Führung 4.0
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Neues Führungslevel mit „Führung 4.0“

Wer verstehen will, was es mit Führung 4.0 auf sich hat und in welcher Richtung sich bisheriges, bekanntes Führungsverhalten weiterentwickeln wird, kommt an „Industrie 4.0“ und „Arbeit 4.0“ nicht vorbei. Führung 4.0 ist eine kaum zu umgehende Konsequenz in der sich vor allem durch die zunehmende digitale Transformation verändernden Arbeitswelt.

Was bedeutet Führung 4.0?

Industrie 4.0

Mit dem Begriff Industrie 4.0 wird die Einleitung der vierten industriellen Revolution betitelt. Grundlage dafür bildet die fortschreitende Digitalisierung: In Zukunft werden wir mit Hilfe einer intelligenten und digitalen Vernetzung über das Internet der Dinge kommunizieren. Diese Kommunikation findet nicht nur zwischenmenschlich statt, sondern zwischen Menschen, Maschinen, Anlagen und Produkten. In der sogenannten „Smart Factory“ treffen Cybersysteme eigenständig Entscheidungen, wodurch sich die Notwendigkeit des menschlichen Zutuns verringert. Auch wenn vieles noch nach Zukunftsmusik klingt, sind die digitale Transformation und die einhergehenden technischen Möglichkeiten bereits heute von hoher Relevanz für Unternehmen aller Branchen. Digitalisierung ist längst betriebliche Realität und kann zukünftig nur Wettbewerbsvorteile sichern, wenn Unternehmen frühzeitig Potentiale und Handlungsbedarfe erkennen. Die Änderungen durch Industrie 4.0 beschränken sich logischerweise nicht nur auf die Produktionsabläufe, sondern wandeln viele Bereiche unserer beruflichen und privaten Gesellschaft: so auch unsere Arbeitswelt insgesamt.

Arbeit 4.0

Arbeit 4.0 dient als zusammenfassende Beschreibung der Arbeit von morgen. Neben der digitalen Transformation und Industrie 4.0 verändern auch andere Megatrends unsere Arbeitswelt: Globalisierung, demografischer Wandel, Bildung und Migration sind ebenso treibende Kräfte der Veränderung wie der Wandel von Werten und Ansprüchen. Ende 2016 hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales das Weißbuch Arbeiten 4.0 als Ergebnis eines seit April 2015 andauernden Dialogprozesses über die Arbeitswelt der Zukunft veröffentlicht. Es dient als Zusammenfassung der gesellschaftlichen Debatte und gibt darüber hinaus Anreize für Gestaltungsmöglichkeiten der zukünftigen Arbeit. Die digitale Arbeitswelt eröffnet neue Möglichkeiten, welche den gewandelten Ansprüchen nach Autonomie, Flexibilität und Work-Life-Balance der Menschen entsprechen. Daher werden im Kontext von Arbeit 4.0 beispielsweise Themen wie eine flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung oder der Aufbruch hierarchischer Unternehmensstrukturen diskutiert.

TIPP: Lesen Sie weitere spannende Informationen auf der PERWISS-Themenseite "Digitalisierung und Arbeit 4.0 gestalten"!

NEU: Wir werden Sie mit neuen Inhalten zum Thema Agilität und HR sowie neuen Tools versorgen!

Führung 4.0

Da sich im Zuge der digitalen Transformation die Ansprüche an gute Arbeit ändern, ist es eine logische Konsequenz, dass bisher praktizierte Führungsmodelle und -ansätze hinterfragt werden. Führung 4.0 summiert die Vorstellungen von zukunftsfähiger Führung und unterliegt ebenso den zuvor genannten Trends. Schon heute steht Führung vor der Herausforderung, unterschiedliche Interessen in einer sich durch dynamische Einflussfaktoren ändernden Umwelt zufriedenzustellen. Diese Komplexität und Schnelllebigkeit der Umgebung nimmt für Führungskräfte immer mehr zu. Sie stellt im Zusammenhang mit Arbeit 4.0 völlig neue Anforderungen an „gute Führung“. Um diesen gerecht zu werden, verändert sich das benötigte Kompetenzprofil von Führungskräften. Neue Kompetenzen kommen hinzu, bisher bewährte oder als bewährt angenommene verlieren eher an Bedeutung. Für die Vorbereitung von Führungskräften auf die Arbeitswelt von morgen müssen Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte wie Trainings oder Coachings überdacht und weiterentwickelt werden.[/box]

TIPP: Informieren Sie sich zum Thema Führungskräfteentwicklung auf der PERWISS-Themenseite "Führungskräfte durch Coaching entwickeln"!

Trainingsprogramm für neue und Nachwuchsführungskräfte

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5 Module: Situativ führen, Führungskommunikation gestalten, Konflikte bewältigen, Mitarbeiter entwickeln, Veränderungen vorantreiben

Welche Führungsansätze gibt es und wie lässt sich Führung 4.0 einordnen?

