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Neues Führungslevel mit „Führung 4.0“

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Wer verstehen will, was es mit Führung 4.0 auf sich hat und in welcher Richtung sich bisheriges, bekanntes Führungsverhalten weiterentwickeln wird, kommt an „Industrie 4.0“ und „Arbeit 4.0“ nicht vorbei. Führung 4.0 ist eine kaum zu umgehende Konsequenz in der sich vor allem durch die zunehmende digitale Transformation verändernden Arbeitswelt.

Inhaltsverzeichnis

Was bedeutet Führung 4.0?

Industrie 4.0

Mit dem Begriff Industrie 4.0 wird die Einleitung der vierten industriellen Revolution betitelt. Grundlage dafür bildet die fortschreitende Digitalisierung: In Zukunft werden wir mit Hilfe einer intelligenten und digitalen Vernetzung über das Internet der Dinge kommunizieren. Diese Kommunikation findet nicht nur zwischenmenschlich statt, sondern zwischen Menschen, Maschinen, Anlagen und Produkten. In der sogenannten „Smart Factory“ treffen Cybersysteme eigenständig Entscheidungen, wodurch sich die Notwendigkeit des menschlichen Zutuns verringert. Auch wenn vieles noch nach Zukunftsmusik klingt, sind die digitale Transformation und die einhergehenden technischen Möglichkeiten bereits heute von hoher Relevanz für Unternehmen aller Branchen. Digitalisierung ist längst betriebliche Realität und kann zukünftig nur Wettbewerbsvorteile sichern, wenn Unternehmen frühzeitig Potentiale und Handlungsbedarfe erkennen. Die Änderungen durch Industrie 4.0 beschränken sich logischerweise nicht nur auf die Produktionsabläufe, sondern wandeln viele Bereiche unserer beruflichen und privaten Gesellschaft: so auch unsere Arbeitswelt insgesamt.

Arbeit 4.0

Arbeit 4.0 dient als zusammenfassende Beschreibung der Arbeit von morgen. Neben der digitalen Transformation und Industrie 4.0 verändern auch andere Megatrends unsere Arbeitswelt: Globalisierung, demografischer Wandel, Bildung und Migration sind ebenso treibende Kräfte der Veränderung wie der Wandel von Werten und Ansprüchen. Ende 2016 hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales das Weißbuch Arbeiten 4.0 als Ergebnis eines seit April 2015 andauernden Dialogprozesses über die Arbeitswelt der Zukunft veröffentlicht. Es dient als Zusammenfassung der gesellschaftlichen Debatte und gibt darüber hinaus Anreize für Gestaltungsmöglichkeiten der zukünftigen Arbeit. Die digitale Arbeitswelt eröffnet neue Möglichkeiten, welche den gewandelten Ansprüchen nach Autonomie, Flexibilität und Work-Life-Balance der Menschen entsprechen. Daher werden im Kontext von Arbeit 4.0 beispielsweise Themen wie eine flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung oder der Aufbruch hierarchischer Unternehmensstrukturen diskutiert.

TIPP: Lesen Sie weitere spannende Informationen auf der PERWISS-Themenseite "Digitalisierung und Arbeit 4.0 gestalten"!

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Führung 4.0

Da sich im Zuge der digitalen Transformation die Ansprüche an gute Arbeit ändern, ist es eine logische Konsequenz, dass bisher praktizierte Führungsmodelle und -ansätze hinterfragt werden. Führung 4.0 summiert die Vorstellungen von zukunftsfähiger Führung und unterliegt ebenso den zuvor genannten Trends. Schon heute steht Führung vor der Herausforderung, unterschiedliche Interessen in einer sich durch dynamische Einflussfaktoren ändernden Umwelt zufriedenzustellen. Diese Komplexität und Schnelllebigkeit der Umgebung nimmt für Führungskräfte immer mehr zu. Sie stellt im Zusammenhang mit Arbeit 4.0 völlig neue Anforderungen an „gute Führung“. Um diesen gerecht zu werden, verändert sich das benötigte Kompetenzprofil von Führungskräften. Neue Kompetenzen kommen hinzu, bisher bewährte oder als bewährt angenommene verlieren eher an Bedeutung. Für die Vorbereitung von Führungskräften auf die Arbeitswelt von morgen müssen Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte wie Trainings oder Coachings überdacht und weiterentwickelt werden.

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Welche Führungsansätze gibt es und wie lässt sich Führung 4.0 einordnen?

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was eigentlich unter dem Führungsbegriff zu verstehen ist.

"Führung in einer Organisation dient dazu, Personen gezielt zu motivieren und zu befähigen, zur Erreichung der gemeinsamen, organisationalen Ziele beizutragen."

Dafür kann in einem Unternehmen personalisiert über die als Führungskräfte eingesetzten Menschen, aber auch entpersonalisiert über Strukturen – zunehmend über digitale Strukturen – geführt werden.

In dem Bemühen herauszufinden, was "gute" Führung ausmacht und welche Führungsansätze erfolgreich sind, haben sich verschiedene Ansätze entwickelt.

Der Eigenschaftsansatz

Bei diesen Ansätzen wird davon ausgegangen, dass sich Führungserfolg aus den stabilen Persönlichkeitsmerkmalen der Führungsperson ergibt. Somit wären bestimmte Personen aufgrund ihres Persönlichkeitsprofils besonders gut als Führungsperson geeignet. Allerdings kommen wissenschaftliche Untersuchungen zu dem Schluss, dass Persönlichkeitsmerkmale nur in geringem Umfang zur Varianzaufklärung in puncto Führungserfolg beitragen. Also müssen auch andere Faktoren eine Rolle spielen.

Der Verhaltensansatz

Im Unterschied zum Eigenschaftsansatz gehen Verhaltensansätze davon aus, dass sich Führungserfolg aus der Variation der Verhaltensstile der Führungsperson ergibt. Das Zwei-Faktoren-Modell geht z. B. davon aus, dass Führungskräfte auf den Dimensionen der Beziehungsorientierung und der Mitarbeiterorientierung variieren können. In wissenschaftliche Studien u. a. von Timothy A. Judge, Ronald F. Piccolo und Remus Ilies (2004, University of Florida) hat sich gezeigt, dass ein mitarbeiterorientierter Führungsstil einen hohen Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Führungskraft aufweist. Es bestehen auch positive Zusammenhänge mit der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsmotivation der Mitarbeitenden.

Der Situationsansatz

Der Situationsansatz erweitert den Verhaltensansatz dahingehend, dass sich Führungserfolg dann ergibt, wenn der Verhaltensstil zu den entsprechenden Anforderungen einer Führungssituation passt. Damit werden die Rahmenbedingungen, wie z. B. die Eigenschaften der geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einbezogen. Auf Grundlage dieses Ansatzes kann durch Training, Coaching oder andere Maßnahmen der Personalentwicklung das Verhaltensrepertoire von Führungskräften gezielt erweitert werden, um sie auf neue oder veränderte Anforderungen im Führungsalltag vorzubereiten. Im Grundmodell der situativen Führung von Hersey und Blanchard werden ein aufgaben- und ein personenbezogener Führungsstil unterschieden, wobei der „Reifegrad“ des bzw. der Geführten ausschlagend dafür ist, welcher Führungsstil Erfolg versprechend ist.

Damit ist der Situationsansatz an sich offen gegenüber Veränderungen in der Arbeitswelt, wie sie beispielsweise durch den Wertewandel oder die zunehmende Digitalisierung hervorgerufen werden. Es entstehen neue Führungssituationen, die aufgrund eines Spektrums an möglichen Führungsverhaltensweise gemeistert werden können. Aktuelle Ansätze gehen davon aus, dass Führungsgeschehen als Interaktionsprozess zu begreifen ist, in dem sich Führende und Geführte wechselseitig beeinflussen. Wie oben beschrieben bringt der Wandel in der Arbeitswelt ein verändertes Verständnis von Führung hervor, in dem die Rollen nicht mehr unbedingt einer streng definierten Hierarchie zugeordnet sind, sondern es durchaus denkbar ist, dass Mitarbeitende in einem bestimmten Projekt oder Aufgabengebiet dieselbe Person führen, der sie in einem anderen Kontext fachlich untergeordnet sind.

