Agile Personalarbeit für agile Unternehmen

Sämtliche Lebens- und Arbeits- und Wirtschaftsbereiche wandeln sich mit rasanter Geschwindigkeit. Um es in einem Wort auszudrücken, unsere Welt wird immer mehr „VUCA“. Eine zentrale Antwort auf VUCA ist Agilität bzw. agiles Verhalten. Auch und gerade für den Personalbereich sind Beweglichkeit und Wendigkeit der Schlüssel, um rasch, flexibel und angemessen auf stetige Veränderungen im Sinne ihrer Kunden reagieren zu können.

Über folgende Sachverhalte sind sich Experten einig:

• Die Personalarbeit muss weg von der Verwaltung hin zum Ermöglichen. Diese Forderung ist nicht neu, gewinnt aber mit der Agilitätsdiskussion an Schwung!
• Der Bereich Personal hat wie fast alle Unternehmensbereiche noch erhebliches Potenzial beim Thema „Agilität“. Gegenwärtig ist der IT-Bereich HR voraus, wie auch der HR Report 2018 von Hays zeigt.

Inhaltsverzeichnis

Was genau ist VUCA?

VUCA ist ein Begriff aus dem Militär, der aus der Zeit nach dem „Kalten Krieg“ kommt. Das Akronym beschreibt mit vier Begriffen sich schnell wandelnde Bedingungen. Im Einzelnen sind dies:

V wie Volatility (Volatilität)

• Veränderungszeitpunkt, -art und -richtung einer Situation sind nicht abzusehen.
• Selbst bisher Stabiles kann sich jederzeit ändern.
• Änderungen können auch drastisch sein und disruptiv sowie immer öfter stattfinden.
• Von Unternehmen wird ein hohes Maß an Innovationsfähigkeit gefordert.

U wie Uncertainty (Ungewissheit)

• Überraschungen sind an der Tagesordnung.
• Überraschungseffekte können positiv oder negativ ausfallen.
• Führung muss angepasst werden (eher „Führung auf Sicht“).
• Langfristige Strategien sind kaum noch möglich, jedoch sollten Trends wach beobachtet werden.

C wie Complexity (Komplexität)

• Globalisierung, Digitalisierung und interkulturelle Unterschiede führen zu komplexen Zusammenhängen.
• Multioptionen und Multikomplexität entstehen.
• Wirkung(en) und Ursache(n) sind nur schwer oder gar nicht miteinander in Beziehung zu setzen.
• Eine Handlung kann Wirkungen in sehr unterschiedliche Richtungen haben. Nicht immer sind die Wirkungen erwünscht und es treten Nebeneffekte auf.
• Unternehmen, Führung und Mitarbeiter müssen agiler werden.

A wie Ambiguity (Mehrdeutigkeit)

• Informationen sind mehrdeutig.
• Unterschiedliche Sichtweisen auf identische Situation(en) sind möglich und wahrscheinlich.
• Missdeutungen und Fehlinterpretationen nehmen zu.
• Best bzw. good Practice funktioniert nur noch begrenzt. 
• Versuch und Irrtum gewinnen wieder an Bedeutung.

Was sind die Konsequenzen für agile HR aus VUCA?

Bildnachweis: antoonsparis - stock.adobe.comAus VUCA ergeben sich einige wichtige Prinzipien für die Arbeit einer agilen HR:

• Feedback und Feedbackschleifen werden zum Grundprinzip und finden in (immer) kürzeren Zyklen statt.
• Personalplanungszeiträume werden kürzer, da die Zukunft nicht mehr so gut voraussehbar ist.
• Ziele müssen verbindlich und trotzdem flexibel sowie anpassbar gestaltet werden, um beispielsweise auf disruptive Änderungen einzugehen.
• Agile HR heißt Trends zu erkennen und strategische Impulse zu setzen.
• Führungskräfte und Mitarbeiter müssen agile Fähigkeiten besitzen und die Kompetenzentwicklung muss diesbezüglich ausgerichtet sein.
• Dienstleistungen der Personalabteilung werden iterativ und in enger Abstimmung mit den Fachabteilungen erarbeitet und umgesetzt.
• Auf veränderte Kundenbedürfnisse muss die Personalabteilung schnell reagieren (können).
• Personalprozesse müssen stabil und trotzdem flexibel gestaltbar sein.