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was eigentlich unter dem Führungsbegriff zu verstehen ist.

"Führung in einer Organisation dient dazu, Personen gezielt zu motivieren und zu befähigen, zur Erreichung der gemeinsamen, organisationalen Ziele beizutragen."

Dafür kann in einem Unternehmen personalisiert über die als Führungskräfte eingesetzten Menschen, aber auch entpersonalisiert über Strukturen – zunehmend über digitale Strukturen – geführt werden.

In dem Bemühen herauszufinden, was "gute" Führung ausmacht und welche Führungsansätze erfolgreich sind, haben sich verschiedene Ansätze entwickelt.

Der Eigenschaftsansatz

Bei diesen Ansätzen wird davon ausgegangen, dass sich Führungserfolg aus den stabilen Persönlichkeitsmerkmalen der Führungsperson ergibt. Somit wären bestimmte Personen aufgrund ihres Persönlichkeitsprofils besonders gut als Führungsperson geeignet. Allerdings kommen wissenschaftliche Untersuchungen zu dem Schluss, dass Persönlichkeitsmerkmale nur in geringem Umfang zur Varianzaufklärung in puncto Führungserfolg beitragen. Also müssen auch andere Faktoren eine Rolle spielen.

Der Verhaltensansatz

Im Unterschied zum Eigenschaftsansatz gehen Verhaltensansätze davon aus, dass sich Führungserfolg aus der Variation der Verhaltensstile der Führungsperson ergibt. Das Zwei-Faktoren-Modell geht z. B. davon aus, dass Führungskräfte auf den Dimensionen der Beziehungsorientierung und der Mitarbeiterorientierung variieren können. In wissenschaftliche Studien u. a. von Timothy A. Judge, Ronald F. Piccolo und Remus Ilies (2004, University of Florida) hat sich gezeigt, dass ein mitarbeiterorientierter Führungsstil einen hohen Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Führungskraft aufweist. Es bestehen auch positive Zusammenhänge mit der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsmotivation der Mitarbeitenden.

Der Situationsansatz

Der Situationsansatz erweitert den Verhaltensansatz dahingehend, dass sich Führungserfolg dann ergibt, wenn der Verhaltensstil zu den entsprechenden Anforderungen einer Führungssituation passt. Damit werden die Rahmenbedingungen, wie z. B. die Eigenschaften der geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einbezogen. Auf Grundlage dieses Ansatzes kann durch Training, Coaching oder andere Maßnahmen der Personalentwicklung das Verhaltensrepertoire von Führungskräften gezielt erweitert werden, um sie auf neue oder veränderte Anforderungen im Führungsalltag vorzubereiten. Im Grundmodell der situativen Führung von Hersey und Blanchard werden ein aufgaben- und ein personenbezogener Führungsstil unterschieden, wobei der „Reifegrad“ des bzw. der Geführten ausschlagend dafür ist, welcher Führungsstil Erfolg versprechend ist.

Damit ist der Situationsansatz an sich offen gegenüber Veränderungen in der Arbeitswelt, wie sie beispielsweise durch den Wertewandel oder die zunehmende Digitalisierung hervorgerufen werden. Es entstehen neue Führungssituationen, die aufgrund eines Spektrums an möglichen Führungsverhaltensweise gemeistert werden können. Aktuelle Ansätze gehen davon aus, dass Führungsgeschehen als Interaktionsprozess zu begreifen ist, in dem sich Führende und Geführte wechselseitig beeinflussen. Wie oben beschrieben bringt der Wandel in der Arbeitswelt ein verändertes Verständnis von Führung hervor, in dem die Rollen nicht mehr unbedingt einer streng definierten Hierarchie zugeordnet sind, sondern es durchaus denkbar ist, dass Mitarbeitende in einem bestimmten Projekt oder Aufgabengebiet dieselbe Person führen, der sie in einem anderen Kontext fachlich untergeordnet sind.

Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

Führen und führen lassen – Ergebnisse, Kritik und Anwendungen der Führungsforschung

In der 9. Auflage des Klassikers „Führen und führen lassen – Ergebnisse, Kritik und Anwendungen der Führungsforschung“ (2021) bringen die Autoren Bernd Blessin und Alexander Wick die grundlegenden Gedanken von Oswald Neuberger in ein neues Konzept. Seit vielen Jahren bildet das Buch die Grundlage zur Vermittlung von Kernergebnissen der Führungsforschung und eignet sich sowohl für Führungskräfte als auch für Führungsforschende und Studierende.

Innerhalb von neun Kapiteln erfolgt eine umfassende Darstellung und kritische Betrachtung von Ansätzen und Befunden der Führungsforschung sowie deren Praxisrelevanz. Neben Themen wie personalistischen Führungsansätzen, verhaltensorientierte Führungsansätze und vielfältig Führen wird erstmalig New Work als Beratungs- und Gestaltungskonzept in einem eigenen Unterkapitel zu Führung thematisiert. Zudem helfen die Autoren Führungskräften dabei, ihr eigenes Führungsverhalten zu reflektieren.