Was ist anders bei Führung 4.0?

fuehrung 4 0 2vege - Fotolia.comDer erhöhte Wunsch nach mehr Autonomie und die damit verbundene Steigerung der Zufriedenheit und Motivation der Beschäftigten gewinnt für Beschäftigte zunehmend an Bedeutung. Innerhalb von Führung 4.0 wird den Beschäftigten daher deutlich mehr Entscheidungsfreiheit, Flexibilität und Vertrauen entgegengebracht. Damit verbunden ist, dass Arbeit örtlich und zeitlich unabhängig stattfindet - die Kommunikation erfolgt zum großen Teil über digitale Medien. Für Führungskräfte bedeutet dies, auf Distanz zu führen. Eine Kontrolle wird dadurch bedeutend erschwert und ist mit den Anforderungen an gute Führung ohnehin nicht weiter vereinbar. Die Rolle der Führungskraft wandelt sich von einer kontrollierenden zu einer motivierenden Funktion innerhalb des Unternehmens. Dabei besteht eine besondere Herausforderung in dem Aufbau einer persönlichen Beziehung zu den Beschäftigten über unpersönliche technische Kanäle.

Die dauerhafte Vernetzung in einer digitalen Welt und eine „Always-On“-Mentalität führt laut einer Studie des Instituts DGB-Index zu einem höheren Empfinden von Arbeitshetze und Arbeitsintensivierung. Führungskräfte müssen dieser Mehrbelastung und resultierenden gesundheitlichen Folgen der Beschäftigten deutlich mehr Bedeutung zukommen lassen und präventive Maßnahmen ergreifen. Den Stellenwert von betrieblichem Gesundheitsmanagement müssen Führungskräfte daher für ihre Arbeit erkennen und nutzen.

Da mehr als die Hälfte der deutschen Beschäftigten schon heute bestehende Organisationsstrukturen als nicht zukunftsfähig erachtet, ist es nicht verwunderlich, dass diese zunkünftig verändert werden müssen, um erfolgreich zu sein. Hierarchische Strukturen werden zunehmend verschwinden, um dem Wunsch nach Autonomie gerecht zu werden. Sogar eine vollständige Auflösung der Organisation ist laut einer Studie der Universität St. Gallen in Kooperation mit T-Systems denkbar. Die Bewegung weg von den hierarchischen Strukturen im Unternehmen führt zu einer zunehmend lateralen Führung.

TIPP: Das Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy hat im Jahr 2015 eine Studie unter dem Titel „Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt“ herausgegeben. Die Studie beleuchtet, wie sich u. a. Digitalisierung auf Organisationen und Führungskräfte auswirkt.

Wer trägt bei Führung 4.0 eigentlich die Verantwortung?

Führungskräfte sind die zentralen Ansprechpersonen für einen bestimmten, abgegrenzten Bereich im Unternehmen. Sie sind dafür verantwortlich, dass die entsprechenden Prozesse möglichst reibungslos ablaufen und am Ende ein Produkt oder eine Dienstleistung mit entsprechender Qualität vorgezeigt werden kann.

Doch unter den oben beschriebenen Veränderungen der Arbeitswelt steigen Vernetzung und Abhängigkeit. Handlungen und Entscheidungen werden durch vielfältige Quellen beeinflusst und dadurch schwerer vorherzusagen, kurz VUCA. Wenn aber viele Menschen, von verschiedenen Ort aus, womöglich zu verschiedenen Zeiten zusammen wirken – wann beginnt und wann endet dann welche Zuständigkeit? UND: Wer kann das Kontrollieren bzw. die Verantwortung dafür übernehmen?

Eine klassische Zuschreibung nach dem Prinzip Führungskraft = Verantwortliche/r scheint zukünftig nicht mehr tragfähig. Einflussbereiche verändern sich kontinuierlich, überlappen oder lösen sich auf. Aber ehrlicherweise sollte sich übertragene Verantwortung nach dem tatsächlichen Einflussbereich richten.

Stephen R. CoveyStephen Covey beschreibt in seinem Buch ‚The 7 Habits of Highly Effective People‘ den Circle of Concern und den Circle of Influence. Der Circle of Concern umspannt sämtliche Themen, die in unserem Leben eine Bedeutung haben, um die wir uns Sorgen und Gedanken machen, beispielsweise die berufliche Zukunft, gesundheitliche Fragen, politische Veränderungen. Der darin liegende, kleinere Circle of Influence umfasst nur diejenigen Aspekte unseres Lebens, die wir direkt und selbst beeinflussen können, zum Beispiel eine Bewerbung an die Firma XY schreiben, ärztliche Vorsorgetermine wahrnehmen oder ein Gespräch mit der Lehrerin suchen.

Steven Covey Legt man dieses Modell zu Grunde, macht es Sinn, zukünftig nach Einflussmöglichkeiten und -bereichen zu fragen. Insbesondere Führungskräfte sollten regelmäßig ihr Verantwortungsprofil reflektieren und sich bewusst machen. Denn, Verantwortung kann auch zu einer großen Belastung führen, insbesondere dann, wenn tatsächlich weniger Beeinflussungsmöglichkeiten gegeben sind und sich Gefühle der Hilflosigkeit einstellen.

Werkzeug kleinTOOL-TIPP: Unser Tool Selbstcheck Führungsverantwortung unterstützt Führungskräfte, sich mit den     persönlichen Verantwortungsbereichen auseinander zu setzen.

 

Mit klaren Worten zu geklärter Verantwortung

  • Zuständigkeiten konkret mit „ICH“ und „DU“ festlegen STATT mit „WIR“ und „MAN“ aufweichen
  • Aktiv formulieren STATT Konjunktiv benutzen
  • Erwartungen aussprechen STATT Interpretationsspielraum lassen
  • Nach Verständnis fragen STATT Verstehen grundsätzlich vorauszusetzen
  • Ehrlich „Nein“ sagen STATT zu einem „Ja“ durchringen

Wo liegen Chancen und Herausforderungen von Führung 4.0?

Das Institut für Beschäftigung und Employability setzt sich unter dem Titel „Erfolgsformel: Arbeiten 4.0 und Führung 4.0“ mit verschiedenen Spannungsfeldern der Unternehmensführung auseinander, die aktuell diskutiert werden.

Bewahren und Verändern

Veränderungsprozesse zu begleiten und zum Erfolg zu führen, ist bereits jetzt eine besonders wertvolle Führungskompetenz. Im Zuge der Megatrends in der Gesellschaft (z. B. Wertewandel und Individualisierung), im technisch-ökonomischen Bereich (z. B. Digitalisierung und Globalisierung) und des Demografischen Wandels (z. B. Alterung der Belegschaft) sind Veränderungen an der Tagesordnung. Gleichzeitig wünschen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch verlässliche und stabile Aspekte in ihrer Arbeitswelt. Führung 4.0 heißt für Führungskräfte die Mitarbeiter zukünftig noch stärker dabei zu unterstützen, sich auf Veränderungen einzulassen und diese im Sinne des Unternehmens auch mit zutragen.

Ein verträgliches Tempo und Ausmaß von z. T. gleichzeitig stattfindenden und sich überlappenden Veränderungen zu schaffen, ist eine große Herausforderung für Führungskräfte von morgen.

Linienorganisation und agile Organisation

Der Ansatz der agilen Organisation verspricht durch einen Verzicht starrer Abstimmungs- und Informationsstrukturen sowie eigenverantwortlich handelnder Teams bessere und schnellere Entscheidungen – insbesondere bezogen auf die Kommunikation mit Kunden. Allerdings werden auch zukünftig viele grundlegende Prozesse in Organisationen nicht ohne eine gute Struktur und klar definierte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche auskommen.

Wenn Führungskräfte kompetente und selbstbestimmte Beschäftigte in ihren Teams haben, bietet Agilität viele Chancen. Sowohl Führungskräfte als auch Beschäftigte müssen in der Lage sein, sich weiterhin auch im „klassischen“ Unternehmensgefüge einzuordnen.

Personalanpassung und Fachkräftemangel

Rein zahlenmäßig würden die aktuell nicht in Arbeit Stehenden ausreichen, um freie Stellen zu besetzten. Jedoch stimmt eben nicht die Passung von Anforderungen und Kompetenzen. Die Schere wird voraussichtlich noch größer, d. h. im Zuge der Digitalisierung und Automatisierung werden bestimmte Kompetenzen nicht mehr in dem Umfang benötigt und eine Freisetzung von Mitarbeitenden mit einem bestimmten Qualifikationsprofil scheint unausweichlich. Gleichzeitig werden mehr Beschäftigte benötigt, die den Anforderungen neu entstehender Berufe gewachsen sind. Allerdings werden diese sowohl intern als auch extern schwer zu rekrutieren sein.

