Aktuelle Seite: Home Themen Personalentwicklung Nachwuchsführungskräfte auswählen und entwickeln

Nachwuchsführungskräfte auswählen und entwickeln

 

Warum wird das Thema Nachwuchsführungskräfte weiter an Bedeutung gewinnen?

Die Themen Führung und Führungskräfteentwicklung stehen seit Jahren im Bedeutsamkeitsranking oder im Ranking mit dem größten Handlungsbedarf in den verschiedensten Studien unter den TOP 3. Allein dies wäre sicher Grund genug, sich mit dem Thema näher auseinander zu setzen.
Untermauert werden kann der Bedarf insbesondere durch folgende vier Fakten und Trends:

Demografische Entwicklung: In den kommenden Jahren verlässt altersbedingt eine große Anzahl von erfahrenen Führungskräften die Unternehmen. Dies betrifft insbesondere viele Unternehmen der neuen Bundesländer. Diese Abgänge müssen durch nachrückende Führungskräfte rechtzeitig kompensiert werden.

Veränderte Berufsbiografien: Bereits heute nehmen wir häufigere Wechsel der Position im Unternehmen, aber auch über das Unternehmen hinaus wahr. Gut zu verfolgen ist das nicht nur bei neuen Führungskräften in Netzwerken wie XING oder LinkedIn. Die Zukunftsforscher prognostizieren eine Zunahme dieser Entwicklung, so dass wohl zukünftig nur noch wenige eine goldene Uhr für ihr 30-jähriges Firmenjubiläum erhalten werden. Dies heißt perspektivisch für die Personalabteilungen ein gutes Führungskräfterecruiting zu installieren und gleichzeitig permanent für „Nachschub“ aus den eigenen Reihen zu sorgen.


baeume wachsenEin „Ja" zu einer Führungsposition ist schnell gesagt. Aber erst im tatsächlichen Führungsalltag zeigt sich, welche großen Herausforderungen, schwierigen Situationen, Konflikte und Entscheidungen hinter dem kleinen Wörtchen „Ja" stehen.

Lassen Sie Ihre jungen „Führungspflanzen" nicht verkümmern!

Geben Sie Ihren Führungskräften Dünger »

Anzeige

Führen mit neuen bzw. anderen Werten: Die gegenwärtige Führungslandschaft ist geprägt durch die Generation X und die Generation der Babyboomer. In den Startlöchern für die Übernahme von Führungspositionen stehen die Generationen Y und Z mit anderen Wertvorstellungen, die sich auch bei der Mitarbeiterführung niederschlagen werden und müssen. Im Global Perspectives Barometer 2014 des St. Gallen Symposiums in Zusammenarbeit mit dem GfK Verein wird vom Clash der Generationen gesprochen.

Führen in einer digitalisierten Welt: Für die kommenden Jahre werden in allen Lebens- und Wirtschaftsbereichen erhebliche Veränderungen durch die Digitalisierung prognostiziert. In der 2016er Studie „Digital Leadership – Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter“ beschreiben die Herausgeber von Capgemini Consulting als sechs zentrale Führungsaufgaben:

  1. Veränderungen vorantreiben
  2. Leistung anerkennen
  3. Zusammenarbeit fördern
  4. Mitarbeiter entwickeln
  5. Entscheidungen treffen
  6. Orientierung geben
Tool-TIPP: Prüfen Sie die Führungstugenden Ihrer Nachwuchsführungskräfte mit unserem Tool "Analyse Führungstugenden".
Prinzipiell sind diese Führungsaufgaben nicht neu. Jedoch werden sie vor dem Hintergrund der Digitalisierung völlig neue Herausforderungen für das Führungshandeln mit sich bringen. Auch der Zuschnitt von Führungskräfteentwicklung wird sich dadurch mit hoher Wahrscheinlichkeit ändern.

Wer ist eine Nachwuchsführungskraft?

