die wiederum aufgefangen werden sollten. Eine Reflexion des Prozesses ist empfehlenswert, damit alle Beteiligten Lernen und Ableitungen für zukünftige Konfliktbearbeitungen ziehen können.

Quelle: Berndt, C.; Bingel, C.; Bittner, B. (2007). Tools im Problemlöseprozess: Leitfaden und Toolbox für Moderatoren. Bonn: managerSeminare Verlags GmbH.

TIPP: Es lohnt sich, Konfliktgespräche nach diesem Modell vorzubereiten. Insbesondere in der Rolle als Konfliktmoderator kann es hilfreich sein, sich möglichst konkrete Fragen für die einzelnen Modellschritte zu überlegen.

Das Harvard-Konzept wurde in den 1980er Jahren von Wissenschaftlern der Harvard-Universität als Methode der sachbezogenen Kommunikation bzw. Verhandlung entwickelt. Es setzt sich aus vier Prinzipien zusammen:

1. Sachbezogen diskutieren

Emotionen spielen bei Konflikten eine große Rolle – und diese sollten sie auch bei der Konfliktbewältigung spielen, d. h. erst, wenn sie artikuliert und ausgesprochen worden sind, steigt die Chance, sich der eigentlichen Sache zuzuwenden. Zuhören schafft Verständnis für die Perspektive der Gegenseite.

2. Interessen abwägen

Vermeintlich festgefahrene Positionen werden durch hinterfragen aufgeschlossen, sodass schrittweise die tatsächlichen Interessen der Parteien sichtbar werden. Oftmals liegen die verfolgten Ziele gar nicht so weit auseinander, wie die Parteien angenommen hatten. Eine Sortierung und Priorisierung der Interessen ermöglicht, dass Interessen einzeln verhandelt werden können. Dadurch kann es gelingen, den groß erscheinenden Konflikt herunter zu brechen und damit Licht am Ende des Tunnels zu sehen.

3. Optionen suchen

Im Prozess der Ideenentwicklung sollte es tatsächlich nur um die Sammlung von Ansätzen gehen. Vorschnelle Urteile oder die Suche nach der einen richtigen Lösung können diesen kreativen Prozess blockieren.

4. Beweise erbringen

Die Bewertung der erarbeiteten Optionen findet im Idealfall anhand objektiver Kriterien statt, für die sich die Beteiligten gemeinsam entschieden haben. Dabei sollten auch immer die Vor- und Nachteile eines bestimmten Lösungsweges für beide Parteien berücksichtigt werden. Ggf. lassen sich auch verschiedene Lösungsansätze kombinieren.

Welche Formen von Konflikten können unterschieden werden?

Innere Konflikte – Was in uns vorgeht!

Konflikte, die sich im Inneren von Personen abspielen, haben in den meisten Fällen mit Entscheidungen zu tun, die getroffen werden müssen. Dabei stehen nicht unbedingt gegensätzliche Ziele oder Wertvorstellungen zur Disposition, sondern vielmehr Handlungen und Aktivitäten, die das Verhalten eines Menschen ausmachen. Diesen inneren Konflikten sind wir viel häufiger ausgesetzt, als wir wahrscheinlich denken – Forscher schätzen, dass wir täglich bis zu 20.000 Entscheidungen treffen!

Annäherungs-Annäherungs-Konflikt

Dieser Konflikt liegt vor, wenn eine Entscheidung zwischen zwei Zielen oder Ereignissen zu treffen ist, die zwar die gleiche Attraktivität aufweisen, aber nicht gleichzeitig realisiert werden können.

Beispiel: Sie sind auf der Suche nach einem neuen Job und haben zwei unterschiedliche, aber für Sie sehr attraktive Angebote vorliegen und müssen sich nun entscheiden. Es fällt Ihnen schwer und Sie fühlen sich hin- und hergerissen.

Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt

Wenn Ziele, Ereignisse oder Verhaltensoptionen sowohl positive als auch negative Aspekte aufweisen, die sich gegenseitig aufwiegen, liegt ein Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt vor.

Beispiel: Sie müssen sich entscheiden, ob Sie im alten Unternehmen bleiben, was Sie gut kennen, in welchen Sie jedoch kaum Entwicklungsperspektiven haben oder ob Sie in ein neues Unternehmen mit Karriereoptionen eintreten, wobei Sie jedoch nicht wissen, wie gut Sie sich in den Arbeitsabläufen zurechtfinden werden.

Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt

Gleichermaßen unattraktive Alternativen, von denen jedoch eine gewählt werden muss, kennzeichnen einen Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt.

Beispiel: Sie sind Führungskraft und müssen einen Fehler gegenüber Ihrem Vorgesetzten verantworten. Entweder Sie nehmen es auf Ihre Kappe und verlieren dadurch an Ansehen bei Ihrem Chef oder Sie legen offen, welcher Ihrer Mitarbeiter verantwortlich war und machen sich dadurch bei Ihren Mitarbeitenden unbeliebt.

TIPP: Lang andauernde innere Konflikte können zu einer psychischen Belastung werden. Ein professionelles Coaching kann dabei helfen, sich zu sortieren und eine nachhaltige Entscheidung zu treffen.

Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

Sind Sie als Führungskraft tätig und ständig stressigen Situationen ausgesetzt? Fragen Sie sich, wie Sie widerstandsfähiger agieren können, um so Konflikte in Unternehmen besser zu bewältigen und Ihre Mitarbeitenden zu stärken? Dann empfiehlt Ihnen das Perwiss-Team den Leadership Ratgeber von Merle Meier „Resilienzentwicklung für Führungskräfte“ (2021).

Das Buch definiert zunächst sieben Resilienzfaktoren, welche bei guter Ausprägung den Menschen einen sicheren Konfliktumgang ermöglichen. Darauf aufbauend bietet die Autorin Handreichungen zur Selbsteinschätzung und Stärkung der eigenen psychischen Widerstandfähigkeit in Form von alltagsnahen Übungen. Das Werk zielt auf eine gesunde Mitarbeiterführung, weshalb Leitlinien als Repertoire zur Stärkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter thematisiert werden.

Empfehlenswert ist der Ratgeber insbesondere auf Grund seiner Praxisnähe und den aufgezeigten Möglichkeiten einer sofortigen Umsetzung im Arbeitsgeschehen.

ISBN: 978-3-95891-086-7

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Verschiedene Konfliktarten – Beispiele für typische Konfliktthemen in Unternehmen!

Sach- und Inhaltskonflikt

Hier geht es um unterschiedliche Meinungen oder Schwerpunktsetzungen von zwei Parteien.

Beispiel

"Ein Mitarbeiter führt eine Aufgabe nicht vollständig aus. Er merkt als Ursache dafür an, dass er von seiner Vorgesetzten nicht alle Informationen für die Erledigung der Aufgabe erhalten habe. Die Vorgesetzte wiederum erwidert, dass es Aufgabe des Mitarbeiters sei, sich alle für seine Arbeit notwenigen Informationen zu beschaffen."

Zielkonflikt

Bei diesen Konflikten streben die beiden Parteien unterschiedliche Ziele an bzw. setzen sie abweichende Prioritäten bei den Zielen.

Beispiel

"Ein Unternehmen wird von zwei Geschäftsführern geleitet. Die Geschäftsführerin ist eher risikofreudig und strebt an, durch eine größere Investition ein komplett neues Geschäftsfeld aufzubauen. Der Geschäftsführer wiederum verfolgt das Ziel, die Qualität in den etablierten Sparten des Unternehmens zu steigern."

Strukturkonflikt

Strukturelle Konflikte in Unternehmen resultieren aus der Aufbauorganisation heraus.

Beispiel

"Ein Unternehmen weist eine Matrix-Organisation auf, die die Linienebene sowie eine Projektebene umfasst. Mitarbeiter - auch Führungskräfte aus der Linie - sind entsprechend ihrer Kompetenzen thematischen Projekten zugeordnet. Die wiederum von Mitarbeitern geleitet werden, die sich im Projektthema am besten auskennen. So kommt die Situation zustande, dass ein Vorgesetzter Teammitglied in einer Projektgruppe ist, die "sein eigener Mitarbeiter" leitet. Konflikte können z. B. bzgl. der Zeiteinteilung und Aufgabenpriorisierung entstehen."

Machtkonflikt

Das persönliche Ansehen zu verbessern, selbst zur Geltung zu kommen und sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen sind typische Konfliktgegenstände von Machtkonflikten.

Beispiel

"In einem etablierten Team hat eine erfahrene Mitarbeiterin seit langer Zeit informell die Rolle als Teamleiterin inne. Mitarbeiter kommen mit Fragen und persönlichen Anliegen zu ihr. Durch interne Umstrukturierungen erhält das Team nun einen jungen Vorgesetzten. Während sich einige Teammitglieder auf die neue Führungskraft einlassen, "versammelt" die informelle Teamleiterin weiterhin einen großteil des Teams um sich. Bei das Team betreffenden Entscheidungen prallen nun zwei Lager mit verschieden geprägten Meinungen aufeinander."

Wertekonflikt

Bei Wertekonflikten stehen sich Personen oder Personengruppen mit verschiedenen Wert- und Normhaltungen sowie Weltanschauungen gegenüber.

Beispiel

"In einem altersgemischten Team gibt es regelmäßig Reibereien, weil die "Jungen" es mit der Pünktlichkeit nicht so genau nehmen, was die älteren Teammitglieder sehr ärgert. Andersherum möchten die "Jüngeren" neuartige Methoden und digitale Tools in den Arbeitsablauf einbauen, dabei stoßen sie jedoch auf großen Widerstand bei den "Älteren".

Verteilungskonflikt

Hier geht es um die Verteilung von begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen, z. B. technische Ausstattung, Räumen aber auch personelle Kapazitäten.

Beispiel

"Ein Unternehmen hat technisch aufgerüstet und neue Hard- und Software angeschafft. Nun beanspruchen zwei Teamleiterinnen den einen IT-Experten für sich, d. h. sie bestehen darauf, dass die Arbeitsplätze der eigenen Abteilung jeweils zuerst umgerüstet werden."

Beurteilungskonflikt

Zwar sind sich beide Seiten über das Ziel einig, bevorzugen jedoch unterschiedliche Wege der Zielerreichung.

Beispiel

"Ein Unternehmen möchte sein Marketingkonzept auf den neusten Stand bringen. Der eine Geschäftsführer vertrifft die Position, dies als Auftrag an eine Agentur zu vergeben. Der andere Geschäftsführer hingegen möchte eine abteilungsübergreifende, interne Projektgruppe bilden."

Beziehungskonflikt

Zwischen den Parteien hat sich eine belastete Beziehung entwickelt, sie hegen Abneigung dem anderen gegenüber.

Beispiel

"Eine Mitarbeiterin lässt bewusst ihren Charme gegenüber männlichen Kollegen spielen, um sich innerhalb des Unternehmens gut zu vernetzen. Dieses Verhalten stößt bei einer anderen Mitarbeiterin negativ auf und sie äußert sich abschätzig darüber gegenüber andere Kollegen bzw. am Rande von gemeinsamen Meetings."

In vielen Fällen lässt sich ein Konflikt nicht exakt einem Konfliktgegenstand zuordnen, sondern ist eine Mischung aus verschiedenen Arten.

TIPP: Für die Bearbeitung von Konflikten in Teams oder zwischen einzelnen Personen kann, wenn der Konflikt frühzeitig erkannt wird, eine Konfliktmoderation bei der nachhaltigen Bearbeitung helfen. Dabei sollte der bzw. die Konfliktmoderator oder -moderatorin neutral sein und von beiden Parteien gleichermaßen akzeptiert werden.

Wie entwickeln sich Konflikte von win-win zu lose-lose?

Leider haben Konflikte die Tendenz, immer weiter zu eskalieren. Bis zu einem bestimmten Zeitpunkt bleiben sie eher im Verborgenen, sind latent und damit nur in Form erster oben beschriebener Anzeichen erkennbar. Mit der Zeit manifestieren sie sich, z. B. durch ein besonderes Ereignis, was das „Fass zum überlaufen“ bringt. Danach geht es ohne Intervention kontinuierlich bergab.

Friedrich Glasl hat ein Konflikteskalationsmodell entwickelt, nach welchem sich die Intensität eines Konfliktes einschätzen lässt. Das Modell beinhaltet neun Stufen angefangen von der „Verhärtung“ bis zum „Abgrund“. Lässt sich ein Konflikt anhand seines Musters einer der ersten drei Stufen zuordnen, ist eine win-win-Lösung möglich, d. h. beide Parteien können noch mit Gewinn daraus hervor gehen. Die Versammlung von Anhängern und die Entwicklung negativer Fremdbilder sind erste Kennzeichen für die Einsortierung eines Konfliktes in die mittleren drei Stufen. Eine Lösung wird hier wohl dazu führen, dass eine Partei gewinnt und die andere verliert (win-lose-Situation). Wenn es immer mehr darum geht, der oder dem anderen zu schaden, auch wenn dies bedeutet einen eigenen Schaden in Kauf zu nehmen, sind die letzten drei Stufen erreicht, in den keine Partei mehr als Gewinner hervorgehen kann (lose-lose-Situation).