Besonders hervorzuheben sind die 25 Fallbeispiele, die den Lesenden zu einem besseren Verständnis der theoretischen Darstellung verhelfen. Des Weiteren bietet ein Gutscheincode die Möglichkeit kostenfrei auf Zusatzmaterial zuzugreifen.

ISBN: 9783825287863

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Was ist anders bei Führung 4.0?

Der erhöhte Wunsch nach mehr Autonomie und die damit verbundene Steigerung der Zufriedenheit und Motivation der Beschäftigten gewinnt für Beschäftigte zunehmend an Bedeutung. Innerhalb von Führung 4.0 wird den Beschäftigten daher deutlich mehr Entscheidungsfreiheit, Flexibilität und Vertrauen entgegengebracht. Damit verbunden ist, dass Arbeit örtlich und zeitlich unabhängig stattfindet - die Kommunikation erfolgt zum großen Teil über digitale Medien. Für Führungskräfte bedeutet dies, auf Distanz zu führen. Eine Kontrolle wird dadurch bedeutend erschwert und ist mit den Anforderungen an gute Führung ohnehin nicht weiter vereinbar. Die Rolle der Führungskraft wandelt sich von einer kontrollierenden zu einer motivierenden Funktion innerhalb des Unternehmens. Dabei besteht eine besondere Herausforderung in dem Aufbau einer persönlichen Beziehung zu den Beschäftigten über unpersönliche technische Kanäle.

Die dauerhafte Vernetzung in einer digitalen Welt und eine „Always-On“-Mentalität führt laut einer Studie des Instituts DGB-Index zu einem höheren Empfinden von Arbeitshetze und Arbeitsintensivierung. Führungskräfte müssen dieser Mehrbelastung und resultierenden gesundheitlichen Folgen der Beschäftigten deutlich mehr Bedeutung zukommen lassen und präventive Maßnahmen ergreifen. Den Stellenwert von betrieblichem Gesundheitsmanagement müssen Führungskräfte daher für ihre Arbeit erkennen und nutzen.

Da mehr als die Hälfte der deutschen Beschäftigten schon heute bestehende Organisationsstrukturen als nicht zukunftsfähig erachtet, ist es nicht verwunderlich, dass diese zunkünftig verändert werden müssen, um erfolgreich zu sein. Hierarchische Strukturen werden zunehmend verschwinden, um dem Wunsch nach Autonomie gerecht zu werden. Sogar eine vollständige Auflösung der Organisation ist laut einer Studie der Universität St. Gallen in Kooperation mit T-Systems denkbar. Die Bewegung weg von den hierarchischen Strukturen im Unternehmen führt zu einer zunehmend lateralen Führung.

TIPP: Das Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy hat im Jahr 2015 eine Studie unter dem Titel „Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt“ herausgegeben. Die Studie beleuchtet, wie sich u. a. Digitalisierung auf Organisationen und Führungskräfte auswirkt.

Nützliche Tools

Wer ist wofür verantwortlich? Diese Frage zu klären, ist eine besondere Herausforderung in der sich zu Arbeit 4.0 wandelnden, immer agiler werdenden Arbeitswelt.

Unser Tool: Selbstcheck Führungsverantwortung unterstützt Führungskräfte, sich mit ihren persönlichen Verantwortungsbereichen auseinanderzusetzen.

Führungskräfte sind einem dynamischen Umfeld ausgesetzt und können sich den aktuellen Veränderungen der Arbeitswelt nicht entziehen. Digitalisierung und Arbeit 4.0 verändern die Anforderungen an „gute Führung“. Das Tool „Katalog Führungskompetenzen“ gibt einen Überblick über 30 relevante Führungs-kompetenzen und hilft Ihnen dabei, Prioritäten zu setzen.

Die „Doppelcheckliste Neu als Führungskraft“ flankiert den Prozess der Übernahme der ersten Führungsposition einerseits aus Sicht des Unternehmens und andererseits aus der Perspektive der Nachwuchsführungskraft selbst.

Schon lange zeichnet sich eine gute Führungskraft nicht mehr nur durch ihr Fachwissen aus. Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen stehen immer mehr im Vordergrund, wenn es um das Anforderungsprofil einer guten Führungskraft geht. Das Tool "Analyse Führungstugenden" widmet sich diesem Sachverhalt.

Das Tool „Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung“ unterstützt Sie beim Vergleich und der Auswahl passfähiger Entwicklungsmaßnahmen für Ihre Führungskräfte.

Das Tool zur Personalentwicklung: 360-Grad-Feedback

Eine Methode, um Kollegen und Führungskräfte zu deren persönlichen Befinden und Meinungen zu fragen, sind Feedbackgespräche und Fragebögen. Dabei steht jedoch zumeist die Leistung im Fokus. Für die Personalentwicklung kann es jedoch förderlich sein, auch die Verhaltensweisen einzelner Personen zu beurteilen. Das 360-Grad-Feedback, auch 360-Grad-Beurteilung genannt, kann Ihnen dabei helfen. Anhand eines Fragebogens haben Sie und Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit, die Kompetenzen einzelner Personen zu evaluieren.