FK klein PinguinJeremy Richards - Fotolia.comNachwuchsführungskräfte im engeren Sinne sind Mitarbeiter/innen, die über eine geringe Zeit an Berufserfahrung verfügen, jedoch aufgrund ihrer erkannten Potenziale in absehbarer Zeit zum ersten Mal eine Führungsfunktion übernehmen sollen.

Fasst man den Fokus etwas weiter, so können Nachwuchsführungskräfte auch diejenigen Mitarbeiter/innen sein, die schon über längere oder sehr lange Berufserfahrung verfügen und die in absehbarer Zeit zum ersten Mal eine Führungsfunktion übernehmen sollen, weil:

  • sie bisher bei einem anderen Arbeitgeber beschäftigt waren, der die Potenziale als Führungskraft bei diesen Mitarbeiter/innen nicht erkannt hat oder nicht ausschöpfen konnte.
  • durch Umstrukturierung im Unternehmen ein größerer Bedarf an Führungskräften in kurzer Zeit entsteht, der intern gedeckt werden soll.
  • durch individuelle Personalentwicklung der Einsatz als Führungskraft zum jetzigen Zeitpunkt möglich wird.

Je nachdem welcher dieser beiden Gruppen von Nachwuchsführungskräften man angehört, ergeben sich zum Teil sehr unterschiedliche Ausgangspositionen. Während den „jungen“ Nachwuchsführungskräften vor allem die berufliche Erfahrung fehlt, haben "ältere" Nachwuchskräfte vor allem damit zu kämpfen, den "Sprung" vom Kollegen zur Führungskraft zu schaffen.

Welchen Irrtümern unterliegen Unternehmen bei der Besetzung einer Führungsposition?

Frau Irrtumpathdoc - Fotolia.comIrrtum 1 - Lange Betriebszugehörigkeit: Der/die Kollege/in ist schon so lange im Unternehmen, also muss diese/r ja auch besonders gut als Führungskraft geeignet sein, da er/sie unser Unternehmen gut kennt. Er/sie zu befördern ist also ein logischer Schritt.

Irrtum 2 - Besonders gute fachliche Expertise: Dem/der kann niemand der Kollegen/innen fachlich etwas vormachen, damit müsste ja automatisch die Akzeptanz als Führungskraft auch hoch sein.

Irrtum 3 - Hohe Beliebtheit bei den Kollegen/innen: Der/die Mitarbeiter/in ist allseits bei den Kollegen/innen beliebt und sollte es somit nicht so schwer als Führungskraft haben.

Irrtum 4 – Herausragender Abschluss: Die Nachwuchskraft verfügt über ein exzellentes Zeugnis einer Hochschule mit besonders gutem Ruf. Da muss sie doch automatisch auch gut führen können.

Irrtum 5 – Führung ist der beste Karriereweg: Die Übernahme von Führungsverantwortung ist der beste Karriereweg. Damit kann jede/r motiviert und gebunden werden.

Tool-TIPP: Nutzen Sie unser Tool „Check-Karriereanker“ um die tatsächlichen Entwicklungswünsche Ihre Nachwuchsführungskräfte zu identifizieren.

Prüfen Sie doch einmal, inwieweit auch in Ihrem Unternehmen diese Irrtümer zur Besetzung von Führungspositionen führen und welche Konsequenzen dies hat oder hatte.

Welche Faktoren lassen die Übernahme einer Führungsposition zur Erfolgsstory werden?

Drei Etappen sind für den nachhaltigen Erfolg in diesem Kontext wichtig!

1. Unterstützen Sie die Entscheidungsfindung!

Damit sich eine Nachwuchsführungskraft bewusst ist „auf was sie sich mit der Übernahme einer Führungsaufgabe einlässt“, bedarf es einiger wichtiger Informationen, die das Unternehmen bereitstellen sollte.

Hierzu zählen vor allem:

  • der Aufgabenzuschnitt, insbesondere der Führungsaufgaben, die mit der neuen Position verbunden sind,
  • die Entscheidungsbefugnisse als Führungskraft und die damit verbundene Verantwortung,
  • die erwarteten qualitativen und quantitativen Ziele, „die an der Führung des Teams hängen“ und
  • die Teamkonstellation (schwierige Mitarbeiter/innen, Leistungsträger/innen usw.) in dem zu übernehmenden Team.

Ferner sollten Sie gemeinschaftlich mit den betroffenen Nachwuchskräften klären, ob die Übernahme von Führungsverantwortung die angestrebte Karriereperspektive ist oder ob die Nachwuchskraft evtl. andere Vorstellungen für den individuellen Werdegang hat.

2. Bereiten Sie die Übernahme der Führungsaufgabe gemeinsam mit der Nachwuchsführungskraft systematisch vor!

Bereiten Sie durch geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen die Nachwuchsführungskräfte langfristig und gleichzeitig mit einem möglichst nahtlosen Übergang auf die Führungsaufgaben vor. Dies kann durch sehr verschiedene Entwicklungsmaßnahmen geschehen.

Tool-TIPP: Treffen Sie mit Hilfe unseres Tools „Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung“ die Entscheidung, welche Entwicklungsmaßnahmen besonders für Ihre Nachwuchskräfte geeignet sind.

Zu zentralen Inhalten der Personalentwicklungsmaßnahmen im Vorfeld der Übernahme der ersten Führungsposition gehören aus unserer Sicht:

  • Mitarbeiter situativ und ressourcenorientiert Führen
  • Kommunikations- und Informationsprozesse gezielt gestalten
  • Konflikte erkennen und konstruktiv bewältigen
  • Mitarbeiter beurteilen und Leistung fördern (wirkungsvoll motivieren)
  • Zusammenarbeit in Teams fördern, Team entwickeln und Zusammenarbeit mit anderen koordinieren
  • Veränderungsprozesse begleiten


baeume wachsenEin „Ja" zu einer Führungsposition ist schnell gesagt. Aber erst im tatsächlichen Führungsalltag zeigt sich, welche großen Herausforderungen, schwierigen Situationen, Konflikte und Entscheidungen hinter dem kleinen Wörtchen „Ja" stehen.

Lassen Sie Ihre jungen „Führungspflanzen" nicht verkümmern!

Geben Sie Ihren Führungskräften Dünger »

Anzeige

3. Stellen Sie Strukturen, Werkzeuge für die Führungsarbeit und Begleitung nach der Übernahme der Führungsaufgabe zur Verfügung!

Die ersten Tage und Wochen sind meist entscheidend für den langfristigen Erfolg einer neuen Führungskraft. Lassen Sie die Führungskräfte in dieser Zeit nicht allein! Ermöglichen Sie unterschiedliche Austauschforen mit „Gleichgesinnten“ oder mit einem/r Mentor/in. Auch interne oder externe Coaches können in diesem Zeitraum sehr gute Hilfestellung leisten. Besonderes Interesse haben die meisten neuen, aber nicht nur diese Führungskräfte, an der Bearbeitung und Besprechung von schwierigen Situationen, dem Umgang mit „komplizierten“ Mitarbeiter/innen oder auftretenden Konflikten. Bieten Sie also ausreichend Reflexionsmöglichkeiten.
Tool-TIPP: Mit unserem Tool "360-Grad-Feedback" können Sie die Entwicklung Ihrer Nachwuchskräfte systematisch begleiten.
Auch die Nutzung von etablierten Strukturen (z. B. Teambesprechungen, Mitarbeitergespräche) und erprobten „Standardführungswerkzeugen“ (z. B. Beurteilungsbögen, Leitfäden für Besprechungen oder Gesprächsleitfäden) sind eine enorme Hilfestellung für die neuen Führungskräfte.

Tool-TIPP: Verwenden Sie unsere „Doppelcheckliste Neu als Führungskraft“ für die Flankierung dieser drei Etappen aus Sicht des Unternehmens und aus Sicht der Führungskraft!

Mit welchen Maßnahmen sollte eine neue Führungskraft in den ersten Tagen starten?

Huerdenmannalphaspirit-Fotolia.comNeue Führungskräfte haben in den ersten Tagen häufig erhebliche Hürden zu überwinden. Dazu gehören vor allem:

  • das Gewinnen von Akzeptanz im eigenen Team
  • der Aufbau einer guten Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften
  • das Verstehen des eigenen Teams mit seinen Regeln und Routinen
  • das Erkennen von Widerständen und bestehenden latenten Konflikten im Team und im Umfeld
  • das Durchschauen von formellen und informellen Netzwerken, Kommunikations- und Informationswegen sowie -strukturen

Damit diese Hürden genommen werden können, empfehlen sich u. a. folgende Maßnahmen:

  1. Erstellen Sie sich einen Fahrplan und eine ToDo-Liste der ersten 100 Tage! Nutzen Sie dafür ggf. die Unterstützung eines/r Mentors/in oder Coaches!
  2. Bereiten Sie eine gute Antrittsrede vor und halten Sie diese authentisch!
  3. Verdeutlichen Sie Ihren Mitarbeitenden, welche Werte Ihnen besonders wichtig sind und wie Sie diese in Ihrem Führungshandeln verankern!
  4. Lernen Sie alle Mitarbeiter/innen Ihres Teams in individuellen Einzelgesprächen kennen! Klären Sie in diesem Zusammenhang Ihr Verhältnis zu ehemaligen Kollegen/innen!
  5. Erstellen Sie einen Überblick der Kommunikations- und Informationswege in Ihrem Team, mit den angrenzenden Bereichen sowie mit Kunden und Kooperationspartnern! Identifizieren Sie in diesem Zusammenhang mögliche Verbündete für Ihre Ziele und Widerständler/innen mit denen Sie rechnen müssen!
  6. Führen Sie individuelle Gespräche mit den wichtigsten internen sowie externen Kooperationspartnern! Stimmen Sie mit diesen die zukünftige Zusammenarbeit ab!
  7. Erzeugen Sie kontinuierlich Transparenz Ihres Führungshandelns!
  8. Handeln Sie fair gegenüber allen Mitarbeitenden Ihres Teams!
  9. Beziehen Sie die Mitarbeiter/innen in die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen ein!
  10. Lernen Sie bestehende formelle, aber vor allem informelle Regeln in Ihrem Team kennen! Nutzen Sie diese für Ihre Führungsarbeit!
  11. Stellen Sie Fragen und haben Sie nicht zu allem schon die passende Antwort bereit!
  12. Vereinbaren Sie Ziele mit Ihrem Team und einzelnen Mitarbeitenden! Verdeutlichen Sie regelmäßig den Stand der Zielerreichung!
  13. Identifizieren Sie Ihre wichtigsten Handlungsfelder! ACHTUNG: Nehmen Sie sich nicht zu viel auf einmal vor!
  14. Sorgen Sie für regelmäßige Kontakt- und Austauschpunkte Ihres Teams! Nutzen Sie dafür geeignete Besprechungsformate oder führen Sie diese ein (z. B. Morgenmeeting, wöchentliche Teambesprechung)!
  15. Suchen Sie sich Austauschforen mit anderen Führungskräften, einem/r Mentor/in oder einem Coach, insofern dies möglich ist!
  16. Holen Sie sich regelmäßig Feedback aus Ihrem Umfeld ein! Verändern Sie auf Basis des Feedbacks ggf. Ihr Führungshandeln!
  17. Nutzen Sie unsere Themenseite zur Teamentwicklung, um Anregungen zu erhalten!

Tool-TIPP: Verwenden Sie unsere „Doppelcheckliste Neu als Führungskraft“ für weitere Anregungen!

Wo kann ich mehr zum Thema Nachwuchsführungskräfte erfahren?

Das Kompetenzzentrum für Fachkräftesicherung (KOFA) ist eine Initiative des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln, gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi). Die KOFA-Webseite enthält Informationen rund um das Thema Fachkräftesicherung und versucht Unternehmen für das Thema zu sensibilisieren. Anhand von Handlungsempfehlungen und Praxisbeispielen werden verschiedene Lösungen und Strategien aufgezeigt, an denen sich die Personalarbeit orientieren kann.

Unter anderem wurde eine Übersicht erstellt, welche Zielgruppen als potenzielle Fachkräfte fokussiert. Die möglichen Zielgruppen wurden in 12 Kategorien unterteilt:

Für jede der 12 Kategorien wurden verschiedene Fakten und grafische Darstellungen erarbeitet, die einen Überblick bezüglich der möglichen Potenziale der jeweiligen Zielgruppe darstellen.

Seit mehreren Jahren wird es immer schwieriger, freie Führungsstellen mit geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten zu besetzen. Dies kann sich negativ auf den wirtschaftlichen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken. Um diesen Effekten zu entgehen, hat KOFA einen Leitfaden (17 Seiten im PDF-Format) mit praxisnahen Tipps, Verfahren und Werkzeugen zusammengestellt. Der Leitfaden hilft Ihnen bei einem professionellen Rekrutierungs- und Auswahlprozess, um die Führungsposition möglichst effektiv und effizient zu besetzen.

Ein Konzept, welches der Gewinnung junger Fach- und Führungskräfte dient, ist das Duale Studium. Hierbei wird die berufspraktische Ausbildung in einem Unternehmen mit einer wissenschaftlichen Ausbildung an einer Hochschule kombiniert. Durch diese Kombination werden die Theorie- und Praxisphasen inhaltlich eng miteinander verzahnt. Die Nachfrage nach dualen Studienplätzen steigt seit Jahren. Wie Sie duale Studiengänge in Ihrem Unternehmen etablieren und sich so einen Vorteil im Wettbewerb um Fachkräfte verschaffen, lesen Sie in der Handlungsempfehlung Duales Studium (15 Seiten im PDF-Format) von KOFA.

Um Hochschulabsolventinnen und -absolventen gezielt anzusprechen und in die berufliche Praxis einzuführen, eignen sich Traineeprogramme besonders gut. Durch einen systematischen Arbeitsplatzwechsel lernen die Trainees verschiedene Unternehmensbereiche kennen und werden auf die Übernahme von Verantwortung vorbereitet. Traineeprogramme wirken sich besonders gut auf das Image eines Unternehmens aus und tragen zur Bindung guter Fach- und Führungskräfte bei. KOFA hat eine Handlungsempfehlung für Traineeprogramme (10 Seiten im PDF-Format) erstellt, in welcher unter anderem die vier Phasen des Ablaufs eines Traineeprogramms genauer dargestellt und erläutert werden.

Um engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen zu halten, sollten Sie frühzeitig eine Perspektive bieten, um die Abwanderung zu reduzieren. Hierfür bieten sich Führungs-, Fach- oder Projektlaufbahnen besonders gut an. Auf diese Weise können Sie die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden vorantreiben und können bestenfalls auch gleich die Nachfolgeplanung sicherstellen. Der KOFA-Leitfaden Laufbahn- und Nachfolgeplanung (19 Seiten im PDF-Format) zeigt, wie es gelingen kann, dass bei Vakanzen schnell Kandidatinnen und Kandidaten im Unternehmen gefunden werden können, die über die relevanten Kompetenzen verfügen.

Mit dem Ziel, Deutschland zukunftsfest zu machen, haben das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS), das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) und die Bundesagentur für Arbeit (BA) die Fachkräfte-Offensive gestartet. Auf der Webseite finden Sie hilfreiche Hinweise und Tipps, wie Fachkräfte gefördert und Potenziale erkannt werden können, um die Besten im Unternehmen halten zu können. Hinsichtlich des Führungskräftenachwuchs werden konkrete Maßnahmen vorgestellt, wie es gelingen kann, die Nachwuchskräfte zu fördern und Entwicklungspotenziale rechtzeitig zu erkennen.

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zum Thema Nachwuchsführungskräfte

Folgende Bücher liefern Ihnen praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie als angehende Führungskraft unterstützen können:

2017 03 Führungskraft was nunDas Autorenteam Tacy M. Byham und Richard S. Wellins führen Sie an das Konzept der katalytischen Führung von DDI heran. Insbesondere soll es durch den Führungsstil gelingen, andere für eine idee zu entflammen, sie zu vollem Einsatz zu bringen und die Produktivität zu steigern. Das Buch „Führungskraft was nun? Erfolgreich führen vom ersten Tag an“ (2016) versucht durch das Konzept der katalytischen Führung das beste in anderen und in sich selbst zum Vorschein zu bringen. Das Buch ist in zwei Blöcke unterteilt. Der erste Teil führt Sie an das Konzept der katalytischen Mitarbeiterführung heran. Im zweiten Teil werden praxisnahe Fragen geklärt. ISBN-13: 978-3864703577

2017 03 Wer hat den Ball„Wer hat den Ball? Mitarbeiter einfach führen“ (2016) zeigt die typischen Probleme des Führungsalltags auf und wie es gelingen kann, diese zu lösen. Thomas Fritzsche ist überzeugt, dass drei Regeln zu beachten sind, damit Führen leichter gelingt. Durch die drei Regeln wird ein Dominoeffekt ausgelöst, der bei der Beseitigung der Führungsprobleme hilft. Das Ziel: Mehr Erfolg. In kürzerer Zeit. Mit mehr Spaß. ISBN-13: 978-3451613746

 

 

2017 03 Neu als FührungskraftUwe Gremmer fragt sich in seinem Buch aus dem Jahr 2016, was Führen eigentlich bedeutet und mit welchen Mitteln und Methoden gute Führung erreicht werden kann? In „Neu als Führungskraft: So werden Sie ein guter Vorgesetzter“ erfahren Sie, wie Sie Ihrer neuen Rolle adäquat gerecht werden. Das Buch liefert viele konkrete Beispiele aus der Arbeitspraxis und steht Ihnen bei Ihrer neuen beruflichen Aufgabe hilfreich zur Seite. ISBN-13: 978-3869107752

 

2017 03 Führungskraft und was jetztDas Buch „Führungskraft - und was jetzt?: Vom Kollegen zum Vorgesetzten: Den Rollentausch meistern, Lösungen aus Psychologie und Praxis“ von Diana von Kopp (2016) nimmt sich den typischen Fragestellungen des Führungsalltags an und gibt Vorschläge und Lösungen wie der Führungsalltag gemeistert werden kann. Die Lektüre hilft Ihnen, die Herausforderung "Menschen zu führen" Schritt für Schritt anzugehen. ISBN-13: 978-3936075595

 

2017 03 Die Nachwuchsführungskraft

Bernhard Siegfrid Laukamp widmet sich in seinem Buch „Die Nachwuchsführungskraft“ (2016) Problemen und Herausforderungen, mit denen der Führungskräftenachwuchs zu kämpfen hat. Eine Auswahl erfahrener Trainer/innen, Berater/innen und Coaches zeigen anhand vielfältiger Fallbeispiele auf, wie der Führungsalltag gelingt. Die zahlreichen Tipps und Lösungsansätze lassen sich direkt auf den Praxisalltag übertragen. ISBN-13: 978-3766499400

 

2017 03 Fehler neuer FürhungskräfteMartin Schmidt berichtet in „Die 10 größten Fehler neuer Führungskräfte“ (2016) von seinen Erfahrungen als Führungskraft und gibt dem/der Leser/in einen Projektplan an die Hand, wie die ersten 100 Tage als Führungskraft anzugehen sind. Anhand von Beispielen werden die Fehler aufgezeigt und verschiedene Strategien erläutert, wie diese vermieden werden können. Das Buch kann als eine Art "Gebrauchsanleitung" verstanden werden. ISBN-13: 978-1530779499