Was ist das agile Manifest und in welcher Verbindung steht dies zur agilen Personalarbeit?

Eine Reihe namhafter Softwareentwickler veröffentlichten 2001 das sogenannte agile Manifest. Dieses ist eine wesentliche Basis für das agile Projektmanagement. Es gibt vier Werte und 12 Prinzipien agiler Arbeit wieder. Im Kern:

• Fokus auf Individuen und deren Interaktion statt auf Prozessen und Werkzeugen.
• Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit Kunden sind wichtiger als Vertragsverhandlungen
• Reaktion auf Veränderungen ist wichtiger als das Verfolgen eines vorgegebenen Plans

Schaut man sich diese vier Aspekte an, wird nicht viel Fantasie zum Übertrag auf die Personalarbeit benötigt.

Was sind die zentralen agilen Methoden und welchen Nutzen bringen diese?

Der HR-Report 2018 von Hays „Zwischen Effizienz und Agilität“ gibt eine Übersicht der agilen Methoden für agile Organisationen und deren Bedeutung. Die Top 3 aus Sicht der Teilnehmenden der Studie sind Design Thinking (30 %), Innovationslabore (26 %) und Lean-Startup (22 %).

Die Studie Status Quo Agile der Hochschule Koblenz in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. aus dem Jahr 2016/17 führt als meistgenutzte agile Methoden Scrum, Kanban und Lean an. Zu den zentralen Aussagen dieser Studie gehört u. a., dass agile Methoden eine höhere Erfolgsquote aufweisen und diese weiter an Bedeutung gewinnen.

Vorteile agiler Methoden

Der Einsatz von agilen Methoden hat fast ausschließlich Vorteile gegenüber dem klassischen Projektmanagement. Dazu zählen laut Status Quo Agile:

• verbesserte Ergebnisqualität
• mehr Teamwork
• Planungssicherheit
• Effizienz
• Produkteinführungszeit
• Kundenzufriedenheit

Im Folgenden finden Sie einige aus unserer Sicht für den Personalbereich interessante Methoden aus dem "agilen Universum" kurz erläutert.

Bildnachweis: Rawpixel Ltd. - stock.adobe.comDesign Thinking

Design Thinking ist systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen, um Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu entwickeln. Im Mittelpunkt von Design Thinking stehen die echten Kunden- bzw. Nutzerbedürfnisse. Dahinter steckt die Annahme, dass durch ein besseres, tiefgreifendes Kundenverständnis und ein ausdrückliches Ausprobieren von Ideen bessere Lösungen entstehen. Es wird also immer durch die „Brille der User“ geschaut und die Kunden sollten sehr früh in den Entwicklungsprozess einbezogen werden. Diese Grundidee mit dem humanzentrierten Ansatz sollte Personalverantwortlichen entgegen kommen.

Damit Design Thinking funktioniert, sollten folgende Aspekte bzw. Faktoren vereint werden:

• Menschliche Erwünschtheit (Human Factors)
• Technologische Machbarkeit (Technical Factors)
• Wirtschaftlichkeit (Business Factors)

Erfolgsfaktoren von Design Thinking sind:

1. Ein interdisziplinäres Team
2. Kreativität fördernde Räume mit entsprechender Ausstattung (Es gibt bereits Anbieter, die spezielle Sets für Design Thinking anbieten!)
3. Einen Design Thinking Prozess der aus folgenden je nach Ansatz vier bis sechs Phasen besteht:

1. Verstehen

2. Beobachten

3. Synthese

4. Ideen finden

5. Prototypen entwickeln

6. Testen

Als Entwickler von Design Thinking gelten Terry Winograd, Larry Leifer und David Kelley. Vielfältige Beispiele und Informationen zum Design Thinking sowie die Entwicklungshistorie finden Sie auf https://thisisdesignthinking.net/

Perwiss-Fazit: Die Methode lässt sich vielfältig im HR-Bereich einsetzen. So können mit dem Vorgehen völlig neue und komplexe HR-Produkte entwickelt, aber auch kleinere Fragestellungen bearbeitet werden (z. B. Überarbeitung eines Evaluationsbogens für Online-Kurses).