Anhand von zehn W-Fragen werden auf insgesamt acht Seiten Ziele, Vorgehensweise sowie Erfolgsfaktoren und Stolpersteine beim Einsatz von 360-Grad-Feedback verständlich beschrieben.

Nutzen Sie die Möglichkeit, das 360-Grad-Feedback Tool von Perwiss kostenfrei herunterzuladen. So können Sie schnell und unkompliziert die passenden Fragebögen für Ihr Unternehmen erstellen und so mit der Evaluation Ihrer Mitarbeiter und von Ihnen selbst beginnen.

Profitieren Sie von der ehrlichen Einschätzung Ihres Teams und nutzen Sie die Ergebnisse, um eine bestehende Hierarchie abzubauen, Bedürfnisse am Arbeitsplatz in Betracht zu nehmen, Arbeitsabläufe zu optimieren und Perspektiven zu schaffen.

Unser Informationstool zum Themenfeld Führungskräfteentwicklung liefert Ihnen sorgfältig ausgewähltes und umfangreiches Material zum Personalentwicklungsinstrument 360-Grad-Feedback.

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Weitere kostenfreie Tools zur Führungskräfteentwicklung auf unserer Seite zu finden. Beispielsweise ein Bewertungsbogen zur Führungskräfteeinschätzung, ein Test zum Talentmanagement sowie Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung.

Was ist 360-Grad-Feedback?

Unter 360-Grad-Feedback wird eine Art des anonymen Feedbacks verstanden, bei dem Mitarbeiter durch verschiedene Instanzen eine Bewertung erhalten. So können sowohl Vorgesetzte als auch unterstellte Mitarbeiter und enge Kollegen Feedback abgeben. So können Aspekte wie fachliche Kompetenzfelder, Kommunikation- sowie Teamfähigkeit und mehr von verschiedenen Personen beurteilt werden. Somit handelt es sich bei dem 360-Grad-Feedback nicht um eine klassische Beurteilung der Leistungen, sondern verschiedene Skills können von unterschiedlichen Mitarbeitern gleichermaßen bewertet werden. Durch die anonyme Bewertung können Sie so Anreize schaffen, einen ehrlichen Eindruck zu vermitteln. Ein persönliches Feedbackgespräch beispielsweise nimmt diese Anreize und hat dementsprechend nicht dieselbe Wirkung und Qualität wie ein anonymer 360-Grad-Feedback-Fragebogen.

Mit dem 360-Grad-Feedback ermöglichen Sie sie Verhalten zu bewerten, Schwächen aufzudecken und Konflikte vorzubeugen.

Wann sollte das 360-Grad-Feedback in Anspruch genommen werden?

Da bei dieser Art des Feedbacks vornehmlich die Verhaltensweisen des Feedbacknehmers evaluiert werden, kann das 360-Grad-Feedback zu verschiedenen Zeitpunkten eingesetzt werden. Beispielsweise, wenn ein Interesse besteht, die Organisations- und Kommunikationsstruktur Ihres Unternehmens zu bearbeiten. Auch die Verbesserung des Personalmanagements oder die Steigerung der Effektivität von Mitarbeitern und deren Teams kann das Nutzen von 360-Grad-Feedback besonders sinnvoll sein.

Da auch Führungskräfte und Teamleiter (bei Bedarf sogar Geschäftspartner) evaluiert werden können, kann das 360-Grad-Feedback auch besonders nützlich sein, um ein allgemeines Stimmungsbild innerhalb eines Unternehmens abzuzeichnen. So können Sie Ihren Führungsstil überarbeiten und eventuell ein angenehmeres Klima für Ihre Mitarbeiter schaffen.

Der 360-Grad-Feedback-Fragebogen

Wenn Sie das 360-Grad-Feedback erfolgreich anwenden möchten, benötigen Sie einen entsprechenden 360-Grad-Feedback-Fragebogen. Denn nur mit einem umfangreichen und ansprechenden Fragebogen geben Sie Ihren Mitarbeiter und Führungskräften die Chance, die Stärken, Schwächen und Kompetenzen einzelner Personen zu bewerten.

Ihre Vorteile im Überblick

Das 360-Grad-Feedback kann eine wirksame Methode sein, um wichtige Rückmeldungen zu erhalten und mithilfe entsprechender Ergebnisorientierung, Bedürfnisse besser zu erfüllen. Doch, was können Sie sich noch vom 360-Grad-Feedback erhoffen?

  • Objektives Gesamtbild durch das Einbeziehen diverser Mitarbeiter

  • Durch viele verschiedene Stimmen fällt das Feedback zudem sehr umfassend aus

  • Verbesserungsvorschläge können besser vermittelt werden

  • Das 360-Grad-Feedback fördert Transparenz und offene Kommunikation

  • Konflikte innerhalb eines Teams können verhindert werden oder es kann eine entsprechende Vermittlung stattfinden

  • Das persönliche Verhalten kann überdacht und angepasst werden

  • Eine rege Feedback-Kultur ist förderlich für Unternehmen

Wer trägt bei Führung 4.0 eigentlich die Verantwortung?

Führungskräfte sind die zentralen Ansprechpersonen für einen bestimmten, abgegrenzten Bereich im Unternehmen. Sie sind dafür verantwortlich, dass die entsprechenden Prozesse möglichst reibungslos ablaufen und am Ende ein Produkt oder eine Dienstleistung mit entsprechender Qualität vorgezeigt werden kann.

Doch unter den oben beschriebenen Veränderungen der Arbeitswelt steigen Vernetzung und Abhängigkeit. Handlungen und Entscheidungen werden durch vielfältige Quellen beeinflusst und dadurch schwerer vorherzusagen, kurz VUCA. Wenn aber viele Menschen, von verschiedenen Ort aus, womöglich zu verschiedenen Zeiten zusammen wirken – wann beginnt und wann endet dann welche Zuständigkeit? UND: Wer kann das Kontrollieren bzw. die Verantwortung dafür übernehmen?

Eine klassische Zuschreibung nach dem Prinzip Führungskraft = Verantwortliche/r scheint zukünftig nicht mehr tragfähig. Einflussbereiche verändern sich kontinuierlich, überlappen oder lösen sich auf. Aber ehrlicherweise sollte sich übertragene Verantwortung nach dem tatsächlichen Einflussbereich richten.

Stephen Covey beschreibt in seinem Buch ‚The 7 Habits of Highly Effective People‘ den Circle of Concern und den Circle of Influence. Der Circle of Concern umspannt sämtliche Themen, die in unserem Leben eine Bedeutung haben, um die wir uns Sorgen und Gedanken machen, beispielsweise die berufliche Zukunft, gesundheitliche Fragen, politische Veränderungen. Der darin liegende, kleinere Circle of Influence umfasst nur diejenigen Aspekte unseres Lebens, die wir direkt und selbst beeinflussen können, zum Beispiel eine Bewerbung an die Firma XY schreiben, ärztliche Vorsorgetermine wahrnehmen oder ein Gespräch mit der Lehrerin suchen.

Legt man dieses Modell zu Grunde, macht es Sinn, zukünftig nach Einflussmöglichkeiten und -bereichen zu fragen. Insbesondere Führungskräfte sollten regelmäßig ihr Verantwortungsprofil reflektieren und sich bewusst machen. Denn, Verantwortung kann auch zu einer großen Belastung führen, insbesondere dann, wenn tatsächlich weniger Beeinflussungsmöglichkeiten gegeben sind und sich Gefühle der Hilflosigkeit einstellen.

TOOL-TIPP: Unser Tool Selbstcheck Führungsverantwortung unterstützt Führungskräfte, sich mit den     persönlichen Verantwortungsbereichen auseinander zu setzen.

Mit klaren Worten zu geklärter Verantwortung

  • Zuständigkeiten konkret mit „ICH“ und „DU“ festlegen STATT mit „WIR“ und „MAN“ aufweichen
  • Aktiv formulieren STATT Konjunktiv benutzen
  • Erwartungen aussprechen STATT Interpretationsspielraum lassen
  • Nach Verständnis fragen STATT Verstehen grundsätzlich vorauszusetzen
  • Ehrlich „Nein“ sagen STATT zu einem „Ja“ durchringen

Wo liegen Chancen und Herausforderungen von Führung 4.0?

Das Institut für Beschäftigung und Employability setzt sich unter dem Titel „Erfolgsformel: Arbeiten 4.0 und Führung 4.0“ mit verschiedenen Spannungsfeldern der Unternehmensführung auseinander, die aktuell diskutiert werden.

Bewahren und Verändern

Veränderungsprozesse zu begleiten und zum Erfolg zu führen, ist bereits jetzt eine besonders wertvolle Führungskompetenz. Im Zuge der Megatrends in der Gesellschaft (z. B. Wertewandel und Individualisierung), im technisch-ökonomischen Bereich (z. B. Digitalisierung und Globalisierung) und des Demografischen Wandels (z. B. Alterung der Belegschaft) sind Veränderungen an der Tagesordnung. Gleichzeitig wünschen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch verlässliche und stabile Aspekte in ihrer Arbeitswelt. Führung 4.0 heißt für Führungskräfte die Mitarbeiter zukünftig noch stärker dabei zu unterstützen, sich auf Veränderungen einzulassen und diese im Sinne des Unternehmens auch mit zutragen.

Ein verträgliches Tempo und Ausmaß von z. T. gleichzeitig stattfindenden und sich überlappenden Veränderungen zu schaffen, ist eine große Herausforderung für Führungskräfte von morgen.