Führungskräfte müssen schon heute viel stärker strategisches Personalmanagement betreiben und in ihrer Planung nicht nur die aktuellen Personalbedarfe ihres Bereichs, sondern die mittel- bis langfristige Perspektive von Fachkräften im Unternehmen berücksichtigen.

Stationäres und mobiles Arbeiten

Mobiles, flexibles Arbeiten bietet viele Vorteile für Arbeitnehmende, Berufliches und Privates in Einklang zu bringen und trägt positiv zum Employer Branding des Unternehmens bei. Das den Beschäftigten entgegengebrachte Vertrauen kann die Motivation und Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigern. Es entspricht somit den oft in Studien zur Arbeitnehmerzufriedenheit geäußerten Wünschen nach mehr Autonomie und Souveränität. Allerdings bestehen gleichzeitig verschiedene Gefahren. Die Grenzen zwischen Beruflichem und Privatem verschwimmen und damit ggf. auch echte, ungestörte Erholungsphasen. Außerdem kann ein Mangel an unmittelbarer Kommunikation zu Missverständnissen führen und Bindung zum Team und zum Unternehmen kann leiden. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung zum Thema Stress am Arbeitsplatz verdeutlicht, dass stressbedingte Erkrankungen durch die Digitalisierung zunehmen. Somit sind nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund der Persönlichkeit und der eigenen Kompetenzen für mobiles, vorwiegend digitales Arbeiten geeignet.

Führung wandelt sich noch stärker als bisher von Kontrolle zu Vertrauen, d. h. Führung erfolgt über die Arbeitsinhalte und eine faire Bewertung der Arbeitsergebnisse. Da Arbeitszeit nicht mehr über die physische Anwesenheit am Arbeitsplatz erfasst werden kann, bedarf es konkreter Zielvereinbarungen.

Da mobiles Arbeiten nicht für alle Beschäftigten eine geeignete Lösung ist, werden Führungskräfte darin gefordert sein, das Arbeiten vor Ort und mobiles Arbeiten in einer angemessenen Waage zu halten. Es bedarf einer genauen Definition und Beschreibung von Regeln, damit es zu keiner Bevorzugung oder Benachteiligungen zwischen den vor Ort und mobil Arbeitenden kommt.

Erreichbarkeit und Verfügbarkeit

Im Zuge der Digitalisierung wird eine Unterscheidung der beiden Begriffe Erreichbarkeit und Verfügbarkeit immer wichtiger. Durch verschiedene technische Möglichkeiten sind die Grundlagen für eine permanente Erreichbarkeit geschaffen. Oftmals ist damit auch die Erwartungshaltung verbunden, dass die angesprochene Person auch verfügbar ist, d. h. unmittelbar reagieren kann und möchte. Da die Grenzziehung in diesem Punkt individuell unterschiedlich ist, müssen auch individuelle bzw. dezentrale Lösungen gefunden werden.

Um verbindliches und verlässliches Handeln zu ermöglichen, sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden klären, was sie unter Erreichbarkeit und Verfügbarkeit verstehen, welche Erwartungen sie aneinander haben und welche Grenzen sie ziehen möchten.

Welche Führungskompetenzen sind für Führung 4.0 notwendig?

fuehrung 4 0 3alphaspirit - Fotolia.comDa die Digitalisierung den Wandel vorantreibt, ist es nur sinnvoll, dass eine wichtige Führungskompetenz in dem sicheren Umgang mit digitalen Kanälen liegt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, notwendige Veränderungen zu erkennen, sich damit zu identifizieren und diese im Unternehmen zu etablieren.
Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter hat in einer Metastudie zwei Kernergebnisse hinsichtlich guter Führung herausgearbeitet:

  • Kommunikation und Wertschätzung haben eine herausragende Bedeutung für zukünftige Führung.
  • Kompetenzen und Werte wie Vernetzung, Medienkompetenz und Teamfähigkeit spielen eine wichtige Rolle.

Die Schnelllebigkeit der digitalen Welt birgt enormes Innovationspotenzial. Damit Führungskräfte erfolgreich agieren können, sind Lernbereitschaft und Lernfähigkeit von großer Bedeutung. Da diese Anforderungen ebenso für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter existieren, müssen Führungskräfte außerdem in der Lage sein, die Beschäftigten bei Veränderungen mitzunehmen.

Im Februar 2017 hat sich KOFA („Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung“) mit dem Thema „Führung 4.0“ auseinandergesetzt. Auch bei der KOFA-Beschreibung ist Wertschätzung als zentraler Führungswert benannt. Als ein sehr interessanter Aspekt von Führung 4.0 wird hier auch der Ausgleich von verschiedenen Interessen genannt.

Werkzeug kleinTOOL-TIPP: In unserem Tool „Katalog Führungskompetenzen“ stellen wir Ihnen 30 bedeutsame Kompetenzen für "gute Führung" vor.

Führen mit Werten

Webinar Button kleinkebox - stock.adobe.comWerte gewinnen im Kontext von Führung und Unternehmenskultur eine immer größere Bedeutung. Dies resultiert aus ganz unterschiedlichen Aspekten wie Wertewandel in der Gesellschaft, Generationswechsel, demografischer Wandel, Globalisierung, Digitalisierung und einer immer komplexeren und sich permanent verändernden Welt (VUCA-Welt).

In unserem exklusiven, kostenfreien Perwiss-Webinar erfahren Sie in 20 Minuten mehr zum Thema "Führen mit Werten". Lernen Sie die Bedeutung von Werten für Führungsarbeit kennen und wie Sie Werte in der Führungsarbeit einsetzen können. Nutzen Sie zur Anmeldung das unten stehende Formular.

Wo kann ich mehr über das Thema Führung 4.0 erfahren?

Wie sich Führungskräfte zukünftig aufstellen müssen und wie sich die Digitalisierung auf die Führungskräfte auswirkt, erfahren Sie im Personalmagazin Haufe zum Thema Leadership 4.0.

In dem Beitrag „Anforderungen und Kompetenzen von Führungskräften“ werden auf 46 Seiten die Funktionen und Rollen der Führungskräfte beschrieben und mit welchen Führungsinstrumenten sich diese Rollen und Funktionen gestalten lassen.

Die Bertelsmann Stiftung beschäftigt sich in der Studie „Die flexible Führungskraft: Strategien in einer grenzenlosen Arbeitswelt“ mit den verschiedenen flexiblen Arbeitsformen und wie diese von den Führungsverantwortlichen realisiert werden können.

Ein Interview mit Sebastian Henke, Personalleiter der Voith Digital Solutions Holding GmbH, und der Redaktion der VDMA-Nachrichten liefert interessante Einblicke über Visionen und Anforderungen an Führung 4.0.

Mit der Frage „Wie die Digitalisierung Führung verändert“, hat sich das Research Gate auf ihrem Portal beschäftigt. Die Befragungsergebnisse mit Experten/-innen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Verbänden und Politik, können auf den Seiten des Anbieters kostenfrei heruntergeladen werden.

Im „Forum Gute Führung“, gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, erfahren Sie alles rund um das Thema Führung 4.0. Mit Hilfe von Videointerviews werden die Anforderungen an die künftigen Führungskonzepte vorgestellt.

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter analysiert und definiert neue Herausforderungen für Führungskräfte und wie diese im Zeitalter der Digitalisierung mit geeigneten Führungsinstrumenten eingesetzt werden können.

Interessante Fakten zum „Thema des Monats: Führung“ liefert die KOFA - Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung.

„Prävention 4.0 – Handlungsfelder und –leitfaden für eine präventive Arbeitsgestaltung in der digitalen Arbeitswelt 4.0“ ist ein Projekt vom Bundesministerium für Bildung und Forschung.

In der Publikation „Für Führung gibt es keine App“ von Rochus Mummert werden Erfolgsfaktoren einer wirksamen Führung definiert und auf die Digitalisierung bezogen. Zudem werden Trends zu dem Jahr 2025 prognostiziert.

Die Bertelsmann-Stiftung stellt in ihrer Publikation „Zukunftsfähige Führung“ vor, wie Führungskompetenzen und –systeme gestaltet und verändert werden können. Dabei wird auf die Verantwortung von Führungskräften für die Gesellschaft eingegangen.

Von der Perwiss-Redaktion empfohlene Bücher zu Führung 4.0

51vXp0CgrSLIn dem Buch „Motivierend delegieren, kontrollieren, kritisieren – Wie Sie Mitarbeiter aktivieren statt frustieren“ (2017) gibt der Autor Hartmut Laufer Antworten auf die Frage: Was muss aus der Sicht der Führungskräfte getan werden, um erfolgreich so zu delegieren, zu kontrollieren und zu kritisieren, dass das Verhalten gleichzeitig motivierend auf die Mitarbeiter wirkt. Letztendlich kommt es darauf an, auf welche Art und Weise mit diesen Optimierungsmaßnahmen umgegangen wird. Anhand von Methoden, Techniken und Instrumenten aus der Praxis, werden Antworten verständlich erklärt. Darüber hinaus bietet das Werk Übungen sowie ausführliche Arbeitshilfen an. ISBN-13: 978-3869367644

 

Netzwerk schlägt HierarchieDas Buch „Netzwerk schlägt Hierarchie: Neue Führung mit Digital Leadership“ (2017) von den Autoren Christiane Brandes-Visbeck und Ines Gensinger zeigt auf, wie mit dem Thema Digital Leadership, als eine neue Art der Führung, zukünftig umgegangen werden kann. Speziell gibt das Buch fundierte Einblicke darüber, wie Mitarbeiter/innen gefördert werden können, ein gesundes Arbeitsklima geschaffen werden kann und welche die neuen Anforderungen an einen „Digital Leader“ sind. Mit konkreten Tipps, Praxisbeispielen und einer Leadership-Roadmap wird das Buch abgerundet. ISBN-13: 978-3868816822

 

MußeGarant für unternehmerischen ErfolgDer Autor Christoph Schönfelder diskutiert in seinem Buch „Muße – Garant für unternehmerischen Erfolg: Ihr Potenzial für Führung und die Arbeitswelt 4.0“ (2017) verschiedene Instrumente, welche Führungskräfte oder auch Mitarbeiter gezielt nutzen können, um Ideen zu generieren und sich persönlich weiterzuentwickeln. Dabei werden Führungsrollen beschrieben, die die aktuellen Anforderungen an die Führungsebene wiedergeben. Weiterhin entschlüsselt das Buch notwendige Kompetenzprofile, welche im Hinblick auf Innovation entscheidend sind. ISBN-13: 978-3658175238

 

Management 4.0 Vorbereitung auf die ZukunftDas Buch „Management 4.0 Vorbereitung auf die Zukunft“ (2017) von Klaus Fetka und Markus Tomaschitz gibt Einblicke in die Zukunft der Unternehmensführung. Anhand von Praxisbeispielen und neuen Herangehensweisen stellen die beiden Autoren effektive Ansätze zur Vorbereitung auf zukünftige Führungsaufgaben vor und erläutern, mit welchen Herausforderungen diese verbunden sind. ISBN-13: 978-3701180363

 
 
 
 
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Digital leadershipDer Herausgeber Thorsten Petry hat mit dem Buch „Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy“ (2016) ein umfassendes Werk zum Thema Digitalisierung und den damit einhergehenden Veränderungen für Unternehmen - insbesondere für Führung - geschaffen. Die Inhalte werden durch Beiträge von einer Vielzahl an Experten und Expertinnen aus Wissenschaft und Praxis gefüllt und sind folgendermaßen gegliedert:

 

1. Herausforderungen der Digitalisierung und Lösungsansätze,
2. Paradigmenwechsel in der Führung,
3. Bausteine einer erfolgreichen digitalen Transformation,
4. Agile und partizipative Führungsansätze,
5. Lernen von Start-ups und
6. Konzepte, Tools und Praxisbeispiele. ISBN-13: 978-3648080573
 

Führen inDie Autorin Swetlana Franken erarbeitet in dem Lehrbuch „Führen in der Arbeitswelt der Zukunft“ (2016) ein Modell moderner Führung im Zeitalter von Arbeit 4.0. Anhand von Forschungsergebnissen und Praxisbeispielen stellt die Autorin effektive Führungsmethoden unter dem Gesichtspunkt der sich wandelnden Arbeitswelt vor. Das Buch erläutert außerdem geeignete Führungsinstrumente und Führungstechniken sowie Best-Practice-Beispiele. ISBN-13: 978-3658116125

 

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agiler führenDas Buch „Agiler führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität“ (2016) von Svenja Hofert widmet sich dem Thema Agilität in der Arbeitswelt. Die Autorin stellt auf Basis einer Studie und langjähriger Praxiserfahrung agile Maßnahmen für Personaler/innen und Führungskräfte vor, welche die Arbeitsvoraussetzungen der Beschäftigten verbessern und so zu mehr Leistung und Kreativität führen. Das Buch gibt dabei Impulse für agile Ideen und Maßnahmen sowohl im kleinen Rahmen als auch in Form eines ganzheitlichen Umdenkens im Unternehmen. ISBN-13: 978-3658127565

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Digitaler LeadershipElke Berninger-Schäfer zeigt in ihrem Buch die Notwendigkeit von digitaler Kompetenz innerhalb der Führungsebene in Unternehmen auf. „Digital Leadership: Kompetenzen und Mindset für Führungskräfte, die ihre Mitarbeitende durch die digitale Transformation ihres Unternehmens begleiten“ (2019) vermittelt Führungskräften, durch kompaktes Wissen und praxisorientierte Methoden zum Thema Digitalisierung, ein Gespür für den passenden Einsatz von Digitalisierungsmaßnahmen in Organisationen. Berninger-Schärfer möchte unter anderem dazu anregen, Fähigkeiten in den Bereichen Mitarbeiterentwicklung oder agile Projektsteuerung zu erweitern. ISBN-13: 978-3958910485

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Führen in der Arbeitswelt 4.0„Führen in der Arbeitswelt 4.0 (Der Mensch im Unternehmen: Impulse für Fach- und Führungskräfte)“ (2019) ist eines der Werke von Christoph Negri, welches Führungsmethoden und Entwicklungskonzepte in der Arbeitswelt 4.0 näher erläutert und praxisorientiert beschreibt. Themen wie Teamentwicklung in der digitalen Arbeitswelt, Personalentwicklung und Lernen in der Arbeitswelt 4.0 oder Leistungssteuerung und Selbstregulation als Kernkompetenz in der Arbeitswelt 4.0 werden von Negri beleuchtet. Das Buch bietet unterschiedliche Facetten. Neben realen Best- Practice-Fällen und Experteninterviews findet sich vor allem kompaktes Anwendungswissen auf den Seiten wieder. ISBN-13: 978-3662584101

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Selbst Führen in der Arbeitswelt 4.0Der Autor Peter Creutzfeldt beschreibt in seinem Buch „(Selbst-) Führen in der Arbeitswelt 4.0: Coaching und Achtsamkeit als Erfolgskompetenzen im Digitalchaos“ (2018) eine Strategie, die bisher praktizierte Verhaltensmuster in Unternehmen verändern soll. Er bietet Führungskräften die Möglichkeit, durch praxisorientierte Beispiele unterschiedlichste Methoden unmittelbar im Unternehmen anzuwenden. Digitalisierte Herausforderungen werden, laut Creutzfeldt, durch die verschiedenen, aufgeführten Maßnahmen, einfacher zu meistern sein, so dass ein Einstieg in die Arbeitswelt 4.0 besser vollzogen werden kann. ISBN-13: 978-3956012273

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Informationen zum Autor dieses Beitrags

oliver lilieFoto: Dirk Mahler

Sarah Rögner ist Arbeits- und Organisationspsychologin sowie ausgebildeter Karriere-Coach und ausgebildete Mediatorin. Seit 2011 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin der MA&T Organisationsentwicklung GmbH. Sie trainiert und coacht Führungskräfte und begleitet Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Teams. Effektives Kommunizieren sowie der konstruktive Umgang mit Konflikten gehören zu ihren Trainingsthemen. Als eine der Hauptredakteurinnen auf Perwiss befasst sie sich u. a. mit Personalkommunikation, Mitarbeitermotivation und Personalentwicklung.