Bildnachweis: Alison Bowden - stock.adobe.com

Scrum

Scrum als sehr komplexe Methode ist nicht unbedingt die zentrale agile Methode für den Personalbereich. Jedoch sind einerseits viele interessante Scrum-Techniken für HR nutzbar und andererseits ist Scrum für andere Unternehmensbereiche ein hervorragendes agile Methode.

Die Wissenschaftler Ikujirō Nonaka und Hirotaka Takeuchi legten im Jahre den Grundstein dafür, Projektmanagement und Produktentwicklung auf eine neue Art und Weise zu begreifen. Sie verwendeten erstmals den Begriff „Scrum“, den sie in Anlehnung an das Rugbyspiel verwendeten. Dort bedeutet Scrum „Gedränge“. Das Sinnbild des Gedränges bedeutet im übertragenen Sinne, dass unterschiedliche Teammitglieder eng in eine Richtung zusammenarbeiten, um gemeinschaftlich erfolgreich zu sein.

Zu Beginn der 1990er Jahre entwickelten Jeff Sutherland und Ken Schwaber im Rahmen von Softwareentwicklungen Scrum als Methode und gelten als deren Erfinder.

Besonderheiten und Merkmale von Scrum sind:

• Keine Zuteilung und Kontrolle von Aufgaben durch den Vorgesetzten bzw. Projektmanager
• Eigenverantwortliches Handeln des Teams unter Verfolgung des Ziels, das vom Product Owner vorgegeben wird
• Projektleiter fungiert als Moderator und nicht als Manager
• Drei Rollen, drei Artefakte und fünf Aktivitäten
• Orientierung am agilen Manifest

Rollen im Scrum

Der Product Owner formuliert Ziel und Anforderungen des Projektes. Er gibt dem Scrum Team den Auftrag und ist Schnittstelle zwischen dem Scrum Team und dem Kunden.
Der Scrum Master sorgt für einen guten Prozess und hat mit dem Inhalt nicht viel zu tun. Er ist Scrum-Methoden und -techniken Experte. Kernaufgaben sind Moderation und Kommunikationsgestaltung. Er beseitigt Störungen und hilft Konflikte zu bewältigen.
Das Scrum Team entscheidet, wer wann welche Aufgaben übernimmt. Ebenso stimmt es ich über die Organisation und die Zeiträume der Realisierung ab. Danach setzt es eigenverantwortlich die Vereinbarungen und Aufgaben um.

Artefakte

Der Product Backlog verdeutlicht die Vision des fertigen Produktes oder Services. Die Anforderungen an das Produkt sowie die zu bewältigenden Entwicklungsaufgaben sind Bestandteil des Product Backlog.
Der Sprint Backlog enthält alle Aufgaben, die aus dem Product Backlog für die Realisierung im nächsten Sprint ausgewählt wurden.
Im Product Inkrement werden alle Product Backlog-Einträge festgehalten, die während des aktuellen und aller vorangegangenen Sprints fertiggestellt wurden.

Perwiss-Fazit: Scrum ist als reine, interne Methode für den HR-Bereich aus unserer Sicht nur begrenzt geeignet. Jedoch können viele Techniken, die Scrum-Bestandteil sind, die Arbeit von HR-Projektteams verbessern und produktiver gestalten.

Innovationslabore

Innovationslabore sind von anderen Unternehmensbereichen räumlich getrennte Bereiche. In diesen wird themenbezogen und interdisziplinär gearbeitet. Unter solchen Rahmenbedingungen können innovative Prozesse ungestört stattfinden und Ideen schneller entwickelt und in marktfähige Ideen umgesetzt werden.