Linienorganisation und agile Organisation

Der Ansatz der agilen Organisation verspricht durch einen Verzicht starrer Abstimmungs- und Informationsstrukturen sowie eigenverantwortlich handelnder Teams bessere und schnellere Entscheidungen – insbesondere bezogen auf die Kommunikation mit Kunden. Allerdings werden auch zukünftig viele grundlegende Prozesse in Organisationen nicht ohne eine gute Struktur und klar definierte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche auskommen.

Wenn Führungskräfte kompetente und selbstbestimmte Beschäftigte in ihren Teams haben, bietet Agilität viele Chancen. Sowohl Führungskräfte als auch Beschäftigte müssen in der Lage sein, sich weiterhin auch im „klassischen“ Unternehmensgefüge einzuordnen.

Personalanpassung und Fachkräftemangel

Rein zahlenmäßig würden die aktuell nicht in Arbeit Stehenden ausreichen, um freie Stellen zu besetzten. Jedoch stimmt eben nicht die Passung von Anforderungen und Kompetenzen. Die Schere wird voraussichtlich noch größer, d. h. im Zuge der Digitalisierung und Automatisierung werden bestimmte Kompetenzen nicht mehr in dem Umfang benötigt und eine Freisetzung von Mitarbeitenden mit einem bestimmten Qualifikationsprofil scheint unausweichlich. Gleichzeitig werden mehr Beschäftigte benötigt, die den Anforderungen neu entstehender Berufe gewachsen sind. Allerdings werden diese sowohl intern als auch extern schwer zu rekrutieren sein.

Führungskräfte müssen schon heute viel stärker strategisches Personalmanagement betreiben und in ihrer Planung nicht nur die aktuellen Personalbedarfe ihres Bereichs, sondern die mittel- bis langfristige Perspektive von Fachkräften im Unternehmen berücksichtigen.

Stationäres und mobiles Arbeiten

Mobiles, flexibles Arbeiten bietet viele Vorteile für Arbeitnehmende, Berufliches und Privates in Einklang zu bringen und trägt positiv zum Employer Branding des Unternehmens bei. Das den Beschäftigten entgegengebrachte Vertrauen kann die Motivation und Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigern. Es entspricht somit den oft in Studien zur Arbeitnehmerzufriedenheit geäußerten Wünschen nach mehr Autonomie und Souveränität. Allerdings bestehen gleichzeitig verschiedene Gefahren. Die Grenzen zwischen Beruflichem und Privatem verschwimmen und damit ggf. auch echte, ungestörte Erholungsphasen. Außerdem kann ein Mangel an unmittelbarer Kommunikation zu Missverständnissen führen und Bindung zum Team und zum Unternehmen kann leiden. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung zum Thema Stress am Arbeitsplatz verdeutlicht, dass stressbedingte Erkrankungen durch die Digitalisierung zunehmen. Somit sind nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund der Persönlichkeit und der eigenen Kompetenzen für mobiles, vorwiegend digitales Arbeiten geeignet.

Führung wandelt sich noch stärker als bisher von Kontrolle zu Vertrauen, d. h. Führung erfolgt über die Arbeitsinhalte und eine faire Bewertung der Arbeitsergebnisse. Da Arbeitszeit nicht mehr über die physische Anwesenheit am Arbeitsplatz erfasst werden kann, bedarf es konkreter Zielvereinbarungen.

Da mobiles Arbeiten nicht für alle Beschäftigten eine geeignete Lösung ist, werden Führungskräfte darin gefordert sein, das Arbeiten vor Ort und mobiles Arbeiten in einer angemessenen Waage zu halten. Es bedarf einer genauen Definition und Beschreibung von Regeln, damit es zu keiner Bevorzugung oder Benachteiligungen zwischen den vor Ort und mobil Arbeitenden kommt.

Erreichbarkeit und Verfügbarkeit

Im Zuge der Digitalisierung wird eine Unterscheidung der beiden Begriffe Erreichbarkeit und Verfügbarkeit immer wichtiger. Durch verschiedene technische Möglichkeiten sind die Grundlagen für eine permanente Erreichbarkeit geschaffen. Oftmals ist damit auch die Erwartungshaltung verbunden, dass die angesprochene Person auch verfügbar ist, d. h. unmittelbar reagieren kann und möchte. Da die Grenzziehung in diesem Punkt individuell unterschiedlich ist, müssen auch individuelle bzw. dezentrale Lösungen gefunden werden.

Um verbindliches und verlässliches Handeln zu ermöglichen, sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden klären, was sie unter Erreichbarkeit und Verfügbarkeit verstehen, welche Erwartungen sie aneinander haben und welche Grenzen sie ziehen möchten.

Welche Führungskompetenzen sind für Führung 4.0 notwendig?

Da die Digitalisierung den Wandel vorantreibt, ist es nur sinnvoll, dass eine wichtige Führungskompetenz in dem sicheren Umgang mit digitalen Kanälen liegt. Führungskräfte müssen in der Lage sein, notwendige Veränderungen zu erkennen, sich damit zu identifizieren und diese im Unternehmen zu etablieren.
Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter hat in einer Metastudie zwei Kernergebnisse hinsichtlich guter Führung herausgearbeitet:

  • Kommunikation und Wertschätzung haben eine herausragende Bedeutung für zukünftige Führung.
  • Kompetenzen und Werte wie Vernetzung, Medienkompetenz und Teamfähigkeit spielen eine wichtige Rolle.

Die Schnelllebigkeit der digitalen Welt birgt enormes Innovationspotenzial. Damit Führungskräfte erfolgreich agieren können, sind Lernbereitschaft und Lernfähigkeit von großer Bedeutung. Da diese Anforderungen ebenso für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter existieren, müssen Führungskräfte außerdem in der Lage sein, die Beschäftigten bei Veränderungen mitzunehmen.

Im Februar 2017 hat sich KOFA („Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung“) mit dem Thema „Führung 4.0“ auseinandergesetzt. Auch bei der KOFA-Beschreibung ist Wertschätzung als zentraler Führungswert benannt. Als ein sehr interessanter Aspekt von Führung 4.0 wird hier auch der Ausgleich von verschiedenen Interessen genannt.

TOOL-TIPP: In unserem Tool „Katalog Führungskompetenzen“ stellen wir Ihnen 30 bedeutsame Kompetenzen für "gute Führung" vor.

Wo kann ich mehr über das Thema Führung 4.0 erfahren?

Wie sich Führungskräfte zukünftig aufstellen müssen und wie sich die Digitalisierung auf die Führungskräfte auswirkt, erfahren Sie im Personalmagazin Haufe zum Thema Leadership 4.0.

In dem Beitrag „Anforderungen und Kompetenzen von Führungskräften“ werden auf 46 Seiten die Funktionen und Rollen der Führungskräfte beschrieben und mit welchen Führungsinstrumenten sich diese Rollen und Funktionen gestalten lassen.

Die Bertelsmann Stiftung beschäftigt sich in der Studie „Die flexible Führungskraft: Strategien in einer grenzenlosen Arbeitswelt“ mit den verschiedenen flexiblen Arbeitsformen und wie diese von den Führungsverantwortlichen realisiert werden können.

Ein Interview mit Sebastian Henke, Personalleiter der Voith Digital Solutions Holding GmbH, und der Redaktion der VDMA-Nachrichten liefert interessante Einblicke über Visionen und Anforderungen an Führung 4.0.

Mit der Frage „Wie die Digitalisierung Führung verändert“, hat sich das Research Gate auf ihrem Portal beschäftigt. Die Befragungsergebnisse mit Experten/-innen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Verbänden und Politik, können auf den Seiten des Anbieters kostenfrei heruntergeladen werden.

Im „Forum Gute Führung“, gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, erfahren Sie alles rund um das Thema Führung 4.0. Mit Hilfe von Videointerviews werden die Anforderungen an die künftigen Führungskonzepte vorgestellt.

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter analysiert und definiert neue Herausforderungen für Führungskräfte und wie diese im Zeitalter der Digitalisierung mit geeigneten Führungsinstrumenten eingesetzt werden können.

Interessante Fakten zum „Thema des Monats: Führung“ liefert die KOFA - Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung.

„Prävention 4.0 – Handlungsfelder und –leitfaden für eine präventive Arbeitsgestaltung in der digitalen Arbeitswelt 4.0“ ist ein Projekt vom Bundesministerium für Bildung und Forschung.

In der Publikation „Für Führung gibt es keine App“ von Rochus Mummert werden Erfolgsfaktoren einer wirksamen Führung definiert und auf die Digitalisierung bezogen. Zudem werden Trends zu dem Jahr 2025 prognostiziert.

Die Bertelsmann-Stiftung stellt in ihrer Publikation „Zukunftsfähige Führung“ vor, wie Führungskompetenzen und –systeme gestaltet und verändert werden können. Dabei wird auf die Verantwortung von Führungskräften für die Gesellschaft eingegangen.

Von der Perwiss-Redaktion empfohlene Bücher zu Führung 4.0

Folgende Bücher liefern Ihnen praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie dabei unterstützen, Ihr Führungsverhalten nachhaltig weiterzuentwickeln.

Selbstorganisation braucht Führung - die einfachen Geheimnisse agilen Managements

Die Autoren Boris Gloger und Dieter Rösner sind Experten auf dem Gebiet Agilität und Veränderungsmanagement. In ihrem Buch „Selbstorganisation braucht Führung - die einfachen Geheimnisse agilen Managements“ (2022) teilen sie ihre Erfahrungen mit den Lesern und Leserinnen. Bereits der Blick in das Inhaltsverzeichnis verdeutlicht, dass das Buch nicht aus Theorien besteht, sondern direkt aus der Praxis stammt. Dieses Buch hilft Führungskräften dabei, sich selbst zu reflektieren und Selbstorganisation zu leben, um so agil führen zu können. Da jeder Prozess seine Zeit braucht und kein Meister vom Himmel fällt, wird besonders im Kapitel „Die Erlaubnis zu versagen“ der auf den Menschen zentrierte Ansatz und die Praxisnähe der Autoren deutlich, die auch über ihre Misserfolge als Manager berichten.