Welche Folgen haben Konflikte?

Konflikte grundsätzlich als negativ abzutun ist sicherlich zu kurz gegriffen, denn sie bergen zwar Risiken, aber auch Chancen für ein Unternehmen oder ein Team. In jedem Fall verursachen Konflikte Kosten. Ob diese jedoch als „Investition“ zu betrachten sind, die zu einer positiven Weiterentwicklung geführt haben, ist stark von einer konstruktiven Konfliktbearbeitung abhängig.

Chancen eines KonfliktesRisiken eines KonfliktesKosten eines Konfliktes

alphaspirit - FotoliaEin Konflikt kann dazu führen, dass althergebrachte Verhaltensweise oder Abläufe infrage gestellt und bewusst reflektiert werden. Obwohl es primäres Ziel ist, die Spannungen zwischen Personen beizulegen, kommt es auch zu Veränderungen, z. B. in der Aufbau- oder Ablaufstruktur, von denen langfristig alle profitieren.

Mögliche positive Auswirkungen von Konflikten

Bewusstwerdung und Fokussierung von Veränderungsbedarfen
Erhöhung von Veränderungsbereitschaft und Veränderungsdruck
Auslösung von Veränderungs- und Entwicklungsprozessen
Steigerung der Kreativität und Innovationskraft
Besseres Bewusstsein über die eigene Person

TIPP: Die Auswertung und Reflexion positiver Konfliktverläufe hilft insbesondere Führungskräften in Teams eine konstruktive Konfliktkultur zu etablieren, in der aufgrund der guten Erfahrungen der Mut steigt, schwelende Konflikte möglichst frühzeitig zum Thema zu machen.

So wie es einen besten Fall bei einem Konfliktausgang gibt, gibt es natürlich auch den gefürchteten "worst case". Das Risiko steigt für viele negative Konfliktfolgen, je höher der Konflikt eskaliert. Eine fehlende oder unzureichende Konfliktbearbeitung wirken sich ebenfalls ungünstig aus.

Mögliche negative Auswirkungen von Konflikten

Verringerung der Motivation und dadurch eine sinkende Arbeitsleistung
Sinkendes Commitment und damit einer größere Tendenz zur Fluktuation
Imageverluste, sowohl intern bei den Mitarbeitenden, als auch extern, sofern der Konflikt nach außen offensichtlich wurde
Weitere Machtkämpfe und damit innere Unruhe

Die KPMG AG hat in der „Konfliktkostenstudie – Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen 2009" Art und Ausmaß von Konfliktkosten dargestellt. Als Konfliktkosten bezeichnet man alle Kosten, die einem Unternehmen durch Konflikte entstehen. Sie sind ein bewerteter, den planmäßigen Ablauf störender Ressourcenverzehr mit der Folge von Kostensteigerungen. Konfliktkosten können im Personalcontrolling den drei Dimensionen Person, Team und Organisation zugeordnet werden. Zu den Konfliktkosten zählen alle direkt ermittelbaren Kosten, zum Beispiel für die Auflösung eines Arbeitsverhältnisses oder die Rekrutierung eines neuen Mitarbeiters. Hinzu kommen aber auch alle schätzbaren Aufwendungen, etwa für entgangene Geschäftsgelegenheiten oder Kundenfluktuation, beispielsweise weil die zuständigen Mitarbeiter durch das Auseinandersetzen mit Konflikten gebunden waren.

TIPP: Nutzen Sie unser Tool „Konfliktkostenkalkulator“, um Konflikte systematisch zu analysieren, Konfliktkosten möglichst genau zu erfassen und zielgerichtet Maßnahmen zur Konfliktbewältigung einzuleiten.

Kennzahl: Konfliktkosten

Die Konfliktkostenformel (der KPMG AG) soll es ermöglichen, die Reduzierung der Konfliktkosten zu messen.

Laut einer Studie von KPMG können Konfliktkosten im Personalcontrolling in funktionale (dem Unternehmen zuträgliche und unvermeidbare) und dysfunktionale (dem Unternehmen abträgliche und vermeidbare) Konfliktkosten untergliedert werden.

Einfache Formel:

Reduzierbare Konfliktkosten (rKK) = dysfunktionale Konfliktkosten (dKK) – Interventionskosten (IK)

Vollständige Formel: (mit Messung zur Erfolgskontrolle)

rK=Σ(KK₀-KK_n)-IK₀

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Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

Sie finden die Kurzdarstellung eines Modells des konstruktiven Konfliktgesprächs von Dr. Martin Keller von der Universität St. Gallen (Institut für Wirtschaftspädagogik). Die zwölf Seiten umfassende Darstellung beinhaltet die Beschreibung von Zugängen zu Konfliktsituationen sowie die Phasen eines konstruktiven Konfliktgesprächs.

In der Checkliste „Verhaltensmuster zur Konfliktbewältigung“ von Gunther Wolf (I.O. BUSINESS) werden unter anderem Flüchten, Unterordnen, Konsens finden und Entscheidungsdelegation als mögliche Reaktionen auf Konflikte vorgestellt.

Drei Arbeitsblätter für ein erfolgreiches Konfliktgespräch können beim Erzbistum Bamberg eingesehen werden: 1. Störungen ansprechen, 2. Schritte und Regeln, 3. Regeln Konfliktmoderation.

Weitere Inhalte auf perwiss.de finden Sie unter:

Konfliktgespräche
Konfliktkostenkalkulator
Tipps Konfliktgespräche

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zum Konfliktmanagement

„Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation“

In neuester Auflage beinhaltet „Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation“ (2020) von Friedrich Glasl neue wissenschaftlich gestützte Erweiterungen zu Konfliktlösungs-Modellen. Damit wird inhaltlich ein top aktuelles und in der Praxis bewährtes Handbuch zur Konfliktanalyse und -Bearbeitung geboten. Glasl geht dabei auch auf die Typologie, Dynamik und Systemik von Konflikten ein und richtet sich gleichermaßen an Neueinsteiger sowie Expertinnen und Experten. ISBN-13: 978-3258081625

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„Lösungsfokussiertes Konflikt-Management in Organisationen“

Peter Höhrig und Martina Scheinecker haben mit ihrem Buch „Lösungsfokussiertes Konflikt-Management in Organisationen“ (2019) lösungsorientierte Methoden zum Konfliktmanagement veröffentlicht. Diese richtet sich an Beraterinnen und Berater, Mediatorinnen und Mediatoren sowie Führungskräfte, um verschiedene Methoden zur Konfliktlösung in der Praxis zu vermitteln. Die Methoden lassen sich dabei universal zwischen Einzelpersonen, in Teams und in Organisationseinheiten verschiedener Größen anwenden. ISBN-13: 978-3958910676

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„Soziale Konflikte am Arbeitsplatz. Wie Persönlichkeitseigenschaften das Konfliktverhalten beeinflussen“

Mercedes Mende geht in ihrem Buch „Soziale Konflikte am Arbeitsplatz. Wie Persönlichkeitseigenschaften das Konfliktverhalten beeinflussen - Implikationen für Konfliktklärung, Mediation & Coaching“ (2019) auf Konflikte im Arbeitskontext ein und bearbeitet inhaltlich die Rolle und Auswirkungen verschiedener Persönlichkeitseigenschaften in Konflikten. Wie wirken sich die Persönlichkeitseigenschaften einer Person auf ihr Konfliktverhalten aus? Verhalten sich Frauen in Konflikten anders als Männer? Diese und weitere Fragen beantwortet die Autorin und leitet hiervon Konzepte für die Konfliktbearbeitung oder auch Teamtrainings ab. ISBN-13: 978-3961467297

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„Schlachtfeld Arbeitsplatz: Das Praxishandbuch für Konfliktmanagement im Unternehmen“

Das Buch „Schlachtfeld Arbeitsplatz: Das Praxishandbuch für Konfliktmanagement im Unternehmen“ (2019) von Anke Sommer bietet anhand von Fallbeispielen effektive Methoden zur Konfliktbearbeitung. Dabei werden nicht nur Methoden vermittelt, sondern auch auf die menschliche Seite eines Konfliktes eingegangen. Auf zwischenmenschlicher Ebene werden Körpersprache und typische Rollenbilder in Konfliktsituationen analysiert. ISBN-13: 978-3446458727

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