Dies geschieht am besten ohne Regelungen, Bürokratien und komplizierte Genehmigungsprozesse, die es immer im „normalen“ Unternehmensalltag gibt.

Die Idee der Innovationslabore hat auch in vielfältige Förderinitiativen von Bund und Ländern Einzug gehalten. Aus Sicht der Perwiss-Redaktion sind auch die Lern- und Experimentierräume im Programm Arbeit 4.0 vielfältig mit der Grundidee von Innovationslaboren angereichert. 

PERWISS-TIPP: Lassen Sie sich durch die Förderung im Programm uWM plus einen spezifischen Lern- und Experimentierraum fördern. Mehr Informationen finden Sie auf den Programmseiten.

Instant Open Space

Instant Open Space ist eine spezielle Meetingmethode, bei für deren Einsatz der Moderator Alexander Schilling die Methode Open Space modifiziert hat. Die Grundidee und Regeln des "normalen" Open Space bleiben erhalten. Bis zu 50 Personen werden zu eigenen Themensetzungen ermutigt und diskutieren frei über Themen, entwickeln Ideen und planen Projekte. Instant Open Space startet mit einer ca.15 Minuten dauernden Vorstellungsrunde. Danach wird die Methode bzw. das Vorgehen erläutert. Nun werden die Themenvorschläge von den Teilnehmenden auf Zettel geschrieben, kurz vorgestellt und an die Wand gehängt. Danach tauschen sich die Teilnehmenden aus, wo und wann welches Thema bearbeitet wird. Und dann kann es auch schon losgehen.

Regeln und eine gute Erläuterung finden Sie direkt bei Alexander Schilling auf der Webseite.

Lean-Startup

Lean-Startup wurde 2011 von Eric Ries als Grundhaltung und Methode zur Produkt- und Geschäftsentwicklung erarbeitet. Beim Lean-Startup geht es darum, eine Geschäftsidee oder ein Produkt schnellstmöglich auf den Markt zu bringen. Dann soll zeitnah anhand des Kundenfeedbacks entschieden werden, ob ein Produkt oder Geschäft funktioniert. Auch beim Lean-Startup steht der Kunde im Mittelpunkt. Wenn etwas nicht funktioniert, dann wird es schnell wieder vom Markt genommen oder entsprechend des Kundenfeedbacks modifiziert. Eine gut verständliche Beschriebung von Lean-Startup finden Sie im Blog von microtech.

Business Model Canvas

2008 wurde das Business Model Canvas (BMC) von den Entwicklern Alexander Osterwalder und Yves Pigneur zur Erstellung von Geschäftsmodellen für Unternehmen entwickelt. Das Grundprinzip kann auf die Arbeit in der Personalabteilung gut übertragen werden.

TOOL-TIPP: Nutzen Sie das Werkzeug Business Model Canvas für die Gestaltung von Geschäftsmodellen der Personalarbeit und das Hinterfragen der Geschäftsprozesse in Ihrem Personalbereich.

In einem vierminütigen Youtube-Video der IHK Köln ist BMC anschaulich erläutert

Welche agilen Techniken gibt es?

Bildnachweis: Leonid - stock.adobe.comDDie agilen Techniken bilden die dritte Ebene der "agilen Welt". Es existieren vielfältige agile Techniken, die einerseits die Arbeit des Personalbereichs unterstützen können und andererseits für andere Bereiche von großem Interesse in ihrem täglichen Tun sind. Viele dieser Techniken sind auf Scrum zurückzuführen. Wir haben einige kurz beschrieben:

Task Board

Ein Task Board kann von Einzelpersonen oder Teams verwendet werden, um eine Übersicht aller aktuellen Aufgaben zu erhalten. Die Aufgaben wandern von „zu erledigen“ über „in Bearbeitung" zu „erledigt“ weitergeschoben. Dies kann analog oder digital geschehen. Task Boards sind einfach zu handhaben und ein zentrales Scrum Tool.

Im Blog "Agiles Projektmanagement" sind fünf unterschiedliche analoge Beispiele für Task Boards dargestellt.