Besonders gut gelungen empfinden wir, dass man in diesem Buch keine Anleitung oder Theorien darüber bekommt, wie man Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen führt oder führen sollte, sondern dass man bei der Führungskraft selbst beginnt: bei ihrer Haltung, ihrem Verhalten und ihrer Wahrnehmung. Selbstorganisation bedeutet eben auch Selbstreflexion.

ISBN: 978-3-446-47269-3

Achtsame Führung

Die Arbeitswelt wandelt sich stetig. Neue Organisationsformen, Generationsunterschiede, aber auch die zunehmend digital ablaufenden Prozesse und Interaktionen benötigen ein anderes Verständnis von Führung als es die traditionellen Maxime vorgeben. Schon längst stehen nicht mehr der Machteinfluss und die starre Hierarchisierung im Fokus. Schulte et. al. (2021) präsentieren uns in ihrem Werk „Achtsame Führung“, wie eine Einflussposition unter der Betrachtung von achtsamen Wertesystemen ausgeübt werden kann.

Das Buch definiert im ersten Teil die Grundlagen von achtsamer Führung und zieht dafür kulturelle, philosophische sowie historische Kontexte hinzu. Im zweiten Teil wird für die Lesenden der Transfer in die Praxis eingeleitet, wodurch konkrete Change-Prozesse und Verhaltensänderungen abgeleitet werden können. Ziel des Buches ist die Darstellung von Entwürfen achtsamer Führung - als Eröffnung eines Paradigmenwechsels.

Das Perwiss-Team empfiehlt Ihnen dieses Buch insbesondere auf Grund der ausführlichen Hintergrunddarstellung von Achtsamkeit, als Konzept zum bewussten Umgang mit dem eigenen Bewusstsein. Zudem gelingt es den Autoren einen schlüssigen Übergang in die Praxis zu gestalten und mittels hilfreicher Anregungen Veränderungsideen anzuregen, um das wichtige Sozialkapital zu sichern.

ISBN: 978-3-7910-5099-7

Digital Leadership: Kompetenzen und Mindset für Führungskräfte

Elke Berninger-Schäfer zeigt in ihrem Buch die Notwendigkeit von digitaler Kompetenz innerhalb der Führungsebene in Unternehmen auf. „Digital Leadership: Kompetenzen und Mindset für Führungskräfte, die ihre Mitarbeitende durch die digitale Transformation ihres Unternehmens begleiten“ (2019) vermittelt Führungskräften, durch kompaktes Wissen und praxisorientierte Methoden zum Thema Digitalisierung, ein Gespür für den passenden Einsatz von Digitalisierungsmaßnahmen in Organisationen. Berninger-Schärfer möchte unter anderem dazu anregen, Fähigkeiten in den Bereichen Mitarbeiterentwicklung oder agile Projektsteuerung zu erweitern.

ISBN-13: 978-3958910485

Führen in der Arbeitswelt 4.0

„Führen in der Arbeitswelt 4.0 (Der Mensch im Unternehmen: Impulse für Fach- und Führungskräfte“ (2019) ist eines der Werke von Christoph Negri, welches Führungsmethoden und Entwicklungskonzepte in der Arbeitswelt 4.0 näher erläutert und praxisorientiert beschreibt. Themen wie Teamentwicklung in der digitalen Arbeitswelt, Personalentwicklung und Lernen in der Arbeitswelt 4.0 oder Leistungssteuerung und Selbstregulation als Kernkompetenz in der Arbeitswelt 4.0 werden von Negri beleuchtet. Das Buch bietet unterschiedliche Facetten. Neben realen Best- Practice-Fällen und Experteninterviews findet sich vor allem kompaktes Anwendungswissen auf den Seiten wieder.

ISBN-13: 978-3662584101

Motivierend delegieren, kontrollieren, kritisieren

In dem Buch „Motivierend delegieren, kontrollieren, kritisieren – Wie Sie Mitarbeiter aktivieren statt frustieren“ (2017) gibt der Autor Hartmut Laufer Antworten auf die Frage: Was muss aus der Sicht der Führungskräfte getan werden, um erfolgreich so zu delegieren, zu kontrollieren und zu kritisieren, dass das Verhalten gleichzeitig motivierend auf die Mitarbeiter wirkt. Letztendlich kommt es darauf an, auf welche Art und Weise mit diesen Optimierungsmaßnahmen umgegangen wird. Anhand von Methoden, Techniken und Instrumenten aus der Praxis, werden Antworten verständlich erklärt. Darüber hinaus bietet das Werk Übungen sowie ausführliche Arbeitshilfen an.

ISBN-13: 978-3869367644