Generationsspezifische Personalarbeit gestalten

Die Jugend liebt heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten soll. Die jungen Leute stehen nicht mehr auf, wenn Ältere das Zimmer betreten. Sie widersprechen ihren Eltern, schwadronieren in der Gesellschaft, verschlingen bei Tisch die Süßspeisen, legen die Beine übereinander und tyrannisieren ihre Lehrer. (Sokrates, griechischer Philosoph, 470 – 399 v. Chr.)

Inhalte dieses Beitrages

» Wieso wird generationsspezifisches Personalmanagement in der Zukunft eine größere Rolle spielen?
» Welche Generationen bewegen sich derzeit in der Arbeitswelt?
» Welche Ansatzpunkte und Handlungsfelder gibt es zum Generationenmanagement?

» Was ist bei der Einführung eines Generationenmanagements zu beachten?
» Welche konkreten Maßnahmen können Unternehmen umsetzen, um ihr Generationenmanagement zu verbessern?

Bereits Sokrates erkannte vor weit mehr als 2000 Jahren, dass es zwischen verschiedenen Genrationen Einstellungen, Moral, Werten und Kommunikationsstilen mehr oder weniger große Distanzen, Probleme und Konflikte gibt. Warum sollte dies heute anders sein?! Die Auswirkungen lassen sich sowohl im Privatleben als auch in der Arbeitswelt erkennen. Viele Unternehmen reagieren darauf bereits mit Maßnahmen im Bereich des Diversity Managements. Doch reicht dies noch aus?

Die Kernfrage einer generationsspezifischen Personalarbeit und der sich daraus ableitenden Maßnahmen für die Gestaltung von Prozessen und Werkzeugen des Personalmanagements lautet: "Wie können Arbeitgeber unter Berücksichtigung verfügbarer Ressourcen (insbesondere Kosten und Zeit) den Ansprüchen verschiedener Generationen gerecht werden, um die jeweiligen Potenziale bestens zu fördern und zu nutzen?"

Wieso wird generationsspezifisches Personalmanagement in der Zukunft eine größere Rolle spielen?

gustavofrazao - Fotolia.comSicher wurde mit dem Eintritt der Generation Y in das Berufsleben nicht zum ersten Mal in der jüngeren Vergangenheit im Personalmanagement das Thema Generationenumbruch und der damit zusammenhängenden Wertewandel laut. Denken wir nur an die 68iger Bewegung! Jedoch ist das Thema heute brisanter denn je. Einige zentrale Gründe sind:

• Wir haben in der jüngeren Vergangenheit das erste Mal in Deutschland die Situation eines Fachkräftemangels, insbesondere im Nachwuchsbereich. UND! Diese Situation wird sich auf absehbare Zeit nicht verändern. So können viele Unternehmen heute nur noch mit größter Anstrengung Ausbildungsplätze mit ausreichend ausbildungsfähigen Schülern und Schülerinnen besetzen. Aus dem gesellschaftlichen Überschussproblem vor ca. 10 Jahren ist in der Gegenwart eine wirtschaftliche Mangelerscheinung geworden.
• Die nachfolgenden Generationen (insbesondere Y und Z) haben die Wahlmöglichkeit nicht nur auf dem deutschen, sondern auch dem internationalen Arbeitsmarkt. Insbesondere gut qualifizierter Nachwuchs möchte sich zunächst im Ausland erproben oder vielleicht sogar dauerhaft eine internationale Karriere einschlagen. Für viele Nachwuchskräfte ist dies ein „must“ und „kein nice to have“.
• Einem Mangel an Nachwuchs steht eine immer größer werdende Gruppe von älteren Beschäftigten gegenüber. Diese verfügen über ein enorm großes Fach- und vor allem Erfahrungswissen. Wie kann es gelingen, diese äußerst leistungsfähige Generation gesund zu erhalten, das Wissen ohne Verluste, konfliktarm auf die nachfolgenden Generationen systematisch zu übertragen und dies mit dem neuen Wissen zu verknüpfen?
• Neue IT- und Kommunikationstechnologien stellen Unternehmen und damit auch Personalverantwortliche vor völlig neue Herausforderungen. Die Werkzeuge und Instrumente der Personalarbeit müssen alle Gruppen von Bewerbenden sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreichen. Damit muss die Klaviatur der Personalarbeit folgerichtig breiter werden. Während ich beispielsweise einen 55jährigen Meister mit der klassischen Stellenanzeige erreiche, ist es bei dem Hochschulabsolventen für die Stelle im Bereich Konstruktion eher eine Recruiting-App von Xing oder LinkedIn.

Nicht nur diese Fragen stellen die Personalverantwortlichen und Führungskräfte vor neue Herausforderungen in allen Bereichen der Personalarbeit – von der Personalbeschaffung über Themen der Personalentwicklung bis hin zur gezielten Mitarbeiterbindung, also dem klassischen „Dreierhopp“ eines exzellenten Personalmanagements.

Insgesamt haben es Unternehmen derzeit mit vier Generationen zu tun, welche nach der Studie "Viele Generationen ein Team" von Robert Half aus dem Jahr 2010 eine

• unterschiedliche Arbeitsmoral und Einstellung zur Work-Life-Balance,
• unterschiedliche Kommunikationsstile,
• unterschiedlicher Standpunkte zur Entscheidungsfindung,
• unterschiedliches Technologieverständnis vertreten.

Welche Generationen bewegen sich derzeit in der Arbeitswelt?

Zum jetzigen Zeitpunkt ist die Generation Y bereits in das Berufsleben eingetreten oder steht kurz davor. Dort trifft sie auf die Generation der Baby Bommer, welche bereits an der Schwelle ihres Rentenalters stehen sowie auf die Generation X. Die Generation Z sind diejenigen, die kurz davor stehen sich auf einen Ausbildungsplatz zu bewerben.
Jede dieser drei Generationen wurde von unterschiedlichen Erlebnissen und Einflüssen aus ihrer Kindheit und Jugend geprägt sowie durch die vorherigen Generationen und hat somit ein neues Wertebild entwickelt. Dabei sind die Grenzen zwischen den Generationen fließend. In der Literatur findet man unterschiedliche Zeitspannen, insbesondere bei der Abgrenzung zwischen der Generation Y (WHY) und der Generation Z.

Im Einzelnen sieht eine Charkterisierung der verschiedenen Generationen wie folgt aus:

Baby Boomer

•  stehen für Idealismus, Kreativität und Gesundheit
•  suchen Stabilität des Unternehmens
• haben das „Motto“: Eine lange Arbeitszeit ist nötig um Erfolg zu haben!
• wollen schnell in Führungspositionen aufsteigen
• kommunizieren mit dem Telefon
• wünschen eine respektvolle Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten
• sind auf das Berufsleben ausgerichtet
• lernen für das Unternehmen

Generation X

• steht für Individualismus, Unabhängigkeit und Sinnsuche
• ist ambitioniert und ehrgeizig
• strebt nach beruflichem Vorankommen
• strebt nach hoher Lebensqualität
• wünscht sich hohe Freiheitsgrade bei der Arbeitsgestaltung
• legt auf Work-Life-Balance wert
• hat das Motto: „Die Arbeit wird verlassen, wenn sie erledigt ist!“
• bevorzugt Kommunikation per E-Mail und SMS

Generation Y (WHY)

Die Generation Y (Englisch: Why?) ist dafür bekannt, Althergebrachtes - auch in der Arbeitswelt - in Frage zu stellen.
Vor dem Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt nahmen Führungskräfte und Personaler die Generationsunterschiede zwar war, aber durch die neuen Werte und Erwartungen, wurden Personaler vor neue Herausforderungen gestellt.
Neue Werte, mit denen sich das Personalmanagement auseinandersetzen muss, hat die die ADG Business School an der Steinbeis-Hochschule Berlin 2013 in ihrem Report zur "Generation Y - Anforderung an Personal- und Organisationsentwicklung" zusammengetragen:

• Eigenständigkeit und Freizeitorientierung: Die Rolle der Arbeit nimmt nicht mehr den zentralen Mittelpunkt des Lebens ein. Stattdessen legt die Generation Y großen Wert auf Zeit für ihre Familie und Freizeit. Während ihrer Arbeitszeit sind sie jedoch bereit, harte Arbeit zu leisten, um den gewünschten Erfolg zu erlangen. Hierbei hegen sie den Wunsch nach Unabhängigkeit und Eigenständigkeit. Wobei sie sich zeitgleich an einer erfahrungsstarken Führung orientieren.
• Wunsch nach Anerkennung: Ein zentraler Treiber der neuen Generation ist die Aussicht auf Anstieg im Ansehen und Anerkennung, welche zu Aufstiegsmöglichkeiten führt. Hierbei spielen Macht und Einkommen nur eine indirekte Rolle. So ist die Generation zwar konsumfreudig und materialistisch veranlagt, legt aber keinen Wert auf die Anhäufung von Vermögen.
• Selbstverwirklichung und Weiterentwicklung: Bei der Auswahl ihrer zukünftigen Jobs schätzen die Berufseinsteiger insbesondere anspruchsvolle Arbeit anstatt routinehaltiger Arbeit. Zudem legen Sie großen Wert auf Trainingsmöglichkeiten und systematische Personalentwicklung. Letztendlich erwarten sie ein schnelles und kontinuierliches Feedback, was aus dem täglichen Gebrauch der modernen Kommunikationstechnologie herrührt. Kommunikation läuft digital über Whatsapp, Facebook oder andere soziale Medien.
• Soziales Engagement und Kollegialität: Einen höher werdenden Stellenwert erhalten die sozialen Werte im Leben der Generation Y. So achtet die Generation bei der Jobentscheidung auch auf das soziale Engagement des Unternehmens und legt Wert auf die Übereinstimmung der eigenen und Unternehmenswerte. Dies kann auch die sinkende Loyalität der Generation zum Arbeitgeber positiv beeinflussen, ebenso eine individuelle Beziehung unter Kollegen und in Teamarbeiten, in der die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt wird. Die schnelllebige Gesellschaft hat dafür gesorgt, dass die Generation nicht mehr damit rechnet, ein Leben lang in nur einem Betrieb zu arbeiten und ist daher auch schneller bereit das Unternehmen zu wechseln, wenn bestimmte Erwartungen nicht erfüllt werden. Dies gilt wiederum bei der Generation der Babyboomer und der Generation X oft als treulos gegenüber dem Arbeitgeber.

Die Generation Z

Pathfinder - Fotolia.comMit der Generation Z werden sich die meisten Forderungen der Generation Y verstärken:

• So sieht die Generation Z das Ausleben von Talenten und Stärken als Voraussetzung für die Karriere an.
• Zum Ausleben ihrer Talente möchte sie die allgemeine Arbeitszeit bis zu 10 Prozent senken.
• Auch die Work-Life-Balance wird sich in Bezug auf Home Office, flexible Arbeitszeiten und Arbeitsplätze sowie die Möglichkeiten von Auszeiten erweitern.

Die Generation Z befindet sich derzeit noch im Prägungsprozess. Bisher wurde ihre Kind- und Jugendzeit durch Medialisierung, Multikulturalisierung der Gesellschaft, die Weiterentwicklung des Bildungssystems und Wohlstandspolarisierung geprägt. Deshalb gilt auch für die Genration Z:

• steht für Realismus
• gilt als „arbeitsscheu“
• will Beruf und Privatleben voneinander trennen
• lernt für sich selbst
• wichtigstes Kommunikationsmedium ist das Smartphone
• will sich nicht langfristig binden
• geht davon aus, dass Autorität eine Frage der Fachlichkeit ist
• betrachtet das Unternehmen nicht als Familie
• erwartet komplexe Aufgaben und schnelle Lösungen, ohne die Verfolgung einer gemeinsamen Unternehmensvision

Sie interessieren sich für die Generationen Y und Z und wollen mehr erfahren? - Dann werfen Sie einen Blick in unseren Linkbereich!

Welche Ansatzpunkte und Handlungsfelder gibt es zum Generationenmanagement?

Nach einer Studie von Dr. Margret Beisheim und Karin Pape aus dem Jahr 2015 betreibt zum jetzigen Zeitpunkt ein Viertel der deutschen und österreichischen Unternehmen Generationenmanagement. Als Grund geben die befragten Geschäftsführer und Personalentscheider den demographischen Wandel und dessen Auswirkungen, wie zum Beispiel den Aufschub des Rentenalters bzw. die schrumpfende Zahl an Führungspositionen aufgrund der flachen Hierarchien an. Zur Lösung der Problematik haben die entsprechenden Unternehmen Maßnahmen zur Förderung von

• Weiterbildungen, lebenslangen Lernen und dem Aktualisieren von Wissen,
• Binden von Fach- und Schlüsselkräften und
• Wissensmanagement sowie Know-how-Transfer in ihren Unternehmen integriert.

Diese Maßnahmen beziehen sich auf alle Generationen. Insbesondere die nachfolgende Generationen haben gegenwärtig  weniger Aufstiegschancen, da die Führungspositionen bereits durch ältere und erfahrenere Führungskräfte besetzt sind. Zudem können die Arbeitgeber heute keine lebenslange Arbeitsplatzgarantie mehr versprechen und somit steigt die Häufigkeit der Arbeitsplatzwechsel.

Der INQA Report "Was ist gute Arbeit - Arbeit im Generationenvergleich" greift ebenfalls das Thema Arbeitsplatzsicherheit auf. Dieser bestätigt die Einstellung der jüngeren Generationen. So schätzen zwei Drittel der Berufseinsteiger und die Beschäftigten im mittleren Alter das Risiko als hoch ein, den Arbeitsplatz zu verlieren. Die älteren Generationen fühlen sich hingegen weiter sicher in ihrem derzeitigen Job.

Neben der Gestaltung von Karrierewegen und Laufbahnmöglichkeiten, die nicht nur hierarchisch geprägt sind und dem Umgang mit häufigeren Wechseln von Arbeitnehmerinnen ergeben sich für das Generationenmanagement folgende zentrale Handlungsfelder:

• Umsetzung generationsspezifischer Führungskonzepte verbunden mit der Einführung neuer Feedbackkonzepte sowie des verstärkten Umgangs mit diversen Teams
• Zuschnitt des betrieblichen Gesundheitsmanagements auf unterschiedliche Altersgruppen
• Veränderung des Kommunikations- und Informationsverhaltens im Unternehmen
• Umsetzung Lebensphasen- und generationsspezifischer Arbeitszeitmodelle
• Gestaltung von intelligenten und den Wertvorstellungen verschiedener Generationen gerecht werdender Anreizkonzepte
• Entwicklung neuer generationsgerechter und generationsübergreifender Lern- und Wissensaustauschkonzepte
• Zielgruppengerechte und auf eine größere Breite von Kanälen zugreifende Personalrekrutierung

Die meisten dieser Handlungsfelder sind nicht an sich neu. Jedoch müssen unter einem „Dach“ verschiedenste Interessen unterschiedlicher Generationen zusammengeführt werden. Neu hingegen sind die Ansprüche der Generation Y und Z. Zumindest sind diese neu für viele Führungskräfte und Personaler. Dieses Bild wird sich allerdings in den nächsten Jahren zunehmend verändern, wenn die Generation Y in die entsprechenden Positionen vorgerückt ist. Bei allem Hype um den begehrten Nachwuchs dürfen die jetzigen Mitglieder der Generation der Babyboomer und der Generation X in den Konzepten und der Umsetzung nicht zu kurz kommen.

Was ist bei der Einführung eines Generationenmanagements zu beachten?

Wie in allen Veränderungsprozessen gibt es auch beim Generationenmanagement einige Schlüsselerfolgsfaktoren.

Analyse: Zunächst benötigen Sie Zahlen, Daten und Fakten. Um die richtigen Maßnahmen zu identifizieren, sollten Sie sich vor dem Start folgende Fragen stellen:

• Wie gestaltet sich die Altersstruktur der Belegschaft?
• Über welches Wissen und welche Qualifikationen verfügt die Belegschaft? Welche Qualifikationsstruktur ist im Unternehmen vorhanden?
• Welche Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung spielen in Ihrem Unternehmen eine Rolle? Inwiefern sind diese auf verschiedene Altersgruppen zugeschnitten?
• Welche Form des Umgangs gibt es zwischen den Generationen im Unternehmen? Wie sieht es mit der gegenseitigen Wertschätzung aus?
• Inwiefern sind die Führungskräfte für das Generationenthema sensibilisiert?

TIPP: Nutzen Sie zur systematischen Analyse unser Premiumtool „Personalstrukturanalyse“.

Sensibilisierung: Sensibilisieren Sie die Fachkräfte, aber vor allem die Führungskräfte für die verschiedenen Aspekte des Generationenmanagements. Machen sie diesen am eigenen Unternehmensbeispiel den Stand und die Folgen der Alterung der Belegschaft und der Senkung der Zahl der potentiellen Erwerbstätigen bewusst. Verdeutlichen Sie potenzielle Konflikte zwischen den Generationen und die sich für Zusammenarbeit und Führung ergebenden Konsequenzen.

Welche konkreten Maßnahmen können Unternehmen umsetzen, um ihr Generationenmanagement zu verbessern?

scandinaviastock - Fotolia.comIm Folgenden haben wir eine Reihe von Anregungen für Maßnahmen im Bereich Generationenmanagement zusammengestellt. Lassen Sie sich von unseren Maßnahmen anregen, diese zu spezifizieren, weiter zu entwickeln sowie neue zu definieren. Die von uns dargestellten Maßnahmen entsprechen keinem Ranking. Diese sind im Sinne einer Ideen- und Auswahlliste zu betrachten, die in Bezug auf Ihren spezifischen Kontext zu prüfen sind.

Zunächst finden Sie eine Reihe allgemeiner/generationenübergreifender Maßnahmen:

Führen Sie eine Altersstrukturanalyse durch, um zu erkennen wie stark die einzelnen Generationen in ihrem Unternehmen vertreten sind.

Stellen Sie eine Prognose auf, wie sich in fünf und zehn Jahren Ihr Generationenmix verändern wird.

TIPP: Nutzen Sie für diese beiden Punkte unsere Altersstrukturanalysetools.

Führen Sie eine IST-Analyse durch, welche generationsspezifischen Maßnahmen Sie bereits heute umsetzen.

TIPP: Nutzen Sie dafür unser Tool "Fitnesscheck Generationenmanagement“.

Führen Sie Dialog-Workshops zwischen unterschiedlichen Generationen durch, um die Wertvorstellungen zwischen den Generationen abzugleichen und das Verständnis zwischen den Generationen zu erhöhen.

Sensibilisieren Sie Ihre Führungskräfte für die unterschiedlichen Präferenzen der Generationen. Geben Sie dafür als Personalabteilung und/oder als Geschäftsführung gezielt Inputs zu Trends und Entwicklungen. Verankern Sie Generationenmanagement in Ihrem Führungskräfteentwicklungsprogramm.

TIPP: Nutzen Sie für Zahlen, Daten und Fakten den www.perwiss.de-Studienbereich. Hier finden Sie aktuelle Studien zum Generationenmanagement.

Werten Sie Mitarbeiterbefragungen generationsspezifisch aus.

TIPP: Greifen Sie auf unsere Tools zum Thema Mitarbeiterbefragungen zurück.

Gehen Sie in Mitarbeiterjahresgesprächen auf die spezifischen Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen ein.

Bilden Sie Lerntandems aus „Jung“ und „Alt“.

Achten Sie bei der Teamzusammensetzung (in Bereichen und Projekten) auf eine gute Altersdurchmischung.

Richten Sie die Weiterbildung und Personalentwicklung an den Voraussetzungen und Bedürfnissen der verschiedenen Generationen aus.

Gestalten Sie Arbeitszeitmodelle, die sich an den Lebensphasen orientieren (z. B. Familiengründung, Pflege hilfsbedürftiger Personen).

Gestalten Sie Ihr Anreizsystem anhand der Präferenzen verschiedener Generationen.

TIPP: Lassen Sie sich durch unsere Tools zur materiellen und immateriellen Anreizgestaltung anregen, Ihre Anreizgestaltung neu auszurichten.

Passen Sie Arbeitsbedingungen und Organisation an die Bedürfnisse und Potenziale unterschiedlicher Generationen an.

Im Folgenden finden Sie weitere Ideen und Anregungen für die einzelnen Generationen. Verstehen Sie diese als Anregungen. Beachten Sie dabei auch, dass die Übergänge und Präferenzen zwischen den Generationen fließend sind. Wir freuen uns über Feedback und nehmen gern Ergänzungen von Ihnen auf.

Babyboomer

Führen Sie Perspektivgespräche mit Mitarbeiter/innen, die ca. 3-5 Jahre vor dem Renteneintritt stehen. Ergründen Sie, wann und welche Form des Austritts aus dem Berufsleben die Mitarbeiter/innen wünschen.

Bieten Sie Senioren/innenmodelle nach oder kurz vor dem Rentenbeginn.

Arbeiten Sie mit Erfahrungsträgern Wissen systematisch auf. Erstellen Sie dazu Wissenslandkarten oder nutzen Sie andere Formen der Strukturierung bzw. Visualisierung von Wissen im Unternehmen.

Vermeiden Sie körperliche Überforderung, Nachtarbeit sowie hohen Zeitdruck bei der Aufgabenerledigung.

Achten Sie bei Weiterbildungsmaßnahmen auf die richtigen altersgerechten Lernmethoden.

Investieren Sie verstärkt in Maßnahmen der Arbeitsplatzergonomie.

Wählen Sie gezielt Mentoren aus, die sich systematisch um den Nachwuchs aus der Generation Y und Z kümmern.

Ermöglichen Sie die Zusammenarbeit in Teamkontexten sowie die Pflege von sozialen Beziehungen und Netzwerken, z. B. über Projektarbeit.

Drücken Sie in Rückmeldungen und Gesprächen die Wertschätzung bezüglich der gesammelten Erfahrungen aus.

Sorgen Sie für einen abwechslungsreichen Aufgabenbereich.

Generation X

Ermöglichen Sie möglichst unabhängige und selbständige Arbeitsaufgabenerledigung mit hohen Freiheitsgraden.

Bieten Sie fachliche Weiterbildungen und Aufstiegsmöglichkeiten an.

Stellen Sie eine hochwertige Arbeitsausstattung zur Verfügung.

Ergründen Sie, inwiefern der Wunsch besteht, Arbeitszeiten an die Pflege von Personen im familiären Umfeld anzupassen.

Achten Sie auf regelmäßige Arbeitszeiten und versuchen Sie Überstunden zu vermeiden.

Wählen Sie gezielt Mentoren aus, die sich systematisch um Nachwuchs aus der Generation Y und Z kümmern.

Investieren Sie verstärkt in Maßnahmen der Arbeitsplatzergonomie.

Generation Y

Führen Sie in regelmäßigen Abständen Feedbackgespräche durch. Gestalten Sie zielgerichtet und in kurzen Abständen Rückmeldeprozesse über die Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Beschränken Sie das Feedback nicht ausschließlich auf das Mitarbeiterjahresgespräch.

Ermöglichen Sie bei der Arbeit Raum für Kollegialität und die Entwicklung einer Wohlfühlatmosphäre (zum Beispiel durch gemeinsames Mittagessen oder Sportangebote)

Flexibilisieren Sie Arbeitszeit und Arbeitsort soweit dies möglich ist.

Erschließen Sie neben der Führungslaufbahn weitere Laufbahnmöglichkeiten wie Projekt- oder Fachlaufbahnen.

Bieten Sie die Möglichkeit von Auslandsaufenthalten oder internationalen Projekten. Planen Sie dabei gezielt die Rückkehr der Nachwuchskräfte wieder ein.

Bieten Sie großen Freiraum für Innovation und Kreativität.

Schaffen und ermöglichen Sie den Zugang zu sozialen Netzwerken.

Nutzen Sie Intranet, Wikis, Lernplattformen u. ä. zur Wissensgenerierung und Wissensweitergabe.

Ermöglichen Sie die Zusammenarbeit in Teamkontexten, z. B. über Projektarbeit.

Generation Z

Beobachten Sie Bewertungsportale auf denen Ihr Unternehmen sich darstellt oder dargestellt wird (z. B. kununu).

Stellen Sie Informationen Bewerbenden aus dieser Zielgruppe über verschiedene Online-Kanäle und vor allem zielgruppengerecht zur Verfügung.

Reagieren Sie zeitnah auf Bewerbungen.

Führen Sie in regelmäßigen Abständen Feedbackgespräche. Gestalten Sie zielgerichtet und in kurzen Abständen Rückmeldeprozesse über die Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Fördern Sie die Kommunikation zwischen der Generation Z und ihren Führungskräften durch fachlichen Austausch.

Flexibilisieren Sie Arbeitszeit und Arbeitsort soweit dies möglich ist.

Gestalten Sie Lernprozesse möglichst unter Nutzung von moderner IT und im besten Fall unter Einbeziehung von Interaktion in Social Media.

Beziehen Sie die Generation vor allem in Projekte ein, da mit diesen eine höhere Identifikation als mit dem Arbeitgeber erreicht wird.

Prüfen Sie Ihr Rekrutierungsverhalten und die Ansprache von Schülerinnen und Schülern. Inwiefern sind die Nutzung sozialer Medien insbesondere die das Nutzerverhalten bzgl. Smartphones berücksichtigt?

Achten Sie beim Recruiting auf ausreichend extrinsische Motivation (Ausbildungsvergütung, Handyvertrag, Führerscheinerwerb).