Daily-Standup-Meetings

Dies sind tägliche Kurzbesprechungen im Stehen, die maximal 15 Minuten andauern sollten. In Scrum ist das daily scrum ein fester Bestandteil des Frameworks. Vorteile sind insbesondere regelmäßiger Austausch und bessere Planbarkeit. Kernfragen sind: Was habe ich gestern erledigt? Woran arbeite ich heute? Was behindert meine Arbeit?

Use Cases

Mit Anwendungsfällen können Anforderungen aus Kundensicht beschrieben werden. Sie machen den Endanwendern den Sinn und die Vorzüge neuer Lösungen klar. Laut Ivar Jacobson sollten in Use Cases Dinge einfach beschrieben, „Big Picture“ verwendet, der Nutzen in den Mittelpunkt gestellt und das System „in Slices“ (scheibchenweise) aufgebaut werden.

User Stories

Dieses agile Werkzeug beschreibt die Sicht des Kunden und dessen Wünsche an ein Produkt bzw. eine Lösung in einer kurzen Geschichte. Die Geschichte beschreibt die gewünschte Funktionalität in einer einfachen Sprache, damit alle Beteiligten auch ohne technischen bzw. Expertenhintergrund diese verstehen können. Eine User Story soll Mehrwert für den/die Kunden schaffen und sich neuen Erkenntnissen anpassen können.

Burn-Down-Charts (Auch Sprint-Burn-Down)

Dies ist ein visuelles Planungs-, Kontroll- und Steuerungswerkzeug für agile Teams. Burn-Down-Charts visualisieren, wie viel Arbeit (Restaufwände) zu einem bestimmten Zeitpunkt noch zu realisieren ist. Sie sind ein einfaches Werkzeug und haben eine gute Aussagekraft, ob sich das Team noch im Plan befindet. Sie helfen der Risikoerkennung durch tägliche Aktualisierung.

Planning Poker (Scrum Poker)

Auch diese Technik kommt aus dem Scrum. Sie dient der dynamischen Schätzung von Aufwänden in Projekten. Beim Planning Poker bilden sich die Teammitglieder unabhängig voneinander zunächst eine Meinung über den zu erwartenden Projektaufwand. Nach jeder Schätzung werden die Meinungen diskutiert. Alle Teammitglieder können sich beteiligen und keine Meinung geht unter.
Zum Planning Poker werden Karten verwendet, die auch käuflich erworben werden können.

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Ebenso gibt es Software, die Planning Poker unterstützt (siehe z. B. https://www.planningpoker.com/)

Definition of Done (DoD)

Diese beinhaltet eine Liste von Fertigstellungskriterien, die festlegen, wann eine Aufgabe als fertiggestellt gilt. Meist sind mit den Kriterien die Wünsche des Product Owners gemeint. Die DoD hilft dem Entwicklungs- bzw. Projektteam die Wünsche des Product Owners zu erfüllen. Die Definition of Done wird am besten in einem Workshop mit dem Projektteam und den Stakeholdern erarbeitet. Ein besonderer Wert der DoD ist das Erreichen eines gemeinsamen Qualitätsverständnisses.

Weitere agile Tools sind:

• Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits)
• Timeboxing: Feste Zeitvorgaben werden für Aufgaben reserviert
• Team based Estimation
• Cumulativ Flow Diagramm: Flächendiagramm, dass den „Fluss“ der Aufgaben von einem Zustand zum nächsten (geplant, geprüft, realisiert, abgenommen) visuell darstellt
• Selbstorganisierendes Team
• Release Planning
• Osmotische Kommunikation
• Earned Value: Fortschritts- und Budgetkontrolle
• Story Points
• Epic
• Persona

Interessante Studien zum Thema haben wir in unserem Studienbereich "Change Management" zusammengetragten. Ebenso möchten wir auf die Studien unter "Personalstrategie" verweisen.

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zum Thema Agilität

Folgende Bücher liefern Ihnen praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie bei der Umsetzung agiler Personalarbeit unterstützen können: