Personalmanagement und Personal Controlling

Personalmanagement Themen

Der Bereich Personalmanagement umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Themen- und Problemstellungen. An dieser Stelle beleuchten wir monatlich ein interessantes Teilgebiet für Sie näher.

Cultural Fit - Die Passung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmenskultur

Cultural Fit - Die Passung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmenskultur

Der Cultural Fit beschreibt inwiefern die Wertevorstellungen der Bewerbenden und Mitarbeitende mit der Kultur im Unternehmen übereinstimmen. Die Passung, über die fachlichen Anforderungen heraus, stellt ein zunehmend relevanter werdendes Kriterium in der Personalarbeit dar, da durch das Cultural Fit die Bindung an den Arbeitgebenden maßgeblich gefördert wird.

Erfahren Sie mehr zum Begriff Cultural Fit, der Bedeutung des Konzeptes für Unternehmen und zu Möglichkeiten der Überprüfung der Passung der Bewerber und Bewerberinnen und der Unternehmenskultur.

Das Wichtigste in Kürze:
  • Cultural Fit versteht sich als Kongruenz zwischen den Wertevorstellungen und Erwartungen der Bewerber und Bewerberinnen und der Kultur des Unternehmens.
  • Beim Cultural Fit geht es um die Passung über die Hard Skills hinaus, denn vielmehr stellen Werte, Rituale, Kommunikation, Ablauf und Struktur sowie die Führung zentrale Aspekte dar.
  • Unternehmen sollten den Fit bereits im Bewerbungsprozess hinterfragen, sodass die Passung beider Parteien vor Arbeitsbeginn thematisiert werden kann. Auf diese Weise kann langfristig die Arbeitszufriedenheit und die Mitarbeiterbindung gestärkt werden.
So gehen Sie vor:
  1. Setzen Sie sich mit der Kultur Ihres Unternehmens auseinander.
  2. Überlegen Sie, was Ihnen neben den fachlichen Kompetenzen bei den Kandidaten und Kandidatinnen wichtig ist.
  3. Entwickeln Sie eine Methode zur Filterung der Bewerbungen und einen Fragebogen für das Vorstellungsgespräch als Strategie und Unterstützung für das Recruiting-Team.
Tool: Praxishilfe

Das Tool "Praxishilfe Cultural Fit" unterstützt Sie bei der Reflexion Ihrer Unternehmenskultur und gibt Ihnen Impulse für die Einschätzung der Passung von Bewerbenden und Unternehmen.

Definition: Was bedeutet Cultural Fit?

Passen die Werte des Bewerbenden zu den Werten des Unternehmens? Besteht eine Chemie zwischen dem Bewerbenden und dem Unternehmen? Gibt es eine Passung zwischen der Kultur im Unternehmen und dem Mitarbeitenden, also eine Passung über die fachlichen Anforderungen hinaus?

All diese Fragen verdeutlichen den inhaltlichen Fokus des aus der Personalpsychologie stammenden Konzeptes Cultural Fit.

  • Unternehmenskultur

    Um Cultural Fit jedoch verstehen zu können, ist insbesondere das Verständnis der Unternehmenskultur relevant.

    Die Kultur eines Unternehmens kann grundlegend als individuelle und oft unausgesprochene Leitlinien, Normen und Werte umschrieben werden, welche das Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen am Arbeitsplatz beeinflussen und steuern. Entscheidungsprozesse sowie die interne Kommunikation sind primär kennzeichnend für die Unternehmenskultur.

    EisbergmodellBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion "Unternehmenskultur im Eisbergmodell" in Anlehnung an Edward T. Hall

    Die Kultur im Unternehmen verdeutlicht das Ausmaß dessen, inwiefern ein Unternehmen den Ansprüchen und identitätsstiftenden Faktoren der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen entspricht.

  • Cultural Fit

    Beim Cultural Fit geht es infolgedessen um die Passung der Bewerber und Bewerberinnen und der Kultur der Unternehmen. Konkret bedeutet dies, dass bei den Bewerbenden geschaut wird, inwiefern persönliche Werte, Normen und Leitlinien zu denen des potenziellen Arbeitgebenden passen und andersherum. Der Fit sollte auf beiden Seiten bestehen.

Kurz gesagt: Cultural Fit entspricht einer Übereinstimmung der Unternehmenskultur und der persönlichen Werte der Bewerber und Bewerberinnen.

Welche Aspekte gehören zum Cultural Fit?

Beim Cultural Fit geht es um die Auswahl und Einstellung eines "richtigen" Kandidaten oder einer Kandidatin, nämlich dem Bewerbenden, dessen persönliche Vorstellungen am besten mit der Unternehmenskultur übereinstimmen und nicht dem, dessen Qualifikation die höchste Übereinstimmung zur Stellenbeschreibung hat.

Doch welche Aspekte gehören eigentlich zur Kultur eines Unternehmens? Primär zählen Werte, Ziele und Visionen zu den offensichtlichen Merkmalen einer Unternehmenskultur. Weniger ersichtlich, aber mindestens genauso bedeutsam sind die Faktoren Führung, Strukturen und Abläufe der Unternehmen, Kommunikation, Fehlerkultur, Sinnhaftigkeit sowie interne Traditionen, Regeln und Erwartungshaltungen.

Das Kulturebenen-Modell nach Edgar Schein

Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet drei Ebenen einer Kultur, die sich durch eine unterschiedlich starke Sichtbarkeit innerhalb der Unternehmen voneinander abgrenzen. Er versteht Kultur hierbei als gemeinsame Muster, die sich eines gemeinsamen Verständnisses bedienen und durch regelmäßige Lernprozesse, beispielsweise bei der Integration neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, verändern und an externe Einflüsse anpassen.

Die drei Ebenen Artefakte, bekundete Werte und Grundprämissen stehen in einer wechselseitigen Beziehung zueinander. Unter der ersten Ebene werden Strukturen und Prozesse im Unternehmen verstanden, die sichtbar sind aber dennoch schwer zu entschlüsseln. Artefakte sind beispielsweise bestimmte Kleidungsordnungen oder Regelungen. Bekundete Werte entsprechen Strategien, Zielen und Philosophien, die meistens niedergeschrieben und damit leicht in Erfahrung zu bringen sind. Diese Leitlinien unterstützen das Employer Branding, wenngleich nicht sichergestellt werden kann, dass dies auch tatsächlich im Unternehmen gelebt wird. Die tatsächlich ausgelebten Werte werden als Grundprämissen definiert. Diese sind unbewusst und werden meist ganz selbstverständlich ausgeführt, nachdem sie sich im Laufe der Zeit etabliert haben. Diese Annahmen sind infolgedessen meist schwer veränderbar.

KulturebenenBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion "Kulturebenen" in Anlehnung an Edgar Schein

Warum ist es für Unternehmen und Bewerbende wichtig, den Cultural Fit zu nutzen?

Stellen Sie sich einmal vor, Sie entscheiden sich für einen Bewerbenden, weil alle fachlichen Anforderungen erfüllt sind, die die Stelle bedarf. An den ersten Arbeitstagen bemerken Sie dann aber ziemlich schnell, dass der neue Mitarbeitende ausschließlich für sich arbeiten möchte und unglücklich in den lauten kollaborativen Meetings sitzt und sich zunehmend zurückzieht. In Ihrem Unternehmen herrscht nämlich eine teamorientierte Arbeitsweise, vieles passiert agil im Austausch und das Unternehmen lebt von der ehrlichen und ständigen Kommunikation und Zusammenarbeit.

Der Kandidat oder die Kandidatin bevorzugt jedoch offensichtlich eine ganz andere Arbeitsweise. Folglich passen die Werte vom Unternehmen und die des neuen Mitarbeitenden nicht zusammen. Es besteht kein Fit und keine Freude an der Arbeit. Und diese Fehleinstellungen sind für beide Seiten problematisch.

Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie unterschiedlich Menschen und deren Vorstellungen von Arbeit und Miteinander sein können und stärkt dennoch die Relevanz der Konzeptimplementierung bereits in Bewerbungsgesprächen.

Als Arbeitgebende ist es unerlässlich neben den sogenannten Hard Skills, also dem beruflichen Werdegang und Qualifikationen, die Überschneidungen der Normen, Ziele, Vorstellungen, Erwartungen und Handlungsweisen bereits im Bewerbungsgespräch zu fokussieren. Berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten können in der Zukunft leichter ausgebaut werden, als die Soft Skills und das Mindset der potenziellen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. Diese Passgenauigkeit stellt folglich den Schlüssel erfolgreicher und langfristiger Zusammenarbeit dar.

Attraction-Selection-Attrition-Modell (ASA-Modell)

Menschen fühlen sich zu Organisationen mit ähnlichen Wertvorstellungen angezogen. Diese Prozesse zwischen Arbeitnehmenden und Unternehmen werden als Gravitation bezeichnet.

ASA-ModellBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion "ASA-Modell"

Das Attraction-Selection-Attrition-Modell (ASA-Modell) stellt die Prozesse der gegenseitigen Anziehung dar und liefert damit einen wertvollen Beitrag zur Erklärung, warum in einer Organisation häufig homogene Kollegien bestehen.

Die erste Gemeinsamkeit wird durch die Attraction, also die Anziehung etabliert. Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens haben sich zuvor durch die Kultur und das Image angezogen gefühlt und sich infolgedessen alle dort beworben. Die Wertvorstellungen stimmen demnach überein.

Als zweites hat sich auch die Organisation aus einem Pool an Kandidaten und Kandidatinnen für diese einzelnen Kollegen und Kolleginnen entschieden. Im Rahmen der Selection, also Auswahl, wurde der Bewerber oder die Bewerberin als passend eingestuft. Hierzu zählt einerseits die Selbstselektion seitens der potenziellen Arbeitnehmenden, die sich lediglich auf bestimmte Stellen bewerben sowie andererseits auch die Fremdselektion seitens der Unternehmen, die mit ihren Stellenanzeigen lediglich einen bestimmten Pool an Bewerbenden fokussieren und zudem durch Versetzungen oder Zuteilung bestimmter Aufgaben die Kollegen und Kolleginnen gravitieren lassen.

Das Team ist zudem sehr homogen, da die Attrition, also Zermürbung bei diesen Mitarbeitenden nicht passierte. Vielmehr haben sich alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für einen Verbleib in der Organisation entschieden, da ein Fit wahrgenommen wird.

Neben der Homogenität im Team fördert die Gravitation auch die Stabilisierung der Unternehmenskultur und sorgt durch die Einstellung ähnlicher Bewerber und Bewerberinnen für eine Integration dieser.

Wie wird der Cultural Fit überprüft?

Die Aspekte des Cultural Fit lassen sich als Kriterien innerhalb eines Bewerbungsprozesses von Personalern und Personalerinnen erfragen. Hierfür muss zunächst seitens des Unternehmens konkret herausgearbeitet werden, welche Kultur verfolgt wird und welche Werte, Normen und welches Mindset den Kern der Zusammenarbeit darstellen.

Welche Fragen sind geeignet, um die Passung zu überprüfen?

Bereits im Recruiting wird der Cultural Fit überprüft. Die Ansicht der Bewerbung und die Bewertung vom Lebenslauf des Bewerbers oder der Bewerberin kann schon zu Schlüssen zum Cultural Fit führen. Im Vorstellungsgespräch werden gezielte Fragen gestellt, die einen Einblick in die persönlichen Werte und Vorstellungen der Bewerber und Bewerberinnen ermöglichen, sodass möglichst hohe Überschneidungen zu Beginn erfahrbar gemacht werden können.

Fragestellungen, die sich auf den Cultural Fit beziehen, setzen den Fokus der Inhalte weniger auf fachliche Themen, sondern konzentrieren sich verstärkt auf die Einstellung zur Arbeit, die Arbeitsweise und Werte sowie die Wünsche und Erwartungen an das Unternehmen.

Der potenzielle Mitarbeitende ist zudem dazu eingeladen, viele Rückfragen zu stellen, um auf diese Weise für sich abgleichen zu können, dass alles und nicht nur die Tätigkeit den eigenen Vorstellungen entspricht.

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Leadership - Erfolgreiche Führung im Unternehmen

Leadership - Erfolgreiche Führung im Unternehmen

Unternehmensführung und damit in Verbindung die Führung von Mitarbeitern sind einem steten Wandel unterzogen. Der folgende Beitrag gibt Ihnen einen Überblick zu verschiedenen Aspekten von Führung, Leadership und Management. Dabei geht es nicht darum, diese drei Aspekte voneinander abzugrenzen, sondern die Bedeutsamkeit sowohl von Leadership als auch von Management aufzuzeigen.

Das Wichtigste zu Leadership in Kürze:
  • Der Unternehmenserfolg ist sowohl von exzellenten Leadershipfähigkeiten als auch von herausragenden Managementskills abhängig. Diese Fähigkeiten müssen nicht in einer Person vereint sein.
  • Leadership und Management sind unterschiedliche Aspekte. Während es bei Leadership um Führung von Menschen geht, stehen beim Management "Dinge" und die Organisation im Fokus der Betrachtung.
  • Sowohl die Fähigkeiten von Managern als auch die von Führungspersönlichkeiten müssen kontinuierlich weiterentwickelt werden. Welche dies sind, hängt sehr stark von den aktuellen Rahmenbedingungen und Herausforderungen ab.
  • Tool: Fragenkatalog zur Entwicklung einer Personalstrategie

  • Tool: Ideenliste Unternehmenskultur

  • Unsere Top-Tools zum Paketpreis

Definition - Begriff Leadership

Der Begriff Leadership wird in der Theorie und der Praxis sehr breit diskutiert.

Eine ganz klare Definition für Leadership existiert nicht. Im Kern geht es bei Leadership darum, Menschen zu inspirieren und zu motivieren. Dies gelingt Leadern vor allem durch das Vorleben von Werten und Überzeugungen.

Leadership heißt, Zukunftsvisionen zu vermitteln und diese trotz möglicher Widerstände zielgerichtet zu verfolgen. Dabei spielen bestimmte Charaktereigenschaften, die Fähigkeit, situativ angemessen zu handeln und Charisma eine entscheidende Rolle.

Was ist der Unterschied zwischen Leadership und Management?

Häufig werden die Begriffe Führung, Leadership und Management miteinander vermischt. Leadership ist der englische Begriff für "Führung". Deshalb wird Führung in der Praxis oft mit Mitarbeiterführung gleichgesetzt. Der englische Begriff "Leadership" hat gegenüber "Führung" den Vorteil, dass er neutral und nicht negativ besetzt ist.

Ein bekanntes Zitat von Grace Hoper (US-amerikanische Informatikerin und Computerpionierin 1906-1992) beschreibt den Unterschied zwischen "Leadership und Management" sehr plastisch. Dieses lautet: "You dont`t manage people. You manage things. You lead people."

John P. Kotter unterscheidet Manager und Führungskräfte (im Sinne von Leadern) so, dass Manager eher Verwalter und Leader eher Visionäre sind.

Greift man diese Fäden auf, dann geht es bei Leadership eher um Menschen und beim Management eher um "Dinge"!

Leadership hat den Fokus auf der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Komplexität spielt eine wichtige Rolle in diesem Kontext. Motivation, Vision, Begeisterung, Inspiration und Kommunikation sind Aspekte, die eng mit Leadership verbunden sind.

Das klassische Management bezeichnet vor allem betriebswirtschaftliche Aufgaben. Gute Manager verfügen deshalb vor allem über organisatorische und analytische Kompetenzen. Sie können komplizierte Sachverhalte bzw. Aufgaben analysieren, planen, steuern und kontrollieren.

Sowohl Leader als auch Manager sind für den Unternehmenserfolg unabdingbar! Selten sind Leadership-Exzellenz und "hohe Managementschule" in einem Menschen zu finden, da die Fokussierung sehr unterschiedlich ist.

Welche Eigenschaften zeichnen einen guten Leader aus?

Exzellente Leader verfügen über ein Portfolio von Eigenschaften, die sie von anderen Führungskräften unterscheiden. Oftmals sind Leader charismatische Führungskräfte. Im Folgenden sind wichtige Eigenschaften von Leadern dargestellt.

  • Inspirierende Visionäre

    Gute Leader sind in der Lage, eine attraktive Vision zu beschreiben und langfristig zu verfolgen. Ihnen gelingt es, diese verständlich für die Mitarbeiter zu formulieren, sodass diese motiviert sind, eigenständig oder gemeinsam mit dem Leader an deren Erreichung zu arbeiten.

  • Hohe Motivationsfähigkeit

    Diese Eigenschaft ist sicher eine der wichtigsten Leadership-Skills. Leader können sich einerseits sich selbst sehr gut motivieren. Andererseits sind sie in der Lage, andere langfristig für die Verfolgung attraktiver Ziele zu begeistern und mitzureißen.

  • Integere Personen

    Führungskräfte, die sich als Leader verstehen, leben ihre Wertvorstellungen und Ideale vor. Sie spenden Werte und fordern diese nicht nur aufgrund ihrer höheren Position ein. Damit sind Leader jederzeit ein Vorbild für ihre Mitarbeiter.

  • Gute Teamplayer

    Leader bilden leistungsfähige Teams und wollen mit diesen ein gemeinsames Ziel erreichen. Sie können ohne große Probleme ein WIR-Gefühl in ihrem Team herstellen. Der Leader versteht sich dabei als Coach oder auch Dienstleister für die Mannschaft. Führungskräfte, die sich als Leader verstehen, haben den Anspruch, ihr Team systematisch weiterzuentwickeln.

  • Emotionale Intelligenz

    Leader sind emphatisch. Ihnen fällt es leicht, sich in andere Menschen hineinzuversetzen und die Perspektive zu wechseln. Somit können sie auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter schnell und angemessen reagieren.

  • Respektvoller Umgang

    Leader zeichnen sich durch einen respektvollen Umgang den Menschen in ihrem Umfeld aus. Ihr Auftreten und ihre Kommunikation sind durch Wertschätzung gekennzeichnet. Diesen Führungskräften gelingt es, stets auf Augenhöhe zu agieren und respektvoll mit den Mitarbeitenden umzugehen.

  • Bereitschaft, Risiken einzugehen

    Untrennbar mit Leadership ist eine ausreichende Risikobereitschaft verbunden. Führungskräfte vertrauen als Leader ihren eigenen Stärken. Sie leiten Veränderungen aktiv ein und können dabei etablierte, eingefahrene "Pfade" bewusst verlassen.

  • Selbstreflexionsfähigkeit

    Leader scheuen nicht, "kritisch in den Spiegel zu schauen". Sie reflektieren systematisch und regelmäßig ihr Handeln. Somit identifizieren sie Fehler und lernen aus diesen für zukünftiges Handeln.

  • Fähigkeit, Netzwerke zu bilden

    Gutes Leadership bedeutet heutzutage, sich sowohl digital als auch analog zu vernetzen, diese Netzwerke gezielt zu nutzen und kontinuierlich zu pflegen.

  • Digital Leadership

    Digital Leader verfügen über ausreichend Digital- und Medienkompetenz. Digital Leadership heißt einerseits sich selbst als Führungskraft diese Kompetenz anzueignen und andererseits diese bei den Beschäftigten zu fördern. Führungskräfte, die sich als digital Leader verstehen, führen souverän räumlich verteilt und zeitlich versetzt arbeitenden Teams in Unternehmen.

7 Leadership Aufgaben

Das Portfolio an Aufgaben von Führungskräften, die sich als Leader verstehen, ist breit gefächert.

Zu den wichtigsten Aufgaben gehören auf jeden Fall:

  • die Entwicklung von attraktiven Zielen und einer Vision, die die Menschen mitreißt,

  • die Definition von "Leitplanken" und weiter ausgestaltbaren Regeln für die Zusammenarbeit der Menschen im Unternehmen bzw. im Team,

  • die frühzeitige Identifikation von Konflikten und deren konstruktive Lösung,

  • eine transparente Kommunikation, die alle Teammitglieder erreicht,

  • die systematische Weiterentwicklung der Beschäftigten sowohl bezogen auf ihre Leistungsfähigkeit als auch bezogen auf das Verhalten,

  • das zeitnahe treffen von Entscheidungen in Verbindung mit einer transparenten Kommunikation und

  • das Setzen von Impulsen für Veränderung, das Vorantreiben von Innovationen sowie die Gestaltung von stetigen Wandel.

Welche Leadership-Stile gibt es?

Jede Führungskraft braucht einen passenden Führungsstil. Die Bandbreite der Führungsstile ist sehr breit gefächert. Im Folgenden wird sowohl der Begriff Leadship-Stil als auch Führungsstil verwendet.

Grundsätzlich gilt: DEN Leadership-Stil gibt es nicht!

Die einzelnen Leadership-Stile haben ganz unterschiedliche Vor- und Nachteile.

Ergebnisse von Forschungsprojekten zeigen, das Personen mit ganz unterschiedlichen Leadership-Ansätzen erfolgreich sein können. Dies hängt von sehr vielfältigen Faktoren wie zum Beispiel von den Kompetenzen der Leader, deren Persönlichkeit und der Unternehmenskultur ab. Gleichzeitig gibt es auch einige Leadership-Ansätze, die eher ungeignet sind wie zum Beispeil "Toxic Leadership".

Situativer Führungsstil

Bei diesem Leadership-Ansatz wird davon ausgegangen, dass Beschäftigte verschiedene Reifegrad inne haben können. Der Reifegrad ist abhängig von unterschiedlichen Situationen. So kann eine Person in verschiedenen Situationen ganz unterschiedliche Reifegrade einnehmen. In Abhängigkeit vom Reifegrad wählt der Leader den passenden Führungsstil.

Servant Leadership

Servant Leadership geht davon aus, dass Führende dienen sollen. Es soll nicht durch Macht und Zwang sondern durch die Erfüllung der Bedürfnisse der Geführten des Unternehmens ein Führungserfolg erzielt werden.

Transaktionale Führung

Transactional Leadership beruht auf rationalen Austauschbeziehungen zwischen Führung und Geführten. Bei dieser Form von Leadership haben die Geführten mit positiven oder negativen Konsequenzen bezogen auf ihr Verhalten zu rechnen.

Dies steigert die Motivation des Teams enorm, besonders auch in weniger gut bezahlten Jobs. Der Leader steht beratend zur Seite und versucht mit den Mitarbeitenden durch gezieltes Training gemeinsam die Ziele zu erreichen.

Transformational Leadership

Dieser Form von Leadership gehört laut Forschung zu den sehr wirksamen Führungsansätzen.

Der Kern der transformationalen Führung besteht darin, dass die Führungskraft eine Vision für die gesamte Organisation entwickelt.

Transformationales Leadership heißt als Vorbild fungieren, inspirierend motivieren, intellektuell anregen und individuell unterstützen. Es geht darum, Personen so zu beeinflussen, dass diese statt eigener Ziele die Vision, das große Ganze im Blick haben.

New Leadership

New Leadership basiert auf charismatischer, transformierender und visionärer Führung. Rationale und technische Fähigkeiten treten mehr in den Hintergrund. Es wird zwischen guten und effektiven Führenden unterschieden. Effektiv führende Personen versuchen Führungsziele zu erreichen. Gute Führende beschäftigen sich mit sozialen Veränderungen zum Wohl der geführten Personen.

Authentic Leadership

Authentic Leadership bedeutet einem moralischen inneren Kompass zu folgen. Für Leader heißt dies zunächst in einem Reflexionsprozess diesen inneren Kompass zu ergründen und darauf basierend, die Führungsaktivitäten auszurichten.

Toxic Leadership

Toxic Leadership heißt nach unethischen Grundsätzen oder einfach nur böse bzw. schlecht zu handeln. Eine "giftige" Persönlichkeit stillt oftmals das Bedürfnis von Menschen nach Respekt. Diese Personen werden häufig nicht abgelehnt, weil sie ein scheinbares Gefühl von Sicherheit geben, indem sie gebieterisch und egoistisch Handeln.

Unternehmensentwicklung als Führungsaufgabe

Leader, Führungskräfte und Manager haben das Ziel und die Aufgabe, Unternehmen systematisch weiter zu entwickeln und erfolgreich zu machen. Dabei bedienen sie sich verschiedener Methoden und Tools.

Change Management

Die Notwendigkeit eines gelungenen Change Managements für Unternehmen ist unbestritten. Jede Führungsposition ist mit der Herausforderung verbunden, Mitarbeiter für einen stetigen Wandel zu begeistern. Ebenso sollte es für Führungskräfte normal sein, mit Widerständen umzugehen und Veränderung als etwas Positives zu sehen. Manager wiederum benötigen Tools und Werkzeuge, um Veränderungsprozesse professionell zu managen. Viele Tools und Informationen zum Thema Change Management finden Sie in diesem Artikel.

Strategische Analyse

Eine strategische Analyse ist eine Hilfe für die Einleitung langfristiger Veränderungen. Sie dient dazu sich auf der Basis der aktuellen Situation möglichst frühzeitig für Änderungen am Markt zu wappnen.

Balanced Scorecard

Mithilfe einer Balanced Scorecard können im Unternehmen die Strategieentwicklung und die Strategieumsetzung unterstützt werden. Im Unterschied zu anderen Werkzeugen bietet eine Balanced Scorecard, wie die Definition schon sagt, ein ausgewogenes Kennzahlensystem. Passend zu der Leadership - Idee wird bei der Anwendung dieses Managementwerkzeuges nicht nur Wert auf klassische Kennzahlen wie Kosten, Umsatz und Rendite gelegt. Vielmehr hilft dieses Tool der Führung im Unternehmen auch an den Leistungstreibern gezielt "zu drehen".

Führung 4.0

In der aktuellen Diskussion um Führungsansätze und Leadership kommt man um das Thema Führung 4.0 nicht herum. Doch was verbirgt sich hinter diesem Ansatz in der modernen Arbeitswelt? Was hat Führung 4.0 mit Leadership zu tun? Wie steht dies in Bezug zu digital Leadership? In einem speziell dafür gestalteten Artikel lernen Sie als Führungskraft mehr zu diesem Thema.

Führungsmodelle

Basiswissen kann nicht schaden! Darum sollte jede Führungskraft und auch jeder Personaler über ausreichend Wissen zu den zentralen Modellen für eine erfolgreiche Führung verfügen. Dazu gehört das Konflikteskalationsmodell von Glas genauso wie die Teamuhr von Tuckman. Erfahren Sie mehr über diese Modelle in unserem speziellen Artikel zu dem Thema Führungsmodelle.

Personalcontrolling

Controlling wird häufig eher als unangenehm von den geführten Personen empfunden. Jedoch beinhaltet gutes Controlling mehr als nur Kontrolle.

Unternehmen mit einem guten Personalcontrolling gestalten ganz unterschiedliche Personalprozesse mit passenden Kennzahlen. Es geht nicht darum, immer mehr Kennzahlen zu erfassen, sondern die richtigen. Diese helfen, Aufgaben und Dinge zu managen und Menschen Visionen zu geben.

Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation

Ein zentraler Baustein von erfolgreichem Leadership ist eine gelungene Kommunikation. Es gibt Thesen, die davon ausgehen, dass mehr als drei Viertel der Führungsaufgaben mit Kommunikation zu tun haben.

Mitarbeiterkommunikation im Unternehmen hat ganz unterschiedliche Facetten. Sie hat durch die zunehmende Digitalisierung völlig neue Möglichkeiten erhalten. Gleichzeitig sind durch die Digitalisierung auch neue und andere Kommunikationsprobleme aufgetaucht.

Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch ist ein zentraler Eckpfeiler der Regelkommunikation zwischen einem Vorgesetztem und seinen Mitarbeitern. Das Verständnis von einem guten Mitarbeitergespräch, seinen Zielen und Inhalten differiert sehr stark von Unternehmen zu Unternehmen. Mitarbeitergespräche unterscheiden sich weiterhin in der Häufigkeit sowie der Dauer.

Einzelne Vertreter wollen den "klassischen" Mitarbeiterjahresgespräch gern den "Todesstoß" geben. Sie gehen davon aus, dass heutiges Leadership andere Gesprächsformate und Gesprächshäufigkeit benötigt.

Zielvereinbarung

Sowohl Unternehmen aber auch vor allem Menschen benötigen als Antrieb Ziele und eine Vision. Ziele sind auch sehr eng mit dem Begriff Leadership verbunden. Der beste Wege im Kontext von Leadership mit Zielen zu arbeiten ist deren Vereinbarung. Diese Zielvereinbarung kann zwischen Führungskraft und Team oder auch zwischen Führungskraft und einzelnen Personen erfolgen.

Besondere Herausforderungen

Leadership und auch Management ist mit ganz besonderen Herausforderungen verbunden. Viele dieser Herausforderungen für die Führung im Unternehmen haben zunächst einmal einen negativen Touch. Dazu gehören in erster Linie sicher Themen wie Konfliktmanagement und Krisenmanagement. Jedoch bieten gerade diese Themen enormes Potenzial für jedes Unternehmen und vor allem auch für jede Führungskraft.

Konfliktmanagement

Die Konfliktkosten sind eine erhebliche Kostenposition, wie eine der größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in einer Studie vor einigen Jahre herausarbeitete. Vor diesem Hintergrund lohnt der Aufbau eines professionellen Konfliktmanagements im Unternehmen.

Konfliktmanagement beinhaltet die systematische Analyse und Diagnose ebenso wie die konstruktive Bewältigung mit unterschiedlichen Techniken und Methoden bis hin zur systematischen Reflexion von bewältigten Konflikten.

Krisenmanagement

Unternehmen können von ganz unterschiedlichen Krisen betroffen sein. Dies sind z. B. personelle Krisen, wirtschaftliche Krisen, Naturkatastrophen oder politische Krisen.

In den letzten Jahren, gerade im Kontext einer Welt voller Unterschiede, treten immer häufige Krisen auf und Unternehmen müssen sich mit diesen auseinander setzen. Führung muss diese Krisen möglichst antizipieren und die richtigen Mechanismen zum Umgang mit diesen entwickeln. Deshalb kommt immer häufiger der Begriff Krisenmanagement im Zusammenhang mit Leadership und Führung ins Spiel.

Diversity Management

Vielfalt zu nutzen, ist ein wichtiger Punkt bei einer erfolgreichen Unternehmensführung und bei Leadership.

Vielfalt gliedert sich in interne und externe demografische sowie organisationale Dimensionen. Beispiele für demografische Vielfalt sind Geschlecht, Alter, Behinderung, Familienstand und Religion.

Diversity Management beinhaltet viele Vorteile, wenn die vielfältigen Fähigkeiten, Eigenschaften und Identitäten der Belegschaft konzeptionell sinnvoll genutzt werden.

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Führen auf Distanz - Wie die Führung virtueller Teams gelingt!

Führen auf Distanz - Wie die Führung virtueller Teams gelingt!

Remote Work wird im Kontext von New Work mit großer Wahrscheinlichkeit auch zukünftig ein bedeutsamer Aspekt der modernen Arbeitswelt und unserer Normalität sein. Beeinflusst durch die Corona-Pandemie haben viele Unternehmen auf Home Office umgestellt. Die Folge sind immer mehr virtuelle Teams bzw. virtuelle Teamarbeit. Daraus resultiert der Bedarf nach einer ganz besonderen Form der Mitarbeiterführung - Führen auf Distanz. In diesem Beitrag lernen Sie die Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren von Führen auf Distanz kennen, erhalten viele Tipps und entwickeln die virtuelle Führung Ihrer Mitarbeiter weiter.

Das Wichtigste zu Führen auf Distanz in Kürze:
  • Führen auf Distanz hat in der nahen Vergangenheit zunehmend an Bedeutung gewonnen und wird zukünftig (auch nach der Corona-Krise) ein wesentlicher Standard für Führung sein.
  • Die Umsetzung von Führung auf Distanz benötigt vor allem Vertrauen der Führungskräfte in die Teammitglieder und ein verändertes Mindset beim Führen.
  • Dreh- und Angelpunkt von virtueller Führung ist das Schaffen von Nähe zu und zwischen den Teammitgliedern trotz räumlicher Distanz.
  • Führungskräfte werden zunehmend zum Kommunikator und Beziehungsmanager Ihres Teams.
So gehen Sie vor:
  • Definieren Sie das Verständnis von Führung auf Distanz in Ihrer Organisation.
  • Leiten Sie daraus die Anforderungen an die Führungskräfte und die Teams in Ihrem Unternehmen ab.
  • Ermitteln Sie den Entwicklungsbedarf bei Ihren Führungskräften zur Umsetzung von Digital Leadership.
    Bereiten Sie die Führungskräfte durch passende Personalentwicklungsmaßnahmen auf die neue Form von Führung vor.
  • Stellen Sie den Führungskräften und deren Mitarbeitenden die notwendigen technischen Ressourcen bereit.
  • Führen Sie regelmäßig Reviews zur Umsetzung von virtueller Führung durch und justieren Sie nach.

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Was bedeutet Führen auf Distanz?

Beim Führen auf Distanz erfolgt im Gegensatz zur Führung in Präsenz die Mitarbeiterführung ohne direkten face-to-face-Kontakt zwischen Führungskraft und geführten Personen. Diese Form der Führung kann prinzipiell auch ohne digitale Medien umgesetzt werden (z. B. über Medien wie Brief, Telegramm, Telefon, Funk, Fax). Die heutigen digitalen Medien ermöglichen eine spezielle Form der Führung auf Distanz. Diese wird virtuelle Mitarbeiterführung genannt.

Herausforderungen beim Führen auf Distanz

Führen auf Distanz (Führung 4.0) geht mit einer ganzen Reihe von Herausforderungen und Voraussetzungen einher. Dazu gehören:

Aufbau von Nähe

Die größte Herausforderung von Remote Leadership ist die Fähigkeit trotz räumlicher Distanz eine Nähe zu den Mitarbeitenden mit einer passenden Führungsbeziehung aufzubauen. Führen auf Distanz benötigt einen hohen Grad an sozialer Interaktion. Durch die Nutzung von Kommunikationsmedien (Chat, Videokonferenzen) geht es darum, die bisherige Interaktion ins Digitale zu übertragen und die Möglichkeiten der Digitalisierung zu erschließen.

Verringerung von informeller Kommunikation

Ein Großteil der Kommunikation findet informell am Arbeitsplatz statt. Dies zeigen die Erfahrungen der meisten Führungskräfte gerade während der Corona-Pandemie. Beim Gang in die Küche, beim Small Talk auf dem Flur tauschen sich die Kollegen über Dienstliches wie Arbeitsaufgaben sowie auch über Dinge aus, die über das Berufliche hinausgehen. Diese Gespräche dienen einerseits dem „Informationsaustausch auf dem kurzen Dienstweg“ und sind andererseits wichtiger sozialer „Kitt“. Hier stellt sich die Frage, wie durch passende Führungsaktivitäten diese fehlende Interaktion aufgefangen werden kann.

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Faire Beurteilung

Eine weitere Herausforderung für Führungskräfte ist die faire Beurteilung auf „Distanz“. Durch den geringeren unmittelbaren Kontakt zu den Mitarbeitern können Informationslücken entstehen, die die Karriereplanung, Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen sowie Personalentwicklungsentscheidungen erschweren.

Verbundenheitsgefühl herstellen

Ebenso ist es für Führungskräfte bei Führen auf Distanz schwieriger gemeinsame Zielvorstellungen, Zielsetzungen und ganz konkrete Zielvereinbarungen zu entwickeln sowie Commitment zu erzeugen.

„Verschleppen“ von Problemen und Umgang mit Konflikten

Eine weitere Herausforderung entsteht, wenn Teams oder einzelne Teammitglieder Probleme zu lange für sich behalten und die Führungskraft erst eingeschaltet wird, wenn es schon zu spät ist. Hier ist proaktive Kommunikation und Beziehungspflege seitens der Führungskräfte gefragt.

Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass Missverständnisse und Konflikte bei der Zusammenarbeit durch die Distanz entstehen können. Bei der Vorbeugung helfen Regeln und Standards und beim Bewältigen ausreichend Konfliktbewältigungskompetenz. Mehr dazu finden Sie unten im Artikel.

Chancen von Digital Leadership

Trotz der enormen Herausforderungen bietet virtuelle Führung eine Reihe von Chancen für das Unternehmen, die Führungskraft sowie die Teammitglieder.

Remote_LeadershipBildnachweis: alexey chigretskiy adobe.stock.com

Stärkung der Eigenverantwortung und Entwicklung der Mitarbeiter

Führen auf Distanz bietet die Möglichkeit, die Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu fördern. Die Teammitglieder führen einen Großteil ihrer Aufgaben in Eigenverantwortung durch. Mittels geschickter Delegation und Übertragung neuer oder erweiterter Aufgaben bietet sich enormes Potenzial zur Personalentwicklung.

Bessere Abstimmung von beruflichen und privaten Belangen

Die Arbeit im Home Office bietet exzellente Spielräume für eine freie Zeiteinteilung durch die Mitarbeiter. Diese haben durch diese zeitliche Flexibilität die Möglichkeit, private und berufliche Belange besser miteinander zu verzahnen. So können z. B. Kinder zur Schule oder zum Kindergarten gebracht werden und dann wird weitergearbeitet. Gleichzeitig steigt die Bereitschaft, auch zu eher „ungewohnten“ Zeiten für den Arbeitgeber tätig zu sein. Ebenso kann die Arbeitszeit optimal an den individuellen Biorhythmus angepasst werden.

Die Angst vieler Führungskräfte, dass die Mitarbeiter und Ihr Team diese Freiräume ausnutzen, ist eher unbegründet!

Motivationssteigerung

Durch das entgegengebrachte Vertrauen, selbstständig im Homeoffice mit erhöhter Eigenverantwortung tätig zu sein, steigt die Motivation der Mitarbeiter. Sie sind nicht nur motivierter, sondern erhalten gleichzeitig ein stärkeres Gefühl der Wirksamkeit ihrer Arbeit.

Einsparung von Ressourcen

Sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter profitieren von der Verlagerung des Arbeitsortes in das Homeoffice. Mitarbeiter sparen sich die tägliche Zeit für den Arbeitsweg und die damit verbundenen Fahrkosten. Auf Unternehmensseite sind reduzierte Reisekosten und eine geringere Anzahl von Bürofläche als Positiveffekte aufzuführen.

Employer Branding und Mitarbeiterbindung

Unternehmen, die verschiedene Modelle der Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort bieten, werden als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen. Dieser Aspekt wirkt sich besonders positiv während der Corona-Krise aus. Finden Mitarbeiter und Teams dann eine zu diesen Arbeitszeitmodellen passende Führung auf Distanz im Unternehmen vor, wirkt sich dies positiv auf die Mitarbeiterbindung aus.

Tipps und Erfolgsfaktoren beim Führen auf Distanz

Führen_DistanzBildnachweis: Romolo Tavani - stock.adobe.com

1. Stellen Sie Ihr Mindset auf die neuen Herausforderungen von virtueller Führung ein!

Führen auf Distanz heißt, dass ggf. die eigene Führungsrolle neu definiert werden muss. Dies bedeutet, sich kritisch selbst zu reflektieren und die Aufgaben als Führungskraft neu auszurichten. Remote Leader sind vor allem Koordinatoren, Moderatoren, Motivatoren sowie Wissens- und Informationsverteiler. Inwieweit Ihr Mindset stimmt, können Sie durch die Reflexion folgender Fragen überprüfen:

  • Habe ich ausreichend Vertrauen in meine Teammitglieder, wenn diese nicht im Büro arbeiten?
  • Bin ich bereit, viel mehr Zeit in Kommunikation und Information meiner Teammitglieder als bisher zu investieren?
  • Wie groß ist meine Offenheit gegenüber digitalen Tools?
  • Wie hoch ist meine Bereitschaft, den Mitarbeitenden mehr Freiräume und viele Entscheidungsspielräume in der "Ferne" zu lassen?
Führungskompetenzen entwickeln - Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte beim nächsten Schritt!

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Beschreiben Sie Ihre Anforderungen an kompetente Führungskräfte und stellen Sie diese deren Potenzial gegenüber!

Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir ein passendes individuelles Entwicklungskonzept, mit dem wir Führungskräfte da abholen, wo sie gerade stehen. 

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2. Erzeugen Sie eine stabile Vertrauensbasis zu Ihrem Team!

Vertrauen in das Team und die einzelnen Teammitglieder gehört zu den wichtigsten Basics für erfolgreiches Führen auf Distanz. Vertrauen entsteht durch ganz unterschiedliche Führungsmaßnahmen. Dazu gehören das Einräumen von Entscheidungsspielräumen, das aktive Einholen von Feedback, der regelmäßige persönliche Kontakt zu allen Teammitgliedern, der konstruktive Umgang mit Kritik, das Kommunizieren und Vorleben von Werten, das Einhalten der Vorbildwirkung sowie das Ernstnehmen von Bedürfnissen und Problemen der Mitarbeiter.

3. Formulieren Sie eine klare Vorstellung Ihrer Erwartungen an das Team und vereinbaren Sie Regeln für Remote Work!

Eine klare Formulierung der Erwartungen an das Team ist für jede Art von Führung unerlässlich. Jedoch gewinnt diese Führungsmaßnahme beim Führen auf Distanz noch weiter an Bedeutung. In diesem Kontext haben Führungskräfte auch die Möglichkeit, die Erwartungen des Teams an sie selbst auszunivellieren. Ebenso wichtig ist es, gemeinsam mit dem Team Kommunikations- und Zusammenarbeitsregeln zu besprechen und zu vereinbaren. Beispiele hierfür sind Rückmeldezeiten auf Posts oder E-Mails, Absprachen zu Meetings oder auch die Erreichbarkeitszeiten bzw. „stille“ Arbeitszeiten.

4. Verwenden Sie ausreichend Zeit für die persönliche Kommunikation mit dem gesamten Team sowie jedem einzelnen Teammitglied!

Halten Sie regelmäßigen Kontakt zu allen Teammitgliedern und verlieren Sie kein Teammitglied aus dem Blick. Nutzen Sie dazu einerseits virtuelle Besprechungen über Videokonferenzsysteme. In diesen Meetings mit dem gesamten Team können Sie den Zusammenhalt untereinander stärken und wichtige Entscheidungen besprechen. Andererseits sollten Sie jedem Teammitglied ausreichend Kommunikationszeit und ein persönliches Zeitbudget einräumen. Der Bedarf bei den Teammitgliedern ist dabei sicher sehr unterschiedlich. Für die persönliche Kommunikation bieten sich Zweierkonferenzen per Videocall oder Telefonate an. In diesen ist es möglich, Einzelaufgaben, Ziele sowie Ergebnisse zu besprechen sowie individuelle Fragen zu klären.

Schenken Sie auch dem Socializing und dem Interesse an den Teammitgliedern ausreichend Aufmerksamkeit. Dies kann durch ganz unterschiedliche Maßnahmen umgesetzt werden. Laden Sie z. B. zu einer virtuellen Mittagspause ein, in der es nicht um Arbeit geht oder nutzen Sie die ersten fünf Minuten der Wochenbesprechung für ein „Wie war das Wochenende?“!

In der virtuellen Arbeitswelt helfen zudem Möglichkeiten der Technik, wie Collaborationstools, den Zusammenhalt zu stärken und die interne Kommunikation zu unterstützen. Dies können Chaträume des Teams, ein gemeinsames Taskboard oder ein gemeinsam genutzter Messangerdienst sein.

5. Stärken Sie Ihre eigenen Kompetenzen und die Ihres Teams und gehen Sie auf die individuellen Bedürfnisse Ihrer Teammitglieder ein!

Remote Leadership benötigt einerseits neue und andererseits den Ausbau bestehender Kompetenzen. Für Führungskräfte bedeutet dies die Notwendigkeit, in die Entwicklung ihrer digitalen Führungskompetenz zu investieren. Der Ausbau der digitalen Kompetenzen ist auch für die Teammitglieder bedeutsam, damit das Zusammenspiel und Führen auf Distanz gelingt. Zu den Kompetenzen, die erheblich ausgebaut werden sollten, zählen die Kommunikations- und die Konfliktbewältigungskompetenz.

Die Akzeptanz und die Fähigkeit remote außerhalb vom gemeinsamen Büro zu arbeiten, ist sicher auch bei Ihren Mitarbeitern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Während einzelne Teammitglieder über eine hohe Selbststrukturierungsfähigkeit verfügen, benötigen andere Struktur und Hilfe „von außen“. Manch einer arbeitet gern allein in seinem „stillen Kämmerlein“ im Homeoffice, während andere wiederum den engen Kontakt sowie den Austausch mit Kollegen bevorzugen. Ebenso gibt es Digitalisierungsfreaks, die alle neuen IT-Tools gern ausprobieren und dann auch einsetzen. Gleichzeitig haben Sie aber sicher auch „Bewahrer des Alten“ in Ihrem Team, die jede Neuerung zumindest erst einmal kritisch beäugen und lieber im "alten Stil" arbeiten.

Wichtig für Sie als Führungskraft ist, dass Sie Ihre „Antennen voll auf Empfang stellen“, um diese Bedürfnisse der Mitarbeiter in jeder Situation zu erkennen und angemessen darauf in Ihrem Führungshandeln zu reagieren.

Konflikte bei Führung auf Distanz identifizieren und erfolgreich bewältigen

KonfliktpfeileBildnachweis: 1STunningART - stock.adobe.com

Umso weniger direkter Kontakt und face-to-face-Kommunikation zwischen den Mitgliedern eines Teams untereinander sowie zu deren Führungskraft vorhanden ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit bzw. das Risiko, dass Konflikte durch Missverständnisse, Fehlinterpretationen, offene Fragen und andere Ursachen entstehen. Typische Ursachen dafür sind unpersönliche Kommunikation, unklare Ziele, mangelnde Transparenz, kulturelle Konflikte.

Besonders problematisch für die Führungskraft ist, dass Konflikte in virtuellen Teams zwischen den Mitarbeitern oft unbemerkt und unterschwellig verlaufen. Wenn es zu einer Eskalation kommt, dann äußert sich dies in einer verminderten Zusammenarbeit zwischen den Konfliktparteien. Im Extremfall kann sogar ein Abbruch der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern die Folge sein.

Deshalb ist es für Führungskräfte ratsam, nicht erst aktiv zu werden, wenn das „Kind in den Brunnen gefallen ist“. Vielmehr ist es ratsam, in die Vorbeugung des Entstehens von Konflikten zu investieren – die Konfliktprophylaxe.

Tipps für die Führungskraft sind:

  • Klären Sie zu Beginn der virtuellen Teamarbeit, was "Herde" für Konflikte sind, wie Konflikte reduziert werden können und wie das Team mit entstehenden Konflikten umgehen will.
  • Schätzen Sie die Konfliktkompetenz des Teams insgesamt und der einzelnen Mitarbeiter individuell ein. Veranlassen Sie ggf. Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung, wie ein Seminar oder einen passenden Workshop.
  • Vermeiden Sie es sich in eine passive Zuschauerrolle zu begeben, wenn Sie Konflikte beobachten. Gehen Sie bei den ersten Signalen Konflikte aktiv an und haben Sie ein klares Ziel für die Konfliktbewältigung vor Augen.
  • Organisieren Sie regelmäßige Teamreviews mit einem speziellen Fokus auf die Reflexion der Zusammenarbeit.
  • Unterstützen Sie die Entwicklung einer offenen Feedbackkultur im Team, die auch das Ansprechen schwieriger Themen für alle Mitarbeiter ermöglicht.

Nicht immer können Konflikte vermieden werden. Im Fall eines entstandenen Konfliktes ist eine wichtige Maxime, die weitere Eskalation zu vermeiden.

Führungskräfte sollten lösungsorientiert die Konfliktdiagnose unterstützen. Sie können die Konfliktbewältigung selbst als neutraler Dritter unterstützen oder den Konfliktparteien einen neutralen Moderator bzw. Mediator zur Verfügung stellen. Dafür sollten Sie zunächst Einzelgespräche über Videokonferenz oder besser noch in einem vor Ort Termin realisieren. Der nächste Schritt ist dann die gemeinsame Konfliktbewältigung mit den Konfliktparteien.

Nach der Klärung des Konfliktes sollten Führungskräfte "dran bleiben" und die weitere Kooperation zwischen den Beteiligten beobachten, damit ein erneutes Ausbrechen des Konfliktes schnell erkannt wird.

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zu Personalbeschaffung

„Führen auf Distanz: Trainings erfolgreich leiten“

In „Führen auf Distanz: Trainings erfolgreich leiten“ von Bettina Gierke werden Lesenden konkrete Fahrpläne für die Gestaltung von Führungskräftetrainings zu dem Thema 'Erfolgreiche Führung auf Distanz' vorgestellt.

Anwender:innen erhalten eine Vorlage für ein Live-Online-Führungstraining, bestehend aus fünf Modulen und weitere Durchführungsanleitungen für ein zweitägiges Präsenztraining. Entscheidende Erfolgsfaktoren für Führen auf Distanz lauten: Vertrauen aufbauen, ziel- und ergebnisorientiert führen, Teamgeist entwickeln, Isolation überbrücken und Vernetzung fördern sowie Kommunikation (neu) organisieren.

Die Umsetzungsimpulse, die 18 thematischen Vertiefungen und die Abbildungen machen dieses Buch zu einem geeigneten und flexiblen Werk für die praktische Anwendung als Trainer:in. Auch die Praxistipps erfahrener E-Learning-Trainer vereinfachen die Umsetzung dieser Trainings aus Sicht der Perwiss-Redaktion.

ISBN: 978-3-949611-03-2

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Als Arbeitgeber bei Fluktuation aktiv werden

Als Arbeitgeber bei Fluktuation aktiv werden

Wandelnde Arbeitswelten, vielfältige Möglichkeiten am Arbeitsmarkt und betriebliche Schwankungen erschweren die Ausbildung von Mitarbeiterbindung, sodass zunehmend Fluktuation thematisiert wird. Jedes formell begründete Arbeitsverhältnis endet irgendwann, doch häufig möchten Unternehmen bestimmte Personalabgänge verhindern.

Erfahren Sie mehr zum Thema Fluktuation, den Gründen und zur praktischen Umsetzung, um die Fluktuation in Ihrer Organisation geringhalten zu können.

Das Wichtigste in Kürze:
  • Unter Fluktuation werden allgemein die Personalabgänge des Unternehmens subsumiert, wenngleich insbesondere die Eigenkündigung der Mitarbeiter gemeint ist.

  • Nicht jede Fluktuation ist unerwünscht. Es besteht vielmehr das Ziel eine optimale Fluktuationsrate zu erreichen und speziell Leistungsträger an die Organisation zu binden.

  • Die Quelle der Personalfluktuation liegt in vielfältigen Determinanten und Gründen, wobei insbesondere die Mitarbeiterbindung, die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen sowie externe Gründe ausschlaggebend sind.

So gehen Sie vor:
  • Das Verhindern der Mitarbeiterfluktuation beginnt bereits beim Onboarding. Hier bedarf es einer gut geplanten Einstiegsphase, die sich durch Vorbereitung des Arbeitsplatzes, Feedback und Informationsweitergabe auszeichnet.

  • Nach erfolgreichem Ankommen im Unternehmen sucht der Mitarbeiter Herausforderungen in seiner Arbeit, möchte sich weiterentwickeln und auch bei organisationalen Entscheidungen, Lösungen oder der Entwicklung der Produkte Mitsprache haben. Infolgedessen sollte Sie für Ihr Personal dahingehend Möglichkeiten schaffen.

  • Trotz vielfältiger Angebote entwickelt sich keine starke Mitarbeiterbindung und es passieren unerwünschte Kündigungen. Lernen Sie aus der Entscheidung und nutzen Sie die Phase des Austritts für hilfreiche Informationen und Lösungen, wie in Zukunft Angestellte gehalten werden können.

Perwiss Tool: Fluktuationsradar

Das Tool "Fluktuationsradar" ermöglicht Ihnen mit der Einschätzung von 2 x 15 Indikatoren auf Leistungs- und Verhaltensebene eine individuelle Beurteilung des Fluktuationsrisikos von Mitarbeitern.

Was bedeutet der Begriff Fluktuation?

Der aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaft stammende Begriff Fluktuation beschreibt im Allgemeinen die Personalbewegungen in einem Unternehmen, d. h. alle Zugänge und Abgänge von Personal.

Das sogenannte "Employee Turnover" setzt den Fokus auf die vom Mitarbeiter ausgehende Auflösung des Arbeitsverhältnisses. Die Definition bezieht sich folglich auf Angestellte und deren Eigenkündigung.

Freiwillige Kündigungen des Personals können einerseits vom Unternehmen erwünscht sein oder anderseits auch negative Konsequenzen mit sich bringen.

Im ersten Fall spricht man von einer funktionalen Mitarbeiterfluktuation, die mitunter auch positive Folgen für den Betrieb haben kann. Die andere Form wird unter dysfunktionaler Fluktuation zusammengefasst und ist in Unternehmen besonders unerwünscht.

Gehen Kündigungen von den Mitarbeitern aus, verliert das Unternehmen nicht nur Wissen, sondern hat zusätzlich den Aufwand, frei gewordene Stellen wieder neu zu besetzen. Dies ist eine besondere Herausforderung bei speziellen Funktionen, die Wissen von Experten oder aber einen großen Erfahrungsschatz aus der Praxis erfordern.

Welche Arten von Fluktuation gibt es?

Natürliche Fluktuation

Das altersbedingte Ausscheiden eines Mitarbeiters durch Ruhestand oder Pensionierung, aber auch das plötzliche Ausscheiden aufgrund des Ablebens von Beschäftigten sind Personalabgänge, die als natürliche Fluktuation bezeichnet werden.

Unternehmensinterne Fluktuation

Wird der Job innerhalb des eigenen Unternehmens gewechselt, z. B. in eine andere Abteilung oder an einen anderen Standort, spricht man von unternehmensinterner Fluktuation.

Unternehmensfremde Fluktuation

Kündigt ein Mitarbeiter, um zu einem anderen Unternehmen zu wechseln oder sich selbstständig zu machen, handelt es sich um unternehmensfremde Fluktuation.

Bei einer "Frühfluktuation" fällt ein Arbeitnehmer die Entscheidung zur Kündigung noch innerhalb der ersten zwölf Monate nach Beginn der Beschäftigung.

Was sind Ursachen für Mitarbeiterfluktuation?

Die Anlässe oder Ursachen für Personalfluktuation können verschiedenen Ebenen zugeordnet werden. Letztendlich wird die Entscheidung, den Arbeitsplatz zu wechseln, durch das Zusammenspiel unterschiedlicher Gründe beeinflusst.

  • Überbetriebliche Gründe

    • sinkende Attraktivität der Branche im Vergleich zu anderen Branchen
    • ungünstige wirtschaftliche Perspektive der Branche im Vergleich zu anderen Branchen
    • positive Entwicklung des Arbeitsmarktes (Fachkräftemangel)
    • attraktive Mitbewerber in der Region mit passenden Stellenanzeigen
    • aktive Abwerbung von Talenten und Führungskräften durch Wettbewerbsunternehmen
  • Betriebliche Gründe

    • mangelhafte inhaltliche Einarbeitung und soziale Integration (fehlendes Onboarding)
    • unterschiedliche Erwartungen an Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben
    • Veränderungen in Prozessen und Strukturen des Unternehmens
    • Unzufriedenheit mit Arbeitsbedingungen oder Arbeitsaufgaben, beispielsweise in Bezug auf die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben
    • fehlende Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Position und unzureichende Karrierewege im Unternehmen
    • andauernde und nicht gelöste Konflikte
    • Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit Kollegen oder Führungskräften
    • mangelnde Bereitstellung von Ressourcen (z. B. Zeit, Personal, Arbeitsmittel)
  • Persönliche Gründe

    • Umzug der Familie
    • Betreuung von Angehörigen, z. B. Pflege oder Kinderbetreuung
    • veränderte Lebensplanung oder spezifische Vorstellungen der eigenen Karriere

Gründe_Fluktuationeigene Darstellung: Gründe der Fluktuation und die Möglichkeit der Steuerung beider Parteien

Was sind Anzeichen für eine drohende Mitarbeiterfluktuation?

Anzeichen für die Fluktuation von Mitarbeitern liegen insbesondere im Verhalten und der Leistung: Angestellte, die sonst sehr sozial und engagiert mitarbeiten, ziehen sich aus dem Team zurück, bringen weniger Inhalt in Besprechungen ein oder zeigen kein Interesse an Neuerungen und Veränderungen im Unternehmen. Insgesamt ist ein Rückgang der Mitarbeitermotivation zu verzeichnen. Infolgedessen haben vor allem die Veränderungen der Mitarbeiter eine zentrale Bedeutung.

Beispiele für weitere Zeichen sind zunehmende Konflikte im Team, vermehrte Aktivitäten in sozialen  Netzwerken oder aber das öffentliche Äußern von Unmut über das Unternehmen.

Was sagt die Fluktuationsrate aus?

Die Fluktuationsrate umfasst die Personalabgänge eines Unternehmens und basiert auf Zahlen der Beendigungen des Arbeitsverhältnisses, internen Versetzungsangaben, den erfassten Renteneintritten oder Zahlen zum Ableben der beschäftigten Personen.

Die Fluktuationsquote gilt als relevante Kennzahl zum Aufzeigen von Personalschwankungen. Da das Verlassen der Organisation sich insbesondere durch Eigenkündigungen vollzieht, liefert die Quote zuverlässige Beiträge hinsichtlich der Mitarbeiterbindung im Unternehmen. Bei hohen Fluktuationsraten sollte die Organisation schnellstmöglich handeln.

Zur Berechnung der Mitarbeiterfluktuation stehen verschiedene Formeln zur Verfügung, die sich jedoch in jedem Fall auf die Abgänge und die Gesamtanzahl der Mitarbeiter beziehen.

Bei der Basisformel wird die Fluktuationsquote durch Dividieren der Abgänge und dem Personalbestand zu Beginn der betrachteten Periode errechnet. Sie stellt damit die einfachste Art der Berechnung dar, berücksichtigt jedoch keine Neueinstellungen innerhalb der Periode.

Was ist die Schlüter-Formel?

Bei der Schlüter-Formel werden auch die Neuzugänge im betrachten Zeitraum berücksichtigt, sodass diese Berechnungeine Erweiterung der Basisformel darstellt.

Die Fluktuationsrate im Sinne der Schlüter-Formel ergibt sich durch das Dividieren der Personalabgänge und dem Personalbestand zum Beginn der Periode inklusive der Neueinstellungen.

Schlüter-Formel

Was ist die BDA-Formel?

Die BDA (= Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände) - Formel beziffert die mitarbeiterseitigen Personalabgänge im Verhältnis zum durchschnittlichen Personalbestand.

Diese Art der Berechnung fokussiert demnach lediglich die freiwilligen Eigenkündigungen.

BDA_Formel

Wie berechnet man die Frühfluktuation?

Die Frühfluktuation bezieht sich auf Personalabgänge, die bereits in der Probezeit auftreten. Das Ankommen in einer Organisation ist häufig mit Unsicherheiten und hohen Erwartungen verbunden, sodass die Fluktuationsrate hier oft sehr hoch ausfällt.

Diese Formel liefert folglich relevante Informationen zur Effektivität des Onboarding-Prozesses.

Fluktuation

Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus der Fluktuation der Mitarbeiter?

Das Thema Fluktuation sollte nicht ausschließlich negativ gesehen werden. Neben bestimmten Risiken bringen Personalabgänge einem Unternehmen tatsächlich auch Chancen.

Chancen für Unternehmen durch Fluktuation

  • Neue Mitarbeiter bringen ergänzendes Know-how und neue Perspektiven ins Unternehmen
  • Neuen Mitarbeitern fallen eingefahrene Prozesse auf und sie stoßen Veränderungen an (Reduktion von "Betriebsblindheit")
  • Durch das Ausscheiden von bestimmten Angestellten lösen sich schwierige soziale Situationen in Teams auf, ggf. werden dadurch bestehenden Konflikte beendet

Risiken für Unternehmen durch Mitarbeiterfluktuation

  • Recruiting, Personalauswahl und Einarbeitung neuer Mitarbeiter sind mit erheblichen finanziellen und zeitlichen Ressourcen verbunden
  • Verlust von Know-how sehr erfahrender Angestellter, z. B. auf Schlüsselpositionen - ein Wechsel zur direkten Konkurrenz ist ein doppelter Risikofaktor
  • Unerwartet frei werden Stellen müssen durch Engagement der Kollegen kompensiert werden, es kommt zu Produktivitätsverlusten (Tempo und Qualität)
  • Erarbeitete Pläne zur Nachfolgeregelung müssen angepasst werden

In welchen Schritten können Unternehmen ihre Fluktuationsrate aktiv beeinflussen?

Ankommen lassen

Unternehmen können der Frühfluktuation von Mitarbeitern am besten entgegenwirken, wenn sie Zeit und Energie in die Einarbeitung neuer Kollegen stecken. Hier ist bereits der erste Eindruck beim neuen Arbeitgeber entscheidend:

  • Wie sieht der Arbeitsplatz aus?
  • In welcher Form wird man dem Team vorgestellt?
  • Wer ist Ansprechpartner bei Fragen?
  • Wann und wie wird Feedback gegeben?

In Einarbeitung investieren

Ein Einarbeitungsplan gibt Neuankömmlingen Sicherheit. Sie haben die Möglichkeit, sich schrittweise mit den Inhalten ihres neuen Arbeitsplatzes vertraut zu machen.

Unterstützt werden kann der Einarbeitungsprozess zusätzlich durch Partnerschaften innerhalb des Teams, in Form von Patenprogrammen und Mentoring. Auch extern unterstützende Angebote, wie zum Beispiel Onboarding-Coachings sind geeignete Maßnahmen, um frühen Personalabgängen entgegenzuwirken.

Entwicklung fördern

Werden in Personalgespräche Wünsche für die eigene Karriere oder zur fachlichen Weiterbildung geäußert, sollten diese gemeinsam erörtert und konkrete Maßnahmen verbindlich festgehalten werden.

Nicht selten werden kostenintensive Weiterbildungen mit einer spezifischen Vereinbarung zwischen Unternehmen und Angestellten untersetzt. Hier kann beispielsweise eine Beteiligung des Mitarbeiters festgehalten werden, wenn er vor Ablauf einer bestimmten Frist nach Beendigung der Weiterbildung das Unternehmen verlassen möchte.

Kultur der Veränderung etablieren

Die Unzufriedenheit mit bestimmten Verhältnissen im Unternehmen kann über längere Zeit hinweg zur inneren Kündigung führen. Insbesondere das Gefühl, nichts daran ändern zu können, lässt Mitarbeiter resignieren.

Hier kommt Führungskräften eine besondere Funktion zu. In Mitarbeitergesprächen und Teambesprechungen können sie regelmäßig Feedback einholen, nach Vorschlägen für Verbesserungen fragen oder sich im Team mit der Lösung von Konflikten beschäftigen.

Zeigt sich ein Unternehmen offen für den Wandel, sinkt bei Angestellten die Hemmschwelle, Kritisches anzusprechen. Infolgedessen ist die Unternehmenskultur ein zentraler Aspekt bei der Minimierung von Fluktuationen.

Austrittsgespräch gestalten

Sollte sich ein Mitarbeiter dennoch für den Wechsel des Arbeitgebers entscheiden, sollte das Unternehmen auch in diese Situation souverän handeln. Um die Ursachen für Personalabgänge zu verstehen, sollten Austrittsgespräche durchgeführt werden. In Abschiedsgesprächen ist die Offenheit von Angestellten oft groß, sodass alles an wahren Beweggründen und Bedingugen der eigenen Kündigung offenbart werden kann.

Es empfiehlt sich, für die sogenannten "exit interviews" einen spezifischen Leitfaden zu entwickeln und gezielt nachzufragen, was ihn bzw. sie zu einem Wechsel des Arbeitgebers veranlasst hat.

Mögliche Fragen im Austrittsgespräch

  • Was hat Sie dazu bewogen, sich nach anderen Arbeitsgebern umzusehen?
  • Was war für Sie ausschlaggebend, sich jetzt für die Kündigung bei uns zu entscheiden?
  • Was würde Sie hier im Unternehmen sofort ändern, wenn Sie in meiner Position wären?
  • Was müssten wir als Unternehmen tun, um Sie zum Bleiben zu bewegen?
  • Was sollte unser Unternehmen anders gestalten, um für Beschäftige langfristig als Arbeitsgeber attraktiv zu sein?

Fluktuationsanalyse durchführen

Vor allem Gründe, die konkret den Arbeitgeber betreffen, können über Abschiedsgespräche systematisch erfasst und anschließend analysiert werden. Gibt es in bestimmten Bereichen eines Unternehmens gehäufte Abgänge des Personals, sollten die Austritte besonders intensiv betrachtet werden.

Fluktuationsanalyseeigene Darstellung: Fluktuationsanalyse nach Becker (2002): Lexikon des Personalmanagements

Maßnahmen ableiten

Veränderungsbedarfe bei der Gestaltung von Arbeitsaufgaben und -inhalten, der Arbeitsumgebung oder auch der Arbeitsorganisation können basierend auf der Fluktuationsanalyse formuliert und mit konkreten Maßnahmen für einzelne Bereiche im Unternehmen untersetzt werden.

Personalabgänge können dadurch Impulse geben, eingefahrene Prozesse und Strukturen zu hinterfragen und damit eine Veränderung bewirken.

Hintergründe kommunizieren

Um Gerüchten und Missverständnissen im Unternehmen zuvorzukommen, ist eine transparente Kommunikation zu den Hintergründen des Ausscheidens von Mitarbeitern empfehlenswert.

Im Idealfall nimmt der aussteigende Mitarbeiter selbst im Team Stellung und erläutert gegenüber seinen Kollegen, welche Motive hinter dem Arbeitsgeberwechsel stecken.

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Diversity Management - Vielfalt in Unternehmen

Diversity Management - Vielfalt in Unternehmen

Diversity Management, Vielfaltsmanagement oder auch Antidiskriminierungspolitik – egal welche Benennung wir wählen, es stehen immer Konzepte zum Umgang mit personeller Vielfalt im Fokus. Erfahren Sie mehr zu Diversity, Diversity Management, der praktischen Umsetzung und zur Relevanz für Unternehmen.

Das Wichtigste in Kürze:

  • Personelle Vielfalt ist der Schlüssel zum Erfolg und sollte daher durch die Unternehmenskultur betont und aktiv gefördert werden.
  • Diversity Management als ganzheitliches Unternehmenskonzept bietet verschiedene Vorteile und macht die Organisation weltweit wettbewerbsfähiger.
  • Diversity Management wird in den Unternehmen zunehmend präsenter und als relevanter Faktor für Innovationen, Motivation und im Rahmen des Employer Branding angesehen.

So gehen Sie vor:

  • Definieren Sie Ihre Ziele, die Sie mittels Diversity Management in Ihrem Unternehmen erreichen wollen.
  • Ermitteln Sie anschließend Ihren IST-Zustand und aktuelle Herausforderungen im Kontext der Verschiedenartigkeit Ihrer Mitarbeiter, um entsprechend der Ziele Umsetzungsmöglichkeiten ableiten zu können.
  • Setzen Sie die gewählten Maßnahmen um und messen Sie regelmäßig Ihre Erfolge.

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Diversity und Diversity Management

Das aus den USA stammende strategische Konzept der Unternehmensführung fokussiert die Heterogenität der Mitarbeitenden und versucht die vielfältigen Potenziale zu aktivieren. Die Unterschiede werden als positive Ergänzungen wahrgenommen und durch die entsprechende Unternehmenskultur hervorgehoben und mittels ganzheitlicher Strategie ausdrücklich gefördert.

Definition Vielfaltsbegriff

Was meinen wir eigentlich, wenn wir von personeller Heterogenität im Kontext Arbeit sprechen? Diversity wird im Duden mit Vielfältigkeit übersetzt und meint bezogen auf die Arbeitswelt die Gemeinsamkeiten und Unterschiede einer Belegschaft.

Laut Charta der Vielfalt entsteht Diversität dort, „wo sich Unterschiede unter einem gemeinsamen Ziel verbinden“. Diese Unterschiede sind sowohl äußerlich erkennbare Merkmale als auch Eigenschaften, die nicht direkt sichtbar sind.

Bei der personellen Vielfalt werden die Kerndimensionen (auch Primärdimensionen) Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Nationalität, Behinderung, sexuelle Orientierung und Religion betrachtet. Die Deutsche Gesellschaft für Diversity Management stellt zudem noch folgende Sekundärdimensionen von Diversität auf: Einkommen, Beruflicher Werdegang, Geographische Lage, Familienstand, Elternschaft sowie (Aus-) Bildung.

Dimensionen VielfaltEigene Darstellung in Anlehnung an Süß, S. (2009): Die Institutionalisierung von Managementkonzepten: Diversity-Management in Deutschland.

Definition Diversity Management

Diversity Management steht für die Art und Weise des Umgangs mit vielfältigen Fähigkeiten, Eigenschaften und Identitäten der Belegschaft. Diversity Management fokussiert die Identifizierung der heterogenen Aspekte der Menschen im Unternehmen, um sie anschließend konzeptionell zu nutzen.

Das personalpolitische Konzept ist seit ca. den 1990er Jahren im deutschsprachigen Raum vertreten, vor allem im privatwirtschaftlichen Sektor. Als Vorreiter der amerikanischen Großkonzerne, die den Vielfaltsgedanken nach Deutschland importiert haben, gelten unteranderem IBM, McDonalds und Ford. 1996 hat beispielsweise der Konzern Ford Diversity Management weltweit in seine Unternehmensstrategie integriert und 1999 wurde IBM Deutschland mit dem "Total E-Quality Prädikat" für seine chancengleiche Personalstrategie ausgezeichnet.

In herkömmlichen Organisationen wird davon ausgegangen, dass Vielfalt existiert, aber ebenso auch ein homogenes Ideal bzw. ein sogenannter "Norm(al)arbeitnehmender". Diese dominante Gruppe bestimmt maßgeblich die Werte und Normen des Unternehmens. Mitarbeitende, die dieser Gruppe nicht angehören, erfahren folglich Ausgrenzungen auf Grund der Andersartigkeit. Diese entstehende Monokultur birgt viele Potenziale für Konflikte, ist ökonomisch unwertvoll und hemmt maßgeblich den Erfolg des Unternehmens.

Diversity Management wird als Handlungsgrundlage für den Umgang mit heterogenen Gruppen verstanden, aber auch als Philosophie oder Strategie eines Unternehmens. Organisationen reagieren somit auch auf gesellschaftliche, rechtliche und wirtschaftliche Veränderungen. Demnach sieht sich die Unternehmenspolitik verpflichtet, solche Mannigfaltigkeit angemessen zu berücksichtigen. Diversity Management etabliert daher Bedingungen, die Chancengleichheit erreichen und Diskriminierungen verhinden.

Das Konzept wird als laufender Veränderungsprozess verstanden, der alle Bereiche des Unternehmens betrifft, fordert und das Erreichen der Unternehmensziele erleichtert. Im Diversity Management wird die Belegschaft in ihrer Fülle wahrgenommen und wertgeschätzt, um so die Individualität der Menschen zum Vorteil aller, und insbesondere auch des Unternehmens, zu nutzen. Die Heterogenität der Angestellten bezieht sich somit auf eine betriebswirtschaftliche Unternehmensführung und ist dadurch als Schlüssel-Thema des Personalmanagements zu sehen.

Durch den Wertewandel und die Zunahme der Antidiskriminierungsbewegungen wird Diversity Management immer häufiger als Entscheidungs- und Qualitätskriterium bei Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern herangezogen.

Rechtlicher Hintergrund für Diversity Management

Durch das 2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) findet der Umgang mit Vielfalt in Unternehmen noch größere Anerkennung. Durch das Gesetz soll eine Diskriminierung aus rassistischen Gründen oder auf Grund der Aspekte ethnische Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, Geschlecht oder sexuelle Orientierung verhindert werden. Dieser Schutz gilt für jegliche private Akteure, demnach sind diese konkreten Pflichten und Regeln sowohl für Arbeitgebende als auch für Arbeitnehmende verbindlich.

Der rechtliche Schutz gilt sowohl beim Bewerbungsverfahren potenzieller Mitarbeiter als auch beim Verhindern von Benachteiligungen und Diskriminierung im Arbeitsalltag, bis hin zu konkreten Forderungen auf Schadensersatz oder Entschädigungen.

Das AGG, als Gesetz auf Bundesebene, ist jedoch nicht die einzige rechtliche Grundlage. Auch in den allgemeinen Grundrechten wird ein Diskriminierungsverbot, die Gleichheit vor dem Gesetz und die Integration von Menschen mit Behinderung definiert.

Warum ist Diversity Management so wichtig?

Durch die ganzheitliche Konzeptionierung erreicht Diversity Management Nutzen auf allen Ebenen im Unternehmen, sowohl für Mitarbeiter, Teams als auch für die Organisation an sich, und beeinflusst so direkt den Unternehmenserfolg. Die Charta der Vielfalt definiert vier zentrale Vorteile eines Vielfaltsgedankens in Unternehmen:

  1. Innovationsboost: Heterogenität im Team fördert kreative Ideen und Lösungen, da durch eine Unterschiedlichkeit in den Sichtweisen oft schnellere Ergebnisse erzielt werden. Unternehmen sind dadurch in der Lage innovative Produkte zu bieten und schnell zu handeln. Der sogenannten Betriebsblindheit wird damit entgegengewirkt.
  2. Attraktivität: Unternehmen, die in ihrer Kultur und Strategie auf Vielfalt setzen, sind für Bewerberinnen und Bewerbern attraktiver. Das Image der Organisation ist auf verschiedenen Märkten positiv hinterlegt.
  3. Marketing: Durch die Diversität im Unternehmen werden auch unterschiedliche Zielgruppen bedient, sodass den Kundinnen und Kunden passende Gesprächspartner zur Verfügung stehen.
  4. Kostenminimierung: Mitarbeitende, die Zugehörigkeit erleben, fühlen sich gewertschätzt und integriert. Infolgedessen werden die Menschen auf Arbeit zufriedener sein, womit eine Reduzierung der Fehlzeiten und Fluktuationen einhergeht.

Was bedeutet Diversity Management in Unternehmen?

Insgesamt führt eine ganzheitliche Diversity-Strategie also zu einer erhöhten Produktivität und Leistung von Organisationen, da die Atmosphäre von Offenheit und Wertschätzung definiert wird. Diese Art der Unternehmenskultur fördert die Motivation der Fachkräfte, sodass in Folge von einer erhöhten Mitarbeiterbindung ausgegangen werden kann. Dieses Miteinander und auch das positive Image stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Wettbewerb um neue Fachkräfte dar.

  • Nutzen und Chancen

    • Förderung des respektvollen Umgangs
    • Verbesserung des Betriebsklimas
    • Senkung der Konfliktpotenziale und der Kosten für Konfliktmanagement
    • Erleichterung der Personalgewinnung durch Erschließung eines größeren Fachkräftepools
    • Förderung von Kreativität und Innovationen, da eine offene Kultur die Produktivität der Teams erhöht
    • Positive Beeinflussung des Umsatzes
    • Kundenklientel kann zielgruppenspezifischer bedient werden
    • Steigerung der Zufriedenheit und Mitarbeiterbindung

    (Quelle: in Anlehnung an das BMWI (2012): Fachkräfte sichern.)

  • Kosten und Risiken

    • Kosten durch Schulungen der Mitarbeiter und Führungskräfte
    • Verwendung zeitlicher Ressourcen für Diversity-Themen, die nicht mehr für die eigentliche Arbeit zur Verfügung stehen
    • Konfliktpotenziale innerhalb des Kollegiums, sofern die Maßnahmen nicht konsequent für alle gelten
    • Entwicklung einer modernen Führungskultur (Führung 4.0) essenziell, sodass sie zum Diversity-Konzept passt

    (Quelle: in Anlehnung an das BMWI (2012): Fachkräfte sichern.)

Wie wird Diversity Management erfolgreich?

Diversity Management muss ganzheitlich im Unternehmen implementiert und laufend angepasst werden. Damit die Strategie auch Nutzen bringt, bedarf es gewisser Voraussetzungen:

  • Führung: Es bedarf der Unterstützung der Führungsebene, die das Konzept auch top down in die Organisation bringt.
  • Einbindung: Menschen sind das tragende Element zur Umsetzung. Daher sollten die Mitarbeiter Inhalte und Hintergründe stets transparent kommuniziert bekommen sowie mit den Vorteilen vertraut gemacht werden.
  • Business-Faktor: Das Diversity-Konzept darf nicht von den ökonomischen Zielen separiert betrachtet werden, sondern muss hier in Bezug gesetzt werden.
  • Ganzheitlichkeit: Es geht um mehr als die Aneinanderreihung von Maßnahmen. Vielmehr steht eine Strategie im Fokus, die durch Ziele, Meilensteine und Maßnahmen definiert wird.
  •  Ressourcen: Da die Umsetzung der Strategie sehr vieler personeller als auch finanzieller Kapazitäten bedarf, müssen diese von Beginn an eingeplant werden.
Leitfragen zur Konzeptionierung

Die Einführung eines Diversity-Konzepts sollte einen Plan mit spezifischen Leitfragen folgen:

  • Machen Sie sich die Chancen, die die Einführung eines Diversity Managements in Ihrem Unternehmen mit sich bringen, bewusst. Inwiefern kann Diversity Management zum Beispiel hilfreich für Kundenbeziehungen, Geschäftspartnerschaften und Arbeitsorganisation sein?
  • Beachten Sie die Ausgangssituation Ihres Unternehmens. Welche Maßnahmen sind bereits implementiert, auch wenn sie Ihnen vielleicht noch nicht bewusst sind? Wie setzt sich die Belegschaft, das Kundenklientel und die Geschäftspartnerschaften zusammen?
  • Beginnen Sie nun mit der konkreten Planung. Berücksichtigen Sie hier insbesondere die Opportunitäts-, Umsetzungskosten sowie die Wirkung und Risiken der Einführung.
  • Halten Sie konkrete Meilensteine und Stationen für Ihre Umsetzung fest, die Sie auf dem Weg zum definierten Ziel passieren wollen. Kommunizieren Sie den Inhalt des Konzepts sowie die Umsetzung transparent an ihr Team.

Diversity Maßnahmen

Um Diversität als Konzept im Unternehmen zu implementieren, stehen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung. Diese können sowohl auf einen sofortigen Erfolg abzielen als auch langfristig angelegt sein. Insbesondere die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes haben sich in der Praxis bewährt.

Kurzfristige Quick-Wins

  • Diversitäts-Feiertag in den Kalender aufnehmen und „feiern“
  • Kleine Lernnuggets zu Diversitätsthemen anbieten, sodass das Kollegium aufgeklärt wird
  • Diversität im Bewerbungsprozess entsprechend den Regelungen im AGG aufnehmen
  • Abteilungsübergreifende Projekte implementieren, um den Austausch übergreifend zu ermöglichen
  • Interkulturelle Angebote fördern, wie bspw. Erweiterung vom Menü in der Kantine, Aufhebung eines Dresscodes oder Angebote für Familien

Langfristige Ziele

  • Trainings zur Führung von gemischten Teams wahrnehmen
  • Angebot von Job-Rotation, sodass die Belegschaft das gesamte Unternehmen in seiner Vielfalt wahrnehmen kann
  • Diverse Gestaltung der externen und internen Kommunikation, indem Leitfäden die gendergerechte Sprache und die Wahl bestimmter Medien definieren
  • Implementierung einer Diversitäts-Verantwortlichkeit im Team
  • Verankerung von Diversität in Unternehmensstrategie

Best Practice

Viele Unternehmen und öffentliche Einrichtungen setzen den Vielfaltsgedanken bereits praktisch um. Zum Austausch von Erfahrungen werden beispielsweise bei der Charta der Vielfalt Erfolgsgeschichten veröffentlicht und auf der Plattform "Impact of Diversity " wird 2022 erstmalig der Award für bemerkenswerte Diversity-Ansätze und -Initiativen verliehen.

  • Dimension Geschlecht: Entwicklungsprogramm für angehende Führungskräfte, mit besonderem Fokus auf Mütter (bspw. durch Betreuungsangebote für Kinder)
  • Dimension Alter: Frühzeitige Maßnahmen zum Wissenstransfer (bspw. Mentoring)
  • Dimension Ethnische Herkunft: Spezielle Werbekampagnen und Kooperationen, um den Migrationsanteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhöhen
  • Dimension Religion: Durch den interkulturellen Kalender soll für diverse Feierlichkeiten sensibilisiert und die Vielfalt im Unternehmen gelebt werden

Antidiskriminierung spielerisch umsetzen

Der jährliche „eLearning AWARD“ vom eLearning Journal fokussiert aktuelle Projekte von Einrichtungen der DACH-Region, die in der betrieblichen Bildung auf digitale Medien zurückgreifen. Prämiert werden innovative und beeindruckende Projekte in verschiedenen Kategorien, die durchaus als Inspiration oder Vorlage fungieren können. Auch das Thema Antidiskriminierung wird hier mit aufgegriffen, sodass 2021 die „Dirk Rossmann GmbH“ den Award in dieser Kategorie bekommen hat.

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Das Projekt basiert auf dem E-learning-Format Serious Games und gestaltet sich als eine kreativ umgesetzte AGG-Schulung, die durch eine Art Suchbild eingeleitet wird. In den diversen Themenkapiteln öffnen sich realitätsnahe Stories und interaktive Quiz. In der virtuellen Büroszene sollen die Mitarbeiter Auffälligkeiten in Bezug auf die Thematik Diskriminierung finden. Das Suchbild stellt zudem ein interaktives Menü dar, durch das direkt in das jeweilige Lernkapitel gesprungen wird. Durch realitätsnahe Stories, Identifikationsfiguren und abwechslungsreiche Quizszenarien greift dieses Lernformat ein heikles und oft trockenes Thema spielerisch auf. Zusammenfassend sensibilisiert dieses Point-an-Click-Game für Diskriminierungsfälle und entspricht zudem der im AGG festgelegten Arbeitgeberpflicht „Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligungen“ zu treffen.

Messung der Erfolge durch wichtige Personalkennzahlen

Nachdem Sie diverse Maßnahmen im Unternehmen etabliert haben, wollen Sie natürlich auch messen, inwiefern Ihre Diversity-Strategie Erfolg bringt. Ein regelmäßiges Controlling ist daher sinnvoll, um herauszuarbeiten, ob die ausgewählten Strategiekomponenten zielführend sind.

Bei der Erfolgsmessung wird sich immer an den Zielen des Diversity Managements orientiert. Jedoch gibt es bei vielen Indikatoren nicht die Möglichkeit, eine messbare Größe gegenüberzustellen. In der Aufstellung vom Kompetenzzentrum Fachkräftesicherug (KOFA) werden folgende Möglichkeiten zur Messung bestimmter Diversity Ziele zusammengefasst:

Innovationsboost:
• positive Bewertung vom Mitarbeiter, bspw. in Gesprächen oder Befragungen
• die Zahl der Ideen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist gestiegen

Attraktivität:
• Steigung der Bewerbungsanzahl, insbesondere von bisher weniger vertretenen Gruppen
• Positive Rückmeldungen in Mitarbeitergesprächen oder -Mitarbeiterbefragungen
• Anerkennung und positive Bewertungen in der Öffentlichkeit

Marketing:
• Neue Kundenbeziehungen, bspw. neue Geschäftskunden im Ausland
• Positives Kundenfeedback zur Vielfalt

Vermeidung von Vakanzen:
• Zahl der unerwünschten Fluktuation ist gesunken
• Anzahl der passend besetzten Stellen ist gestiegen

Return of Investment

Eine wichtige Kennzahl ist zudem der Return of Investment (ROI), der den Nutzen aufgewendeter finanzieller Mittel beschreibt. In der Berechnung wird das Verhältnis aus dem Gewinn und dem eingesetzten Kapital für bestimmte Maßnahmen fokussiert. Die Formel lautet:

Diversity Management und Work-Life-Balance

Das Konzept der Work-Life-Balance erfährt zunehmender Bedeutung, nicht zuletzt, weil in Unternehmen immer mehr die funktionale Sichtweise auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abnimmt. Das Konzept postuliert die Berücksichtigung des Privatlebens eines Jeden, welches möglichst stressfrei mit der Arbeit in Einklang gebracht werden soll. Hierbei ist der Arbeitnehmende nicht mehr in alleiniger Verantwortung, sondern die Unternehmen sollen einen wesentlichen Beitrag zur Work-Life-Balance tätigen.

Unter diesem Sammelbegriff werden vielfältige Maßnahmen zusammengefasst, die durch institutionelle Absicherung situatives und freies Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglichen. Spätestens seit den 70er-Jahren werden in der Unternehmenspraxis immer wiederkehrend Maßnahmen zur Arbeitszeitgestaltung, zur Kinderbetreuung sowie zur Frauenförderung subsumiert. Insbesondere der letzte Maßnahmenschwerpunkt erlangt im Rahmen einer ganzheitlichen Diversity-Strategie - neben der Chancengleichheit - Bedeutung. Möglichkeiten, die für die Balance der Erwerbstätigkeit und das Privatleben förderlich sind, unterstützen zudem auch diverse Mitarbeiter. So kann die Flexibilisierung der Arbeitszeit im Rahmen einer Altersteilzeit insbesondere der älteren Belegschaft zugutekommen, wobei die Flexibilisierung der Zeit an sich schon enorme Vorteile für private Verpflichtungen mit sich bringt.

Gender-Care-Gap

Gender Care Gap

In der Wissenschaft wird in diesem Zusammenhang auch die Gender Care Gap stetig diskutiert. Hierbei soll die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an gesellschaftlichen Prozessen optimiert werden. Diese Herausforderung kann laut BMFSFJ nur gelingen, wenn unabhängig des Geschlechtes der unbezahlten Sorgearbeit nachgegangen werden kann.

Laut dem zweiten Gleichstellungsbericht der Bundesregierung zeigt die aktuelle Situation jedoch noch gravierende Nachteile für die weibliche Bevölkerung: Frauen wenden täglich durchschnittlich 52,4 Prozent mehr Zeit für die Carearbeit auf als Männer. In Konklusion verwenden Frauen damit in etwa 87 Minuten mehr Zeit für die Kinderbetreuung, die Haus- und Gartenpflege sowie für ehrenamtliches Engagement.

Der Nachteil des Gender Care Gap zeigt sich in der Erwerbstätigkeit für Frauen. Das weibliche Geschlecht hat deutlich weniger zeitliche Ressourcen für die bezahlte Erwerbstätigkeit zur Verfügung, sodass sich wirtschaftliche Nachteile ergeben: vom niedrigen aktuellen Einkommen bis hin zu niedrigen Alterssicherungsansprüchen.

Durch eine Unternehmenspraxis, die sich der Förderung der Work-Life-Balance verpflichtet fühlt, kann dieser Nachteil ausgeglichen werden: beispielsweise durch betriebsinterne Betreuungsangebote für die Kinder, durch Gleitzeitmodelle und Home-Office-Optionen.

 

Exkurs: Gender Mainstreaming

In der zunehmenden Namensvielfalt von Diversity Management fällt auch oft der Begriff Gender Mainstreaming. Gender Mainstreaming wird als ein Prinzip zur (Um-) Gestaltung von Geschlechterverhältnissen, insbesondere im öffentlichen Dienst, definiert.

Beide Konzepte haben vielfältige Verschränkungen und Gemeinsamkeiten. Sie streben einen Change-Prozess in der Organisation an, um Chancengleichheit zu gewähren. Sie bieten damit eine hilfreiche Orientierung im Rahmen des Diversity Managements.

Der Ursprung des Konzepts Gender Mainstreaming lässt sich in den 1970er Jahren verorten. Hier wurde in der Vorbereitung auf die UN-Weltfrauenkonferenz 1985 in Nairobi von der transnationalen Frauenbewegung ein Abschlussbericht mit dem Namen „Zukunftsstrategien von Nairobi zur Förderung der Frau“ verfasst. In diesem Bericht wurden - durch die Forderungen von internationalen Entwicklungsorganisationen und Frauennetzwerken, nach der Einbindung von Genderperspektiven in allen Phasen der Entwicklungszusammenarbeit - der Grundstein des heutigen Gender Mainstreamings gelegt.

Im Jahr 1997 nahm die Europäische Union das Konzept in den Amsterdamer Vertrag als verbindliche Richtlinie für alle EU-Mitgliedstaaten auf und am 26. Juli 2000 wurde die Richtlinie auf deutscher Ebene verankert. Auf nationaler Ebene kann Gender Mainstreaming als Organisationsentwicklungskonzept bezeichnet werden, welches auf die einflussreichere Beteiligung von Frauen an sozialökonomischen Entwicklungen abzielt. Es wurde darüber hinaus zur Grundlage des Regierungshandelns der Bundesregierung erklärt.

In Konklusion spielt Gender Mainstreaming eine Rolle bei der Durchführung unternehmerischer Maßnahmen, da bei jeglicher Planung, Durchführung und Auswertung von Maßnahmen die Auswirkung auf die Gleichstellung von Frauen und Männer berücksichtigt werden muss. Hierbei sind insbesondere die individuellen Lebenslagen der Geschlechter mit einzubeziehen.

FAQ Diversity Management

Ist Diversity Management in der Unternehmenspraxis relevant und präsent? 

Eindeutig JA! Diversity Management ist kein kurzfristiges Trendthema, sondern zeigt sich aktueller Beliebtheit in den Unternehmen. Auch die Bundesregierung steht hinter dem Thema und unterstützt seit 2006 die Charta der Vielfalt, um so Unternehmen die Implementierung zu erleichtern.

Wie ist Diversity Management in Deutschland verbreitet?

Diversity Management ist ein amerikanisches Konzept, welches in den 1990er Jahren in Deutschland eintraf. Durch amerikanische Großkonzerne mit Standorten in Deutschland wurde der Vielfaltsgedanke in der Bundesrepublik präsent. Seither setzen immer mehr Unternehmen auf den Vielfaltsgedanken und erkennen die Relevanz des Konzeptes. 3800 Unternehmen haben aktuell die Charta der Vielfalt unterzeichnet, welche eine Selbstverpflichtung zu Diversity darstellt.

Was bringt Diversity Management?

Durch Diversität in der Belegschaft ergibt sich eine bessere Zusammenarbeit in Teams, wandelt sich die Unternehmenskultur, was die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltig fördert und zudem wird die Arbeitsatmosphäre an sich spannender gestaltet. (Diversity Management Studie, 2021, PageGroup)

Über welche Kommunikationskanäle kann Diversity Management verbreitet werden?

Es gibt kein Medium oder keine Gelegenheit, die nicht als Sprachrohr für Diversity Management genutzt werden kann. Das Bewerbungsgespräch, das Internet sowie das Unternehmensleitbild sind die TOP-Kanäle, aber auch Stellenausschreibungen und Social Media sollten nicht vernachlässigt werden, wenn es darum geht die Vielfalt des Unternehmens zu kommunizieren. (Diversity Management Studie, 2021, PageGroup)

Was sind aktuelle Schwerpunkt-Themen innerhalb des Diversity Managements?

Aktuell werden insbesondere die Themen kultureller Background, ausgleichende Geschlechterverhältnisse und der offene Umgang mit LGBTQ-Themen in Unternehmen fokussiert. (Diversity Management Studie, 2021, PageGroup)

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Change Management - Veränderungen erfolgreich gestalten

Change Management - Veränderungen erfolgreich gestalten

„Change“ bedeutet übersetzt „Veränderung“ oder „Wandel“. Change Management bedeutet, sich in immer kürzeren Zyklen neuen Veränderungen zu stellen und diese erfolgreich zu bewältigen. Einen Change Management Prozess verbinden Führungskräfte und Beschäftigte jedoch häufig mit Angst und Risiken, was zu Widerständen und häufig letztendlich zum Scheitern der Veränderungsprojekte führt.

In diesem Beitrag wird beschrieben, wie Veränderungen in Unternehmen und Organisationen erfolgreich gestaltet werden können.

Das Wichtigste in Kürze:

  • Change Management bezeichnet einen Veränderungsprozess in Organisationen vom Ist-Zustand in einen fest definierten Zielzustand (Soll-Zustand) und beinhaltet die Planung, Umsetzung und Kontrolle.
  • Aufkommende Widerstände bei einer Veränderung im Unternehmen sollten frühzeitig erkannt werden, um ein Scheitern vom Change Projekt zu verhindern und den Wandel zu ermöglichen.
  • Zur Beschreibung des Change Prozesses und der einzelnen Phasen vom Change Management dienen unterschiedliche Modelle.

So gehen Sie vor

  • Machen Sie sich mit den wichtigsten Change Management Modellen und Methoden bekannt und reflektieren Sie darauf aufbauend Ihre bisherigen Change Projekte in Bezug auf Erfolge und Gründe des Scheiterns.
  • Tragen Sie geplante Change Management Vorhaben Ihrer Organisation zusammen, anschließend bewerten und priorisieren Sie diese. Für die Planung des Veränderungsprozesses sollten sie ausreichend Zeit investieren.
  • Identifizieren Sie sachliche und emotionale Widerstände bei den Mitarbeitenden und entwickeln Sie eine Strategie (Personalstrategie) für den Umgang mit Widerständen und der Kommunikation.
  • Stärken Sie die Veränderungsbereitschaft der Beteiligten und nutzen Sie Weiterbildungsmaßnahmen. Gegebenenfalls sollten Sie externe Change Management Experten zu Rate ziehen.
  • Tool "Verschwendungssensor"

    Das Tool "Verschwendungssensor Personal" unterstützt Sie bei der Identifikation und Beseitigung von Anlässen für Verschwendung in Ihrer Personalarbeit und erspart Ihnen somit Ressourcen.

  • Tool "Veränderungsfitness"

    Das Tool "Kurzcheck Veränderungsfitness" unterstützt Sie bei der Einschätzung Ihrer Veränderungsbereitschaft und bietet Ihnen Anregungen für den besseren Umgang mit Wandel.

Change Management Definition

Change Management beinhaltet die systematische Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle von weitreichenden bzw. umfassenden Veränderungen in Organisationen, Unternehmen oder in Projekten. Diese Veränderungen können sich auf Strukturen, Prozesse, Strategien und die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beziehen.

Change Management vs. Organisationsentwicklung

Häufig werden Change Management und Organisationsentwicklung fälschlicherweise synonym verwendet. Sie unterscheiden sich allerdings in den Prozessen, der Zielsetzung und auch in den Methoden.

Während die Organisationsentwicklung eher prozessorientiert ist, ist Change Management ergebnisorientiert. Veränderungsprozesse im Change Management werden von außen bzw. von der Führungskraft angestoßen. In der Organisationsentwicklung geschieht dies zur Weiterentwicklung aus dem Inneren und durch Partizipation aller Beteiligten.

Weitere Unterschiede sind:

Zeitliche Perspektive: ein Change Management Projekt wird kurz- bismittelfristig geplant, in der Organisationsentwicklung handelt es sich um langfristige bzw. kontinuierliche Entwicklung

Zielsetzung: Change Management sieht eine punktuelle Optimierung mit fachlichen oder technischen Schwerpunkten vor, um finanzielle Ziele zu erreichen, in der Organisationsentwicklung geht es eher um ganzheitlich und langfristig angelegte Entwicklungsmaßnahmen, um die Organisation nachhaltig und zukunftsfähig aufzustellen

Organisationsverständnis: im Change Management hat man ein eher technisches Verständnis einer Organisation mit linearen Steuerungs- und Veränderungsprozessen, in der Organisationsentwicklung hingegen hat man ein ganzheitliches, systematisches Verständnis, bestehend aus individueller, personeller und struktureller Perspektive auf die Organisation

Rollen: im Change Management wirkt das Top-Management als Auftraggeber und die Berater*innen mit oftmals eher wirtschaftlicher und technischer Perspektive auf die Veränderung, in der Organisationsentwicklung nimmt das Top-Management die Rolle als Treiber*in und Rahmengeber*in für Weiterentwicklung ein, die Mitarbeiter*innen agieren als Gestalter*innen der Veränderung und die Berater*innen haben eine prozessuale und systemische Perspektive auf die Veränderung

Warum braucht ein Unternehmen Change Management?

Change Management ist notwendig, um bevorstehende Veränderungen frühzeitig vorzubereiten.

Wir leben in einer sich wandelnden Welt. Die Megatrends, wie beispielsweise Globalisierung und Digitalisierung, erfordern eine Anpassung seitens der Unternehmen. Nicht jeder Trend ist gleichermaßen bedeutend für jede Organisation.

Mögliche Gründe für Veränderungenkönnen beispielsweise folgende aktuelle Trends sein:  

  • Digitalisierung und Arbeit 4.0
  • Internationalisierung
  • Fachkräftemangel und demografischer Wandel
  • Steigende Produkt- und Prozesskomplexität
  • Beschleunigung und Veränderungen am Arbeitsmarkt
    Umweltauflagen

Trends ChangeManagementBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Zukunftsinstitut GmbH

Ein weiterer Grund für die Notwendigkeit von Change Management ist der verschärfende Wettbewerb. Die schnelle Reaktion und Anpassung an die neuen Bedingungen sichern dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile.

Außerdem ergattern sie durch die Anpassung an neue Kundenanforderungen wertvolle Marktanteile. Change Management und die damit einhergehende strukturierte, geplante und angemessene Reaktion auf Trends kann demnach nicht nur bei dem Prozess unterstützen sondern ist essentiell, um überlebens- und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Auch interne Veränderungen können ein durchdachtes Change Management benötigen. Hierzu zählen beispielsweise die Unternehmensnachfolge oder der Verkauf des Unternehmens, Prozessoptimierungen, Veränderungen von Strukturen sowie die Transformation oder Wandel der Unternehmenskultur.

Lernende Organisation- Die fünfte Disziplin

In Bezug auf Veränderungen in Organisationen ist die Vision von einer Lernenden Organisation von Peter M. Senge interessant. Dieses Modell wurde durch sein im Jahr 1990 erschienenenes Buch "Die fünfte Disziplin" bekannt.

Für Senge muss eine Lernende Organisation fünf Disziplinen beherrschen:

» Personal Mastery – individuelle Selbstentwicklung

» Mental Models – mentale Modelle

» Shared Visioning – gemeinsame Vision

» Team Learning – Lernen im Team

» Systems Thinking – Denken in Systemen

Wie funktioniert Change Management?

Es gibt unterschiedliche Change Management Modelle, die die Prozesse einer Veränderung beschreiben. Hier folgt eine Übersicht zu Change Management Modellen, die eine zentrale Basis für die Gestaltung von Change Prozessen bilden.

Phasen Modell von Kurt Lewin

Das Change-Management-Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947 geht davon aus, dass es den Status quo bewahrende und Veränderungen vorantreibende Kräfte gibt, die sich gegenüberstehen. Um einen Wandel möglich zu machen, müssen vorantreibende Kräfte gestärkt werden und die „Oberhand gewinnen“.

3 Phasen-Modell LewisBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Lewin (1947)

Lewin schaffte mit seinem Modell eine Basis, die in neuen Change Management Modellen weiterentwickelt und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst wurde.

  • 7-Phasen-Modell von Prof. Dr. Richard K. Streich

    Das 1997 von Prof. Dr. Streich entwickelte Change Management Modell beschreibt die typischen emotionalen Reaktionen der an Change-Prozessen Beteiligten. Die sieben Stufen haben unterschiedlich hohe Energielevel und sind wie folgt gekennzeichnet:

    7-Phasen-Modell Streicheigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Streich (1997)

    Das Modell hilft Change Managern auf typische Reaktionen vorbereitet zu sein und angemessene Maßnahmen, die sich insbesondere auf die Kommunikation im Rahmen des Change Managements beziehen, zu ergreifen. In seinem Buch "Fit for Leadership" widmet Richard Streich dem Change Management ein komplettes Kapitel und zeigt wie Change erfolgreich gelingen kann.

     

  • 8-Stufen-Modell von John P. Kotter

    John P. Kotter stellte fest, dass viele Projekte in der ersten Phase scheitern. Dies spiegelt sich in den ersten vier Stufen seines 1996 veröffentlichten Change Management Modells wieder, die den Status quo infrage stellen. Anschließend folgen die Stufen 5-7, welche als Implementierungsschritte fungieren. Die Stufe 8 dient der Verstetigung und Festigung des Wandels im Unternehmen.

    8-Stufen-Modell Kottereigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehung an Kotter (1996)

  • 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger

    Das Modell von Krüger aus dem Jahr 2002 ermöglicht es, Umgestaltungsmaßnahmen und Anpassungen an die jeweilige Situation in 5 Phasen vorzunehmen.

    5-Phasen-Modell Kruegereigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Krüger (2002)

Change Management Methoden: Welche Werkzeuge eignen sich?

 Bedingt durch beispielsweise die schnelle digitale Transformation -VUKA-Welt- kann eine Veränderung schnell und überraschend notwendig sein. Der Prozess sollte allerdings nicht in Eile und mit zu viel Druck durchgeführt werden, sondern gut konzipiert und vor allem kommunikationsstark und transparent sein.  

Die am meisten genutzten Methoden im Change Management sind kommunikative Maßnahmen, wie Coachings, Mitarbeitergespräche in Form von Einzel- oder Gruppengesprächen, Workshops und Schulungen. Hier werden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schrittweise auf die Veränderung eingestellt.   

In der Change Management Studie 2012 schlägt Capgemini Consulting drei Kategorien von Tools vor.

  • Basisausstattung

    Workshops, persönliche und schriftliche Kommunikation, Veranstaltungen sowie Rollen- und Auftragsklärung

  • Erweiterte Grundausstattung

    Training/Schulungen, Führungskräfteentwicklung, Stakeholder-Management, Teambuilding, Umfeld-/Status-Analyse, Coaching, Visionsentwicklung

  • Extraausstattung

    Kulturanalyse, E-Learning, Konfliktmanagement, Change Controlling sowie Podcasts und Videopodcasts

In der Vorbereitungsphase von Veränderungsprojekten spielen insbesondere die Analyse der Risiken, des Umfeldes, der Interessen der Stakeholder (auch die der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) sowie die Betrachtung von förderlichen und hinderlichen Faktoren eine sehr bedeutsame Rolle.

Da, wie beschrieben, eine gute Analyse die halbe Miete und Grundvoraussetzung für die Umsetzung von Veränderungsmanagement ist, empfiehlt es sich, abhängig von Ihrem Change Projekt, folgende vier Werkzeuge zu berücksichtigen, welche als Change Management Methoden eingesetzt werden können:

Risikoportfolio

Das Risikoportfolio als Change Management Methode hilft Ihnen bei der Analyse möglicher Risiken Ihres Vorhabens nach Eintrittswahrscheinlichkeit (auch Auftretenswahrscheinlichkeit) und Eintrittswirkung (Schadensausmaß).

Risikoportfolio

Die Methode dient Ihnen, um:

  • ein zu Ihrem Unternehmen passendes Risikoportfolio zu erstellen,
  • mögliche Risiken innerhalb eines Veränderungsprojektes frühzeitig zu erkennen,
  • einen einheitlichen Bewertungsmaßstab zu generieren,
  • die wichtigsten Handlungsbedarfe herauszuarbeiten.

Kommunikationsplan

Der Kommunikationsplan kann als Change Management Methode verwendet werden, um einen Überblick über notwendige Kommunikationsmaßnahmen im Change Management Prozess zu bekommen.

Leitfragen zur Erstellung eines Kommunikationsplans können sein:

  • Wer ist zu informieren?
  • Wer ist für eine Beteiligung am Projekt zu gewinnen?
  • Wer kann und soll bei der Umsetzung flankierend unterstützen?
  • Welche Inhalte sind an die betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu kommunizieren?
  • Welche Kommunikationskanäle sind für welche Zielgruppe geeignet?
  • Wer ist für die Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen jeweils verantwortlich?

Projektumfeldanalyse

Die Projektumfeldanalyse dient beim Change Management der Erfassung von beteiligten Akteurinnen und Akteuren sowie Bezugsgruppen zu einem Veränderungsprozess durch einfache Visualisierung.

Leitfragen für die Projektumfeldanalyse können sein:

  • Wer ist vom Projekt betroffen?
  • Wer hat Einfluss auf das Projekt?
  • Wer ist am Projekterfolg interessiert?
  • Welche unterstützenden und hindernden Faktoren gibt es?

Weitere Methoden

FünfChangeElemente

 Mit dem Resistance Radar oder der Kräftefeldanalyse können hemmende Faktoren und fördernde Kräfte vor und begleitend zu Veränderungsprojekten systematisch lokalisiert werden. In weiteren Schritten werden geeignete Maßnahmen zum Abbau der Widerstände und zur Nutzung der fördernden Kräfte abgeleitet.

  • Die Kräftefeldanalyse ist eine Methode zur Antizipation und Identifikation von förderlichen und hinderlichen Faktoren, vor allem in der Planungsphase von einer bevorstehenden Veränderung.
  • Widerstandsradar (auch Resistance Radar) ist ein 2005 entwickeltes Instrument zur Identifikation rationaler und irrationaler Widerstände und Ängste, die in Bezug auf Veränderungen innerhalb der Belegschaft entstehen können.

Das World Café als ein spezielles Großgruppenformat, hilft in einer frühen Phase von Change Projekten eine große Anzahl von Beschäftigten einzubeziehen und eine gemeinsame Problemsicht in kreativer Atmosphäre zu erzeugen.

Mithilfe systemischer Aufstellungen werden komplexe, formelle und informelle Beziehungsgefüge aufgedeckt, um Stärken und Schwächen eines Systems zu identifizieren und Lösungen zu finden. Konflikte, Strukturen und Beziehungen innerhalb von Systemen können sichtbar gemacht und die Wirkung geplanter Veränderungsmaßnahmen kann getestet werden.

Storytelling dient dem individuellen sowie dem organisationalen Lernen und unterstützt den Kulturwandel in Organisationen. Dies ist deshalb besonders bedeutsam, da erfolgreiches Change Management die Bereitschaft zu Veränderungen in der Unternehmenskultur voraussetzt.

» Eine ausführliche Anteilung finden Sie im Perwiss-Tool "Fünf Change Instrumente".

Change Management in der VUKA-Welt: Agilität

Agilität wird zunehmend zur Voraussetzung eines Unternehmens, um flexibel auf die VUKA-Bedingungen reagieren zu können. Durch die digitale Transformation, Komplexität und Globalisierung entstehen multiple Veränderungsprozesse, die parallel bearbeitet werden müssen. Hohe Agilität ist somit ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Während im klassischen Change Management alle Veränderungen detailliert geplant werden, um anschließend in einen stabilen Zielzustand einzukehren, herrscht im agilen Change Management ein Zustand der ständigen Weiterentwicklung, sodass Verbesserungen kontinuierlich und in kleinen Häppchen erreicht werden. Folgende drei Prinzipien leiten den agilen Change:

  1. Das Denken im Experiment und die damit einhergehende Kreativität.
  2. Schnelles Feedback und kurze Feedbackschleifen.
  3. Ein Kontinuierliches Lernen und somit kein einmaliger/abzuschließender Prozess.

Die folgende Darstellung zeigt einen Ansatz für agiles Change Management, der die drei Prinzipien gleichzeitig mit abbildet. Der interaktive Prozess beeinhaltet kurze Feedbackschleifen, um diese in den weiteren Verlauf der Veränderung zu integrieren. Die Veränderungsprozesse werden in messbare und schnell umsetztbare kleinere Prozessschritte geteilt und kontinuierlich fortgeführt.

CM AgileBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an LEA GmbH Berlin

Was sind Erfolgsfaktoren im Change Management?

Moderne Führungskräfte stehen im Rahmen eines Change Management Projektes vor einer besonderen Aufgabe. Sie müssen die Veränderungsprozesse antreiben und beteiligte oder betroffene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einbeziehen. Dabei müssen sie transparent arbeiten und Unsicherheiten oder sogar Widerstände erkennen, nutzen oder bekämpfen. Von großer Bedeutung ist es, dass die Führungskraft hinter der Veränderung steht und dies glaubwürdig zeigen kann.

Damit die Veränderungen im Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden, sollte im Change Management darauf geachtet werden, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Anfang an...

  • offen über Ursachen und Ziele des Wandels informiert,
  • ausreichend motiviert (beispielsweise durch materielle und immaterielle Anreize, frühe Erfolgserlebnisse, Delegation von Verantwortung...),
  • aktiv am Wandel beteiligt („Betroffene als Beteiligte“),
  • durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich qualifiziert und
  • Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die vom Wandel negativ betroffen sind, geschützt und unterstützt werden (Entlassungsschutz, Umschulungen).

Kennzahlen im Change Management

Um Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg der jeweiligen Change Prozesse eines Unternehmens treffen zu können, können unterschiedliche Kennzahlen genutzt werden. Im Folgenden werden sechs Kennzahlen beschrieben.

  • Durch den Resistance Radar kann der Veränderungswiderstand in der Belegschaft messbar gemacht werden.
  • Der Zufriedenheitsgrad der Belegschaft mit der Veränderung lässt sich mit Hilfe des Commitment Index analysieren, wobei zur Erfassung eine Befragung am Projektende notwendig ist.
  • Um die Erfolgsquote von Change Management Projekten zu berechnen sollte diese Formel angewandt werden: Anzahl der erfolgreichen Change Projekte ÷ Gesamtzahl von Change Projekten.
  • Ähnlich ist die Formel für den Beteiligungsgrad im Change Management: Anzahl der direkt am Change Projekt beteiligten Beschäftigten ÷ Anzahl der von der Veränderung betroffenen Beschäftigten.
  • Die Kennzahl zur Anzahl der Lessons Learned des Change Managements hilft dem Unternehmen bewusst aus den Veränderungen zu lernen.
  • Die letzte Kennzahl ist der Change Zielerreichungsgrad. Mit Hilfe folgender Formel kann der Zielerreichungsgrad berechnet werden: Summe der Zielerreichung am Ende des Change Projektes ÷ Zielvorname am Beginn des Projektes.

Tipp: Definieren Sie, ab wie viel Prozent Change Zielerreichungsgrad Ihr Veränderungsprojekt ein Erfolg ist! Zum Beispiel 95 - 100% = Voller Erfolg, 50 – 75 % Teilerfolg, < 50 % = Misserfolg.

Zielerreichungsgrad CMBildnachweis: Eigene Dartsellung der PERWISS Redaktion

Widerstände im Change Prozess

Diese Information wird Sie höchstwahrscheinlich überraschen, aber Widerstände sind nicht immer negativ. Ganz im Gegenteil: Werden Widerstände frühzeitig erkannt und angemessen berücksichtigt, können diese sogar positiv beim Change Management genutzt werden, um die Veränderung voranzutreiben. Widerstände können allerdings auch negative Auswirkungen auf den Veränderungsprozess haben und diesen verlangsamen oder sogar zum Erliegen bringen. Hilfreich kann es auch sein, sich mitKrisenmanagementzu befassen, um auf alles gefasst zu sein.   

Im Folgenden werden Sie lernen, wie man mit Widerständen umgeht, um trotzdem einen erfolgreichen Wandel zu durchlaufen.

Widerstand CMBildnachweis: Widerstand- eigene Darstellung der PERWISS Redaktion

Ursachen von Widerständen

Widerstände in Veränderungsprozessen können unterschiedliche Auslöser haben. Gegliedert werden Widerstände in drei Arten: rational, politisch und emotional.

Rationaler Widerstand beruht auf logischen Argumenten gegen den Wandel.

Politischer Widerstand entsteht durch die Angst der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihre Position oder Macht zu verlieren.

Emotionaler Widerstand beruht auf Befürchtungen und Ängsten vor der Veränderung.

Angst als Auslöser von Widerständen ist sehr individuell und kann durch schlechte Vorerfahrungen, Angst vor Überforderung, Angst vor Machtverlust, Angst die Komfortzone zu verlassen, Unsicherheit vor Neuem und Ungewohnten oder persönlichen Vorbehalten hervorgerufen werden.

Sichtbar wird dies durch Indikatoren wie die Erhöhung des Krankenstandes, sinkende Motivation, steigende Fluktuation, Verringerung der Produktivität und sinkende Qualität sowie die Verschlechterung des Betriebsklimas durch beispielsweise einenen Konflikt.

All diese Ursachen haben ihre Wurzeln bzw. können zurückgeführt werden auf:

  1. Fehlende oder zu geringe Veränderungsbereitschaft (WOLLEN)
  2. Fehlende oder zu geringe Veränderungsfähigkeit (KÖNNEN)
  3. Unzureichende Rahmenbedingungen für die Veränderung (DÜRFEN)

Widerstand kann offen bzw. verdeckt oder bewusst bzw. unbewusst geäußert werden. Er kann sachliche und persönliche Vorbehalte haben. Um diese Formen von Widerstand im Change Management zu strukturieren und zu visualisieren helfen verschiedene Formen von Widerstandsportfolios.

Die Akzeptanzmatrix nach Mohr, Woehe und Diebold aus dem Jahr 1998 zeigt vier Widerstandstypen und deren prozentuale Verteilung unterschieden nach sachlichen bzw. persönlichen Risiken und Widerständen.

Akzeptanzmatrix CMBildnachweis: Akzeptanzmatrix, Quelle: Mohr, Woehe, Diebold, 1998

 Wie gehen Sie mit Widerständen um?

Das Vier-Zimmer-Modell von Claes Janssen zeigt auf eine einfache und anschauliche Weise die typischen möglichen Emotionen einzelner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Prozess der Veränderung. Die vier Zimmer der Veränderung entsprechen dem prinzipiellen Verlauf von Veränderungen und sind damit eine gute Richtschnur für die Führungskraft.  

Haus der Veränderung CMBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Janssen

  • Zimmer 1: Selbstzufriedenheit

    In diesem Zimmer wird Funktionierendes nicht in Frage gestellt. Die „Außenwelt“ wird ignoriert. Es läuft alles nach Plan, sodass nur eine geringe oder keine Veränderungsbereitschaft aufzuweisen ist. Der aktuelle Status wird genossen und man wiegt sich in Sicherheit. Das Zimmer wird nur verlassen, wenn Zwang ausgeübt wird.

    Folgende Führungsmaßnahmen unterstützen Sie dabei, die Emotionen dieses Zimmers zu überwinden:

    • Lob und Anerkennung
    • eine offene Feedbackkultur etablieren
    • dazu anregen, die aktuelle Situation zu hinterfragen
    • frühzeitig informieren
    • den Sinn des Wandels aufzeigen
    • Veränderungsbewusstsein schaffen
    • Offenheit und Bewusstsein für die Außenwelt schaffen, mit der Realität konfrontieren
    • Zukunftsvision formulieren
  • Zimmer 2: Verlegunung

    Im Zimmer Verleugnung wird die Vergangenheit und die Gegenwart verteidigt. Wichtige Informationen werden ignoriert und es entsteht ein Gefühl von Unbehaglichkeit. Die Schuld oder die Schuldigen werden gesucht. Ohren und Augen sind für Veränderungssignale geschlossen, sodass kein Gehör für Neues vorhanden ist. Den Spruch "Das war schon immer so" wird man in dem Zimmer oft zu Hören bekommen.

    Mit diesen Maßnahmen können Sie der Verleugnung entgegen treten:

    • Leidensdruck erzeugen
    • Bereitschaft für Veränderungen wecken
    • offen kommunizieren
    • Transparenz schaffen
    • Zugang zu Ängsten und Bedürfnissen herstellen
    • gut zuhören
    • in den Dialog treten
  • Zimmer 3: Verwirrung

    In diesem Zimmer herrscht Unsicherheit und Frustration. Die Suche nach Orientierung und der Rückzug führen zu einem Leistungsabfall. Die Sorgen und Ängste werden sich eingestanden, was zu Verwirrung und Chaos führt. Das Resultat ist eine Handlungsunfähigkeit, die sich häufig durch Abwesenheit und Krankheit abzeichnet.

    Nutzen Sie folgende Maßnahmen im Management, um Mitarbeitende in diesem Zimmer abzuholen:

    • positive Stimmung erzeugen
    • kontinuierlich über Veränderungen informieren
    • Antworten auf Fragen geben
    • Vertrauen ausbauen
    • Einbeziehen in Veränderungen
    • zur aktiven Mitgestaltung auffordern
  • Zimmer 4: Erneuerung

    Im letzten Zimmer wird Verantwortung übernommen. Aus Rückschlägen wird gelernt, sodass neue Zielvereinbarungen formuliert werden können. Mit optimistischem Zukunftsblick wird aktiv mutgestaltet. Die Menschen in dem Zimmer sind offen, setzen Neues um und weisen eine erhöhte Risikobereitschaft auf.  

    Zur Unterstützung dieser Mitarbeitenden sollten Sie die genannten Führungsmaßnahmen berücksichtigen:

    • neue Herausforderungen stellen
    • Perspektiven aufzeigen
    • Verantwortung geben
    • Freiräume einräumen sowie Rahmen und Grenzen aufzeigen
    • regelmäßiges Feedback
    • Neulernen fördern
    • Erfolge verdeutlichen und Feiern

Handlungsempfehlungen für einen Change Prozess

Anhand der bereits dargestellten Informationen lassen sich Handlungsempfehlungen für Change Management ableiten. Im Folgenden werden zwei Listen aufgezeigt:

"Das sollten Sie auf keinen Fall tun" und "Das sind die richtigen Schritte"

Das sollten Sie auf keinen Fall tun

Was Sie bei einem Change Vorhaben unbedingt vermeiden sollten ist:

  1. Zu viele Veränderungen auf einmal!
  2. Zu hohe Veränderungsgeschwindigkeit!
  3. Zu geringe Veränderungsgeschwindigkeit!
  4. Zu geringe Anzahl an Promotoren!
  5. Mangelnde Information der von den Veränderungen Betroffenen!
  6. Unterschätzte Konflikte und Widerstände!
  7. Fehlen von klaren Veränderungszielen und einer positiven Vision!
  8. Blockierung und Behinderung von Veränderungen durch das Tagesgeschäft!
  9. Fehlendes Controlling und Monitoring vom Change Prozess!
  10. Unzureichende Kenntnisse und mangelnde Sicherheit beim Einsatz von Werkzeugen und Methoden des Veränderungsmanagements!
Das sind die richtigen Schritte

Die Richtlinien für die Umsetzung des Change Managements von Prof. Dr. Peter Kruse können Ihnen jedoch dabei helfen, die richtigen Schritte einzuleiten und einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu initiieren:

  1. Sorgen Sie dafür, dass sich die Führungskräfte aus den Veränderungen ganz heraushalten oder alles komplett im Griff haben!
  2. Kurbeln Sie den Buschfunk an und streuen Sie Gerüchte über die geplanten Veränderungen!
  3. Starten Sie möglichst viele Maßnahmen, Projekte und Aktivitäten gleichzeitig!
  4. Starten Sie im Rahmen der Veränderung einen Wettbewerb, in dem nur die Besten gute Chancen haben!
  5. Finden Sie Schuldige zuerst, bevor Sie etwas ändern.
  6. Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln werden nicht diskutiert.
  7. Beschlüsse sollten schnell herbeigeführt werden, damit sie anschließend wieder infrage gestellt werden können.
  8. Beschlüsse sollten schneller gefasst werden, als sie umgesetzt werden können. Es gilt die Regel: Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik!

Was können Personalverantwortliche tun, um Change Management zu unterstützen?

Personalverantwortliche können im Veränderungsmanagement zu Promotern des Prozesses in der Organisation werden. Wirksam sind sie als Architekten von einem Veränderungsprozess. Dies bedingt Kenntnisse zur Definition, zu den Methoden, den Rahmenbedingungen, den Strukturen und der Prozesse des Change Managements. Außerdem leisten sie einen Beitrag zum Verständnis der Change Prozesse.

Ihre Aufgaben umfassen die Vorbereitung, Identifikation und Institutionalisierung geeigneter Arbeitsformen, zur Umsetzung und zum Controlling der Change Prozesse, um nichts dem Zufall zu überlassen und die Transformation strukturiert zu vollziehen.

Best Practice Beispiele: Deutscher CHANGE Award

Bei dem Deutschen CHANGE Award geht es nicht um die besten Zukunfts-Ideen, sondern um die Umsetzung von Veränderung. 

"Uns geht es vielmehr darum, was heute bereits geht und sich in der professionellen Veränderung von Prozessen, Ausbildung oder Versorgungspfaden bewährt hat. Letztlich soll der Deutsche CHANGE Award dazu motivieren, unsichere Phasen der Veränderung mit dem Blick auf bewährte Best Practice mutig anzugehen." heißt es auf der Webseite des Deutschen Change Awards.

Der Deutsche Change Award zeigt, dass Change Prozesse und das Management an Bedeutung gewinnen. Die Gewinner*innen und Nominierten präsentieren ihre Erfolge, die sie durchKommunikation, gute Führung und die Unterstützung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erzielt haben. 

Der Gewinner des Deutschen CHANGE Awards im Jahr 2021 ist die Asklepios Klinik in Wandsbek mit dem Projekt "Reset Wansbek". In ihrer Bewerbung, welche auf der Webseite veröffentlicht wurde, beschreiben sie ihr Vorhaben, weches hier kurz zusammengefasst ist:

  • Das Projekt startete im Oktober 2019.
  • Im Vordergrund stand die Sortierung und Strukturierung externer und interner Anforderungen sowie Implementierung nachhaltiger Lösungsansätze.
  • Die Philosophie des Projektes ist die gemeinsame Erarbeitung, unabhängig von Berufsgruppen und Hierarchiestufen unter Beteiligung der Mitarbeitenden.
  • Aufgebaut wird auf einem offenen, transparenten und wertschätzenden Umgang, um auf Augenhöhe konstruktiv den Fokus auf die Zielfindung zu richten.
  • Die an New Work orientierte Projektstruktur sieht vor, dass die Mitarbeiter:innen stets mitgenommen werden – sie selbst werden gehört, bearbeiten die Themen und arbeiten aktiv an den Veränderungsprozessen mit. Die Teilnahme am Projekt ist freiwillig.
  • Das Interesse der Mitarbeitenden war nach dem Kick-Off sehr groß, so dass über 80 Kolleg:innen aktiv im Rahmen des Projektes die Entwicklung gestalten.

Das ist ein gelebter Change Management Prozess, der als Vorbild dienen kann, denn innerhalb des Projektes wurden bis 2021 120 Veränderungsprozesse angestoßen, die durch das Team erarbeitet wurden. Den größten und nachhaltigsten Erfolg sehen sie in dem Kulturwandel, der mit dem Projekt einherging.

Auf der Webseite des Deutschen CHANGE Awards können Sie sich noch weitere Best Practice Beispiele und die Gewinner*innen der letzten Jahre anschauen und sich inspirieren lassen.

Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

Sie suchen nach einer klaren Orientierung und einem aktiven Wegbegleiter für Ihre Change Prozesse? Dann empfiehlt Ihnen das PERWISS-Team das Change Management Workbook mit hilfreichen Impulsen.

Unter der Prämisse „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ bieten Ihnen Michael Lang und Reinhard Wagner in ihrem Werk „Das Change Management Workbook“ (2020) einen Leitfaden zur erfolgreichen Gestaltung von Veränderungen in Ihrem Unternehmen. Zusammen mit 22 Experten erhalten Sie von den Herausgebern konkrete Handlungsanweisungen und Arbeitshilfen zu den Themen: Ursachen von Veränderungen, die Rolle des Change Managers, Schlüsselaspekte für Veränderungsarbeit, die strategische Ausrichtung und Kommunikation von Change Prozessen und vielem mehr.

Besonders gelungen finden wir die Reflexionsfragen zu jedem Kapital, mit deren Hilfe dieses Buch zur Ihrem persönlichem Workbook wird.

ISBN-13: 978-3446462847

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Mit Social Media Recruiting auf dem Weg zur Personalarbeit 2.0?

Social Media Recruiting KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

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Work-Life-Balance - Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben

Work-Life-Balance - Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben

Das Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben zu halten, ist nicht immer einfach. Work-Life-Balance beschreibt den Ausgleich zwischen Belastungen im privaten und beruflichen Leben sowie persönlichen Glücksmomenten, Freude, Triumphen und vielem mehr. Befinden sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer ausgewogenen Lebenssituation, steigen die Bindung an den/die Arbeitgeber*in und auch die Arbeitsmotivation.

Das Wichtigste in Kürze:

  • Sowohl familienbezogene als auch arbeitsbezogene Anforderungen sind im Wandel.
  • Work-Life-Balance hat einen hohen Nutzen, sowohl für die Mitarbeiter*innen als auch für das Unternehmen. Unternehmen profitieren beispielsweise von einer erhöhten Produktivität und die Mitarbeitenden von mehr Freiräumen und weniger Belastung.
  • Konkrete Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance sind die flexible Gestaltung von Arbeitszeit und -ort oder ein betriebliches Gesundheitsmanagement.

So gehen Sie vor

  • Identifizieren Sie den aktuellen Zustand in Form von Wohlfühl- und Störfaktoren im Team durch Mitarbeiterbefragungen.
  • Reflektieren Sie die Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung und passen Sie diese an. Vereinbaren Sie eine tägliche berufliche Erreichbarkeit (Schlusszeit am Ende des Arbeitstages).
  • Fördern Sie die Gesundheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Form von beispielsweise Angeboten zur gesunden Ernährung, Sport, Physiotherapien und weiteres.
  • Schaffen Sie gemeinsame Ziele im Team. Achten Sie auf regelmäßige, aktive und gemeinsame Pausen im Team, in denen Arbeitsthemen keinen Platz haben und feiern Sie Erfolge oder positive Ergebnisse und lockern Sie den Arbeitsalltag auf, um posiive Effekte auf das Arbeitsklima und den Zusammenhalt zu bewirken.
  • Tool "Ideenliste Work-Life-Balance"

    Das Tool "Ideenliste Work-Life-Balance" liefert Ihnen 20 Anregungen zur Stärkung der Work-Life-Balance in Ihrem Unternehmen und gibt Ihnen Impulse deren Attraktivität zu bewerten.

  • Tool "Lebensrad" (Johann Stöger)

    Das Tool "Lebensrad" unterstützt Sie bei der Einschätzung, wie viel Energie und Zeit Sie in Ihre verschiedenen Lebensbereiche investieren und gibt Ihnen Anregungen zur Optimierung Ihres Standortes.

Definition: Was bedeutet Work-Life- Balance?

Privatleben und Arbeit - Wie vereint man beide Lebensbereiche und setzt sie in ein gutes Verhältnis? Diese Frage stellt sich nicht nur für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Mittlerweile besitzt das Thema Work-Life-Balance auch für die Personalarbeit in Unternehmen eine enorme Bedeutung.

Auf die Frage "Was bedeutet der Begriff Work-Life-Balance" würden vermutlich viele mit Schlagworten wie Gleichgewicht oder Ausgewogenheit von Privatleben und Arbeit antworten. Jedoch werden diese Antworten dem komplexen Gedanken, der hinter Work-Life-Balance steht, kaum gerecht. Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend definiert den Begriff Work-Life-Balance folgendermaßen:

ZitatWLB1Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

Dieser Definition zufolge geht es im Konzept für gute Work-Life-Balance im Kern darum, Raum für die verschiedenen und sich stets verändernden Anforderungen einer erfüllenden Lebensführung zu schaffen und zu erhalten.

Welche Rolle spielt Erholung für das Lebensgleichgewicht?

Erholung stellt ein Funktionsgleichgewicht zwischen Über- und Unterforderung im Leben her. Sie geschieht jedoch nicht von einem Augenblick zum nächsten, sondern ist ein Prozess im Menschen, der über einen bestimmten Zeitraum hinweg stattfindet. Die zum Erholen benötigte Zeitspanne, ist wiederum von Art und Dauer der Belastung abhängig.

Erleben wir eine sehr große Belastung im Bereich der Arbeit, so brauchen wir umso mehr Zeit – private Zeit – um uns zu erholen. Damit wirkt sich das Arbeitsleben auch dann auf die Freizeit aus, wenn es zu keiner Verlängerung der Arbeitsphase kommt, sondern wenn es einfach nur sehr anstrengend gewesen ist.

Work-Life-Balance steht auch für einen Erholungseffekt, der durch die Verringerung der Belastung, einen Belastungswechsel oder Pausen erreicht werden kann. An allen drei Punkten können sowohl Arbeitnehmende als auch Abreitgeber aktiv mitwirken, zum Beispiel durch

  • Verringerung der Belastung durch eine bessere Aufgabenverteilung im Team
  • Belastungswechsel durch Job Rotation
  • Aktiv gestaltete Pausen, zum Beispiel durch Fitnessangebote, die zu einer tatsächlichen Unterbrechung der Arbeitstätigkeit führen
  • Möglichkeiten, die Erholung zu fördern

    • Herausfordernde, interessante Tätigkeiten
    • Tätigkeitsspielraum
    • Teilautonome Arbeitsweise
    • Geeignete Arbeitszeitmodelle
    • Erholungsprogramme
  • Umstände, die Erholung stören können

    • Chronischer Zeitdruck
    • Zu hohe Arbeitsbelastungen
    • Mangelnde soziale Unterstützung
    • Mangelnde Aufgaben- und Rollenklärung
    • Fehlende Führungspersönlichkeit

Warum ist Work-Life-Balance in der heutigen Arbeitswelt ein wichtiges Thema?

Nicht nur die Anforderungen im Arbeitsleben haben sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Auch die gesellschaftlichen Werte und damit die Bedeutung von Familie und erfüllenden Plänen für das Leben befinden sich in einem kontinuierlichen Wandel.

  • Familienbezogene Anforderungen

    Das Bild von Familie hat sich dahingehend gewandelt, das vermehrt beide Partnerinnen bzw. Partner erwerbstätig sind und sich nicht mehr eine oder einer ganz der Familie und der Kindererziehung widmet. Darüber hinaus sind viele Eltern alleinerziehend und müssen ebenfalls beiden Bereichen gerecht werden.

    Hinzu kommt, dass die aktuelle Generation der Senioreninnen und Senioren älter und damit auch häufiger pflegebedürftig wird. So sehen sich Erwerbstätige oft nicht nur im Spagat, Arbeit und Kinderbetreuung "unter einen Hut zu bringen". In vielen Familien kommt auch die Pflege und Betreuung der eigenen Eltern hinzu.

    Die Ansprüche an eine erfüllende und befriedigende Lebensführung steigen. Gut Wohnen, schöne Urlaube und ein teures Auto gehören dazu. Der angestrebte Wohlstand muss jedoch durch entsprechend honorierte Jobs finanziert werden, die eben oftmals ein hohes Maß an Flexibilität und Beteiligung erfordern.

    Die Erwartungshaltungen bezüglich Karriere und Privatleben der Generationen Y und Z weichen deutlich von den bisherigen Vorstellungen ab.

    TIPP: Informieren Sie sich dazu auf der passenden PERWISS-Themenseite: Generationsspezifische Personalarbeit gestalten!

    Parallel dazu findet gesamtgesellschaftlich ein Wandel in Richtung intensiverer Elternschaft statt. Dieser wird unter anderem in den vielfältigen Kursangeboten deutlich, die bereits kurz nach der Geburt eines Kindes aufgenommen werden können. Väter möchten und sollen sich immer stärker in die Erziehung und Betreuung ihrer Kinder einbringen.

  • Arbeitsanforderungen

    Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer müssen heute während der Arbeit mehr Eigenverantwortung, Kooperations- und Selbstmanagementfähigkeiten zeigen aufgrund

    • der Globalisierung, die durch die Zunahme internationaler Konkurrenz und internationaler Migration spürbar wird.
    • des wirtschaftlichen Strukturwandels, der ein gestiegenes Qualifikationsniveau durch neue Formen wissensbasierter Dienstleistungen mit sich bringt. Aber auch prekäre Beschäftigungsverhältnisse wie Zeitarbeit oder befristete Anstellungen werden immer häufiger genutzt.
    • neuer technologischer Möglichkeiten, die eine permanente Erreichbarkeit durch das Internet ermöglichen, unabhängig von Zeit und Ort.
    • des demografischen Wandels, der eine Überalterung der Gesellschaft mit sich bringt und dazu führt, dass die Erwerbsbevölkerung abnimmt, aber immer mehr erwirtschaften muss. Das hat unweigerlich eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit zur Folge.

Was sind geeignete Instrumente, um Work-Life-Balance zu unterstützen?

Eine gelungenes Gleichgewicht der beiden Lebensbereiche geht heute über die klassischen Ansätze der Vereinbarkeit von Familie und Beruf hinaus. Gerade dadurch, dass viele Angestellte sowohl Stress am Arbeitsplatz als auch im Familienleben haben, steigt die Gefahr, an einem Burnout-Syndrom zu erkranken. Leiden Arbeitnehmende an einer psychischen Erkrankung, unter Angstzuständen, einer Depression oder unter Mobbing, so wirkt sich diese Belastung auch auf das private Leben aus. Ist dieses deshalb ebenfalls im Ungleichgewicht, fühlt sich die Person kaum noch wohl – ein Teufelskreis.

Gerade für kleine Unternehmen ist deshalb Work-Life-Balance ein interessantes und schon vielfältig aufgegriffenes Thema. Jedoch wird es noch zu wenig für die Vermarktung als attraktive/-r Arbeitgeber*in genutzt. Es ist das "goldene Händchen" des Arbeitgebers oder der Arbeitgeberin, das Tipps gegen Stress gibt, Burnout-Symptome erkennt oder offen über Probleme spricht und so beispielsweise Hilfe bei Burnout anbietet.

Bei einer drohenden psychischen Erkrankung muss nicht immer sofort eine Therapie begonnen werden. Schon eine Veränderung der Arbeitsumstände kann zu einer sichtbaren Steigerung des Wohlbefindens und einer positiven Persönlichkeitsveränderung führen. Dazu muss der Arbeitgeber die Möglichkeit zur offenen Kommunikation geben und dessen oder deren Probleme verstehen. Tipps zum Selbstmanagement oder Konfliktmanagement, systemisches Coaching, erlernter Umgang mit Stress und ein Projektmanagement-Seminar können das Selbstwertgefühl und damit die Leistungsfähigkeit von Angestellten bereits verbessern.

TIPP: Inbesondere Führungskräfte sind in einer Schlüsselposition für die Verbesserung der Work-Life-Balance im Unternehmen. Dies resultiert daraus, dass sie einerseits selbst zur Gruppe der gefährdeten Personen gehören und andererseits mit einem entsprechenden Führungsverhalten großen Einfluss auf die Work-Life-Balance der ihnen unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben.

Konkrete Maßnahmen

Zu Maßnahmen für gute Work-Life-Balance zählen Gesamtkonzepte oder Einzelangebote, die es Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ermöglichen, einen individuellen Einklang zwischen Arbeits- und Privatleben zu schaffen.

Maßnahmenbereiche zur Verbesserung der Work-Life-Balance durch das Unternehmen sind:

  • Ansätze zur intelligenten Verteilung der Arbeitszeit
  • Teilzeitarbeit, die in unterschiedlichsten Formen umgesetzt werden kann
  • Sabbaticals, d. h. längere Zeitspannen der Freistellung von Mitarbeitenden bei Aufrechterhaltung des Arbeitsverhältnisses

TIPP: Schauen Sie sich das Tool "Übersicht Arbeitszeitmodelle" an. Hier finden Sie Kurzdarstellungen zu insgesamt neun Arbeitszeitmodellen.

Ansätze zur flexiblen Gestaltung von Ort und Zeit der Leistungserbringung

  • Gleitzeit, in der Umsetzung gestaltbar mit oder ohne Kernarbeitszeit (festgelegter Anfang und festgelegtes Ende des Tages) sowie manueller oder maschineller Zeiterfassung oder aber die Umsetzung als Vertrauensarbeitszeit
  • Arbeitszeitkonten, d. h. Anpassung der Arbeitszeiten an Schwankungen des aufkommenden Arbeitsvolumens
  • Telearbeit, beispielsweise über Video- und Telefonkonferenzen
  • Job Sharing

Ansätze zur flexiblen Arbeitsorganisation

  • Teamarbeit
  • Job Rotation/ Enlargement/ Enrichement

Ansätze zur Gesundheitsprävention, d.h. Betriebliches Gesundheitsmanagement

  • Fitness- und Erholungsangebote im Unternehmen
  • Gesundheitsaktionstage
  • Angebote zur Förderung gesundheitsbezogener Kompetenzen, z. B. gesunde Ernährung
  • Wiedereingliederungsprogramme nach Krankheitsphasen

TIPP: Nutzen Sie den Inhalt unsererm kostenfreie Tool zum betrieblichen Gesundheitsmanagement sowie die kostenpflichtige in unseren TOP-Tools enthaltene "Toolbox Betriebliches Gesundheitsmanagement"!

Ansätze zur Mitarbeiterbindung

TIPP: Weitere Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance in Ihrem Unternehmen finden Sie in dem PERWISS-Tool: "Checkliste Familienfreundliche Maßnahmen".

Generell sollte darauf geachtet werden, dass kein Mitarbeiter und keine Mitarbeiterin Krankheits- oder Stress-Symptome und Anzeichen für einen Burnout aufweist. Zwar ist es normal, dass an einigen Tagen eine höhere Belastung auftritt, doch sollten dies Ausnahmen sein.

Rechtliche Grundlagen zur Work-Life-Balance

Work-Life-Balance ist nicht nur ein Modebegriff. Wie wichtig das Konzept ist, zeigen die verschiedenen rechtlichen Grundlagen, auf die sich die Forderung nach einer Balance zwischen Arbeit und Leben stützt. Zwar existiert kein Work-Life-Balance-Gesetz, jedoch berücksichtigen verschiedene Gesetze das notwendige Gleichgewicht von Erholung, Arbeitszeit und Freizeit.

So setzt sich zum Beispiel die Europäische Union für die Stärkung sozialer Dimensionen ein und legt dabei Wert auf einen gleichberechtigen Zugang zum Arbeitsmarkt, faire Arbeitsbedingungen und das Gleichgewicht von Beruf und Privatleben.

Am 13. Juni 2019 erlies der Europäische Rat die Richtlinie zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, welche fünf wesentliche Ziele verfolgt:

  1. Einklang zwischen Beruf und Familie oder Privatem
  2. Bindung von Talenten an Unternehmen
  3. Förderung der Flexibilität für Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen
  4. Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern
  5. Wirtschaftswachstum und Förderung des Allgemeinwohls

Aus diesen Grundsätzen ergeben sich in der praktischen Umsetzung das Recht auf Vaterschaftsurlaub, Elternurlaub, Pflegeurlaub und Flexible Arbeitsregelungen. Dieses Engagement wird durch die Arbeit der Europäischen Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen unterstützt, die im Jahr 1975 gegründet wurde. Die Europäische Stiftung beschäftigt sich unter anderem mit flexiblen Arbeitsbedingungen.

TIPP: Für mehr Informationen zur Entwicklung der Charta der Grundrechte der Europäischen Union lesen Sie auf der Seite des Europäischen Rats: Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für Eltern und pflegende Angehörige.

Welche Vorteile bringt eine gute Work-Life-Balance für das Privatleben und den Arbeitsalltag mit sich?

WLB-WaageBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

Intelligente Work-Life-Balance-Konzepte, welche moderne Methoden zum Stressmanagement und zur Vermeidung von Erschöpfung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter enthalten, wirken sich nachhaltig auf die Personalgewinnung, die Mitarbeitermotivation und auch die Mitarbeiterbindung aus.

Mitte der 90er Jahre begannen sich die ersten Unternehmen in Deutschland vor diesem Hintergrund mit dem Thema zu beschäftigen. Ziele dieser Unternehmen waren bereits damals:

  • Erhöhung der Attraktivität im Wettbewerb um Talente und Fachkräfte sowie
  • Erhöhung der Bindung von Beschäftigten an ihr Unternehmen.

Als sehr bedeutsames Ziel - neben diesen beiden nach wie vor aktuellen - ist die Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten. Dieses Ziel rückt durch die demografische Entwicklung und den damit verbundenen älter werdenden Belegschaften zunehmend in den Fokus der Unternehmen.

Work-Life-Balance hat sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt als Kostenthema in den Unternehmen etabliert und hilft Produktionspotenziale zu erschließen. Es ist nicht mehr nur ein Randthema für junge Mütter mit Kindern. Neben der Optimierung der Firmen-Leistung durch klassische Work-Life-Balance-Maßnahmen kann sich ein gesundes und harmonisches Arbeitsklima innerhalb des Unternehmens entwickeln. Letztendlich geht es darum, einem drohenden Gegensatz zwischen Berufs- und Privatleben bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entgegen zu wirken.

Nutzen von Work-Life-Balance für Arbeitnehmer*innen

  • Anpassung der Arbeit an verschiedene Lebensentwürfe
  • Berücksichtigung von individuellen Lebenssituationen, Lebensphasen und Lebensumständen
  • Erhöhung der Bindung zum Unternehmen
  • Förderung von Motivation
  • Besseres Wohlbefinden

Nutzen von Work-Life-Balance für Arbeitgeber*innen

  • Geringere Kosten durch weniger Fehlzeiten
  • Steigerung der Produktivität
  • Reduktion von Fehlzeiten
  • Geringere Kosten für Personalgewinnungsmaßnahmen durch weniger Fluktuation und längere Unternehmenszugehörigkeiten
  • Bessere Wettbewerbsposition durch positive Unternehmenskultur
  • Positive Außenwirkung als Lieferant und Kooperationspartner, aber auch als attraktive/r Arbeitgeber*in

Nutzen von Work-Life-Balance für die Gesellschaft

  • Mehr Freiräume für ehrenamtliches, politisches oder soziales Engagement
  • Weniger Belastung des Sozialsystems

Was kann die Work-Life-Balance in Gefahr bringen?

Wenn man davon ausgeht, dass sowohl die Arbeitnehmer- als auch die Arbeitgeberseite für das Gelingen des Anspruchs von Work-Life-Balance Sorge tragen, können auch beide Seiten diese ins Wanken bringen.

Gefahren durch Arbeitnehmer*innen

  • ein hoher persönlicher Leistungsanspruch, der dazu führt, sowohl im Privat- als auch im Berufsleben alles perfekt machen zu wollen
  • ein starkes Streben nach Karriere und beruflichem Erfolg
  • ein schlechtes Selbstmanagement (insbesondere mangelnde Organisations- und Planungsfähigkeiten)
  • ein großes Verpflichtungs- und Verantwortungsgefühl, was zu dem Gedanken führen kann, nicht entbehrlich zu sein und überall mitwirken zu müssen
  • die Tendenz zur Selbstausbeutung bei sehr großen Freiheitsgraden der Selbstbestimmung am Arbeitsplatz

Gefahren durch Arbeitgeber*innen und durch die Arbeitsverhältnisse

  • ein permanenter Termindruck und unregelmäßige Arbeitszeiten
  • eine Alleinstellungsposition im Unternehmen ohne wirkliche Vertretungsmöglichkeiten
  • eine Ungewissheit über die Aufgabenfülle der nächsten Zeit
  • eine große Wahrscheinlichkeit von Konflikten
  • kaum Kontrollinstanzen bzgl. der tatsächlich erbrachten Arbeitsumfänge
Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

Mit einen Blick in den Better Life Index können Sie Erkenntnisse über verschiedene Kriterien gewinnen, die Menschen zu einem besseren Leben verhelfen. Ein Kriterium behandelt direkt die Work-Life-Balance. Ziel des Index ist es mithilfe der Kriterien verschiedene Länder miteinander zu vergleichen.

Das Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend hat das "Checkheft familienorientierte Personalpolitik für kleine und mittlere Unternehmen" (120 Seiten im PDF-Format) herausgebracht, welches kostenfrei bezogen werden. Der umfangreiche Leitfaden bündelt die wichtigsten Maßnahmen für eine familienfreundliche Personalpolitik und zeigt wie diese in den Unternehmen gelebt werden können.

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Mitarbeiterbindung: Die wirksamsten Maßnahmen und Instrumente

Mitarbeiterbindung KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

Fachkräfte zu gewinnen und zu binden ist für Unternehmen eine zentrale Herausforderung. Eine gelungene Konzeption und Umsetzung von Programmen zur Bindung der Unternehmens- und Teammitglieder, ist der Schlüssel zum Erfolg der Bindung auch von Leistungsträgern. Im Beitrag erfahren Sie, wie Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am besten emotional binden, wie Sie ein passendes Retention Management umsetzen, welche Instrumente und Maßnahmen der Personalbindung zu Ihrem Unternehmen passen und wie Sie die Menschen am besten zu „Fans“ des eigenen Unternehmens machen.

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Systematisches Onboarding statt ‚Schupps ins kalte Wasser‘

Onboarding KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

Neue Mitarbeiter „an Bord nehmen“ und damit den Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit legen, ist die Zielstellung des systematischen Onboarding-Prozesses im Personalmanagement. Um „taking on board“ oder zu Deutsch „An-Bord-Nehmen“ geht es in diesem Beitrag. Die komplette Eingliederung auf allen Ebenen fördert die Leistungsfähigkeit und wirkt effektiv gegen Fluktuation. Dieser Beitrag beschreibt den Onboarding-Prozess inklusive seiner Phasen, Akteure und Zielstellungen, um Ihnen praktische Umsetzungsmöglichkeiten sowie Erfolgsfaktoren und Hindernisse aufzuzeigen.

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Konfliktmanagement: Was tun, wenn’s knallt??

Konfliktmanagement: Das können wir lösen!

Kein Mensch und kein Unternehmen ist immun gegen Konflikte. Treffen Menschen aufeinander sind Meinungsverschiedenheiten im Arbeitsalltag vorprogrammiert und ganz natürlich. Dennoch müssen Konflikte nicht zwangsläufig schlecht sein: Genau hier beginnt Konfliktmanagement, um sich konstruktiv mit dem Missverständnis auseinanderzusetzen und mögliche Lösungsansätze zum Thema abzuleiten, bevor Schaden angerichtet wird

Das Wichtigste in Kürze:

  • Konfliktmanagement umfasst alle Maßnahmen zur bewussten Auseinandersetzung mit Konflikten in Unternehmen: vom Erkennen des Konfliktpotentials, über Methoden im Konfliktmanagement bis hin zu Follow-up Terminen und systematischen Reflexionen.
  • Interne Anlaufstellen für das Konfliktmanagement sind Arbeitnehmervertretungen, Personalabteilung und direkte Vorgesetzte.
  • Modelle, wie das KULT-Modell oder die Harvard-Methode, dienen Ihnen als Ansätze zum konstruktivem Konfliktmanagement.

So gehen Sie vor:

  • Gehen Sie proaktiv dem Thema Konflikte um, indem Sie aufzeigen, wie Ihr interner Prozess zur Konfliktbearbeitung aussieht und welche Konfliktmanagement Methoden zur Verfügung stehen!

  • Machen Sie an Beispielen bewältigter Meinungsverschiedenheiten oder interner Auseinandersetzungen deutlich, dass Konflikte vielfältige Chancen für Veränderungen bieten können!

  • Vorgespräche mit beiden Seiten eignen sich besonders gut um zu erfahren, worum es geht und wie der Konfliktfall entstanden ist. Unser Tipp: Mit W-Fragen arbeiten und auf das aufmerksame Zuhören konzentrieren.

  • Im Idealfall gelingt es, eine win win Situation herbeizuführen, sodass beide Parteien ohne Beschädigung von Ruf und Ansehen im Unternehmen weiter miteinander arbeiten können.

  • Tool: Tipps Konfliktgespräche

  • Tool: Konfliktkostenkalkulator

  • Tool: Mustervorlage Konfliktbeschreibung

  • Tool: Die besten Collaboration-Tools

Was ist Konfliktmanagement?

Per Definition versteht man unter Konfliktmanagement alle Maßnahmen zur bewussten Auseinandersetzung mit Konflikten in Unternehmen. Der Sinn liegt darin, Kompetenzen der Mitarbeiter zu fördern sowie positive, produktive und klare Lösungen der Konfliktsituationen zwischen beiden Seiten zu finden. Mit den richtigen Methoden kann man seine Konfliktkompetenz sowohl im Berufsalltag als auch im Privatleben trainieren.

Konfliktbewältigung beginnt mit einer Sensibilität gegenüber Anzeichen von Konfliktfällen über konkrete Phasen und Methoden im Konfliktmanagement (z. B. zur Konfliktdiagnose) bis hin zu einer systematischen Reflexion des Konfliktlösungsverfahrens und der Kommunikation.

Interne Anlaufstellen bei einem Streit im Unternehmen stellen beispielsweise die Arbeitnehmervertretung, die Personalabteilung oder direkte Vorgesetzte dar. Scheint jedoch eine konstruktive Klärung der Konflikte für beide Seiten auf diesem Wege unmöglich, kann im Rahmen des Konfliktmanagement eine externe Konfliktmoderation, Seminar oder Mediation genutzt werden.

Merkmale eines Konflikts

Konflikte und ihre Lösungen sind nahezu genau so komplex wie wir Menschen, die sie verursachen. Löst eine Lappalie einen Konflikt aus, steckt meist eine wesentlich andere Konfliktursache dahinter, die es zunächst zu entschlüsseln gilt. So ist beispielsweise nicht jeder Meinungsaustausch oder jede Diskussion gleich ein Konflikt.

Ein wesentliches Merkmal eines Konflikts liegt in der vermeintlichen Unvereinbarkeit oder Gegensätzlichkeit der Ziele und Wertvorstellungen von Personen oder Gruppen. Die bloße Auffassung darüber, dass man sich in entgegengesetzte Richtungen bewegt, reicht also aus, um von einem Konflikt auszugehen. Dabei begeben sich die beteiligten Konfliktparteien zwangsläufig in die Rolle gegenseitiger Abhängigkeit, da sie nicht mehr losgelöst voneinander agieren können.

Neben dem sichtbaren Verhalten auf der Sachebene, findet Kommunikation zum Großteil auf der Beziehungsebene unsichtbar unter dem Meeresspiegel statt, wie das Eisbergmodell veranschaulicht. Konflikte sind fast immer gefühlsbeladen, wobei eine höhere Betroffenheit auch gleichzeitig zu einer stärkeren emotionalen Belastung führt. Dies lässt sich an der Angespanntheit, Gereiztheit oder der indirekt ausgedrückten Angst bei den Beteiligten erkennen.

Ein Streit stellt einen enormen Störfaktor für Beziehungen zwischen den Konfliktparteien, aber auch für Abläufe dar, indem er Kommunikation stört, gewohnte Prozesse unterbricht oder das Erzielen erwünschter Resultate verhindert. Er beinhaltet häufig eine unvermeidbare Tendenz zur Konflikteskalation, wenn sie nicht rechtzeitig entschärft werden.

In der Regel nimmt die Intensität von einem Konflikt nie von alleine ab, sondern verschärft sich, bis das sprichwörtliche „Fass zum Überlaufen“ und eine Lösung mittels Konfliktmanagement und aktiver Kommunikation unvermeidbar.

Nehmen die Spannungen zu, erhöht sich der Leidens- und Handlungsdruck, das Misstrauen untereinander wächst und die Effizienz der Zusammenarbeit im Team verringert sich. Spätestens dann, wenn das Ausmaß der Eskalation alle Beteiligten sowie den organisationalen Rahmen im Sinne ihrer normalen Aktivitäten handlungsunfähig macht, besteht größter Bedarf für ein aktives Konfliktmanagement - Kommunikation sowie Lösungs- und Personalstrategien müssen her.

Eisberg-ModellBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an ifm-businsess.de

Anzeichen für zwischenmenschliche Konflikte

Zwischenmenschliche Konflikte treten besonders in der Kommunikation, also in der Art, wie Menschen miteinander umgehen und reden in Erscheinung. Wir erleben die Spannungen als Konsequenzen des Konflikts häufig in Form von bestimmten Verhaltensweisen. So agieren Menschen miteinander mittels nonverbaler sowie verbaler Verhaltensänderungen.

Am besten beobachtet man diese in eine offensive und defensive Richtung:

  • Offensive Anzeichen

    • Offene Ablehnung und Widerstand, z. B. von Aufträgen
    • Herablassende Äußerungen
    • Provokante Mimik und Gestik, z. B. Augenrollen
    • Erhöhte Gereiztheit und Aggressivität
  • Defensive Anzeichen

    • Vermeidung von Kontakt und Rückzug, z. B. keine gemeinsamen Pausen
    • Vermeidung von Blickkontakt bei direkter Begegnung
    • Schweigen in Gesprächen und Besprechungen

In direkten Interaktionen lässt sich häufig ein zunehmend formelles und betont unpersönliches Verhalten beobachten. Mit steigender Intensität der Konflikte nimmt auch die Emotionalität sowie der Kreis der Betroffenen zu, weil die Konfliktparteien nach und nach Verbündete suchen oder Koalitionen schließen. Intrigen und Verleumdungen machen sich breit, womit sich die unangenehme Situation am Arbeitsplatz weiter zuspitzt.

Eben solche Verhaltensweisen und ungelöste Konflikte in Unternehmen führen nicht selten zu gehäuften Fehltagen, Mobbing zum Verlassen des Unternehmens oder haben Kündigungen zur Folge.

TIPP: Mit der "Mustervorlage Konfliktbeschreibung" erfassen Sie strukturiert die wesentlichen Aspekte eines Konfliktes!

Formen von Konflikten

Konflikte in Unternehmen können zwischen Mitarbeitern auf gleicher Ebene, zwischen einem Mitarbeiter und einer Führungskraft oder gar zwischen ganzen Teams, Abteilungen sowie Bereichen auftreten. Im Konfliktmanagement lässt sich eine ganze Reihe von Konfliktarten unterscheiden.

KonfliktformenBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

Innere Konflikte - Was in uns vorgeht?

  • Anäherungs-Annäherungs-Konflikt

    Ein Anäherungs-Annäherungs-Konflikt liegt vor, wenn eine Entscheidung zwischen zwei Zielen oder Ereignissen zu treffen ist, die zwar gleiche Attraktivität aufweisen, aber nicht gleichzeitig realisiert werden können.

    "Sie sind auf der Suche nach einem neuen Job und haben zwei unterschiedliche, aber für Sie sehr attraktive Angebote vorliegen und müssen sich nun entscheiden. Es fällt Ihnen schwer und Sie fühlen sich hin- und hergerissen."

  • Anäherungs-Vermeidungs-Konflikt

    Konlikte, in denen Ziele, Ereignisse oder Verhaltensoptionen sowohl positive als auch negative Aspekte aufweisen, die sich gegenseitig aufwiegen.

    "Sie müssen sich entscheiden, ob Sie im alten Unternehmen bleiben, was Sie gut kennen, in welchen Sie jedoch kaum Entwicklungsperspektiven haben oder ob Sie in ein neues Unternehmen mit Karriereoptionen eintreten, wobei Sie jedoch nicht wissen, wie gut Sie sich in den Arbeitsabläufen zurechtfinden werden."

  • Vermeidungskonflikt

    Gleichermaßen unattraktive Alternativen, von denen jedoch eine gewählt werden muss, kennzeichnen einen Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt.

    Beispiel: Sie sind Führungskraft und müssen einen Fehler gegenüber Ihrem Vorgesetzten verantworten. Entweder Sie nehmen es auf Ihre Kappe und verlieren dadurch an Ansehen bei Ihrem Chef oder Sie legen offen, welcher Ihrer Mitarbeiter verantwortlich war und machen sich dadurch bei Ihren Mitarbeitenden unbeliebt.

Typische Konfliktthemen in Unternehmen

  • Zielkonflikt

    Unterschiedliche Erwartungshaltungen zwischen beiden Parteien führen zum Setzen abweichender Prioritäten bei den Zielen.

    "Ein Unternehmen wird von zwei Geschäftsführern geleitet. Die Geschäftsführerin ist eher risikofreudig und strebt an, durch eine größere Investition ein komplett neues Geschäftsfeld aufzubauen. Der Geschäftsführer wiederum verfolgt den Plan, die Qualität in den etablierten Sparten des Unternehmens zu steigern."

  • Machtkonflikt

    Das persönliche Ansehen zu verbessern, selbst zur Geltung zu kommen und sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen, sind typische Konflikte zu Machtkämpfen.

    "In einem etablierten Team hat ein erfahrene Mitarbeiterin seit langer Zeit informell die Rolle als Teamleiterin inne. Mitarbeiter kommen mit Fragen und persönlichen Anliegen zu ihr. Durch interne Umstrukturierungen erhält das Team nun einen jungen Vorgesetzten. Während sich einige Teammitglieder auf die neue Führungskraft einlassen, "versammelt" die informelle Teamleiterin weiterhin einen Großteil des Teams um sich. Bei zu treffenden Entscheidungen prallen nun zwei Lager mit verschieden geprägten Meinungen und Strategien aufeinander."

  • Wertekonflikt

    Bei Wertekonflikten stehen sich Mitarbeiter oder Personengruppen mit verschiedenen Wert- und Normhaltungen sowie Weltanschauungen gegenüber.

    "In einem altersgemischten Team gibt es regelmäßig Reibereien, weil die "Jungen" es mit der Pünktlichkeit nicht so genau nehmen, was die älteren Teammitglieder sehr ärgert. Andersherum möchten die "Jüngeren" neuartige Methoden und digitale Tools in den Arbeitsablauf einbauen, dabei stoßen sie jedoch auf großen Widerstand bei den anderen Kollegen."

  • Verteilungskonflikt

    Verteilung von begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen, beispielsweise technische Ausstattung, Räumen, aber auch personelle Kapazitäten werden von Mitarbeitern als ungerecht empfunden. Dies verstärkt sich, wenn Kollegen bessergestellt sind.

    "Ein Unternehmen hat technisch aufgerüstet und neue Hard- und Software angeschafft. Nun beanspruchen zwei Teamleiterinnen den einen IT-Experten für sich, d. h. sie bestehen darauf, dass die Arbeitsplätze der eigenen Abteilung jeweils zuerst umgerüstet werden."

Was ist im Konfliktmanagement wichtig?

Damit Konfliktmanagement im Unternehmen nachhaltig und erfolgreich funktioniert, sollte darauf geachtet werden dass, ..

» eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur,

» gewaltfreie Kommunikation sowie Gemeinsamkeiten finden,

» das Heranziehen externer Berater bei Bedarf und

» eine aktive, ehrliche und gemeinsame Beteiligung aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeitergespräche gewährleistet und realisiert werden kann

Was versteht man unter einer Konfliktlösung?

Konflikte sollten am besten dort gelöst werden, wo sie entstanden sind. Dies setzt voraus, dass die Konfliktparteien grundsätzlich an einer Lösung aktiv mitarbeiten.

Verschiedene Konfliktlösungsmodelle können Führungskräften, Konfliktmoderatoren oder auch alle in den Konflikt involvierten Mitarbeitern helfen, Lösungsstrategien zu entwickeln, um die verschiedenen Ansichten in Einklang zu bringen und sie somit in eine Win-Win Situation zu verwandeln. Die einzige Voraussetzung dafür ist, dass die Parteien den richtigen Weg im Konfliktmanagement kennen und anwenden.

  • Das KULT-Modell

    KULT-ModellBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Bei diesem Modell werden vier wesentliche Schritte berücksichtigt, um eine Konfliktsituation möglichst systematisch zu bewältigen.

    K – wie Klärung

    Leitfrage: Was liegt vor?

    Zunächst wird ein Profil der Konflikte erstellt. Ein umfassender Überblick über die vorgebrachten Themen und Konfliktgegenstände der Mitarbeiter kann helfen, komplexe und verflochtene Zerwürfnisse am Ende dieser Phase zu klären.

    U – wie Ursachen

    Leitfrage: Worauf lässt sich der Konflikt zurückführen?

    Analyse des aktuellen Konflikts auf Basis objektiver Fakten und Daten. Für umfangreicheres Wissen können auch Recherchen oder Einzelgespräche mit mittelbaren oder unmittelbaren Beteiligten hilfreich sein.

    L – wie Lösung

    Leitfrage: Welcher Weg führt zu einer Entspannung zwischen den Konfliktparteien?

    Wurden alle Gründe zusammengetragen, werden Ansätzen zum konstruktiven Konfliktmanagement gesammelt sowie Konfliktlösung abgeleitet.

    T – wie Transfer

    Leitfrage: Wie wird sichergestellt, dass die Vereinbarungen auch in der Praxis umgesetzt werden?

    In den Phasen der Umsetzung von guten Lösungsansätzen und der Kontrolle der Nachhaltigkeit der Methoden am Arbeitsplatz sollte gleichzeitig darauf geachtet werden, dass alle Mitarbeiter am Erreichen der gesetzten Ziele arbeiten.

    TIPP: Es lohnt sich, Konfliktgespräche nach diesem Modell vorzubereiten. Insbesondere in der Rolle als Konfliktmoderator kann es hilfreich sein, sich möglichst konkrete Fragen für die einzelnen Modellschritte zu überlegen.

     

     

  • Das Harvard-Methode

    Das Harvard-MethodeBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an top-tagung.de

    Die Inhalte des Harvard-Konzepts beruhen auf einer sachbezogenen Kommunikation bzw. Verhandlung der Interessen, wobei eine freundschaftliche Einigung der Mitarbeiter im Fokus des Konfliktmanagements steht. Keine Konfliktpartei soll dabei der anderen unterliegen.

    Im Alltag kann die Kommunikation anhand der vier Prinzipien des Harvard-Konzepts helfen:

    1. Sachbezogen diskutieren

    Im Konflikt verleiten Emotionen schneller zum Handeln als der Verstand, weswegen sie mit der objektiven Sachlage des Problems vermischt werden. Die Lösung der Konflikte sollte daher auf der Beziehungsebene angegangen werden. Zuhören schafft dabei Verständnis für die Perspektive der Gegenseite.

    2. Interessen abwägen

    Eine Sortierung und Priorisierung der Interessen ermöglicht die eigentlichen Beweggründe hinter den unterschiedlichen Positionen, seien es Wünsche, Motive, Ängste oder Bedenken herauszuarbeiten sowie einzeln zu verhandeln. Damit wird der Konflikt herunter gebrochen und gemeinsame konstruktive Strategien können entwickelt werden.

    3. Optionen suchen

    Noch vor den ersten Gesprächen zur Vermittlung empfiehlt es sich, eine Lösung zum Thema zu sammeln sowie Entscheidungsalternativen vorzubereiten, die beiden Seiten Nutzen bieten. Auf Grundlage dessen lassen sich vorschnelle Urteile oder die Suche nach der einen richtigen Lösung vermeiden.

    4. Beweise erbringen

    Erarbeitete Inhalte sollten von allen Beteiligten gemeinsam und im Rahmen neutraler Bewertungskriterien entschieden werden. Diese können beispielsweise gesetzliche Richtlinien aus dem Arbeits- oder Steuerrecht sein, Ihr Unternehmensleitbild oder eine Expertenmeinung. Zudem sollten auch immer die Vor- und Nachteile eines bestimmten Lösungsweges berücksichtigt werden.

Was tun bei Konflikten am Arbeitsplatz?

Um ein positives Arbeitsklima beizubehalten, ist ein rechtzeitiges Erkennen und Lösen der Konflikte unabdingbar.

Folgende Schritte können helfen, Konflikte unterschiedlichster Art zu lösen:

  1. Reagieren Sie so schnell wie möglich, sobald Sie merken, dass etwas nicht stimmt und leiten im Sinne des Krisenmanagements ein Klärungsgespräch ein.

Ergreifen Sie die Initiative und setzen Sie Konfliktgespräche an, wobei Sie sich auf das Problem und nicht auf die Personen konzentrieren sollten.

Suchen Sie nach einer Lösung, indem Vorschläge gesammelt und gemeinsam bewertet werden. Welche Zielvereinbarungen sind machbar und fair?

Eine von allen akzeptierte Lösung wird ausgewählt, schriftlich festgehalten sowie langfristig überprüft (z.B. Controlling).

4 Phasen ManagementBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an karrierebibel.de

Folgen von Konflikten für beide Seiten

Konflikte lösen bedeutet eine win lose oder eine lose lose Entwicklung in Kauf zu nehmen. Laut Definition kann Konfliktmanagement in der Praxis mit der richtigen Kommunikation und Know how in der Konfliktbewältigung zu dem Ziel einer dauerhaften Verringerung von Konfliktpotenzial beitragen.

Interessen & BedürfnisseBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an stangl-taller.at

  • Chancen für das Unternehmen

    • Fokussierung von Veränderungsbedarfen
    • Steigerung der Kreativität und Innovationskraft im Beruf
    • Auslösen von Veränderungs-, Entwicklungsprozessen (z.B. Change Management)
  • Negative Auswirkungen und Kosten

    • Verringerte Motivation, sinkende Arbeitsleistung
    • Imageverlust, Machtkämpfe und innere Unruhen
    • Sinkendes Commitment

Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

Sie finden die Kurzdarstellung eines Modells des konstruktiven Konfliktgesprächs von Dr. Martin Keller von der Universität St. Gallen (Institut für Wirtschaftspädagogik). Die zwölf Seiten umfassende Darstellung beinhaltet die Beschreibung von Zugängen zu Konfliktsituationen sowie die Phasen eines konstruktiven Konfliktgesprächs.

In der Checkliste „Verhaltensmuster zur Konfliktbewältigung“ von Gunther Wolf (I.O. BUSINESS) werden unter anderem Flüchten, Unterordnen, Konsens finden und Entscheidungsdelegation als mögliche Reaktionen auf Konflikte vorgestellt.

Drei Arbeitsblätter für ein erfolgreiches Konfliktgespräch können beim Erzbistum Bamberg eingesehen werden: 1. Störungen ansprechen, 2. Schritte und Regeln, 3. Regeln Konfliktmoderation.

Mehr zum Thema Konfliktmanagement

  • Konfliktgespräche
  • Mediation – eine (noch) unterschätzte Möglichkeit der Konfliktbearbeitung?!
  • Mobbing am Arbeitsplatz – Das können Sie als Arbeitgeber tun!

"Resilienzentwicklung für Führungskräfte“

Sind Sie als Führungskraft tätig und ständig stressigen Situationen ausgesetzt? Fragen Sie sich, wie Sie widerstandsfähiger agieren können, um so Konflikte in Unternehmen besser zu bewältigen und Ihre Mitarbeitenden zu stärken? Dann empfiehlt Ihnen das Perwiss-Team den Leadership Ratgeber von Merle Meier „Resilienzentwicklung für Führungskräfte“ (2021).

Das Buch definiert zunächst sieben Resilienzfaktoren, welche bei guter Ausprägung den Menschen einen sicheren Konfliktumgang ermöglichen. Darauf aufbauend bietet die Autorin Handreichungen zur Selbsteinschätzung und Stärkung der eigenen psychischen Widerstandfähigkeit in Form von alltagsnahen Übungen. Das Werk zielt auf eine gesunde Mitarbeiterführung, weshalb Leitlinien als Repertoire zur Stärkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter thematisiert werden.

Empfehlenswert ist der Ratgeber insbesondere auf Grund seiner Praxisnähe und den aufgezeigten Möglichkeiten einer sofortigen Umsetzung im Arbeitsgeschehen.

ISBN: 978-3-95891-086-7

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New Work

New Work

New Work beschreibt mehr als nur ein bloßes Arbeitsmodell. Es ist Synonym für den sich gegenwärtig vollziehenden Wandel in der Arbeitswelt.

Unter dem Einfluss von Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung, Wertewandel sowie zunehmender Vernetzung hat sich ein Verständnis von Arbeiten entwickelt, bei dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter viel stärker als bisher die Sinnfrage in den Vordergrund stellen. Die Verbindung zwischen Arbeits- und Privatleben steht zunehmend im Fokus der Betrachtung dieser Arbeitsformen.

Das Wichtigste in Kürze:

Die Grundlagen von New Work legte Frithjoff Bergmann mit seinem Konzept von neuer Arbeit, das in den siebziger Jahren entstand.

New Work bedeutet Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft.

Das Konzept von New Work benötigt ein verändertes Mindset seitens der Unternehmen sowie der Arbeitnehmer.

Der Megatrend Digitalisierung ermöglicht eine Umsetzung der Grundidee des New Work Konzepts mit vielfältigen Facetten.

Zum New Work Ansatz gehören mittlerweile auch Modelle und Organisationsansätze wie Holacracy, Jobsharing und Coworking Spaces.

  • Tool: Checkliste Online-Moderation

  • Tool: Umsetzungshilfe Online-Coaching

  • Tool: Checkliste Homeoffice

  • Tool: Ausgewählte Live-Poll-Tools im Überblick

  • Tool: Checkliste Führen auf Distanz

  • Tool: Praxishilfe Cultural Fit

Was ist New Work? - Eine Definition

Frithjof Bergmann entwickelte Ende der 70er bzw. Anfang der 80er-Jahre das alternative Arbeitsmodell New Work, das die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und Kreativität in den Vordergrund stellt. Als Kernwerte des Arbeitsmodells New Work definierte er Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Frithjof Bergmann ging damals davon aus, dass die Automatisierung immer mehr dazu führt, dass die Menschen sich die Frage stellen: „Was willst du in Zukunft im Arbeitsleben machen?“

TIPP: Schauen Sie sich das Interview mit Prof. Dr. Frithjof Bergmann auf der New Work Experience 2018 an!

Das, was damals noch sehr futuristisch als die Zukunft der Arbeit erschien, ist mittlerweile für viele Unternehmen nicht nur eine Definition, sondern umsetzbar und wird immer mehr zur Notwendigkeit. Das New Work Konzept umschreibt heute den strukturellen Wandel der Arbeitswelt, der insbesondere aus der Digitalisierung, einschließlich des Einsatzes von künstlicher Intelligenz und dem Megatrend der zunehmenden Globalisierung resultiert. Neben den Chancen und Möglichkeiten, die New Work bietet, ist diese neue Art der Arbeitsgestaltung auch mit Risiken sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verbunden. Letztendlich geht es jedoch darum, Vertrauensarbeit zu leisten.

Wie verändert New Work die Arbeitswelt?

Fünf gute Gründe sprechen dafür, dass sich Unternehmen mit "neuer Arbeit"  intensiver auseinandersetzen.

WERTEWANDEL

New Work ist eine Antwort auf die veränderten Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen aus den Generationen Y und Z.

ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT UND MITARBEITERZUFRIEDENHEIT

New Work ist im Kontext des Fachkräftemangels ein wesentliches Element zur langfristigen Mitarbeitergewinnung und -bindung.

PRODUKTIVITÄT, SINNHAFTIGKEIT UND ENTFALTUNG

New Work bietet den Rahmen, um unternehmerische Ziele und humanorientierte Ziele miteinander zu verknüpfen.

INNOVATIONSKRAFT UND INNOVATIONSGESCHWINDIGKEIT

New Work bietet durch den Einsatz agiler Arbeitsmethoden dem Menschen die Möglichkeit, neue Ideen zu fördern und schneller umzusetzen.

KOMPLEXITÄT UND DYNAMIK

VUCA lässt sich durch New Work besser bewältigen.

7 Ansatzpunkte für die Veränderung der Arbeitswelt in Richtung New Work

  • 1. Das New Work-Mindset

    Das New Work-Konzept bedeutet, dass ein völlig neues Mindset nötigt wird. Unternehmenskultur sowie die Einstellung und die Haltung von Führungskräften und Mitarbeitenden müssen radikal verändert werden. Eine zentrale Maxime „Motivierte, zufriedene, gut qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das höchste Gut in Zeiten des Fachkräftemangels sowie eines Wertewandels in der Gesellschaft! Der Sinn der Arbeit spielt für viele Menschen eine zunehmend größere Rolle!“

    New Work braucht mehr als das „Abarbeiten“ eines Programmablaufplans. Vielmehr gilt es Veränderungen anzustoßen, bei denen einerseits die richtige Veränderungsgeschwindigkeit bezogen auf den Markt entwickelt wird. Andererseits muss das Tempo der Veränderung die „Mitnahme“ der Belegschaft sicherstellen. Dazu sollten diese ausreichend beteiligt werden (z. B. durch Befragungen, regelmäßige Information, Mitwirkung an Arbeitsgruppen).

  • 2. Technologien sind bei New Work überall verfügbar

    Immer mehr Zugriff auf Daten von jedem Ort der Welt, exzellente Netzanbindung, einfache Handhabbarkeit von mobilen und stationären Endgeräten und Individualisierung der IT sind einige der zentralen Anforderungen des Konzeptes New Work. Den vielen Chancen, die sich gerade in diesem Bereich für alle Beteiligten ergeben, stehen insbesondere die Risiken des Datenmissbrauchs und des „Abgehängtwerdens“ (Stichworte: Netzausbau, (wirklich) schnelles Internet) gegenüber.

  • 3. Der Arbeitsort bei New Work wird flexibel

    New Work bedeutet flexible Wahl des Arbeitsortes durch die Verfügbarkeit des Internets und Cloud Technologien an (fast) jedem Ort der Welt. Eine physische Anwesenheit ist bei vielen Arbeiten im Kontext der New Work Arbeitswelt nicht mehr zwingend notwendig. Ob Home-Office, Strand auf Hawaii, Café um die Ecke oder Coworking Spaces – der Ort der Arbeitsausführung spielt hinsichtlich New Work für Projekte und das Arbeitsergebnis eine untergeordnete Rolle. Büroformen mit Bezeichnungen wie Co-Places, Co-Working-Spaces oder Innovationshäuser sind charakteristisch für neue Arbeitsorte.

  • 4. Führung 4.0 ist ein Muss

    „New Work bedeutet auch New Leadership!“ Jedoch liegen Führungsanforderungen und Führungspraxis in den Unternehmen Deutschlands noch weit auseinander. New Work braucht einen Führungsparadigmenwechsel!
  • 5. Flexible Arbeitszeiten als Basis für New Work

    Kaum ein Arbeitsgestaltungsaspekt in New Work bietet so eine enorme Bandbreite wie die Arbeitszeit. Flexible Arbeitszeiten gehören mittlerweile zu den wichtigsten Kriterien bei der Wahl des Arbeitgebers. Sie bieten die Grundlage für eine ausgewogene Work-Life-Balance. Andererseits sind diese für Unternehmen ein wichtiges Werkzeug, um auf saisonale oder andere Schwankungen zu reagieren. Ob Teilzeit, Gleitzeit, Arbeitszeitkonten oder Vertrauensarbeitszeit – zahlreiche Methoden haben sich in diesem Bereich etabliert.

  • 6. Das New Work-Verständnis von Zusammenarbeit

    Abteilungsübergreifendes Teamwork, flexible Teams, agile Arbeit und selbstorganisierte Netzwerke stehen für ein Verständnis von Zusammenarbeit im Kontext der New Work Philosophie. Sie ermöglichen Arbeitnehmern mit sehr individuellen Voraussetzungen, Kompetenzen und Stärken zusammenzuarbeiten. Diversity ist nicht mehr nur ein Schlagwort, sondern kann zur vollen Entfaltung kommen. Grundvoraussetzungen, damit diese Arbeitsmodelle funktionieren, sind Vertrauen, kulturelle Passfähigkeit sowie eine „gemeinsame Sprache“ zwischen den Teams und den einzelnen Personen.

  • 7. Neue Bürokonzepte zulassen

    Für New Work werden Bürokonzepte und Arbeitsmodelle benötigt, die Kreativität fördern, agile Arbeit zulassen, das Wir-Gefühl unterstützen, an den Bedürfnissen der Beschäftigten orientiert sind und körperliches, geistiges und emotionales Wohlbefinden fördern. Auch wenn man bei New Work sofort an den Kickertisch, die Hängematte im Strandambiente oder die gemeinschaftliche Team-Kochecke denkt, geht es nicht darum, besonders „hippe“ Bürokonzepte umzusetzen. Diese müssen den o. g. Anforderungen gerecht werden und zur Unternehmenskultur passen. Beziehen Sie daher auch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Gestaltung neuer Arbeit ein. Beispiele hierfür sind unter anderem Meetingpoints, Rückzugsräume für ungestörtes Arbeiten, Räume für Webmeetings, E-Learning-Points, Openspace-Büros und Work Landescapes.

Wie verbindet New Work Leben und Arbeiten miteinander?

New Work heißt, dass Work-Life-Balance durch Work-Life-Blending abgelöst wird. Ersteres geht von einer Arbeit aus, die Spaß macht und ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit- und Privatleben bietet. Work-Life-Blending beschreibt eine Vision, in der die Arbeit mit den individuellen Interessen, Werten und Überzeugungen in Einklang steht oder gar übereinstimmt. Es gilt für Mitarbeiter nicht mehr, Beruf und Freizeit voneinander zu trennen, sondern sie eins werden zu lassen. Starre Arbeitsstrukturen sind überholt. So wird eine Übereinkunft zwischen beiden Bereichen durch die bereits angedeuteten Fragen angestrebt:

  • Was erhoffen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Zukunft von ihrem Berufsleben?

  • Was stellt sie vollends zufrieden?

  • Wie können und wollen sie "mit sich im Reinen" produktiv tätig sein?

Grundvoraussetzung dafür ist eine New Work getreue Unternehmenskultur im Rahmen der beschriebenen sieben Handlungsfelder. Wenn neue Arbeit so umgesetzt wird, entsteht eine Win-win-Si­tu­a­ti­on für Beschäftigte und Unternehmen.

Welche Vorteile entstehen durch neue Arbeitsformen?

Wenn New Work gut umgesetzt wird, dann bleibt es nicht nur bei einer Definition oder einem Konzept auf dem Papier. Es bringt für Unternehmen Vorteile bei der Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität. Für Mitarbeiter sind insbesondere folgende Vorteile zu nennen:

  • Bessere Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben

    Ein immer mehr zu Buche schlagender Aspekt für die Wahl eines Arbeitgebers ist eine gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Flexible Arbeitszeit und dezentrales Arbeiten geben für diesen Aspekt eine Vielzahl von Möglichkeiten. So wird die Familienplanung einfacher und Doppelbelastungen durch Kinder oder pflegebedürftige Angehörige werden reduziert. Damit steht nicht mehr die Frage nach Familie oder Karriere, sondern beides kann miteinander kombiniert werden.

  • Flexibel gestaltbare Arbeitsbedingungen

    Arbeiten wird bei New Work zunehmend flexibler gestaltbar. Die Mitarbeiter können in verschiedenen Arbeitsumgebungen tätig werden und die Arbeitsweise individuell an die jeweilige Aufgabe passen. Es gibt nicht mehr einen festen, sondern viele mögliche Arbeitsplätze.

  • Erhöhung der Freiräume und Steigerung der Einflussmöglichkeiten

    Viele Mitarbeiter wünschen sich mehr Freiräume im Job und bei der Gestaltung ihrer Karriere. Dabei wollen sie nicht ständig von den Vorgesetzten kontrolliert werden. Viel mehr bietet eine Vertrauenskultur den Mitarbeitern Entscheidungs- und Handlungsfreiräume. Sie können selbstständiger entscheiden, welche Arbeitstätigkeiten, Vorgaben und Aufgaben sie in welcher Reihenfolge bearbeiten. So können Arbeitnehmer sich besser entfalten, aber auch gezielt einbringen, eigene Ideen umsetzen, Verantwortung tragen und selbstständige Entscheidungen treffen, um das Unternehmen voranzubringen.

  • Transparente Kommunikation

    Mehr Mitbestimmung und mehr Freiräume benötigen auch eine veränderte Kommunikation. Mehr Offenheit und mehr Transparenz sind hier die Stichworte. In der New Work gibt es nicht das typische Top-Down-Kommunikationsprinzip. Kommunikation erfolgt über Hierarchieebenen hinweg. Es gibt einen offenen Austausch, der Mitdenken und Mithandeln befördert. Dadurch können vielfältige Meinungen in gute Lösungen einfließen und die Qualität der Arbeitsergebnisse steigern.

  • Erhöhung des Zusammengehörigkeitsgefühls

    Zunächst erscheint es als Widerspruch, dass bei verteiltem Arbeiten das Zusammengehörigkeitsgefühl steigt. Jedoch kann bei einer transparenten Kommunikation, dem stetigen Austausch über zu erledigende Aufgaben, einer guten Mitarbeiterführung sowie der passfähigen Nutzung von IT-Tools der Teamspirit durchaus steigen.

  • Neue Job- und Tätigkeitsmöglichkeiten

    Durch das New Work Konzept entstehen neue Beschäftigungsmodelle, die für Mitarbeiter viele Vorteile bieten können. Diese Beschäftigungsmodelle sind häufig aber nicht ausschließlich im IT-Bereich oder in der Kreativwirtschaft anzutreffen.

Was sind die sechs größten Risiken von New Work?

Jede Medaille hat zwei Seiten. So bringt das Thema New Work neben vielen Vorteilen auch eine ganze Reihe von Risiken und Gefahren mit sich.

1. Ohne IT geht nichts mehr!

Kooperation, Kommunikation und individuelles Arbeiten sind fast ausschließlich an die Verfügbarkeit und Nutzung von IT gebunden. Dies erzeugt eine zunehmende Abhängigkeit von dieser.

2. Überall und zu jeder Zeit erreichbar!

Smartphone, E-Mail und Internet führen zu einer Erwartungshaltung der permanenten Verfügbarkeit für viele Unternehmen durch die Kunden und von Mitarbeitenden durch das Unternehmen. Dies gilt 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche.

3. Big Brother is watching you!

Neue Technologien wie Big Data ermöglichen die Erfassung, Verarbeitung, Auswertung und Nutzung riesiger Datenmengen. Dies führt auch zu mehr Überwachung der Beschäftigten.

4. Ups, ein Datenleck!

Daten und Informationen sind in der New Work Arbeitswelt ein wichtiges Gut. Dies rückt auch die Sicherheit von sensiblen Unternehmens- und Mitarbeiterdaten in den Fokus. Gerade mobiles Arbeiten, Home-Office und andere neue Arbeitsformen erschweren die Sicherstellung von Datensicherheit!

5. Das liegt in Deiner Verantwortung!

Durch neue Arbeitsformen wie Cloudworking, Crowdworking und Clickworking wird das unternehmerische Risiko auf die Beschäftigten bzw. auf „neue“ Selbstständige verlagert.

6. Ich bin dann mal weg!

Neue Arbeitsformen können die Bindung an ein Team und an das Unternehmen schwächen. Die Gefahr, dass gute Fachkräfte das Unternehmen schneller verlassen, steigt.

Was sind die Voraussetzungen von New Work für Unternehmen?

  • Personalbereich

    Agiles Arbeiten im Personalbereich

    Unternehmen und insbesondere auch Personalabteilungen müssen agil aufgestellt sein, damit sie den Anforderungen der VUCA-Welt gerecht werden. Agilität ist nicht nur etwas für Hightech-Unternehmen im Silicon Valley. Auch Unternehmen in Europa und in den DACH-Ländern erkennen zunehmend, welche Vorteile ihnen der Einsatz von agilen Arbeitsformen und agilen Arbeitsmethoden nicht nur im Kontext von New Work bringt. Wie neue Arbeit durch agile Arbeitsmethoden gestaltet werden kann, lesen Sie in unserem speziellen Beitrag.

  • Agile Organisationsentwicklung

    Agile Organisationsentwicklung

    Der Begriff Trafo-Modell erläutert agile Transformationen in sechs Dimensionen.

    Um sich auf den Kunden und deren Produkte zu zentrieren, werden die Dimensionen Prozesse, Organisationsstruktur sowie Strategie betrachtet. Für die Mitarbeiterzentrierung stehen die Dimensionen Führung, HR-Instrumente und Kultur des Unternehmens. Eine Übersicht zum Trafo-Modell bietet ein spezifischer Artikel hier auf unserem Fachportal.

  • Ziele

    Ziele mit OKR formulieren und verfolgen

    Gute Zielformulierung und Zielverfolgung sind von jeher wichtig für die Entwicklung der Performance von Individuen, Teams und Unternehmen. Der Begriff OKR steht für Objectives and Key Results. Dieses Konzept ermöglicht das Formulieren von Zielen im agilen Umfeld. In Folge des Einsatzes von OKR können schnellere Entscheidungsprozesse etabliert werden. Ebenso wird dem Wunsch nach mehr Mitsprache und persönlicher Entwicklung der Mitarbeiter Rechnung getragen.

Wie setzt man New Work um?

New Work und der Zusammenhang zu Arbeit 4.0

Welche Bedeutung hat Digitalisierung für New Work? Ist New Work ohne Digitalisierung denkbar? In jedem Fall hat sie eine Katalysatorfunktion für "neue Arbeit". Dies zeigen mittlerweile unzählige Beispiele in der Praxis.

Ein weiterer Begriff, der neben Industrie 4.0 häufig benutzt wird ist "Arbeit 4.0". In diesem Artikel werden diese Begriffe eingehender dargestellt.

Home-Office im Aufschwung durch New Work

Home-Office bzw. Remote Work setzt sich in der krisenbehafteten Zeit als Arbeitsmodell der Zukunft mehr und mehr durch. Die Notwendigkeit, sich den aktuellen Gegebenheiten der Corona-Pandemie – rund um Kinderbetreuung, zu wahrender Distanz und Heimarbeit – anzupassen, hat Digitalisierung und Arbeitsformen wie Remote Work enorm vorangetrieben.

Voraussetzungen für erfolgreiches Remote Work sind eine Vertrauenskultur, die passgenaue Ausgestaltung der Home-Office Arbeitsplätze sowie passende Führungskonzepte.

Informieren Sie sich ausführlich auf unserer speziellen Seite zum Thema Home-Office. Hier erfahren Sie, wie sich die Arbeit von zu Hause in der Arbeitswelt 4.0 gestalten lässt und welche Vorteile dies sowohl für die Unternehmen als auch die Arbeitnehmer bringt.

Collaborationstools in der Arbeitswelt 4.0

Ist die Basis für New Work erst einmal gelegt, bieten Collaborations-Tools eine hilfreiche Unterstützung für Führungskräfte und Arbeitnehmer. Durch die vielfältigen Möglichkeiten der Digitalisierung können mittels Collaborations-Tools erhebliche Potenziale für Unternehmen und Arbeitnehmer erschlossen werden. Sie unterstützen die Grundidee von Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe auch bei Remote Work. Durch Collaborations-Tools ist die Entwicklung völlig neuer Arbeitsweisen möglich.

TIPP: 24 Collaborations-Tools finden Sie in einem PERWISS-Tool in kurzen Texten beschrieben und nach ihrer jeweiligen Hauptfunktion (z. B. Dokumentenverwaltung, Wissensmanagement, Zeiterfassung, Kommunikation usw.) gegliedert.

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zu New Work

Folgende Bücher liefern Ihnen praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie bei der Umsetzung agiler Personalarbeit unterstützen können:

  • „New Work für Praktiker"

    Das Thema New Work (zu deutsch "Neue Arbeit") steht für die Transformation von der traditionellen und funktionalen Organisation eines Unternehmens hin zu einer modernen, vernetzten und agilen Organisationsform. Dies bringt eine Vielzahl von Vorteilen mit sich und ermöglicht insbesondere eine schnelle Reaktion auf sich verändernde Märkte und den demografischen Wandel. Das Praxishandbuch „New Work für Praktiker: Das unverzichtbare Handbuch für die Personal und Organisationsentwicklung“ (2020) von Götz Piwinger liefert eine umfassende Beschreibung des Gesamtkonzepts mit einer ersten Zusammenfassung aller Facetten. Erklärende Grafiken und eingefügte Erfahrungsberichte aus der Praxis helfen beim Verständnis der komplexen Thematik und bilden die Grundlage für New Work Strategien in Ihrem Unternehmen.

    ISBN-13 : 978-3791051192

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  • „New Work, Home Office & Raumkonzepte der Zukunft“

    Der Arbeitsplatz hat einen Einfluss auf die eigene Arbeitsleistung. Doch wie können Sie Ihren Arbeitsplatz im zu Hause gestalten und welche Möglichkeiten haben Ihre Beschäftigten? Irene Graf und Reiner Petek geben in ihrem Werk „New Work, Home Office & Raumkonzepte der Zukunft: Wie Sie mit dem Code für kreative Räume eine Workspace für mehr Innovation und bessere Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter schaffen“ (2020) zahlreiche Tipps zur lebendigen Gestaltung Ihrer Räume. Zusätzlich erfahren Sie mehr über die 10 gut umsetzbaren Gebote der Arbeitsraumgestaltung für mehr Innovation und bessere Zusammenarbeit und wie die Raumgestaltung produktives Arbeiten mit Wohlfühlcharakter ermöglichen kann.

    ISBN-13 : 978-3947572731

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  • „New Work Hacks: 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten“

    Die Arbeit im Team bietet stets ein großes Potenzial für eine gemeinsame Weiterentwicklung und den Wachstum des Teams. Wie Sie das gemeinsame Arbeiten in Ihrem Unternehmen grundlegend verbessern und moderner gestalten erfahren Sie von Nils und Anna Schnell in „New Work Hacks: 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten“ (2019). Mit zahlreichen Tipps zur Implementierung von New Work Konzepten, verschiedenen Beispielen und der Benennung von Herausforderungen bietet Ihnen das Buch einen guten Einblick in die Praxis und kann als inspirierendes Nachschlagewerk verstanden werden.

    ISBN-13 : 978-3658272982

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  • „New Work – Gute Arbeit gestalten“

    Der Psychologe Prof. Dr. Schermuly liefert mit seinem Werk „New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern" (2019) einen umfassenden und tiefgründigen Einblick in die Thematik. Die Theorie des Empowerments bildet das Zentrum seiner Ausführungen, denn psychologisches Empowerment ist im Wandel zur Arbeitswelt 4.0 essentiell, um Ihr Unternehmen strategisch und nachhaltig ans Ziel zu führen. Dabei unterstützen sie die unterschiedlichen Beispiele und verschiedene Fragen zur Selbstreflexion.

    ISBN-13 : 978-3648124482

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  • „New Work needs Inner Work“

    Joana Breidenbach und Bettina Rollow skizzieren in ihrem Buch „New Work needs Inner Work: Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation“ (2019), dass innerbetriebliche Veränderungsprozesse nur unzulänglich durch „innere Innovationen“ begleitet werden. Unter dem Begriff „innere Innovation“ werden Prozesse verstanden, die Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, innerhalb des Veränderungsprozesses, individuell zu wachsen und zu reifen. Das Buch greift sowohl die Unternehmensperspektive als auch die Mitarbeiterperspektive auf.

    ISBN-13: 978-1094947709

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  • „New Work: Menschlich - Demokratisch - Agil“

    „New Work: Menschlich - Demokratisch - Agil: Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen“ (2018) wurde von Micheal Hübler veröffentlicht. Der Autor beschreibt zunächst die negativen Aspekte agiler Arbeit. Anschließend zeigt er auf, wieso Agilität in Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor sein kann, wenn die Unternehmenskultur passt. Hübler geht auch auf das Thema Digitalisierung ein. Auf dieser Basis stellt er anschaulich dar, wie Führungskräfte autonome Entscheidungsprozesse von Mitarbeitenden stärken sowie einen respekt- und vertrauensvollen Umgang fördern, so dass New Work und Agilität digitale Veränderungsprozesse unterstützen.

    ISBN-13: 978-3961860166

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  • „Unkompliziert!: Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen“

    Stephanie Borgert greift in ihrem Werk „Unkompliziert!: Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen“ (2018) eine bekannte Problematik in Unternehmen auf. Unternehmen suchen einen Lösungsweg, um möglichst vielen Problemen gleichzeitig zu begegnen. Borgert jedoch ist der Meinung, dass Lösungen, die auf vorgefertigten Methoden und Ansätzen beruhen, in der digitalisierten Arbeitswelt ausgedient haben. Stattdessen werden routinierte Lösungswege durch Agile Methoden und New Work abgelöst. Systematisches Handeln und Denken werden in diesem Buch durch praktische Beispiele veranschaulicht. New Work stellt laut der Autorin einen deutlich nachhaltigeren Lösungsweg dar, als die sonst von Unternehmen verwendetet reaktiven Lösungskonzepte.

    ISBN-13: 978-3869368269

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  • „New Workstyles: Impulse zu neuen Arbeitsmodellen im digitalen Zeitalter“

    Ingo Rütten ist Autor des Buches „New Workstyles: Impulse zu neuen Arbeitsmodellen im digitalen Zeitalter“ (2018). Der Autor bringt in seiner Studie unterschiedliche Erlebnisberichte über die neue Arbeitswelt zusammen. Geschäftsführer, Zukunftsforscher sowie Freelancer und Solopreneure wurden von Rütten interviewt. Die darauf aufbauenden Impulsfragen laden ein, sich selbst mit der neuen Arbeitswelt auseinanderzusetzen, um entweder den beginnenden Wandel aktiv zu begleiten oder ihn anzuregen und mitzugestalten.

    ISBN-13: 978-3746017396

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  • „Fit für New Work“

    Christiane Brandes-Visbeck skizziert in ihrem Werk „Fit für New Work: Wie man in der neuen Arbeitswelt erfolgreich besteht - Businessmodelle, Work-Life-Balance, Co-Working & Co.“ (2018) die Veränderungsprozesse der neuen Arbeitswelt und die damit einhergehenden neuen Arbeitsformen. Sie beschreibt Methoden und Mechanismen wie z. B. Design Thinking. Darüber hinaus setzt sie sich mit der Frage auseinander: Was bedeutet New Work für Mitarbeitende und Führungskräfte?

    ISBN-13: 978-3868817249

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  • „Der AgileCoach“

    Die Anforderungen an Führungskräfte steigen stetig. Sie sollen ein Unternehmen sicher durch neue Herausforderungen führen und ständig wechselnde Trends erkennen, um in kürzester Zeit passende Antworten und Lösungen zu finden. Wie kann Ihnen das gelingen? Das Perwiss-Team empfiehlt das Praxishandbuch „Der AgileCoach“, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

    Alte Strukturen hinterfragen, flexibler werden und somit auch einen Wandel in der Personalführung anzuregen, darum geht es bei dem Konzept des agilen Managements. Welche Rolle der agile Coach in diesem Zusammenhang einnimmt, wird in den unterschiedlichen Beiträgen verschiedenster Autoren vermittelt. Dies geschieht stets mithilfe von kurzen Erfahrungsberichten und visualisierenden Grafiken.

    Ein inhaltlich gelungenes und anspruchsvolles Buch, das Sie auf Ihrem Weg zum agilen Management Schritt für Schritt unterstützt und die Praxis nie aus den Augen verliert.

    ISBN-13: 978-3-446-45682-2

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Objectives and Key Results (OKR) - Ziele im agilen Umfeld verfolgen

Eine langfristige genaue Planung und Zielformulierung ist in unserer VUCA-Welt kaum noch möglich. Agiles Denken und Handeln sowie agile Methoden und Tools sind die passende Antwort. Vor diesem Hintergrund ist die in den 70er Jahren als Weiterentwicklung klassischer Zielvereinbarungen gedachte OKR-Methode aktueller denn je.

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Umgang mit Krisen im Personalwesen

Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus zwei Schriftzeichen zusammen – das eine bedeutet Gefahr und das andere Gelegenheit.
John F. Kennedy

In den letzten Monaten hat sich der Alltag in nahezu allen Unternehmen stark verändert. Kurzarbeit, Hygienebestimmungen und Krankheitsfälle im Kollegenkreis begleiten uns täglich. Auch in der Personalarbeit bleiben die Umstände nicht ohne Auswirkungen. Hatten laut der BPM-Berufsfeldstudie „People & Organization 2020“ die Themen Recruiting, Talentmanagement und Personalentwicklung sowie Digitalisierung von HR-Prozessen die größten Prioritäten, bestimmen nun neben der Digitalisierung insbesondere Arbeitsorganisation und New Work, Change Management und die interne Kommunikation die Arbeit in den Personalabteilungen. Nur jedes zweite Unternehmen gibt an, auf diese veränderten Anforderungen schnell reagieren zu können.
Haben Sie sich vor dem Jahr 2020 einmal die Fragen gestellt:

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Diese Probleme können bei der Reisekostenabrechnung entstehen

In Zeiten des Corona-Virus wurde die Zahl der Dienstreisen in fast allen Unternehmen deutlich reduziert. Auch wenn es keine Reisebeschränkungen für das jeweilige Ziel gibt legen viele Unternehmen großen Wert darauf, sich und ihre Mitarbeiter so gut wie möglich vor dem Corona-Virus zu schützen. Denn schon ein Verdachtsfall könnte dazu führen, dass der Betriebsablauf deutlich eingeschränkt wird. Trotzdem gibt es auch einige Dienstreisen, die sich selbst in Zeiten des Corona-Virus nicht vermeiden lassen.

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So behalten Sie den Überblick über Ihre Außendienst-Mitarbeitenden

Jedes Unternehmen braucht zufriedene Kunden. In den meisten mittelständischen Betrieben ist für den persönlichen Kontakt der Außendienst allein zuständig. Doch gerade solche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind häufig selten im Büro anzutreffen, da sie ständig unterwegs sind und vor Ort beim Kunden arbeiten. Daher ist es nicht immer leicht, einen guten Überblick über dieses Personal zu behalten. Wie schaffen Sie es dennoch, diese Mitarbeiter gut zu führen und deren Tätigkeiten vollständig zu erfassen? Wir geben Ihnen im Folgenden ein paar Anregungen dafür.

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Systematische Mitarbeiterbefragung - Grundlagen, Methoden und Tipps für die Planung und Umsetzung

Mitarbeiterbefragung - Grundlagen, Methoden und Tipps für die Planung und Umsetzung

Mitarbeiterbefragungen werden zur Erfassung des Stimmungs- und Meinungsbildes der Belegschaft, zur allgemeinen Standortbestimmung zu unternehmensrelevanten Themen, zur HR-Steuerung und zum HR-Controlling und zunehmend auch zur strategischen Unternehmenssteuerung genutzt. Erfahren Sie mehr zu den Grundlagen und Methoden für die Planung und Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung.

Das Wichtigste in Kürze:

  • Mithilfe von systematischen Mitarbeiterbefragungen können Sie die tatsächliche Situation in Ihrem Unternehmen anhand der Befragungsergebnisse zuverlässig spiegeln.
  • Bei der Konzeption des Fragebogens kommt es auf die Qualität, nicht die Quantität, der Fragen an. Es gilt die Faustregel: So viele Fragen, wie notwendig und so wenig Fragen, wie möglich.
  • Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Mitarbeiterengagement im Rahmen von Umfragen ist die Kommunikation. Wählen Sie verschiedene Kommunikationszeitpunkte und -medien im Befragungsprozess aus.
  • Tool: Fragenkatalog zur Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen

  • Premium-Toolbox Mitarbeiterbefragungen

  • Tool: Mitarbeiterbefragung zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement

  • Die 10 großen Pannen bei einer Mitarbeiterbefragung - und wie man sie vermeidet!

  • Tool: Check Mitarbeiterbefragung

  • Tool: Konzeptionshilfe Mitarbeiterbefragung

  • Tool: Maßnahmenkarten Mitarbeiterbefragung

So gehen Sie vor:

  • Definieren Sie das Anliegen Ihrer Mitarbeiterbefragung und wählen Sie das Team und die Durchführungsart aus.
  • Konzipieren Sie Ihre Mitarbeiterbefragung in drei Bereichen: allgemeine Information, soziodemografischer Teil und fachliche Befragung.
  • Führen Sie Ihre Mitarbeiterbefragungen, orientiert an den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter (als Kunden) durch, um eine hohe Mitmach-Motivation auszulösen. Wägen Sie zum Beispiel zwischen analogen und digitalen Befragungen ab.
  • Setzen Sie die Anliegen Ihrer Mitarbeiter zeitnah im Anschluss an die Befragung um. So sichern Sie zum einen die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeitenden und zum anderen die Motivation für weitere Befragungen.

Nutzen Sie für Ihre Personalarbeit die 'Toolbox Mitarbeiterbefragungen'!

» Die vier aufeinander aufbauenden Tools unterstützen Sie bei der Konzeption, Durchführung und Auswertung Ihrer Mitarbeiterbefragungen.

Jetzt informieren!

Warum sollten Sie eine Mitarbeiterbefragung in Ihrem Unternehmen durchführen?

Erfassen Sie mit dem Instrument der Mitarbeiterbefragung das Stimmungs- und Meinungsbild der Belegschaft in Ihrem Unternehmen und leiten Sie aus der Befragung zum Beispiel Maßnahmen für Ihre HR-Steuerung ab.

Sechs Vorteile einer Mitarbeiterbefragung:

  • Verbesserte Betriebsklima
  • Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit
  • Verbesserung der Führung im Unternehmen
  • Senkung von Fehlzeiten der Mitarbeitenden
  • Senkung der Fluktuation
  • Unterstützung von Veränderungsprojekten

Mit diesen sechs Vorteilen erhöhen Sie die Mitarbeiterbindung der Mitarbeiter an Ihr Unternehmen. Darüber hinaus bietet eine Mitarbeiterbefragung eine gute Analysebasis Veränderungsprojekte.

Perwiss-TIPP: Sammeln Sie in der Mitarbeiterbefragung Ideen für neue Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen. Haben Sie bereits ein konkretes Projekt in der Pipeline, nutzen Sie die Befragung, um fördernde und hemmende Kräfte in der Vorbereitungsphase sowie Ängste und Befürchtungen Ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Mit Abschluss des Veränderungsprozesses können Sie sich auf diesem Weg Feedback einholen.

Laut dem Survey Monitor (Willis Towers Watson, 2020) führen über 80 Prozent der befragten Personaler und Personalerinnen Mitarbeiterbefragungen durch, um ihren Mitarbeitern eine Stimme zu geben, offenes Feedback zu erhalten und strategischen Input zu sammeln.

Premiumtool: Toolbox Mitarbeiterbefragungen

Sie suchen Unterstützung bei der Konzeption, Durchführug und Auswertung Ihrer Mitarbeiterbefragungen? Dann nutzen Sie unsere "Toolbox Mitarbeiterbefragungen"!

Lassen Sie sich durch vier aufeinander aufbauende Tools inspirieren. Unsere Toolbox begleitet Sie bei der Entwicklung Ihrer Mitarbeiterbefragungen und leitet Sie Schritt für Schritt bei der Auswertung an.

Zur "Toolbox Mitarbeiterbefragungen"

Fünf Arten von Mitarbeiterbefragungen

  • Meinungsumfrage

    Ziel einer Meinungsumfrage: Erfassung der Meinungen und Einstellungen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen

    Je nach Ziel der Befragung, können die gesamte Belegschaft, einzelne Geschäftsbereiche oder Mitarbeitende einer spezifischen Hierarchieebene befragt werden.

    Menschen mit Emotionenwww.freepik.com/rawpixel.com

  • Benchmarkingumfrage

    Ziel einer Benchmarkingumfrage: Vergleich regelmäßig durchgeführter Befragungen über einen bestimmen Zeitraum hinweg

    Durch die langfristig ausgelegten und regelmäßig durchgeführten Befragungen werden gewisse Größen verglichen. Diese Größen können zum Beispiel externe Normwerte aus Konkurrenzunternehmen oder aber interne Werte aus anderen Filialen oder Geschäftsbereichen (z. B. andere Produkte-Abteilung) sein.

    Benchmarking Potentiaäwww.freepik.com/rawpixel.com

  • Systematische Mitarbeiterbefragung

    Ziel einer systematischen Mitarbeiterbefragung: Erfassung von Informationen für die strategische Unternehmenssteuerung

    Die systemische Mitarbeiterbefragung ist als integraler und wiederholt angewandter Bestandteil der normalen Systeme (z. B. Führungssystem, Personalsystem, Gehaltssystem) zu sehen.

    StartUp Diagrammewww.freepik.com/snowing

  • Klimabefragung mit Rückspiegelung

    Ziel einer Klimabefragung mit Rückspiegelung: Meinungserfassung zum Zweck der systematischen Reflexion der Ergebnisse des Unternehmens oder einzelner Geschäftsbereiche

    Sinn der Klimabefragung ist, dass sich die Mitarbeitenden mit den Befunden auseinandersetzen, um eventuellen Handlungsbedarf abzuleiten. Auf diese Weise sollen diese Befragungen vor allem das Betriebsklima verbessern, die interne Kommunikation fördern und Probleme abbauen.

    FeedbackBogenwww.freepik.com/rawpixel.com

  • Aufbau- und Einbindungsmanagementprogramm

    Ziel eines Aufbau- und Einbindungsmanagementprogramms: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens als Teil eines Interventionsprozesses

    In einem Interventionsprozess ist die Mitarbeiterbefragung als Instrument eines zyklischen Verbesserungs- und Veränderungsprogramms zu sehen. Bei diesem Befragungstyp werden auch Fragen verwendet, bei denen klar ist, dass die Mitarbeitenden zu diesen keine eindeutige Meinung haben.

    Arbeitsplatz mit Diagrammenwww.freepik.com

Wie führt man eine Mitarbeiterbefragung durch?

Die acht Schritte einer Mitarbeiterbefragung auf einen Blick:

Phasen Mitarbeiterbefragung

Planung einer Mitarbeiterbefragung

Bevor Sie mit der eigentlichen Mitarbeiterbefragung beginnen, gestalten Sie die Rahmenbedingungen:

  • Legen Sie das Projektteam fest.
  • Erarbeiten Sie Ziele für Ihre Mitarbeiterbefragung.
  • Wählen Sie die passende Art für Ihre Mitarbeiterbefragung aus.
  • Definieren Sie, wer befragt werden soll.
  • Verteilen Sie zielorientierte Rollen im Team.
  • Erarbeiten Sie erste Informationsmaterialen.

Vorbereitung des Fragebogens

Bauen Sie Ihren Fragebogen mit drei Kategorien auf: 

  • Allgemeine Informationen

    Allgemeine Informationen: Zunächst schreiben Sie eine Einleitung. Diese bietet den Teilnehmenden Einsichten in die Hintergründe der Befragung und soll die Mitarbeitermotivation zur Teilnahme steigern. Sie sollten mindestens folgende fünf Punkte aufgreifen:

    • Ziele der Befragung,
    • Umgang mit den erhobenen Daten,
    • Zeitraum der Durchführung,
    • Abgabemöglichkeiten und
    • Ansprechpartner und -partnerinnen (Kontakt mit E-Mail).
  • Fachliche Befragung

    Fachliche Befragung: Die Gestaltung des eigentlichen Befragungsteils kann sich je nach Anzahl der Themen, der Gestaltung von Antwortmöglichkeiten (z. B. Skalen) und der Formulierung von Fragen unterscheiden.

  • Soziodemografischer Teil

    Soziodemografischer Teil: Der soziodemografische Teil hilft Ihnen bei der Auswertung Ihrer Mitarbeiterbefragung. Klassische Inhalte sind: Alter, Geschlecht und Betriebszugehörigkeit.

Perwiss-Tool: Nutzen Sie unser exklusives Premiumtool „Toolbox Mitarbeiterbefragungen“. Sie erhalten unter anderem zehn Regeln zur Gestaltung Ihrer Mitarbeiterbefragung sowie einen Fragenkatalog mit Fragen aus acht Themenbereichen.

Tipps Ihrer Perwiss-Experten

10 Hinweise zur Formulierung Ihrer Fragen:

  1. Vermeiden Sie doppelte Verneinungen.
  2. Vermeiden Sie Übertreibungen.
  3. Formulieren Sie die Fragen sinnvoll.
  4. Vermeiden Sie mehrdeutige Begriffe.
  5. Vermeiden Sie die kausale Verknüpfung zweier Behauptungen.
  6. Verwenden Sie gleichwertige Antwortkategorien.
  7. Bleiben Sie neutral.
  8. Stellen Sie keine Fragen, für die Berechnungen notwendig sind.
  9. Formulieren Sie einfache und vollständige Sätze.
  10. Achten Sie daraus, dass jede Frage nur einen Sachverhalt betrifft.

Perwiss-Tipp: Nutzen Sie die verschiedenen Arten und Formen der Fragen bewusst. So kann bezüglich der Fragearten beispielsweise zwischen Funktionsfragen (z. B. Einleitungs-, Filter-, Kontroll- oder Schlussfragen) und inhaltlichen Fragen (z. B. Wissens- oder Verhaltensfragen) unterschieden werden. Im Hinblick auf die Frageformen kann unter anderem zwischen kategorialen Fragen mit Mehrfachnennungen, ordinalen Fragen mit Skalen sowie Polaritätsprofilen bzw. Polarprofilen differenziert werden.

Führen Sie eine Demo-Umfrage mit einer kleinen Gruppe aus Führungskräften oder Mitarbeitern durch, um Ihren Fragebogen zu erproben.

Durchführung der Mitarbeiterbefragung

Für eine gelungene Durchführung beachten Sie drei Erfolgsfaktoren einer Mitarbeiterbefragung:

  • Datenerhebung

    Wahl der Datenerhebung: Wählen Sie die Form der Datenerhebung nach den Gepflogenheiten in Ihrem Unternehmen bzw. der Vorliebe Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus. Sie können die Dokumente zum Beispiel postalisch versenden, ein „Wahllokal“ zum örtlich gebundenen Ausfüllen einrichten, den Fragebogen digital, zum Beispiel per E-Mail, zur Verfügung stellen oder eine Mischung der Formen wählen.

    Alternativ können Sie eine mündliche Befragung durchführen. So sichern Sie sich eine hohe Qualität der Daten. Diese Datenerhebung ist jedoch bedeutend zeitintensiver und aufwendiger in der Auswertung als die schriftlicher oder digitaler Befragungen.

  • Umfang

    Umfang der Befragung: Achten Sie bei der Vorbereitung Ihrer Mitarbeiterbefragung darauf, so viele Fragen wie nötig und so wenige Fragen wie möglich zu formulieren. Mit der Anzahl der Fragen steigt der Aufwand und sinkt meist die Motivation der Belegschaft zur Beteiligung.

  • Kommunikation

    Ganzheitliche Kommunikation: Kommunizieren Sie während des gesamten Prozesses der Mitarbeiterbefragung mit Ihren Mitarbeitern und Führungskräften. Nutzen Sie dafür verschiedene Medien in Ihrem Unternehmen. Insbesondere in der Durchführung erkennen Sie so Missstände und können diese möglichst schnell abstellen. Legen Sie als Ansprechpartner oder -partnerin einen konstanten Kontakt fest.

Auswertung der Mitarbeiterbefragung

Zur Auswertung der Mitarbeiterbefragung können Sie verschiedene Softwarewerkzeuge einsetzen. Microsoft Excel ist ein einfaches, meist in den Unternehmen verfügbares Werkzeug. Eine umfangreichere statistische Auswertung ermöglichen Ihnen Statistikprogramme, wie zum Beispiel SPSS. Das Umfrage Tool Survey Monkey beispielsweise unterstützt nicht nur die Durchführung, sondern enthält auch eine automatisierte Auswertung.

Feedback an die Mitarbeiter

Gestalten Sie Ihr Feedback an die Beteiligten (Mitarbeitenden, Führungskräfte etc.) in vier Schritten:

  • Ergebnisübergabe: Das Projektteam übergibt der bzw. dem Auftraggeber oder -geberin die Befragungsergebnisse.
  • Ergebnispräsentation: Das Team stellt der Belegschaft die Ergebnisse im Rahmen einer Betriebsversammlung oder kleineren Mitarbeitergruppen in Teamzusammenkünften vor.
  • Ergebnisbericht: Die Ergebnisse werden in einem schriftlichen Bericht zusammengefasst.
  • Ergebnisworkshop: Einzelne Gruppen von Mitarbeitern setzen sich mit ausgewählten Befragungsergebnissen auseinander, identifizieren Problemlagen, formulieren Zielsetzungen, leiten Potenzial für Maßnahmen ab und erstellen einen Handlungsplan.

Perwiss-Tipp: Die Ergebnispräsentation ist ein zentraler Bestandteil des Befragungsprozesses und beeinflusst maßgeblich die Akzeptanz Ihrer nächsten Mitarbeiterbefragung. Achten Sie insbesondere auf den Zeitpunkt, die Adressaten im Unternehmen und den Umfang der Präsentation.

Auch die Gestaltung der Kommunikation ist entscheidend: Wie erreichen die Informationen die Mitarbeiter? Mögliche Medien für das Feedback an die Mitarbeiter sind Unternehmenszeitschriften, Unternehmens-Wiki, Intranet, Betriebs- oder Bereichsversammlungen oder E-Mail. Oder wählen Sie ganz außergewöhnliche Formate wie Unterlagen auf Tabletts in der Kantine oder auch Aufkleber mit einzelnen zentralen Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung, die an passenden Orten im Unternehmen platziert werden.

Maßnahmenplanung und -umsetzung

Nun geht es darum, das gefundene Potential in Lösungen umzuwandeln. Erste Veränderungen sollten zeitnah zur Umfrage erfolgen. Die Mitarbeitenden müssen die Veränderungen auf die Befragung zurückführen können. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen daher über die Ergebnisse und den Stand der Umsetzung von Maßnahmen. Merken die Mitarbeiter, dass ihre Anregungen aus der Umfrage umgesetzt werden, zeigen Sie Wertschätzung für deren Engagement und bewirken einen positiven Effekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Reflektieren Sie neben den fachlichen Einsichten auch, inwiefern Sie Potenziale für Ihre Unternehmensführung, Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur ableiten können.

Evaluation der Mitarbeiterbefragung

Abschließend heißt es, den Befragungsprozess zu evaluieren. Dazu kann es sinnvoll sein, bestimmte Kennzahlen zu erheben:

  • Wie umfangreich war Ihre Befragung? Mit der Anzahl der Themen steigt das Risiko einer unspezifischen Mitarbeiterumfrage. Konnte die Umfrage Ihnen den Überblick bzw. die Tiefe ermöglichen, die Sie sich während der Planung erhofft haben?
  • Wie viele Mitarbeiter wurden befragt? Die Auswahl an Befragungsgruppen ist groß. Hat sich die Vollbefragung bzw. Stichprobenbefragung bewährt?
  • Wie hoch war die Rücklaufquote? Der Rücklauf ist ein wichtiger Indikator für die Mitarbeiterumfrage. Sie sollten mindestens 50 Prozent erreicht haben. Verschiedene Anregungen, um Ihre Rücklaufquote zu erhöhen finden Sie in dem Tool unserer Perwiss-Experten: Tipps Rücklaufquote.
  • Wie viele Ressourcen hat die Aktion gekostet? Listen Sie die Zeit auf, die Ihr Team investiert hat. Welche Kosten sind entstanden?

Auch ein qualitatives Feedback ist sinnvoll:

  • Welches Bild hat Ihre Belegschaft von der Befragung? In Mitarbeiterumfragen sind Ihre Mitarbeiter die Kunden, denen Sie ein Produkt "verkaufen". Die Kunden, deren Anliegen und ihre Zufriedenheit sollten im Mittelpunkt stehen.
  • Wie hat das Projektteam die Zusammenarbeit empfunden?

Fünf Fragen zum Thema Mitarbeiterbefragung

  • Wer gehört in das Projektteam einer Mitarbeiterbefragung

    Je nach Zielstellung kann sich die Zusammensetzung des Teams unterscheiden. Das Team sollte jedoch im Optimalfall aus folgenden Vertreter und Vertreterinnen bestehen:

    Mitarbeiterbefragung Liste

  • Wann sollte die Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden?

    Bei der Wahl des Durchführungszeitraums richten Sie sich nach der Anwesenheit Ihrer Mitarbeiter. Beachten Sie dabei Urlaubszeiten, Zeiträume mit höheren Fehlzeiten und Zeiten mit einer hohen betrieblichen Auslastung in Ihrem Unternehmen.

    Zwischen den Mitarbeiterbefragungen sollten Sie ein bis zwei Jahre vergehen lassen, um das jeweilige Feedback der letzten Mitarbeiterumfrage umsetzen zu können.

  • Wie wichtig ist der Datenschutz in einer Mitarbeiterbefragung?

    Klären Sie Ihre Mitarbeiter über:

    • Speicherung der erhobenen Daten,
    • Speicherdauer der Daten,
    • Ziele und Verwendungszweck,
    • Sicherstellung der Anonymität,
    • Freiwilligkeit der Teilnahme und
    • geplante Weitergabe der Daten auf.

    Den Mitarbeitenden, die sich an der Mitarbeiterbefragung (nicht) beteiligen, dürfen weder Vor- noch Nachteile entstehen.

    Minimieren Sie die Erfassung soziodemografischer Daten. Bei zu vielen Angaben können sich Rückschlüsse auf die Person des bzw. der Ausfüllenden schließen lassen und die Anonymität wäre gefährdet.

  • Wie lässt sich die Rücklaufquote der Mitarbeiterbefragung erhöhen?

    Mithilfe der Rücklaufquote können Sie die Verlässlichkeit und Akzeptanz Ihrer Mitarbeiterbefragung beurteilen.

    KennzahlRücklaufquote

    Die höchste Rücklaufquote erhalten Sie bei persönlichen und telefonischen Befragungen Ihrer Mitarbeiter mit 60 bis 80 Prozent. In schriftlichen und online Umfragen sollten Sie auf eine Rücklaufquote von 50 Prozent hinarbeiten.

    Hinweise unserer Perwiss-Experten:

    1. Erläutern Sie die Relevanz der Mitarbeiterumfrage.
    2. Verdeutlichen Sie die Anonymität.
    3. Nutzen Sie betriebliche Medien für die Kommunikation.
    4. Sichern Sie sich die Unterstützung der betrieblichen Interessenvertretung.
    5. Geben Sie ein konkretes Rückgabedatum an.

    30 Anregungen zur Erhöhung der Motivation an Mitarbeiterumfragen teilzunehmen, erhalten Sie in der zweiten Auflage unseres Tools „Tipps Rücklaufquote“. Jetzt kostenfrei downloaden!

  • Was kostet eine Mitarbeiterbefragung?

    Die zu kalkulierenden Kosten im Rahmen von Mitarbeiterumfragen auf einen Blick sind:

    • Druckkosten für den Fragebogen,
    • Personalkosten für das interne Projektteam,
    • Beratungskosten für den Einsatz externer Experten und Expertinnen,
    • Kosten für die Erstellung von Präsentationsmaterial der Ergebnisse und
    • Kosten für den Kauf von Software-Lizenzen bzw. die Entwicklung von Software (inkl. Demo-Version)

Potenziale für eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung zur Steigerung Ihrer Mitarbeiterzufriedenheit

  1. Vereinbaren Sie im Projektteam klare Befragungsziele.
  2. Beziehen Sie die betriebliche Interessenvertretung möglichst früh ein.
  3. Stellen Sie in der Befragung erkannte Missstände möglichst schnell ab.
  4. Setzen Sie spürbare Maßnahmen möglichst zeitnah nach der Mitarbeiterbefragung um.
  5. Benennen Sie einen betrieblichen Ansprechpartner als Kontakt (inkl. E-Mail-Adresse) für die Mitarbeiterbefragung.
  6. Erfragen Sie nicht so viel wie möglich, sondern so viel wie nötig. Je umfangreicher die Befragung ist, umso geringer ist die Rücklaufquote.
  7. Verankern Sie Mitarbeiterbefragungen als strategisches Instrument im Unternehmen.
  8. Verknüpfen Sie dieses sinnvoll mit anderen Führungs- und Personalinstrumenten.
  9. Informieren Sie in allen Phasen der Mitarbeiterbefragung transparent über die Befragung, die Ergebnisse und den Stand der Umsetzung von Maßnahmen, um Ängste abzubauen.
  10. Stellen Sie Freiwilligkeit und vor allem Anonymität sicher, um verwertbare Ergebnisse zugewinnen.

Mehr Wissen:

Auf der Seite KOFA Fachkräftesicherung für kleine und mittlere Unternehmen finden Sie Antworten auf Fragen zum Thema Mitarbeiterbindung, zu Vorteilen von Umfragen (z. B Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit) sowie zur Fragebogenentwicklung.

Mitarbeiterbefragung FragezeichenBildnachweis: vege - Fotolia

Der Staatspreis Unternehmensqualität ist eine hoch angesehene Auszeichnung für das Engagement der erfolgreichsten Unternehmen Österreichs. Im Excellence Blog erhalten Sie Wissen zu den Themen: Mitarbeiterbefragungen agiler gestalten, Agilität in Mitarbeiterbefragungen messen und Agile Aufarbeitung von Mitarbeiterbefragungen.

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Karriere im Personalwesen durch Fort- und Weiterbildungen – Diese Möglichkeiten gibt es

Das Personalwesen spielt eine wichtige Rolle in jedem Unternehmen, denn ohne sein Personal kann auch der erfolgreichste Betrieb nicht viel erreichen. Wer im Personalwesen ausgebildet ist, kennt sich nicht nur mit Abrechnungen und anderem „Bürokram“ aus, sondern auch mit dem Auswählen und Einstellen neuer Mitarbeiter, der Organisation von Arbeitsplänen und Urlaub und stellt eine Anlaufstelle für Anliegen der Angestellten dar. Aber auch, um sich aus eigenem Interesse in bestimmte Themengebiete zu vertiefen, sind Fortbildungen eine hervorragende Option.

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Gesundes Führen als betrieblich ganzheitliches Konzept

Wie führe ich gesund? Haben Sie sich diese Frage schon einmal selbst bzw. den Führungskräften in Ihrem Unternehmen gestellt? Zu einem großen Teil werden die Antworten nicht eindeutig sein und in sehr unterschiedliche Richtungen gehen. In einigen Fällen werden Sie ein Schulterzucken oder sogar ein Kopfschütteln ernten.

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Peer Recruiting: Wie durch mitarbeiterverantwortete Personalsuche gesunde Verantwortung ins Team getragen wird

In den meisten Unternehmen liegt die Einstellung neuer Teammitglieder in der Hand der Personalabteilung. Grundsätzlich mag das ausreichend sein, gerade wenn es einfach um das Abklopfen von Skills und Erfahrungen geht. Betrachtet man die neuen Mitarbeiter allerdings direkt als neues Teammitglied, ist vor allem wichtig, dass es menschlich passt. Das kann man nur herausfinden, wenn die Teammitglieder an der Personalsuche und -einstellung beteiligt werden.

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Der Personalbereich als Triebkraft kontinuierlicher Verbesserung

Wie können Unternehmen möglichst viele ihrer Beschäftigten für das Einbringen von Ideen zur Verbesserung von Produkten und Prozessen motivieren? Auf welchem Weg gelingt es, diese Ideen auch zur nachhaltigen Umsetzung zu bringen? Ein Lösungsansatz dafür lautet KVP = Kontinuierliche Verbesserung.

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Employer Branding - Die Kunst aus der Masse hervorzutreten!

Employer Branding KOMPAKT – das Wichtigste in aller Kürze!

In Zeiten der Fachkräfteengpässe stehen Unternehmen zunehmend im Wettbewerb zueinander. Folglich ist es umso essenzieller durch eine professionelle und strategisch fundierte Arbeitgebermarke zu überzeugen. Employer Branding wird daher als ein Instrument definiert, das Bewerbende und Mitarbeitende positive Assoziationen mit dem Arbeitgeber ermöglicht. Dies geschieht durch das Etablieren von Werten und Merkmalen, die sich von den Wettbewerbern unterscheiden. Eine Arbeitgebermarke kann auf diese Weise die Effizienz der Personalgewinnung erhöhen und die Bindung der bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstärken.

Der folgende Beitrag fokussiert die zunehmende Bedeutung von Employer Branding und ermöglicht durch das Aufzeigen von Maßnahmen und Controlling Möglichkeiten die Etablierung einer solchen Unternehmensmarke.

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Personalentwicklung: Mitarbeiter erfolgreich voranbringen

Personalentwicklung: Mitarbeiter erfolgreich voranbringen

Die Förderung der Mitarbeiter ist essenzieller Bestandteil professionellen Personalmanagements und ermöglicht nachhaltigen Unternehmenserfolg. Mitarbeitende sind ständig neuen Herausforderungen ausgesetzt, da sich die Arbeitswelt stetig wandelt.

Wissen erfährt verringerte Halbwertzeiten, sodass Flexibilität in der Gestaltung von Lern- und Entwicklungsprozessen eine zentrale Anforderung im Rahmen von New Work darstellt.

Das Wichtigste in Kürze:

Personalentwicklung umschreibt die betriebliche Bildung sowie die soziale, fachliche und persönliche Weiterentwicklung des Personals, welche durch den Arbeitgeber in verschiedenster Weise gefördert wird.

Wichtige Zielgruppen von Personalentwicklung sind Führungskräfte, Fachkräfte in besonderen Funktionen sowie Nachwuchstalente.

Ausgehend von den Anforderungen der Arbeitsaufgabe werden Personalentwicklungsmaßnahmen direkt in den laufenden Arbeitsprozess integriert oder in Form externer Unterstützung umgesetzt.

Definition - Begriff Personalentwicklung

Personalentwicklung als Teilbereich des Personalmanagements umfasst alle gezielten, systematischen und langfristigen Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens bezüglich gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben oder Anforderungen.

Die Personalentwicklung kann in der Personalbildung (Ausbildung, Fortbildung und Umschulung) als Basisaufgabe, in der Personalförderung (Coaching und Mentoring) als Zusatzaufgabe sowie in die Organisationsentwicklung als langfristiger Veränderungsprozess eingebunden werden.

Die Personalentwicklung besitzt sowohl einen unternehmensbezogenen als auch einen mitarbeiterbezogenen Zielcharakter, wodurch eine win win Situation entsteht:

  1. Das Personal profitiert von der Unterstützung und den angebotenen Maßnahmen, da auf diese Weise individuelle Kompetenzen gefördert werden.

  2. Weiterbildungen und lebenslanges Lernen der Belegschaft stellen einen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Die Mitarbeiterentwicklung steigert die Wettbewerbsfähigkeit, wirkt dem Wissensverlust innerhalb der Organisation entgegen und fördert zudem das Unternehmensklima, durch stark gebundene und motivierte Talente.

Ziele von Personalentwicklung

Kernziel von Personalentwicklungsmaßnahmen ist die Steigerung bzw. mindestens der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Dies verdeutlicht eindrucksvoll die Saarbrücker Formel. Wird der Wissensverlust einer Organisation nicht gezielt durch Entwicklungsmaßnahmen ausgeglichen, verliert das Unternehmen an Humankapitalwert.

Verstärkt wird die Bedeutsamkeit von Personalentwicklung dadurch, dass theoretische und praktische Inhalte immer schneller veralten. So nimmt Wissen im Zeitverlauf bis zu 50 Prozent an Aktualität und Richtigkeit ab. Bei beruflichen Kenntnissen wird von einer Halbwertszeit von 5 Jahren ausgegangen.

Die strategische Entwicklung von Mitarbeitern sollte sich an den aktuellen, sowie den langfristigen Unternehmenszielen und an den individuellen, beruflichen Wünschen und Bedürfnissen der Beschäftigten orientieren.

Je größer hier diese Übereinstimmung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ist, umso:

  • motivierter werden die Beschäftigten die Personalentwicklungsmaßnahmen annehmen,

  • geringer wird die „Transferlücke“ zwischen dem in der Entwicklungsmaßnahme Erlernten und der Umsetzung in der Praxis sein und

  • besser werden die mit der Personalentwicklungsmaßnahme angestrebten Ziele erreicht werden.

TIPP: Die „Checkliste Lerntransfer" hilft Führungskräften und Personalverantwortlichen mit 10 Checkpoints die Transferlücke möglichst klein zu halten.

Im Einzelnen können folgende wichtige Ziele der Personalentwicklung aufgeführt werden:

  • die fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen der Beschäftigten aufrechterhalten und weiterentwickeln,

  • den notwendigen Fach- und Führungskräftebestand mit Leistungsträgern sichern,

  • Talente identifizieren, entwickeln und binden,

  • Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Arbeit und dem Arbeitgeber sichern und steigern,

  • Fehlbesetzungen und Defizite bei Stellenbesetzungen aufdecken und gegensteuern,

  • Attraktivität des Unternehmens steigern,

  • Produktivität erhöhen,

  • Mitarbeitenden durch Personalentwicklungsmaßnahmen als incentive belohnen,

  • die Beschäftigten auf künftige Aufgaben und Herausforderungen des Unternehmens vorbereiten und

  • vorhandene Qualifikationsdefizite abbauen, Kompetenzen gezielt erweitern und bisher ungenutzte Potenziale fördern.

TIPP: In einem Entwicklungsgespräch können Sie Ihre Unternehmensziele mit denen Ihrer Mitarbeiter abstimmen. Nutzen Sie dazu unseren Leitfaden Entwicklungsgespräch.

Voraussetzungen und Aufgaben der Personalentwicklung

Wie bei jeglichen Maßnahmen im Unternehmen, bedarf es auch bei Personalentwicklungsmaßnahmen bestimmte Voraussetzungen und strategischer Überlegungen, damit die angestrebten Ziele auch erreicht werden.

Funktionszyklus

Der Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung gliedert sich in sechs verschiedene Schritte, welche einen Kreislauf von der Bedarfsanalyse bis hin zur Transfersicherung darstellen.

M. Becker beschreibt sechs Phasen in seinem Funktionszyklus der Personalentwicklung.

Prozess PEEigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

  1. Bedarfsermittlung: In dieser Phase geht es um die individuelle und die strategische Bildungsbedarfsanalyse.

  2. Setzen von Zielen: Lern- und Entwicklungsziele werden SMART formuliert.

  3. Kreatives Gestalten: Die inhaltliche, methodische, zeitliche, sachliche und personelle Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen wird festgelegt.

  4. Durchführung: In diesem Schritt liegt der Fokus auf der zielbezogenen Anwendung von Lehr- und Lernmethoden.

  5. Erfolgskontrolle: Effektivität und Effizienz der Personalentwicklungsmaßnahmen werden bewertet.

  6. Transfersicherung: Diese Phase findet im Arbeitsfeld statt. Es wird festgestellt, ob die vor der Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahme vorhandenen Probleme behoben sind.

Personaler und Führungskräfte müssen sich eng miteinander abstimmen, sodass langfristig gute Angebote etabliert werden können.

Unternehmen sollten folgende Apekte beachten, wenn sie Maßnahmen zur Förderung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswählen bzw. kombinieren:

  • Zielorientierung

    Grundsätzlich sollte für jede Maßnahme mindestens ein konkretes Ziel festgelegt werden. Auch mehrere Ziele für eine Weiterbildung sind möglich.

    Eine Analyse gibt Klarheit in Bezug auf die Ziele, die konkret mit den PE-Angeboten verfolgt werden sollen. Die Bedarfe sollten sich jedoch nicht ausschließlich auf die aktuelle Situation des Unternehmens beziehen, sondern sich zudem an sozialen und technischen Trends sowie an der Marktentwicklung und der Unternehmensstrategie orientieren.

    Fragen:

    • Was wollen wir mit der Weiterbildung erreichen?

    • Welche Kompetenzen sollen konkret weiterentwickelt werden?

    • Welche Anforderungen müssen daher Inhalt der PE Maßnahme sein?

  • Zeitaufwand

    Umfang und Dauer einer Personalentwicklungsmaßnahme müssen mit dem "Tagesgeschäft" in Einklang gebracht werden. Im Idealfall lassen sich Weiterbildungseinheiten flexibel gestalten und in den Arbeitsalltag integrieren.

    Fragen:

    • Wie lange und wie oft kann der Mitarbeiter für eine PE Maßnahme aus dem Arbeitsprozess herausgelöst werden?

    • Wie verhält es sich um die Motivation des Mitarbeiters, eine umfassende Weiterbildung zu absolvieren?

    • Bis wann muss die Personalentwicklungsmaßnahme abgeschlossen sein?

  • Kostenaufwand

    Ein angemessenes Budget für eine Weiterbildung festzulegen, ist ebenfalls Aufgabe des Personalwesens.

    Fragen:

    • Wie hoch ist das Weiterbildungsbudget pro Kopf und Jahr?

    • Wie viel ist das Unternehmen bereit, in die Entwicklung von Mitarbeitern zu investieren?

    • Inwieweit kann für eine Weiterbildung eine Förderung in Anspruch genommen werden?

  • Interesse des Mitarbeiters

    Interesse und Akzeptanz der geplanten Weiterbildung durch die zu entwickelnde Person sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg der Entwicklungsmaßnahme. Ein individueller Zuschnitt auch auf die persönlichen Vorstellungen des Mitarbeiters sind zu empfehlen.

    Personalentwicklung zeichnet sich durch passfähige Angebote aus. Hierfür benötigen die Personalentwickler entsprechendes Wissen über mögliche Werkzeuge und Produkte. Dabei gilt es zu beachten, dass nicht jedes Instrument für jeden Mitarbeiter die richtige Wahl darstellt, sodass Kreativität und Weiterentwicklungen von PE-Maßnahmen notwendig werden.

    Fragen:

    • Wie groß ist die Motivation des Mitarbeiters, die PE Maßnahme zu absolvieren?

    • Welcher Inhalt einer Weiterbildung ist dem Mitarbeiter besonders wichtig?

    • Unter welchen Umständen können Sie ihn bzw. sie für die Weiterbildung begeistern?

Gliederung von Maßnahmen zur Personalentwicklung

  • Training into the Job

    Beim Eintritt neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ein Unternehmen, bietet sich ein Training into the Job an. Diese berufsvorbereitenden Maßnahmen dienen der Vermittlung von Fähigkeiten, die Nachwuchskräfte und Fachkräfte benötigen, um die neuen Aufgaben zuverlässig durchzuführen.

    • Berufsbegleitendes Studium

    • Praktika

    • Probearbeiten

    • Onboarding

    • Weiterbildungen zur Anwendung bestimmter Software

    • ...

  • Training on the Job

    Mithilfe des Prinzips Learning by Doing sammeln Talente im Training on the Job neue Erfahrungen und Fähigkeiten an konkreten Aufgaben in ihrem Tagesgeschäft. Die Entwicklung direkt am Arbeitsplatz wird durch einen berufserfahrenen Trainer, wie zum Beispiel einen Mentor oder Coach, begleitet.

    Einzelformate und Maßnahmen direkt am Arbeitsplatz sind:

    • Job Enrichment (Erweiterung des Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums)

    • Job Enlargement (Vergrößerung des Arbeitsfeldes)

    • Job Rotation (Arbeitsplatz- bzw. Tätigkeitswechsel)

    • Onboarding

    • Coaching

    • Mentoring

    • ...

  • Training near the job

    Im Vergleich zum Training on the Job, gliedert das Training near the Job die Entwicklung der Mitarbeiter aus dem regulären Tagesgeschäft aus, behält dabei jedoch den Bezug zum Arbeitsplatz und zur Aufgabe bei.

    Formate in diesem Bereich werden gerne in der Ausbildung genutzt. In Lernwerkstätten können sich zum Beispiel die Auszubildenden in einem lernfreundlichen Raum auf den Einstieg in den Arbeitsalltag vorbereiten.

    Maßnahmen mit Nähe zum Arbeitsplatz sind:

    • Projektarbeiten

    • Lernpartnerschaften (Lerntandems, Lerntandems jung-alt)

    • Lernwerkstätten

    • Lerngruppen

    • Erprobungswerkstätten

    • Lerninseln

    • Qualitätszirkel oder Zirkel zu anderen Schwerpunkten (z. B. Gesundheitszirkel)

    • ...

  • Training off the Job

    Um vom Arbeitsalltag Abstand zu gewinnen und Herausforderungen einmal objektiv zu betrachten, bietet sich Training abseits der eigentlichen Arbeit an. Hier wird die Personalentwicklung vom täglichen Arbeitsalltag komplett getrennt und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden unabhängig von der Arbeitszeit und dem Arbeitsort qualifiziert. Zu diesen Maßnahmen gehören:

Instrumente der Personalentwicklung

Da sich PE-Maßnahmen stets an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden sowie an den Rahmenbedingungen der Unternehmen orientieren, bestehen vielfältige Möglichkeiten der Umsetzung.

  • Coaching

    Coaching ist ein besondere Form der Beratung, die das Ziel hat, die Selbstreflexion anzuregen. Coaching ist eine der Maßnahmen zur Personalentwicklung, die Unternehmen häufig ihren Führungskräften anbieten.

  • Mentoring

    Mentoring ist eine persönliche Austauschbeziehung zwischen Mentorin bzw. Mentor und Mentee mit dem Ziel der Karriereförderung des Mentees. Der bzw. die Mentorin profitiert von dem "frischen" Wissen, welches der bzw. die Mentee mitbringt.

    Ein Mentor kann aus den Reihen des eigenen Unternehmens stammen oder von einer anderen Organisation sein. Für Absolventen bieten größere Unternehmen Mentoringprogramme an.

  • Talent Management

    Talent Management bezieht sich auf den gesamten Lebenszyklus des Mitarbeiters. Infolgedessen werden in diesem Fall auch Maßnahmen im Rahmen der Rekrutierung mit einbezogen.

    Personalentwicklung hingegen bezieht sich in der Regel erst auf Maßnahmen ab Berufseinstieg. Die Ziele von Talent Management und Personalentwicklung sind jedoch nahezu identisch: Mitarbeiter binden, motivieren, Kompetenzen entwickeln und Leistungssteigerung.

  • Trainee Programme

    Trainee Programme sind als Maßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung anzusehen, da sie auf die Bildung der Mitarbeiter abzielen und die Instrumente on und off the job sowie die Job-Rotation miteinander verzahnen.

    Trainees sind Berufseinsteiger, die zu Beginn ihrer Tätigkeit in einem Unternehmen umfassend eingearbeitet und gefördert werden sollen, indem die Maßnahmen die eigene Funktion und damit einhergehende Aufgaben sowie die Ziele des Unternehmens näherbringen.

  • Training

    Das "klassische" Training hat das Ziel der Vermittlung von Wissen, z. B. zu überfachlichen Kompetenzen wie Veränderungsmanagement, Führung, Kommunikation oder Konfliktmanagement. Es wird in der Regel als Gruppenformat in Präsenz umgesetzt, aber auch individuelle Trainingskonzepte sind denkbar oder auch digitale Trainingsformate.

Zielgruppen der Personalentwicklung

Jeder Mitarbeiter ist anders, jeder Mitarbeiter befindet sich in einer anderen Phase seiner Karriere oder besetzt eine andere hierarchische Position innerhalb des Unternehmens. Vom Berufseinsteiger, über neu eingestellte Mitarbeiter, jungen Talenten bis hin zu Führungskräften und Berufsausteigenden - die Zielgruppen für Personalentwicklungsmaßnahmen sind vielfältig.

Besonders häufig mit PE Maßnahmen bedachte Gruppen sind:

  • Nachwuchsführungskräfte

  • Führungskräfte unterschiedlicher Hierchieebenen

  • Fachkräfte auf Schlüsselpositionen oder mit Spezialisierungswünschen

  • Auszubildene

Für die Gestaltung passfähiger Weiterbildungen oder Trainings ist neben der Berücksichtigung der Unternehmensziele die Zielgruppenorientierung wichtig.

Neben individuellen Einzelmaßnahmen gehören auch Teamentwicklungsangebote zur Personalentwicklung.

Strategien der Personalentwicklung

Personalentwicklung bezieht sich stets auf die individuelle und nachhaltige Weiterentwicklung des Mitarbeiters.

  • Strategische PE hebt die Merkmale Langfristigkeit und Strukturierung hervor. Spricht man von strategischer Mitarbeiterentwicklung so sind die Maßnahmen ganzheitlich und konsequent im gesamten Unternehmen verankert. PE Ziele sind besprochen und dokumentiert, zum Beispiel in einem Entwicklungsplan. Folgich ist der Fokus dieser Form das große Ganze!

  • Als Gegenteil kann die operative PE beschrieben werden, da diese kurzfristige Angelegenheiten fokussiert. Konkret bedeutet das, dass aktuelle bzw. zeitlich nah gelegene Ereignisse oder Probleme angegangen werden, beispielsweise die Einführung einer neuen Software. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die schnellstmöglich gedeckt werden sollen, sind Hauptfokus der operativen Mitarbeiterentwicklung.

  • Laufbahnbezogene Personalentwicklung versteht sich als Maßnahmen, die in Bezug auf die Karriere, die Berufserfahrung und die Betriebszugehörigkeit Anwendung finden. Bei dieser Form geht es um den Wohlfühlaspekt des Personals: Im Laufe der gesamten Betriebszugehörigkeit soll die Mitarbeiterbindung entsprechend gefördert werden, sodass Personaler stetig die Entwicklung des Mitarbeiters im Blick haben, evaluieren und Maßnahmen anpassen. Hintergrund der laufbahnbezogenen PE sind die diversen Bedürfnisse und Anliegen - ein Mitarbeiter der gerade erst zum Arbeitgeber gewechselt hat, benötigt zum Beispiel andere Instrumente als ein langjährig Angestellter.

Bei diesen drei Formen ist es Aufgabe der Human Resources-Abteilung ein bestimmtes Angebot an Personalentwicklungsmaßnahmen passgenau zu kreieren und alles aktiv voranzutreiben.

  • Bei der agilen PE hingegen fungieren die Personalentwickler eher als Unterstützer für die Mitarbeiter, das heißt sie beraten und informieren, sodass sich die Mitarbeiter selbständig um die individuelle Weiterbildung kümmern können. Bei dieser Form etabliert das Unternehmen einen Rahmen, der die Bildung und Förderung der Mitarbeiter stärkt.

Die besten Bücher zum Thema Personalentwicklung:

  • "Agiles Lernen für zukunftsorientierte Unternehmen“

    Mit den Worten „Agilität kann man nicht kaufen – Agilität muss man Leben!“ starten Vela Gehlen-Baum und Manuel Illi in ihrem Buch „Lern doch was du willst! Agiles Lernen für zukunftsorientierte Unternehmen“ (2019). Wo klassische Standardtrainings und Entwicklungsgespräche nicht mehr greifen, zeigen die Autoren in fünf Kapiteln, wie agiles Lernen gestaltet werden kann. So werden Sie mithilfe von Lerncoachings und agilen Methoden zum Ziel der selbstgesteuerten Lernkultur geführt.

    ISBN-13: 978-3749463213

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  • "Vom Trainer zum agilen Lernbegleiter"

    Jürgen Sammet und Jacqueline Wolf schreiben in ihrem Buch "Vom Trainer zum agilen Lernbegleiter" (2019), wie das Lehren und Lernen in digitalen Zeiten funktioniert. Wie ändert sich der Beruf des Trainers durch die Digitalisierung? Welches Know-how benötigen Trainer dazu? Diese Fragen beantwortet Ihnen dieses Werk mit theoretischen Hintergrundwissen und praktischen Umsetzungsmöglichkeiten. Dabei konzentrieren sich die Autoren unter anderem auf Blended Learning, Online Training, E-Learning und informelles Lernen.

    ISBN-13: 978-3662585092

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  • „Schneller lernen als die Konkurrenz“

    „Schneller lernen als die Konkurrenz“ (2019) lautet der Titel des Werkes von Rolf Th. Stiefel. Er beschäftigt sich mit der strategieumsetzenden Personalentwicklung. Dabei sucht er eine Antwort auf die Frage: „Wie können Unternehmensstrategien in der Personalentwicklung, dem Mitarbeiterverhalten und der Führungskultur umgesetzt werden, sodass Wettbewerbsvorteile entstehen?“. Hierfür geht er auf zahlreiche Praxisbeispiele ein, bietet Checklisten und Literaturhinweise, mit dem Ziel den aktuellen Anforderungen der Personalentwicklung gerecht zu werden.

    ISBN-13: 978-3897971080

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  • „Personalentwicklung in der digitalisierten Arbeitswelt“

    Das Taschenbuch „Personalentwicklung in der digitalisierten Arbeitswelt“ (2019) von Angelika Lippe-Heinrich bezieht sich auf Fach- und Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen. In ihrem Buch werden innovative Leitbilder betrieblicher Arbeit 4.0 und innovative Ansätze sowie Instrumente im Personalmanagement aufgegriffen und genauer erläutert. Dabei gibt sie einen ausführlichen Überblick über das zukünftige Personalmanagement und anschauliche Best-Practice-Beispiele.

    ISBN-13: 978-3658254568

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  • „Personalentwicklung als Führungsaufgabe“

     „Personalentwicklung als Führungsaufgabe“ (2018) ist der Titel des Buches von Silke Michalk und Marina Ney, welches sich mit der Definition langfristiger Personalentwicklungsmaßnahmen beschäftigt. Die Autorinnen gehen auf verschiedene Themenbereiche der Personalentwicklung ein: Verantwortlichkeiten, Zielgruppen, demografischer Wandel und Lernarrangements. Hierfür haben sie Checklisten, Leitfäden und Muster zur Verfügung gestellt, um die Förderung der Beschäftigten gezielt planen und unterstützen zu können.

    ISBN-13: 978-3648072080

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  • „Crashkurs Personalentwicklung: Mitarbeiter fördern und binden“

    Die Autoren Michael Hess, Sven Grund und Wolfgang Weiss geben in dem Buch „Crashkurs Personalentwicklung: Mitarbeiter fördern und binden“ (2018) eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für Ihre Personalentwicklung. Der Inhalt gliedert sich in: Grundlagen, Schritt 1: Analyse des Personalentwicklungsbedarfs, Schritt 2: Personalentwicklungs-Konzeption, Entwicklung von PE-Vorhaben, Schritt 3: Instrumente der Personalentwicklung, Schritt 4: Transfer und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen und Ausblick: evidenzbasierte Personal- und Organisationsentwicklung.

    ISBN-13: 978-3648110256

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  • „Fokus Personalentwicklung“

    Christine Böckelmann und Karl Mäder gehen in ihrem Taschenbuch „Fokus Personalentwicklung“ (2018) auf die wichtigen Aspekte der Personalentwicklung im Bildungsbereich ein. Dabei wird die Personalentwicklung aus dem Blickwinkel von Arbeit, Gesundheit und Berufslaufbahn betrachtet. Hierfür wird das vorhandene Grundlagenwissen aufgegriffen und Praxisbeispiele zu Personalentwicklungskonzepten werden darsgestellt.

    ISBN-13: 978-3662556825

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  • „Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung“

    Katrin Keller beschäftigt sich in Ihrem Buch „Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung“ (2018) mit wertschätzenden und verantwortungsbewussten Unternehmensstrategien der Zukunft. Es werden mit Hilfe von kreativen und individuellen Möglichkeiten unternehmerische Vorgänge dargestellt. Dabei zielt sie auf ein langfristiges Unternehmenssystem, welches sich für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Generationen bewährt.

    ISBN-13: 978-3658229931

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  • „Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden“

    Der Autor Wolfgang Mentzel beschreibt in seinem Buch „Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden“ (2018) Lösungen für alle Stufen der Personalentwicklung. Neben den wichtigsten Rechtsfragen der Personalentwicklung gibt das Buch Auskunft über die Definition, Auswahl und Gestaltung verschiedenster Techniken wie beispielsweise Trainings, Coachings und Formen des E-Learnings. Das vorgestellte Konzept zur Förderung von Mitarbeitern richtet sich vor allem an kleine und mittelständische Betriebe.

    ISBN-13:978-3423509596

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Collaboration Tools zur Teamarbeit effektiv nutzen

Collaboration-Tools sind nicht neu! Insbesondere IT-affine Branchen und die Kreativwirtschaft nutzen diese Hilfsmittel schon seit einigen Jahren erfolgreich. Schaffen diese Tools jetzt den Durchbruch aufgrund der besonderen Umfeldbedingungen? Welche dieser Tools sind für meinen Bedarf besonders geeignet?

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Mitarbeitergespräche wirksam führen

Mitarbeitergespräche KOMPAKT – das Wichtigste in aller Kürze!

Mitarbeitergespräche zählen zu den wichtigsten Instrumenten der Personalführung. Je nach Art des Gespräches können diese regelmäßig als Teil der Unternehmenskultur oder auch situativ zu speziellen Anlässen organisiert werden. Ziele dieser Gespräche sind der Austausch, die Beurteilung von Leistungen und Verhalten, aber auch das Lösen von Konflikten. Mitarbeitergespräche, egal welcher Art, verlaufen stets in drei Phasen: Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Mittels regelmäßiger Kommunikation mit Ihren Mitarbeitenden treiben Sie die Wertschätzung, aber auch das Geben von qualitativer Kritik positiv voran.

Der folgende Beitrag erläutert Ihnen neben typischen Fehlern, auch Effekte sowie Strategien zur Umsetzung, um geläufige Kontra-Argumente zu widerlegen und Mitarbeitergespräche in Ihrem Unternehmen zu dynamisieren.

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Personalbeschaffung - Gewinnung von Fachkräften im Fokus

Personalbeschaffung - Gewinnung von Fachkräften im Fokus

Die Gewinnung von qualifiziertem Personal steht aktuell mehr denn je im Fokus des strategischen Personalmanagements. Sicher ändert sich aufgrund der Rahmenbedingungen im Jahr 2020 einiges an der Ausrichtung, dem Umfang und auch den Methoden der Personalbeschaffung. Jedoch wird auch in Zeiten von Arbeit 4.0, Digitalisierung und New Work der Mensch entscheidender Erfolgsfaktor sein.

Um mit Walt Disneys Worten zu sprechen: „Du kannst den schönsten Ort der Welt erträumen, erschaffen, designen und bauen - aber es braucht Menschen, um den Traum Realität werden zu lassen.“

Das Wichtigste zu Führen auf Distanz in Kürze:
  • Führen auf Distanz hat in der nahen Vergangenheit zunehmend an Bedeutung gewonnen und wird zukünftig (auch nach der Corona-Krise) ein wesentlicher Standard für Führung sein.
  • Die Umsetzung von Führung auf Distanz benötigt vor allem Vertrauen der Führungskräfte in die Teammitglieder und ein verändertes Mindset beim Führen.
  • Dreh- und Angelpunkt von virtueller Führung ist das Schaffen von Nähe zu und zwischen den Teammitgliedern trotz räumlicher Distanz.
  • Führungskräfte werden zunehmend zum Kommunikator und Beziehungsmanager Ihres Teams.
  • Tool: Zielformulierung Recruiting

  • Tool: Bewerbungsgespräch nach dem TZI-Modell

  • Tool: Gestaltungshilfe Recruiting-Kanäle

  • Tool: Checkliste Candidate Experience

Bedingt insbesondere durch die demografische Entwicklung, ist der Fachkräftemangel für Unternehmen sowie öffentlichen Organisationen immer deutlicher zu spüren. Laut einer Studie des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung aus dem Jahr 2019 beschreiben 41 Prozent der Unternehmen die Situation als existenziell. Mehr als jedes zweite Unternehmen sucht zu Beginn des Jahres 2020 besonders dringend nach bestimmten Mitarbeitergruppen, zum Beispiel im Bereich der IT-Dienstleistungen, im Produktionsbereich und im Vertrieb. Alarmierend ist: Bereits 5 Prozent der Unternehmen haben die Suche nach passenden Fachkräften aufgeben!

Dabei geht es nicht nur um die Gewährleistung gegenwärtiger, kurzfristiger Personalbedarfe, sondern insbesondere um die langfristige, strategisch orientierte Personalbedarfsdeckung. Jede unbesetzte Stelle kostet dem Unternehmen Geld. Laut dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales liegt der Verlust bei einer Stelle der mittleren Einkommensklasse, die 2,3 Monate nicht besetzt ist, bei rund 23.000 Euro.

Aufbauend auf der Unternehmensstrategie, der Wettbewerbsentwicklung und der Entwicklung des Arbeitsmarktes gilt es, Fach- und Führungskräfte effizient und effektiv zu gewinnen. Die Rekrutierung von passendem Personal ist dafür ein, wenn nicht sogar der entscheidende Erfolgsfaktor.

Was ist Personalbeschaffung?

Die Personalbeschaffung oder Personalrekrutierung befasst sich mit der Gewinnung von Beschäftigten in der gewünschten Anzahl, zur gewünschten Zeit, am gewünschten Ort und mit den erforderlichen Qualifikationen. Die Form der Personalrekrutierung ist vom Beschaffungsweg, dem Beschaffungszeitpunkt oder den zur Verfügung stehenden potenziellen Bewerbenden abhängig. In der Regel wird zwischen interner und externer Personalrekrutierung unterschieden. Personalbeschaffung erstreckt sich von der Personalsuche bis zur Bereitstellung des Personals.

Personalbeschaffung baut auf der Personalstrategie und der Personalplanung auf, nutzt Elemente der Personaldiagnostik und Mitarbeiterbindung durch Anreizgestaltung und geht der Personalentwicklung unmittelbar voraus.

Gute Personalbeschaffung oder Personalgewinnung legt den Grundstein für eine nachhaltige und effektive Personalarbeit. Jeder gezielt in die Personalsuche investierte Euro zahlt sich später mehrfach aus. Personalbeschaffung schließt die Personalsuche und die Bereitstellung von Personal ein. Nach unserem Verständnis endet die Personalbeschaffung nach Eingang der Bewerbungsunterlagen bei der im Unternehmen für den Bewerbungsprozess verantwortlichen Stelle.

E-Recruiting als spezielle Form der Personalrekrutierung

E-Recruiting ist die gezielte Gewinnung und Auswahl von Personal mittels digitaler Medien wie spezielle HR-Softwareprogramme und Karrierewebseiten sowie Jobbörsen und Jobsuchmaschinen. Der Prozess der elektronischen Personalbeschaffung startet mit Online-Stellenanzeigen und Karrierewebseiten, in der Onlineausgabe einer Tageszeitung oder in Online-Stellenbörsen. Die Entwicklung des E-Recruiting ist extrem dynamisch und profitiert von der Entwicklung der Informationstechnologien sowie zunehmend auch künstlicher Intelligenz.

Die Vorteile von dieser Form der Personalbeschaffung liegen auf der Hand! Deutlich reduzierte Kosten pro Einstellung und die zeitliche Verkürzung des Beschaffungsprozesses sprechen für die e-gestützte Form der Personalgewinnung. Darüber hinaus ist eine längere zeitliche Verfügbarkeit und eine größere Reichweite ein wichtiger Pluspunkt.

Instrumente der Personalbeschaffung

Die Besetzung einer offenen oder noch zu schaffenden Stelle kann intern oder extern erfolgen. Oftmals sind beide Wege miteinander verknüpft, da die interne Besetzung oft eine externe Rekrutierung nach sich zieht. Für beide Personalgewinnungswege stehen verschiedenste Instrumente zur Verügung, die sich vor allem in Aufwand und Treffsicherheit unterscheiden.

Interne Personalbeschaffung

Die interne Besetzung bringt viele Vorteile mit sich: eine kürzere Einarbeitungszeit, die erhöhte Motivation durch die angebotene Entwicklungsperspektive und die Erfolgsaussicht, da der Mitarbeitende und seine Arbeitsweise bereits bekannt sind. Allerdings gilt es mit der Kommunikation der offenen Stelle auch einiges zu beachten: Wer kommt für die Stelle in Frage? Soll das Stellenangebot an die gesamte Belegschaft kommuniziert werden? Haben Sie aufgrund der letzten Mitarbeitergespräche bereits Kandidaten im Kopf? Teilen diese die Entwicklungs- und Veränderungswünsche?

  • Innerbetriebliche Stellenausschreibung

    Eine innerbetriebliche Stellenausschreibung kann den Beschäftigten über Intranet, Hauszeitschrift, Beiträge in geschlossenen Social Media(-gruppen), Flyer oder mit dem klassischen schwarzen Brett zugänglich gemacht werden. Wie bei externen Stellenausschreibungen sollten Aufgaben, Anforderungsprofil und Entwicklungsmöglichkeiten aussagefähig und ansprechend formuliert werden.

  • Mitarbeitergespräche

    Ein Mitarbeitergespräch ist eine hervorragende Möglichkeit für Personalverantwortliche und Führungskräfte, die Bereitschaft und die Entwicklungswünsche von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erfahren. Dies kann mit dem Angebot einer neuen Stelle und den damit verbundenen Herausforderungen und Erwartungen zielgerichtet verknüpft werden.

  • Personalentwicklung

    Besteht ein Entwicklungs- und Veränderungsinteresse auf beiden Seiten, können gezielte Maßnahmen zur Personalentwicklung eingeleitet werden. Diese Vorbereitung steigert die fachliche Passgenauigkeit.

  • Interne Versetzung

    Die grundlegende Möglichkeit der internen Personalbeschaffung wird auch mancherorts als Inplacement bezeichnet, sollte jedoch nicht mit Onboarding verwechselt werden. Bei der internen Versetzung steht die fachliche Integration im Vordergrund. Soziale Integration und Werteorientierung haben eine nicht so hohe Relevanz.

Externe Personalrekrutierung

Mit Zuführung von außerbetrieblichen Kandidaten kommen einerseits neue Erfahrungen und Impulse ins Unternehmen und die Anzahl der möglichen Bewerbenden ist hoch. Auf der anderen Seite ist die externe Personalbeschaffung im Vergleich zur internen Stellenbesetzung meist sehr zeit- und kostenintensiv.

  • Karrierewebseite

    95 Prozent der Unternehmen setzen bei der Suche nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf eine eigene Karrierewebseite, Das lohnt sich! Jede vierte Neueinstellung wird laut den Recruiting Trends 2019 der Monster Worldwide Deutschland GmbH über die eigene Unternehmenswebseite generiert.

    Perwiss-Tipp: Investieren Sie in eine eigene Karriereseite. Denn die Unternehmenshomepage ist in der Regel für Kunden gedacht und spricht somit interessierte Kandidaten weniger an. Es gilt: Im Idealfall kommen Bewerbenden mit einem Klick zu den offenen Stellenanzeigen. Bei der Gestaltung der Karrierewebseite unterstützt Sie unser Tool „Checkliste Gestaltung Karrierewebseite“.

  • Stellenbörse bzw. Jobbörse

    Größeren Erfolg als die eigene Karrierewebseite erreichen nur Internet-Stellenbörsen, über die sowohl aus Unternehmens- als auch aus Kandidatensicht die meisten Neueinstellungen generiert werden.

    Eine Jobbörse ist ein internet-basierter Online-Stellenmarkt, in welchem der Betreiber Stellenangebote von Arbeitgebern oder Stellengesuche von Bewerbern mittels Informationsabfrage und -selektion zur Vermittlung bereitstellt. Job-Suchmaschinen und Wiederverwerter („Traffic Partnerships“) sind demzufolge keine eigenständigen Jobbörsen, da diese Angebote bzw. Gesuche bereits in einer anderen Jobbörse im Internet erschienen sind. Jobbörsen können bilaterale Stellenmärkte (Angebote und Gesuche) oder unilaterale Stellenmärkte (entweder Angebote oder Gesuche) sein, je nach Betriebsmodell der betreffenden Jobbörse.

    Perwiss-Tipp: Erweitern Sie mit dem Perwiss-Tool „Orientierungshilfe Jobbörsen und Jobsuchmaschinen“ Ihr Wissen über Online-Jobportale und setzen Sie sich gezielt mit dem Thema E-Recruiting auseinander.

  • Personalberater

    Ist eine offene Stelle besonders schwer zu besetzen und fehlt es an Zeit, bietet es sich an, auf externe Experten zurück zu greifen. Diese übernehmen den Rekrutierungsprozess und liefern den Unternehmen so im Optimalfall „Fach- und Führungskräfte nach Maß“.

    Perwiss-Tipp: Um Sie bei der Auswahl eines geeigneten Headhunters zu unterstützen, haben wir für Sie in der „Checkliste Headhunting“ alle wesentlichen Kriterien zusammengefasst, die nach Meinung des Perwiss-Teams einen professionellen Headhunter auszeichnen.

  • Soziale (Karriere-)Netzwerke

    Öffentliche Online-Profile in Karrierenetzwerken erfreuen sich bei Jobsuchenden immer größerer Beliebtheit. Oberstes Ziel ist es dabei, von einem attraktiven Unternehmen direkt angesprochen zu werden und den eigenen beruflichen Werdegang darzustellen. XING mit 42 Prozent und LinkedIn mit 29 Prozent werden dafür besonders gern genutzt. Karrierenetzwerke bieten Unternehmen zum einen die Chance direkt nach passenden Kandidaten zu suchen und diese anzusprechen und zum anderen eine Plattform, um ihre Ausschreibungen zu veröffentlichen.

  • Social-Media-Kanäle

    Neben den klassischen Karrierenetzwerken spielen insbesondere Facebook und Blogs eine große Rolle bei der Suche nach Informationen über Unternehmen. Wichtig ist: Kandidaten suchen hier seltener nach Jobangeboten, sondern wünschen sich vor allem Einblicke in das Unternehmen: Wie sieht ein Arbeitsalltag aus? Was sagen die Mitarbeitenden über den Arbeitgeber? Was zeichnet ein Unternehmen gegenüber anderen aus?

    Perwiss-Tipp: Um das Beste aus Ihrem Social-Media-Recruiting herauszuholen, nutzen Sie unser Tool „Wegweiser Social Media“.

  • Karriere-Events

    Um mit Kandidaten direkt ins Gespräch zu kommen, eignen sich Jobmessen. Je nach Zielgruppe gibt es Veranstaltungen für Schüler/innen, Studenten/innen sowie Fach- und Führungskräfte.

    Perwiss-Tipp: Heben Sie sich aus der Masse hervor! Auf Messen präsentieren sich zahlreiche Unternehmen und die Jobinteressierten erhalten viele Eindrücke in kürzester Zeit. Lassen Sie zum Beispiel Ihre Auszubildenden oder Nachwuchsführungskräfte von Ihrem Arbeitsalltag berichten oder bringen Sie Arbeitsproben und Produkte zum Anfassen mit.

  • Printmedien

    Auch in Zeiten der Digitalisierung veröffentlichen viele Unternehmen Stellenanzeigen in der regionalen Tageszeitung.

    Perwiss-Tipp: Wählen Sie Veröffentlichungstage gezielt aus. Die Wochenendausgaben erreichen meist höhere Leserzahlen. Und denken Sie groß: Printmedien enden nicht bei der Zeitung. Je nach Zielgruppe eignen sich zum Beispiel auch Postkarten für zukünftige Absolventen von Hochschulen oder Plakatwerbung im Berufsverkehr.

Personalbeschaffungsprozess

Die Grundlage für eine gezielte Personalbeschaffung ist die strategische Personalplanung, in die unter anderem Erkenntnisse aus einer differenzierten Altersstrukturanalyse einfließen.

  • Stellenauschreibung

    Im Idealfall definieren Sie für jede Schlüsselposition einen individuellen Nachfolge- bzw. Besetzungsplan, der entweder auf eine interne oder externe Nachbesetzung abzielt oder aber noch beide Möglichkeiten offen lässt. Danach gilt es, die betreffenden Stellen möglichst präzise zu beschreiben und die mit ihnen verbundenen Anforderungen abzuleiten. Nur wenn klar ist, welche Kompetenzen für die Erfüllung der Aufgaben einer Stelle notwendig sind, kann eine Stellenausschreibung formuliert werden. Die Definition wichtiger Anforderungen ist nicht nur für die gezielte Personalsuche, sondern ebenfalls für den späteren Auswahlprozess von hoher Bedeutung.

  • Personalsuche

    Sobald die Stellenausschreibung nach außen oder innen kommuniziert wird, beginnt die Personalsuche. Internet, Social Media & Co. ergeben eine enorme Vieltfalt möglicher Suchkanäle. Xing, Facebook, Twitter und selbst WhatsApp und TikTok werden zu Recruiting-Kanälen. Auch allgemeine oder spezifische Jobbörsen erfreuen sich zunehmender Beliebtheit und verdrängen mehr und mehr die klassische Stellenanzeige in der Zeitung. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, einfach auf den Zug aller und möglichst vieler Medien aufzuspringen. Eine gezielte Auswahl und eine permanente Prüfung der Rentabilität der Beschaffungskanäle ist unabdingbar. Es gibt nicht DEN Kanal, je nach Zielgruppe ist ein passender Mix zusammenzustellen, der auf das Budget zugeschnitten ist. Auch die nötigen Personalressourcen sind ein wichtiger Aspekt bei der Wahl des passenden Personalgewinnungskanals. Durch ein systematisches Controlling und gezieltes Nachfragen der Zugangswege zum Unternehmen bei Neueingestellten können Sie nachhalten, wie Bewerbende zu Ihnen finden. Diese Kanäle gilt es auszubauen!

  • Personalauswahl

    In Abhängigkeit von den Ressourcen, der Bedeutsamkeit der Stelle, der Anzahl der Bewerbenden und weiterer Faktoren stehen mehr oder weniger strukturierte Verfahren zur Bearbeitung eingehender Bewerbungsunterlagen zur Verfügung. Typische Schritte sind:

    • Eingangsbestätigung der Bewerbungsunterlagen
    • Ablage der Bewerbungsunterlagen
    • Vorauswahl nach festgelegten Kriterien
    • Rücksendung der Bewerbungsmappen
    • Kommunikation während des laufenden Auswahlverfahrens
    • Einladung zum Bewerbungsgespräch
    • Einladung zu Einstellungstests, z. B. Assessment Center

    Die Strukturierung dieses Prozesses ist sehr bedeutsam für die Candidate Experience.

    Nach dem Motto „Wer die Wahl hat, hat die Qual!“ folgen ein- oder mehrstufige Auswahlverfahren, die sich eng an die im Anforderungsprofil definierten Kompetenzen halten sollten. Denn damit hängt die Güte der Auswahlentscheidung zusammen. Die Wahrscheinlichkeit den bestmöglich passenden Bewerbenden unter den Kandidatinnen und Kandidaten auszuwählen steigt. Das Risiko von Folgekosten durch spätere Minderleistung aufgrund fehlender Kompetenzen oder Frühfluktuation wird reduziert.

    Perwiss Tool-Tipp: Lassen Sie sich von unserem Premiumtool „Personalauswahl“ systematisch durch den Personalauswahlprozess führen.

Tipps der Personalrekrutierung für kleine und mittelständische Unternehmen

Ihr Perwiss-Team empfiehlt folgende Schritte zur Verbesserung der Personalgewinnung:

  1. Führen Sie systematisch und langfristig orientiert eine Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs durch z. B. mittels Altersstrukturanalysen und Nachfolgeplänen!
  2. Optimieren Sie Ihre Karrierewebseite!
  3. Nutzen Sie die Vielfalt der Recruitingkanäle und passen Sie Ihr Recruitingverhalten an die jeweilige Zielgruppe an!
  4. Nehmen Sie Trends aktiv wahr, bewerten Sie deren Auswirkungen auf Ihr Unternehmen und gestalten Sie daraufhin Ihre Personalbeschaffungsprozesse!
  5. Betrachten Sie den Personalbeschaffungsprozess vor allem auch durch die "Brille" der Bewerbenden!
  6. Verbessern Sie Ihr Arbeitgeberimage bzw. Ihr Employer Branding z. B. durch familienfreundliche Personalpolitik !
  7. Verstärken Sie die Zusammenarbeit mit regionalen Schulen, Fachhochschulen und Universitäten z. B. durch Firmenkontaktveranstaltungen und gemeinsame Forschungsprojekte!
  8. Arbeiten Sie systematisch und langfristig mit Studierenden zusammen z. B. mittels Praktika und Diplomarbeiten!
  9. Stärken Sie Ihr regionales Marketing z. B. durch Sponsoring!
    Entwickeln Sie Zielgruppen spezifische Personalgewinnungsstrategien z. B. für Frauen, für ältere Fach- und Führungskräfte oder sogenannte Fachkräftereserven!
  10. Nutzen Sie die Möglichkeiten der Digitalisierung, um die Reichweite und die Geschwindigkeit Ihrer Personalgewinnungsmaßnahmen zu verbessern!
  11. Prüfen Sie die "Reise der Bewerbenden" und verbessern Sie die Candidate Experience!

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zu Personalbeschaffung

  • "Crashkurs Recruiting: Personalbeschaffung und -auswahl"

    In dem Buch „Crashkurs Recruiting“ (2018) gibt Ihnen Ina Fliegen Antworten auf die Fragen: Nach welchen Kriterien beurteilen Sie eingehende Bewerbungen? Wie können Sie im Interview noch bessere Fragen stellen? Und was müssen Sie bei Zu- und Absagen beachten? Mithilfe von zahlreichen Beispielen und Fallstudien führt Sie die Autorin durch die Themen Stellenanzeige, Employer Branding, Bewerbungsinterview und viele mehr.

    ISBN-13: 978-3648101612

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  • "Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können“

    Frische Ideen für Personalmarketing und Employer Branding stellt Ihnen Jörg Buckmann in seinem Buch „Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können“ (2017) vor. Mithilfe von Perspektivwechseln und Praxisbeispielen, zeigt Ihnen der Autor ungewöhnliche Mittel zur Personalgewinnung. Leserinnen und Leser des Buches schätzen insbesondere den hohen Praxisbezug und den Motivationsfaktor.

    ISBN-13: 978-3658151935

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  • „Recruiting to go für Sozial- und Pflegeeinrichtungen“

    Sie arbeiten in einer sozialen Einrichtung und sind auf der Suche nach neuen Mitarbeitenden? Dann lesen Sie das Buch „Recruiting to go für Sozial- und Pflegeeinrichtungen“ (2017). Die Autorin Maja Roedenbeck Schäfer stellt Ihnen sofort umsetzbare Ideen, Tipps und Tools zur zeitgemäßen Personalgewinnung vor. So gelingt es auch Ihnen zukünftig die Bewerberbedürfnisse zu verstehen und niedrigschwellige Bewerbungsmöglichkeiten zu schaffen.

    ISBN-13: 978-3802975639

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  • „Praxishandbuch Recruiting“

    Robindro Ulla und Michael Witt vermitteln Ihnen in ihrem „Praxishandbuch Recruiting“ (2015) Grundlagenwissen, Prozess Know-how und Wissenswertes zum Thema Social Recruiting. Hier erhalten Sie ein Nachschlagewerk für den Alltag rund um Themen wie Employer Branding und HR-Marketing. Weiterhin stellen Ihnen die Autoren den Leitfaden „Recruiter Next Generation“ zur Verfügung.

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Mediation - ein wirkungsvolles Verfahren der Konfliktbearbeitung

Mediation - ein wirkungsvolles Verfahren der Konfliktbearbeitung

Das Wichtigste in Kürze:
  • Mediation ist ein spezielles Verfahren der Konfliktlösung.

  • Bei einer Mediation unterstützt eine neutrale dritte Person, der sogenannter Mediator, sich im Streit befindende Parteien dabei, zu einer Einigung zu kommen.

  • Eine Mediation findet nicht im Gericht statt.

  • Die freiweillige Teilnahme der Beteiligten wird bei einer Mediation vorausgesetzt.

Definition des Begriffs Mediation

Mit „Mediation“ wird ein spezielles Verfahren der Konfliktlösung bezeichnet, in welchem eine neutrale dritte Person – die Mediatorin bzw. der Mediator – sich im Streit befindende Parteien dabei unterstützt, zu einer Einigung zu kommen. Eine Mediation findet außergerichtlich statt und setzt eine freiwillige Teilnahme der Beteiligten voraus.

Mediation1Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

So gehen Sie vor:

Sie haben einen Konflikt mit einem Arbeitskollegen? Oder sind Sie Führungskraft und haben Angestellte, die Konflikte untereinander austragen, die sich aufs Arbeitsklima im Unternehmen auswirken?

  • Versuchen Sie zunächst über individuelle und gemeinsame Gespräche mit allein Beteiligten, den Konflikt intern zu klären.

  • Sollte Ihre Bemühungen nicht zum gewünschsten Erfolg führen, nehmen Sie Kontakt zu einem Mediator auf und holen Sie sich ein Angebot für eine professionelle Mediation ein.

  • Achten Sie darauf, dass der Mediator über eine enstprechende Ausbildung gemäß der Verordnung des Mediationsgesetzes hat.

  • Klären Sie in einem Gespräch mit dem Mediator die Rahmenbedingungen für den Mediationsprozess.

  • Sprechen Sie mit den Beteiligten in Ihrem Team über die geplante Mediation und fragen Sie gezielt, die Bereitschaft für die Teilnahme an der Mediation ab.

  • Sofern alle Konfliktparteien zustimmen, kann die Mediation beginnen.

  • Tool: Tipps Konfliktgespräche

  • Tool: Konfliktkostenkalkulator

  • Tool: Mustervorlage Konfliktbeschreibung

  • Tool: Die besten Collaboration-Tools

Welche Ziele werden mit einem Mediationsverfahren verfolgt?

Mediation wird oft in Verbindung mit der Eisberg-Metapher gebracht. Die Metapher ist auf Ernest Hemingway zurückzuführen, der 1930 aufzeigen wollte, dass eine Romanfigur nur durch einzelne Charakterzüge ausgestattet sein muss und sich das Verborgene durch Handlungen und Ausdruck selbst erschließen lässt.

Heute wird die Eisberg-Metapher vor allem in der Organisationsforschung verwendet. Die Spitze des Eisberges, welche aus dem Wasser ragt, symbolisiert die Sachebene, das Bekannte und Offensichtliche (Daten, Fakten und Worte). Die weitaus größere Seite, welche sich unterhalb der Wasseroberfläche verbirgt, steht für die eigentlichen Wünsche und Bedürfnisse, Gefühle, Interessen und Werte.

Ausgehend von den „über der Wasseroberfläche“ liegenden und damit bekannten Daten, Fakten und Worten der Konfliktbeteiligten zielt eine Mediation darauf ab, zum eigentlichen Kern der Auseinandersetzung zu kommen. Dieser spielt sich auf der Beziehungsebene ab und wird als Basis der Konfliktarbeit betrachtet. Sach- und Beziehungsebene werden in Mediationsverfahren getrennt voneinander betrachtet.

Eisberg MetapherEigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Edward T. Hall

Ein kleines Beispiel aus dem Alltag in Unternehmen

In einem kleinen Unternehmen arbeiten sowohl Frauen als auch Männer. Sie sitzen in verschiedenen Büros und teilen sich eine Büroküche. Damit sich alle am Küchendienst beteiligen, erstellte das Unternehmen eigens einen Plan für den Geschirrspüler. Dennoch kommt es immer wieder zu Auseinandersetzungen zwischen einer Mitarbeiterin und einem Mitarbeiter. SIE beobachtet nämlich immer wieder, wie ER seinen Küchendienst ganz elegant an andere Frauen des Teams abschiebt. Es bringt SIE regelrecht zur Weißglut, wenn ER seine Tassen stehen lässt und andere Kolleginnen hinter ihm herräumen. ER findet, das sei halb so schlimm, die Kolleginnen müssten das ja nicht machen, aber wenn sie schon ihre Hilfe anbieten, wäre er ja dumm diese nicht anzunehmen.

Geht es hier wirklich um Tassen? Um den Geschirrspüler? Vermutlich nicht. Es ist gut vorstellbar, dass es IHR wichtig ist, dass Männer und Frau die gleichen Rechte und Pflichten haben, dass Fairness im Umgang miteinander herrscht und dass getroffene Vereinbarungen auch tatsächlich eingehalten werden. Durch das Verhalten von IHM werden IHRE Bedürfnisse nach Gerechtigkeit, Gleichstellung der Geschlechter und Verlässlichkeit verletzt.

Oft müssen erst Emotionen aufkochen und ausgesprochen werden, damit klar wird, worum es den beteiligten Parteien wirklich geht. Sind die Gefühle auf dem Tisch und ist erklärt, weshalb diese Situation oder dieses Verhalten so verletzend war, kann wieder Verständnis für die jeweils andere Seite aufgebracht werden. Der sogenannte emotionale Wendepunkt ist erreicht.

Anschließend ist eine konstruktive und sachliche Auseinandersetzung mit dem Konflikt möglich. Als Ergebnis einer Mediation entsteht eine Mediationsvereinbarung. Diese hat die, von beiden Parteien ausgearbeiteten Lösungen und mit entsprechenden Maßnahmen zur Streitbeilegung zum Inhalt.

Die Entstehung der Mediation

Mediation ist ein Verfahren zur Lösung von Konflikten, welches in den 1960er und 1970er Jahren in den USA bekannt wurde. Das Verfahren entstand aus einer Mischung von Konfliktlösungspraktiken verschiedener Völker und Kulturen.

Der Grundgedanke der Mediation lässt sich bereits im Mittelalter finden, wo Priester bei Familienstreitigkeiten, Verbrechen und diplomatischen Konflikten vermittelten. Und auch im alten Griechenland wurde Mediation angewandt. Dort wurden Konflikte durch die Vermittlung anderer Städte beigelegt.

Anfang der 1980er Jahre kam es in den USA zu einem raschen Anstieg an Scheidungen, welcher zu Überlastungen der Gerichte führte. Daraufhin wurde die Scheidungsmediation als Verfahren zur Entlastung der Gerichte eingeführt. Die heutige Akzeptanz und Anerkennung des Verfahrens in vielen Teilen der Bevölkerung lässt sich auf die erfolgreiche Durchführung der Scheidungsmediationen zurückführen.

Auch auf politischer Ebene gewann das Verfahren immer mehr an Bedeutung. Die UNO griff in Artikel 33 der Charta der Vereinten Nationen Mediation als friedliche Beilegung von Streitigkeiten auf. 2022 veröffentliche die europäische Kommission das "Grünbuch über alternative Verfahren zur Streitbeilegung im Zivil- und Handelsrecht" und einen "European Code of Conduct for Mediators".

Mediation gilt als die Antwort zur Entlastung des deutschen Rechtssystems. 2012 wurde das Mediationsgesetzt verabschiedet, welches die außergerichtliche Konfliktbeilegung in Deutschland gerelt. 2017 wurde das Gesetz durch die Zertifizierte-Mediatoren-Ausbildungsverordnung ergänzt.

2003 veröffentlichte die FAZ einen Artikel zur Mediation unter dem Titel „Schlichter statt Richter“. Die Justiz selbst stand zu diesem Zeitpunkt Verfahren, die nicht im Gericht stattfinden, skeptisch gegenüber. Allerdings wurde bereits positiv angemerkt, dass die Vorteile einer Mediation darin liegen, dass eben keine Rechtsmacht entschiedet, sondern die Parteien freiwillig teilnehmen und zu einer einvernehmlichen Einigung kommen können.

Darüber hinaus bewährte sich Mediation in vielen Bereichen des Wirtschaftssektors, bei Konflikten in Unternehmen aufgrund von Umstrukturierungen und Personalabbau, sowie bei Differenzen zwischen Arbeitnehmern.

Was sind wesentliche Inhalte des Mediationsgesetzes?

Im Mediationsgesetz vom 21. Juli 2012 (BGBl. I S. 1577) wird Mediation als „vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben“ definiert. Weiterhin wird innerhalb des Mediationsgesetzes klargestellt, dass der Mediator bzw. die Mediatorin im Verfahren als „unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis“ fungiert.

Das Mediationsgesetz beinhaltet weiterhin Paragraphen:

  • zum Verfahren sowie zu den Aufgaben der Mediatoren (§ 2),

  • zu Offenbarungspflichten und Tätigkeitsbeschränkungen (§ 3),

  • zur Verschwiegenheitspflicht (§ 4) sowie

  • zur Ausbildung oder Fortbildung des Mediators/der Mediatorin (zertifizierte/r Mediator/in) (§ 5).

Die Verordnung über die Aus- und Fortbildung von zertifizierten Mediatoren bzw. Mediatorinnen (vom 21. August 2016; in Kraft getreten am 1. September 2017) sieht u. a. vor, dass zertifizierte Mediatoren für die Durchführung des Verfahrens

  • eine Ausbildung zum zertifizierten Mediator abgeschlossen haben müssen,

  • sich diese Ausbildung aus einem Ausbildungslehrgang und einer Einzelsupervision im Anschluss an eine selbst durchgeführte Mediation zusammensetzt,

  • der Ausbildungslehrgang bestimmte theoretische Inhalte der Mediation sowie praktische Übungen und Rollenspiele beinhalten und

  • mindestens 120 Stunden Präsenzzeit umfassen muss.

Wie läuft eine Mediation typischerweise ab?

Mediation als Verfahren der Konfliktlösung lässt sich in eine Vorphase, den Mediationsprozess selbst und ein Follow-Up untergliedern.

Die Vorphase lässt sich in Vorgespräche, Konfliktanalyse und Durchführungsplanung unterteilen. Der Mediationsprozess selbst besteht wiederum aus fünf unterschiedlichen Phasen, der Rahmenphase, der Themensammlung, der Konfliktbearbeitung, der Lösungssuche und der Vereinbarung.

MediationsprozessEigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

Vorphase

In der Vorphase, auch Prä-Mediationsphase genannt, findet die erste Kommunikation zwischen der Auftrag gebenden Organisation bzw. den Hilfe suchenden Konfliktparteien und dem Mediator bzw. der Mediatorin statt. Nach der Klärung sämtlicher Rahmenbedingungen im Angebot, steht das Sammeln von ersten Informationen über den Konflikt in dieser Phase im Vordergrund.

Der Erfolg einer Mediation hängt großteils von der Vorbereitung des Verfahrens in der Prä-Mediationsphase ab. Die Vorbereitung des Moderationsprozesses gliedert sind in drei Schritte, die Vorgespräche, die Konfliktanalyse und die Durchführungsplanung:

  • Vorgespräche

    In den Vorgesprächen sammelt der Mediator oder die Mediatorin erste Informationen und verschafft sich einen Überblick über die Gesamtsituation. Eine Mediation ohne Vorgespräche ist riskant, da die Konfliktlandschaft oft komplex ist. Daher sollte der Mediator in Einzelgesprächen mit der jeder Konfliktpartei folgende Informationen hinterfragen:

    • Konfliktbeschreibung

    • Beteiligte Menschen am Konflikt

    • Anliegen der Beteiligten

    • Erwartungen der Beteiligten

    • Bereitschaft zur Konfliktlösung

    • Rahmenbedingungen der Mediation

    Die Vorgespräche sollten sich in einem Zeitrahmen von etwa 30 Minutenbewegen, damit nicht durch ein sehr ausführliches Gespräch mit nur einer der beiden Parteien die Allparteilichkeit des Mediators bzw. der Mediatorin ins Wanken gebracht wird.

  • Konfliktanalyse

    Nachdem sich der Mediator oder die Mediatorin einen Überblick über die Konfliktlage und die Sichtweisen der Parteien verschafft hat, sollte eine Analyse der Gespräche durchgeführt werden. Dabei sollte bedacht werden, dass das Gesagte der Parteien häufig nur die Spitze des Eisbergs ist. Auf der Suche nach dem Ursprung wird häufig deutlich, dass etwas völlig Anderes und Umfangreicheres dahinter liegt, als von den Parteien anfänglich beschrieben.

    Das Mediationsverfahren sollte nur dann durchgeführt werden, wenn davon auszugehen ist, dass die beteiligten Parteien bereit sind, sich dem Streit zu stellen und gemeinsam eine konstruktive Lösung zur Lösung des Konflikts zu suchen.

  • Durchführungsplanung

    Sofern die Vorgespräche und die Konfliktanalyse erfolgreich waren und dem Mediationsprozess nichts mehr im Weg steht, sollte die Durchführung der Mediation geplant werden. Dafür sollte der Termin sowie der Standort des Mediationsverfaren festgelegt werden. Die Kosten der Mediation sollten vorab kommuniziert werden und in einem Mediationsvertrag bzw. in einem Angebot niedergeschrieben werden.

    Für die Durchführung der Mediation bietet sich das Vorhandensein eines Flipcharts an, um ausgewählte Inhalte zu visualisieren.

Mediationsprozess

Das eigentliche Mediationsverfahren untergliedert sich in fünf Schritte, die auf mehrere Termine verteilt durchlaufen werden können.

Teilschritte MediationsprozessEigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

  • Rahmenphase

    Die Rahmenphase einer Mediation ist durch einen hohen Gesprächsanteil des Mediators bzw. der Mediatorin gekennzeichnet. Es geht darum, zunächst eine positive Gesprächsatmosphäre zu schaffen und die beteiligten Parteien auf einen einheitlichen Informationsstand zu bringen.

    Neben einer Selbstvorstellung des Mediators gehört beispielsweise eine Erläuterung der Aktivitäten in der Vorphase (Wie kam Kontakt zustanden?, Wann haben welche Vorgespräche stattgefunden?) und ein Überblick über den Ablauf des Verfahrens dazu. Weiterhin erläutert der Mediator seine Rolle im Konfliktlösungsprozess und macht die Verantwortung der Konfliktbeteiligten für eine Lösungsfindung deutlich.

    Es empfiehlt sich, gemeinsam Regeln für eine angemessene Kommunikation festzulegen. Die Rahmenphase bietet außerdem die Möglichkeit, offene Frage der Beteiligten zu beantworten und durch Offenheit und Transparenz Vertrauen zu schaffen, was für eine erfolgreiche Lösung des Konflikts wichtig ist. Abschließend holt der Mediator bzw. die Mediatorin die aktive Zustimmung der Parteien für die Durchführung der Mediation ein. In der Rahmenphase spielen die Themen des Konflikts noch keine große Rolle. Viel mehr steht die gemeinschaftliche Definition des Ziels der Mediation im Vordergrund.

    Bevor zur Konfliktbearbeitung übergegangen werden kann, sollten gemeinsam Regeln zur Zusammenarbeit vereinbart werden. Mögliche Regeln können sein:

    • Verschwiegenheit,

    • sich gegenseitig aussprechen zu lassen,

    • Verantwortung über das eigene Handeln übernehmen,

    • gegenseitiger Respekt,

    • Fragen stellen, statt Aussagen zu interpretieren,

    • Mediator übernimmt den Verlauf den Gesprächs und greift ein, wenn notwendig.

  • Themensammlung

    Die Themensammlung kommt einer Art Bestandsaufnahme der aktuell erlebten Situation gleich. Beide Parteien schildern wechselseitig ihre Wahrnehmung und bringen ihre Standpunkte und Sichtweisen vor. Die Aufgabe der Mediatoren ist es, die Aussagen inhaltlich zu bündeln und zusammengefasst widerzugeben. Ein Flipchart eignet sich hervorragend, um die besprochenen Themen festzuhalten und zu visualisieren. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die enthaltenen Botschaften bei der jeweils anderer Partei auch wirklich wahrgenommen werden. Die Sichtweisenklärung der beiden Parteien wird durch den Mediator in Form einer Themensammlung abgeschlossen. Allerdings ist es auch möglich, dass im Verlauf der Mediation der Bedarf entsteht, nochmal einen Schritt zurück in die Sichtweisenklärung zu gehen. Nachdem die subjektiven Sichtweisen dargelegt wurden, bildet der Mediator Arbeitshypothesen. Die Definition von Hypothesen dient der Erklärung von Zusammenhängen sowie Entwicklungs- und Veränderungspotenzialen.

    Hypothesenbildung im Mediationsverfahren:
    • Der Mediator bildet Arbeitshypothesen, um Zusammenhänge zu erklären und den Parteien mögliche Veränderungs- und Entwicklungspotenziale aufzuzeigen.

    • Hypothesen werden gebildet, um Annahmen über die Hintergründe und Ursachen des Konflikts zu treffen.

    • Hypothesen dienen der Strukturierung der Mediation.

    • Die Hypothesen die gebildet werden, müssen für die Lösung des Konflikts relevant sein.

  • Konflikbearbeitung

    Das Anliegen der Konfliktbearbeitung ist es, dann ausgehend von dem emotionalsten Thema der Konfliktparteien, unter die „Wasseroberfläche“ zu blicken und die eigentlichen Motive, Interessen und Bedürfnisse herauszuarbeiten. Der Mediator beginnt hier beide Seiten in Bezug zueinander zu setzen, fragt gezielt nach Wünschen und Idealvorstellungen und motiviert die Parteien wieder direkt miteinander zu kommunizieren. Oft sind sich die Parteien zu Beginn der Mediation über ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse nicht sicher oder nur teilweise sicher. Häufig wird den Konfliktparteien ihr eigentliches Anliegen erst durch die mündliche Darstellung bewusst.

    Menschen, die in Konflikte involviert sind, wissen oft genau was sie nicht wollen, selten hingegen was sie wollen und was ihre Bedürfnisse sind. Gelingt es dem Mediator zu diesen Bedüfrnissen und Interessen vorzudringen, ist der Weg zur Lösungssuche geebnet. Schlussendlich ist der emotionale Wendepunkt erreicht, wenn beide Seiten beginnen wieder Verständnis für das Erleben der jeweils anderen Seite aufzubringen. Sinn der Konfliktbearbeitung ist nicht wie vor Gericht die Frage nach Recht und Unrecht, sondern das Herausstellen der Bedürfnisse und Interesse der Konfliktparteien. Nachdem dies passiert ist, können sich die Betroffenen der Suche nach Lösungsmöglichkeiten zuwenden.

  • Lösungssuche

    Die Suche nach einer geeigneten Lösung zur Streitbeilegung startet mit einem klassischen Brainstorming. Die Beteiligten tragen zunächst alle Lösungen, die ihnen einfallen, zusammen. Für die Visualisierung der möglichen Lösungen eignen sich Flipcharts oder Pinnwände mit Metaplankarten besonders gut. Die zuvor formulierten Wünsche und Idealvorstellungen der Parteien können dafür als Ausgangspunkt dienen.

    Während der Lösungssuche achtet der Mediator darauf, dass die Lösungsansätze vorerst nur gesammelt und nicht bewertet werden. Die Bewertung findet anschließend statt. Dafür kann es sinnvoll sein, mit den Parteien erste Kriterien einer "guten" Lösung zu formulieren und anhand dieser dann alle gesammelten Vorschläge einzuschätzen. Dieser Schritt lebt davon, dass sich die Parteien gegenseitig Angebote machen und die Vorschläge weiter aushandeln. Mit Nachfragen kann der Mediator die Medianten zu einer „Realitätsprüfung“ der Lösungen veranlassen.

    Sofern keine der Lösungen für die Parteien auf anhieb als richtig erscheint, empfiehlt es sich, mit der ABC-Analyse zu arbeiten. Der Mediator verteilt dafür Klebepunkte in den Farben rot, gelb und frün, mit denen die aufgelisteten Lösungsansätze priorisiert werden sollen. Lediglich die Lösungswege mit den meisten grünen Klebepunkten bleiben übrig und werden dann auf Tauglichkeit und Durchführbarkeit überprüft.

  • Vereinbarung

    Ziel in diesem Schritt der Mediation ist die Formulierung einer konkreten Mediationsvereinbarung, um weitere Konflikte zu vermeiden. Diese wird z. B. am Flipchart visualisiert und sollte alle notwendigen Informationen für die eine konrete Umsetzung (Maßnahmenplan) beinhalten. Die Übereinkunft der beiden Parteien wird dann einer Realitätsprüfung unterzogen anhand folgender Fragen:

    • Inwieweit wurden alle zu Beginn vereinbarten Ziele eingehalten?

    • Inwieweit sind die Interessen beider Parteien berücksichtigt?

    • Inwieweit empfinden alle Konfliktbeteiligten die Vereinbarung als fair?

    • Inwieweit sind den Parteien mögliche Nachteile und Risiken bewusst?

    Abschließend wird besprochen, wie die Einhaltung der Vereinbarungen sichergestellt werden kann. Als Zeichen des Commitments unterschreiben beiden Parteien die Mediationsvereinbarung.

    Vier bis sechs Wochen nach der Mediation kann dafür ein Follow-up-Termin mit dem Mediator bzw. der Mediatorin angesetzt werden, um die Entwicklung nach Abschluss des Mediationsprozess zu betrachten. Außerdem ist zu klären, auf welchem Weg das Ergebnis der Mediation an andere Menschen, z. B. an Vorgesetzte oder den Personalbereich der Firma (häufig Auftraggeber einer Mediation), kommuniziert wird.

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Follow-up

Die erarbeiteten Lösungen sind nicht unumstößlich. Einerseits können sich die Umstände und Rahmenbedingungen ändern und andererseits können Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Mediationsvereinbarung auftreten, die vorher nicht bedacht wurden. Bei dem Follow-up-Termin geht es daher darum, gemeinsam auf den Umsetzungsstand und die Entwicklung der vereinbarten Maßnahmen zu schauen und sich bei ergebenen Schwierigkeiten der Umsetzung im Arbeitsalltag umgehend nachsteuern zu können. In diesem Sinne dient ein Follow-up dazu, die Nachhaltigkeit der Mediationsvereinbarung zu fördern und dem Auftreten neuer Konflikte präventiv entgegenzuwirken. Sofern keine Probleme bei der Umsetzung aufgetreten sind, kann der Follow-up-Termin als Treffen zur Stärkung der positiven Stimmung dienen.

Wie lange dauert eine Mediation?

Die Dauer einer Mediation ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Einfluss auf die Dauer des Verfahrens nehmen vor allem die Anzahl und die zeitliche Verfügbarkeit der Parteien des Konfliktes sowie die Komplexität des Konfliktgegenstandes.

In der Regel werden für den Mediationsprozess zwischen zwei bis fünf Gesprächstermine im Umfang von zwei Stunden angesetzt. Damit kann sich eine Mediation von der ersten Kontaktaufnahme in der Vorphase bis hin zum Follow-up-Termin über zwei bis vier Monate erstrecken.

Was sind zentrale Merkmale und Voraussetzungen einer Mediation?

Zentrale Merkmale und damit Voraussetzungen für die erfolgreiche Durchführung einer Mediation sind:

Freiwilligkeit

Die freiwillige Teilnahme der Konfliktparteien am Verfahren ist absolute Grundvoraussetzung für eine Mediation. Darunter ist zu verstehen, dass beide Seiten daran interessiert sind, zu einer Lösung zu kommen. Die Beteiligten müssen die Bereitschaft haben, sich zu öffnen und über ihre Sichtweise auf die konflikthafte Situation zu sprechen. Auch wenn das Interesse an einer Konfliktlösung besteht, kann es jedoch notwendig sein, dass die Unternehmen (Führungskräfte oder Vorgesetzte) ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erst dazu motivieren müssen, sich auf eine Mediation einzulassen.

Ergebnisoffenheit

Eine Mediation ist nur sinnvoll, wenn die sich streitenden Parteien selbstbestimmt eine für sie passende Lösung erarbeiten können. Zu Beginn der Mediation ist also vollkommen offen, auf welche Art und Weise die Parteien ihr zukünftiges Miteinander gestalten werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine durch die Betroffenen gefundene und miteinander vereinbarte Lösung tatsächlich umgesetzt wird, ist viel größer als die einer von außen vorgegebenen Lösung. Diese Lösung muss dann auch von anderen Personen im Umfeld akzeptiert werden. Sollte eine Führungskraft im Unternehmen schon sehr genaue Vorstellungen für die Beilegung des Streits haben, ist eine Mediation nicht zu empfehlen.

Allparteilichkeit

Die Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Mediation ist die Allparteilichkeit des Mediators. Derjenige der bzw. diejenige die, die Verhandlung der beiden Parteien in Form einer Mediation leitet, kann sich in beide Seiten gleichermaßen hineinversetzen und sie verstehen. Der Mediator bzw. die Mediatorin hat als zentrales Ziel eine gemeinschaftliche und damit überparteiliche Einigung vor Augen. In diesem Sinne findet keine Bevorzugung oder Benachteiligung einer Seite statt. Beide Parteien werden z. B. wechselseitig aufgefordert zu sprechen und die Redeanteile beider halten sich die Waage.

Welche Rolle übernimmt der Mediator bzw. die Mediatorin in dem Verfahren?

Der Mediator bzw. die Mediatorin stellt während der kompletten Mediation einen angemessenen und professionellen Ablauf sicher.

Dazu gehören insbesondere:

  • eine angenehme Gesprächsatmosphäre, z. B. runder Tisch, Ungestörtheit,

  • die Einhaltung von Gesprächsregeln, die miteinander zu Beginn vereinbart wurden, z. B. Verschwiegenheit aller Teilnehmer/innen, sich gegenseitig ausreden lassen,

  • die Auswahl und die fachgerechte Anwendung spezieller Verfahren in der Mediation, z. B. Doppeln,

  • die Neutralität zum Konfliktgegenstand und

  • die Allparteilichkeit gegenüber den Parteien des Konfliktes.

Weiterhin achtet die Mediatorin bzw. der Mediator darauf, dass zum Ende jeder Sitzung vereinbart wird, wie die Mediation weitergehen soll. Sofern das Mediationsverfahren noch nicht abgeschlossen ist, wird umgehend ein Folgetermin festgelegt.

Folgende Kompetenzen sollte ein professioneller Mediator bzw. eine professeionelle Mediatorin aufweisen

  • Verhandlungswissen,

  • Strategien zur Deeskalation,

  • kommunikative Fertigkeiten,

  • interpretative Fertigkeiten

  • und im besten Fall fach- und fallbezogenes Wissen.

Dem gegenüber sollte ein professioneller Mediator bzw. eine professionelle Mediatorin

  • keine eigene Meinung zu den Konfliktthemen einbringen,

  • keine Lösungsvorschläge unterbreiten,

  • Äußerungen, Vorschläge und Ideen der Konfliktparteien nicht bewerten oder

  • keine anderen bzw. persönlichen Beziehungen zu einer der Parteien pflegen.

Co-Mediation

Co-Mediation, auch Teammediation genannt, bezeichnet die Zusammenarbeit zweier Mediatoren oder Mediatorinnen. Dieses Mediatoren-Team kann durch unterschiedliche Beweggründe zustande kommen:

  1. Bestimmtes fach- und fallbezogenes (Experten-) Wissen ist erforderlich, um eine erfolgreiche Mediation gewährleisten zu können.

  2. Bei einem Konflikt in größeren Gruppen kann die nonverbale Kommunikation durch einen weiteren Mediator oder eine weitere Mediatorin besser überblickt werden.

Bei einer Co-Mediation ist zu beachten, dass die beiden Mediatoren vorab eine klare Rollenverteilung vereinbaren. Das Mediatoren-Team sollte aus einem Hauptmediator und einem Nebenmediator bestehen. Die Hauptaufgabe im Mediationsverfahren ist die Gesprächsführung, wohingegen die zweite Person die Dokumenation des Verfahrens übernimmt. Gemeinsam können sich die Mediatoren ergänzen und unterstützen.

Welche Kosten sind mit einer Mediation verbunden?

Die Honorare für eine Mediation sind unterschiedlich und stets Verhandlungsbasis zwischen Auftraggeber/in und Mediator/in. Einfluss darauf nehmen neben der Erfahrung und Reputation des Mediators bzw. der Mediatorin die Komplexität des Konfliktes, der zu erwartende Umfang sowie der geplante Ort der Mediation.

Die gängigen Honorare für eine Mediationsstunde sind vergleichbar mit den Stundensätzen für ein professionell durchgeführtes Coaching und bewegen sich zwischen 150,00 € bis 250,00 € pro Stunde. In der Regel müssen die Medianden die Kosten zur Streitbeilegung selbst übernehmen, wobei beide Parteien den gleichen Anteil tragen.

Sofern die Medianden Versicherungen im Bereich Rechtschutz abgeschlossen haben, besteht die Möglichkeit der Kostenübernahme durch den Rechtsschutzversicherer. Die jährlichen Kosten der Rechtsschutzversicherungen variieren zwischen 80,00€ und 250,00€, in Abhängigkeit des gewählten Service. Daher ist im Einzelfall zu prüfen, ob eine Mediation im gezahlten Beitrag zur Versicherung inbegriffen ist.

Wie unterscheiden sich Mediation und Moderation?

Da sich bei einer Mediation auch um eine strukturierte Form der Gesprächsführung handelt, liegt die Frage nahe, in welchen Punkten sich eine Mediation von einer Moderation unterscheidet. Der folgende Beitrag vergleicht beide Verfahren:

  • Anlass

    Moderation

    Eine Moderation zielt auf die Kreativität der Teilnehmenden ab und dient der gemeinsamen Entwicklung von Ideen sowie Lösungs- und Entscheidungsfindungen in einer Gruppe, um zu einem von allen getragenen Ergebnis zu kommen.

    Mediation

    Wenn die Konfliktparteien nicht mehr in der Lage sind, einen Streit eigenständig zu bearbeiten, aber an einer Lösungsfindung interessiert sind, eignet sich Mediation zur Lösung des Konflikts.

  • Themenfokus

    Moderation

    Themen einer Moderation können vielfältig sein, da alles "moderiert" werden kann. Der Fokus bei der Durchführung einer Moderation liegt dabei auf der Sachebene.

    Mediation

    Eine Mediation führt zur Klärung und Bearbeitung eines Konflikts. Der Fokus der Streitbeilegung liegt dabei auf der Beziehungsebene.

  • Rolle

    Moderation

    Der Moderator oder die Moderation steht dem Thema neutral gegenüber und trägt die Verantwortung über das Verfahren.

    Mediation

    Der Mediator oder die Mediatoren ist eine neutrale allparteiliche Person ohne Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der Mediatoren ist es, einen angemessenen und professionellen Ablauf der Streitbeilegung sicherzustellen.

Wie wird Mediation in der Praxis angenommen?

Der Rechtsreport 2019 von ROLAND und dem Institut für Demoskopie Allensbach beschäftigt sich mit der Einstellung der Bevölkerung zum deutschen Justizsystem und zur außergerichtlichen Konfliktlösung. Die deutsche Justiz ist überlastet, so zumindest eines der Umfrageergebnisse der quantitativen Studie. Den größten Kritikpunkt sehen 88% der Befragten in der zu langen Dauer der Verfahren vor Gericht, weswegen viele Bürgerinnen und Bürger auf eine außergerichtliche Streitbeilegung ausweichen. Eine Möglichkeit, welche auch schon aus dem Rechtsreport des Jahres 2018 hervorging, ist die Mediation. Mediation führt damit zu einer zügigeren Klärung von Konflikten.

Die deutsche Bundesregierung veröffentlichte 2017 einen Bericht „über die Auswirkungen des Mediationsgesetztes auf die Entwicklung der Mediation in Deutschland und über die Situation der Aus- und Fortbildung der Mediation“. Mediation wird von vielen Deutschen als ein alternatives Instrument in der Konfliktlösung angesehen. Die Anzahl durchgeführter Mediationen liegt immer noch auf einem niedrigen Niveau, sodass der Beruf des Mediators derzeit nur geringe Verdienstmöglichkeiten bietet.

Elisabeth Kals und Heidi Ittner veröffentlichten 2018 eine Studie zur allgemeinen Verbreitung und Nutzenbewertung von Mediationen in Deutschland. Mediationen werden in Deutschland immer noch weitaus weniger eingesetzt als in den USA. Aber warum ist das so? Die wesentlichen Hintergründe liegen im finanziellen und zeitlichen Aufwand der Mediation, sowie im mangelnden Vertrauen in das Verfahren. Kals und Ittner beziehen sich in ihrem Artikel vor allem auf den Rechtsreport 2018 der IfD Allensbach.

Mittlerweile haben sich in vielen Kommunen Mediationsstellen etabliert. Ziel ist es, präventiv zu arbeiten. Meinungsbilder sowie Entscheidungsbildungsprozesse sollen frühzeitig aufgenommen werden und in das politische Handeln der Kommunen mit einfließen. Kommunale Mediationsstellen sollen die Zufriedenheit und den Rechtsfrieden der Bürgerinnen und Bürger steigern. Langfristiges Ziel ist es, möglichst viele Konflikte außergerichtlich zu klären. Mediationsstellen sind allerdings nur begrenzt vorzufinden, da sie nur durch eine unabhängige, professionelle, wohnortnahe und kostengünstige Infrastruktur begünstigt werden.

Von der Perwiss-Redaktion empfohlene Bücher zu Mediation:

  • "Konflixt und zugenäht: Konflikte kreativ lösen durch Wirtschafts- Mediation“

    "Konflixt und zugenäht: Konflikte kreativ lösen durch Wirtschafts- Mediation“ (2012) wurde von Bernd M. Wittschier geschrieben. Hinter dem, vom Autor gewählten, humoristischen Titel, steckt eine spannende Lektüre. Vor allem Führungskräfte bekommen ein tolles Werkzeug an die Hand, welches ihnen helfen soll, ihre Kompetenzen im Bereich der Konfliktbewältigung auszubauen. Die Managertugend "Konfliktlösung" wird in Zukunft zu einer entscheidenden Kompetenz, um ein Unternehmen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voran zu bringen.

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  • „Mediation in Betrieben: Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung im Arbeitsalltag“

    Sascha Ferz und Hanna Salicites brachten (2016) das Buch „Mediation in Betrieben: Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung im Arbeitsalltag“ heraus. In diesem zeigen sie durch Best-Practice-Beispiele die Vorteile von Mediation im Konfliktmanagement auf. Darunter finden sich unter anderem Beispiele aus Konfliktberatungsstellen und die Ergebnisse von Konfliktkostenstudien. Zusätzlich haben die Autoren Thematiken wie Interkulturalität, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz aufbereitet.

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  • „Schlachtfeld Arbeitsplatz“

    Anke Sommer geht mit ihrem Praxishandbuch auf unterschiedliche Konflikte und deren Wirken auf zwischenmenschliche Beziehungen ein. „Schlachtfeld Arbeitsplatz“ (2019) zeigt Ihnen unterschiedliche Problemlösungsstrategien auf, um langfristig Konflikte zu lösen. Dabei geht die Autorin vor allem auf die Entstehungspunkte, die weitreichenden Folgen von Konflikten und die eigene Rolle in Konflikten ein. Das Skizzieren von unterschiedlichen Rollenbildern und das Deuten von Körpersignalen im Konfliktgeschehen unterstützen das Handeln in realen Konfliktsituationen.

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  • „Konfliktmanagement im Beruf: Konflikte vorbeugen, erkennen und lösen! Das Praxishandbuch für Führungskräfte und Unternehmen“

    "Konfliktmanagement im Beruf: Konflikte vorbeugen, erkennen und lösen! Das Praxishandbuch für Führungskräfte und Unternehmen“ (2019) wurde von Roland Andres geschrieben und stellt einen als Leitfaden verfassten Ratgeber dar. Der Autor zeigt anhand unterschiedlicher Situationen praktische Problemlösungsstrategien auf, welche für eine reibungslose Kommunikation innerhalb Ihres Unternehmens sorgen sollen. Durch seine fundierten Kenntnisse in der Konfliktbewältigung bietet Andres in seinem Werk eine geeignete Grundlage für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten.

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  • „Konfliktmanagement im Unternehmen: Mediation und andere Methoden für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz“

    Stephan Proksch schrieb das Buch „Konfliktmanagement im Unternehmen: Mediation und andere Methoden für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz“ (2013) und brachte mit diesem eine Sammlung von Beispielen heraus, die die traditionelle Konfliktbewältigung in Unternehmen kritisch betrachtet. Dabei geht Proksch speziell auf die Mediation ein. Seiner Meinung nach gilt sie als die wirkungsvollste Form der Konfliktlösung. Das Buch ist bereits die zweite Auflage des Werkes und wurde noch einmal komplett überarbeitet und um die Themen Konfliktprävention und Konfliktanalyse ergänzt.

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  • „Konfliktmanagement: Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen“

    „Konfliktmanagement: Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen“ (2017) wurde gemeinsam von Andreas Edmüller und Heinz Jiranek verfasst. Die Autoren zeigen durch praxisnahe Beispiele mögliche Ursachen von Konflikten in Unternehmen auf. Neben Konfliktlösungsansätzen werden auch Themen wie Mobbing und Konflikte in Gruppen angeschnitten. Edmüller und Jiranek bieten in ihrem Werk zahlreich Fragebögen und Checklisten an, sodass es Ihnen in Ihrem Unternehmen möglich ist, die im Buch beschriebenen Lösungsansätze praktisch umzusetzen.

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  • „Mit dir zu reden ist sinnlos! ... Oder?“

    „Mit dir zu reden ist sinnlos! ... Oder?“ (2010) Dieser Ansicht ist Autoren Ingrid Holler nicht. In Ihrem Buch schreibt sie über ihre langjährigen Erfahrungen mit Mediation und gewaltfreier Konfliktberatung. Der Autorin ist es gelungen eine Lektüre herauszubringen, die angehenden Mediator/innen eine professionelle Anleitung zur Durchführung einer Mediation an die Hand gibt. Durch praxisnahe Beispiele bekommt der Lesende einen genauen Einblick in das Themenfeld der Mediation. Zusätzlich eingefügte humorvolle Cartoons unterstützen das Lernen und geben dem Buch das gewisse Etwas.

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  • „Mediation: Die Kunst der Vermittlung in Konflikten“

    Christoph Besemer schrieb 2016 das Buch „Mediation: Die Kunst der Vermittlung in Konflikten“. Das Buch zeichnet sich vor allem durch seine vielen, unterschiedlichen Beispiele aus, welche vor allem angehenden Mediator/innen als ein anschauliches Werkzeug dienen können. Die strukturierte und anschaulich geschriebene Lektüre geht von den einzelnen Phasen der Mediation, über Einzelfälle, hin zu einer Reihe von unterschiedlichen Problemlösungsstrategien.

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  • „Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen: Ein Lehr- und Übungsbuch mit Filmbeispielen“

    „Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen: Ein Lehr- und Übungsbuch mit Filmbeispielen“ (2011) von Rudi Ballreich ist eine praxisnahe Lektüre, welche die besondere Dynamik von Konflikten innerhalb von Unternehmen aufzeigt. Der Autor verdeutlicht, welche Strategien besonders effektiv sind und innerhalb von Organisationen angewendet werden können. Das Buch bietet angehenden Mediator/innen, aber auch Führungskräften eine gute Basis beim Verstehen und Bearbeiten von Konflikten.

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Geldwerte Vorteile für Angestellte: Wie Arbeitgeber ihre Wertschätzung ausdrücken

Es muss nicht unbedingt immer die große Gehaltserhöhung sein. Manchmal ist einfach nicht der geforderte Betrag drin, selbst dann, wenn man dem Mitarbeiter gerne verdienterweise ein deutlich höheres Gehalt auszahlen würde. Jedoch gibt es einige Alternativen, um den Angestellten dennoch zu zeigen, dass man sie und ihre Arbeitskraft wertschätzt. So schafft man es unabhängig vom Gehalt seine Mitarbeiter langfristig zu binden. Besonders beliebt sind sogenannte Sachbezüge, da hier wenig oder gar keine Steuern anfallen. Eine Win-Win-Situation für beide Seiten, denn der Chef spart Geld und der Angestellte füllt sich und seine Arbeit anerkannt.

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Schlüsselqualifikationen für erfolgreiche HR- Manager

Mitarbeiter sind das wertvollste Gut, das ein Unternehmen hat. Umso wichtiger ist es, bei Personalplanung, Recruiting und in der laufenden Personalkommunikation mit Bedacht vorzugehen. Human Resource Manager benötigen deswegen nicht nur ein solides Basiswesen über Personalführung. Weil sie Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführern sind, sind wertvolle Schlüsselqualifikationen ein Muss. Wir zeigen, welches fachliche Wissen und welche Soft Skills heutzutage von HR-Managern erwartet werden. Außerdem erklären wir, wie HR-Manager mit gezielter Weiterbildung zum Erfolg der Firma beitragen können.

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Arbeit im Homeoffice – Praxistipps für Unternehmen

Arbeiten im Homeoffice ist kein neues Konzept. Bereits vor der COVID-19-Pandemie arbeiteten in 39% der deutschen Unternehmen einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganz oder teilweise von Zuhause aus. Die aktuelle Situation allerdings zwingt viele Unternehmen dazu, deutlich mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Büro in die eigenen vier Wände zu überweisen. Die Mehrzahl aller Angestellten wünscht sich auch, während derlei gesundheitsgefährdender Situationen ausschließlich im Homeoffice tätig zu sein. Doch leichter gesagt, als getan. Gerade Unternehmen, die noch wenig Erfahrung mit Arbeit im Homeoffice haben, sollten auf einige Aspekte achten.

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Sozialversicherungen aus der Arbeitgeberperspektive

Die Sozialversicherung ist aus der Sicht des Arbeitgebers ein leidiges Thema – für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aber eine essentielle Absicherung. Für jeden Arbeitgeber sowie Personalverantwortliche ist es daher von Bedeutung, sich einmal intensiv mit der Thematik auseinanderzusetzen, um alle wichtigen Fragen beantworten zu können und Rechtssicherheit herzustellen.

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Diese Kompetenzen braucht ein Personaler!

Planung, Steuerung und Kontrolle des Personalwesens – das sind drei Tätigkeiten, für die der oder die Personalverantwortliche einige Kompetenzen mitbringen sollte. Der Bereich Human Resources besteht nicht nur aus dem Führen von Vorstellungsgesprächen, sondern er bestimmt makroperspektivisch gesehen die gesamte Unternehmensentwicklung mit, denn ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nachfolgend erfahren Sie, welche Qualifikationen Ihr zukünftiger HR-Manager bzw. Ihre zukünftige HR-Managerin auf jeden Fall mitbringen sollte.

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Gehaltsextras für Mitarbeiter – welche Möglichkeiten gibt es?

Zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erbringen bessere Leistungen, unerheblich, in welchem beruflichen Betätigungsfeld. Arbeitgeber haben verschiedene Möglichkeiten, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren. Wenngleich die beste Motivation eine attraktive und erfüllende Tätigkeit ist, gewinnt Mitarbeiterbindung und -motivation durch Incentivierung zunehmend an Bedeutung. Attraktive Gehaltsextras für Fachkräfte bieten entscheidende Wettbewerbsvorteile. Arbeitgebern stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dadurch zu gewinnen, zu binden und auch etwas für deren Motivation zu tun.

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Wann ist eine Gehaltserhöhung für Mitarbeitende angebracht?

Wenn es um das Gehalt der Angestellten geht, agieren Arbeitgebende oftmals sehr vorsichtig. Einmal, um die Ausgaben in Grenzen zu halten und auch, um das Gehaltsgefüge nicht durcheinander zu bringen und dadurch eventuell Missstimmung unter der Belegschaft auszulösen. Deshalb müssen geplante Gehaltserhöhungen gut durchdacht sein und dürfen nicht einfach aus einer Laune heraus gewährt werden. Aber wann sind Gehaltserhöhungen sinnvoll?

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Master neben dem Beruf – So klappts

Viele Absolventinnen und Absolventen beschäftigt nach dem Studium die Frage, wie es nun weiterläuft. Der Wunsch nach einer finanziellen Unabhängigkeit konkurriert mit jenem nach besseren Karrieremöglichkeiten. Da das Studium jedoch bereits oft finanzielle Schwierigkeiten mit sich bringt, entscheiden sich die meisten für einen Berufseinstieg unmittelbar nach der Bachelorphase. Doch man kann einen Masterabschluss auch bequem neben dem beruflichen Alltag erlangen.

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Wann rentiert sich die Einstellung von Mitarbeitern finanziell?

Sie führen ein junges Unternehmen, ein Start-up oder sind selbstständig? Die Auftragslage ist gut, es kommt genügend Geld herein und Sie denken über zusätzliche Mitarbeiter nach. Oder Sie haben bereits den Markteintritt hinter sich, wollen nun expandieren und dafür weitere Mitarbeiter/innen einstellen?

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Weihnachtsfeier als Feel-Good-Management im Unternehmen

Zahlreiche Unternehmen sehen die Weihnachtsfeier in erster Linie als Kostenfaktor. Dabei sollte dieses Event ein maßgeblicher Bestandteil des betriebsinternen Feel-Good-Managements sein und somit vielerlei Vorteile mit sich bringen – beispielsweise für das Employer Branding.

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Offboarding - denn es zählt nicht nur der erste, sondern auch der letzte Eindruck!

Offboarding - denn es zählt nicht nur der erste, sondern auch der letzte Eindruck!

Über die Wichtigkeit von gutem Onboarding sind sich die meisten Unternehmen bewusst - aber wie sieht es beim Offboarding - der Beendigung der Arbeitsbeziehung - aus?

Das Wichtigste in Kürze:
  • Offboarding meint das "von Bord gehen" und beschreibt infolgedessen den Trennungsprozess zwischen Mitarbeiter und Unternehmen.

  • Für ein erfolgreiches und faires Offboarding empfiehlt sich ein vorab geplantes Vorgehen, welches alle Beteiligten einbezieht und dem Mitarbeiter, welcher das Unternehmen verlässt, entsprechend würdigt und keine Unklarheiten oder gar negative Emotionen aufkommen lässt. Damit stärken Unternehmen aktiv und bewusst ihre Arbeitgebermarke.

  • Nutzen Sie eine entsprechende Checkliste, die die relevanten Punkte zur Kommunikation, zum Austrittsinterview, zu Arbeitszeugnissen und weiteren administrativen Aspekten aufgreift.

  • Holen Sie sich in Gesprächen mit dem ausscheidenden Mitarbeiter Feedback zu den Handlungsschritten im Offboarding und nutzen Sie dies, um Ihr Vorgehen zu verbessern. Auch die Rückmeldung der Kollegen des ehemaligen Mitarbeiters ist einzuholen, da auch das Arbeitsklima vom Weggang beeinflusst wird.

  • Tool: 10 Erfolgsfaktoren für Outplacement

  • Tool: Checkliste Kündigungsgespräch

  • Tool: Mustervorlage Auftragsklärung Outplacement

  • Tool: Checkliste Offboarding

Was bedeutet Offboarding bzw. Exit Management?

Wie der Begriff Offboarding bereits erkennen lässt, versteckt sich hinter diesem wichtigen Konzept der begleitete Trennungsprozess eines jeden Mitarbeiters aus dem Unternehmen. Da es sich beim Offboarding also um den Austritt handelt, wird häufig auch der Begriff Exit Management verwendet. Der Offboarding-Prozess stellt folglich den gelungenen Abschluss der Employee Journey dar.

Offboarding stellt damit das Gegenstück zum Prozess des Onboardings dar. Im Unterschied zum Offboarding fokussiert das Konzept des Onboardings nämlich den Eintritt und die systematische Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters.

Mitarbeitende "von Bord lassen"

Offboarding, als fester Bestandteil im Personalmanagement, beginnt, wenn ehemalige Mitarbeiter "von Board gelassen" werden.

Hierfür kann es diverse Gründe bzw. Anlässe geben: Altersbedingtes Ausscheiden der Mitarbeiter, Auslaufen eines befristeten Arbeitsverhältnisses oder die Kündigung einer der beiden Parteien. Gerade in aktuellen New-Work-Kontexten und der Anforderung nach Flexibilität sind Jobwechsel keine Seltenheit mehr.  

Offboardin Kreislauf 1Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an https://www.personio.com/hr-lexicon/employee-life-cycle-model-uk/

 Der gezielten Begleitung beim Abschied der Mitarbeiter aus dem bestehenden Arbeitsverhältnis kommt daher eine besondere Bedeutung zu, die bislang jedoch noch unzureichend beachtet wird. Oft wird in der Praxis der Fehler begangen, dem Offboarding nicht genug Aufmerksamkeit zu schenken, sodass unter Umständen eine langjährige Arbeitsbeziehung lediglich mit einem Handschlag und den nötigen Formalitäten beendet wird.

Wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, entsteht häufig eine große Lücke: Know-How-Verlust, offene Stellen und fehlende Ressourcen. Aber auch die Person an sich wird im Kollegium fehlen, mitunter Teamkonstellation aufbrechen und das Arbeitsklima beeinflussen. Da alles von der Trennung beeinflusst wird, passiert das strukturierte Offboarding folglich auf mehreren Ebenen, sodass die Balance zwischen dem technischen und sozio-emotionalen Prozess gewahrt wird.

Vom alten Job in einen Neuen

Im Rahmen des Offboarding kann eine Outplacement Beratung herangezogen werden.

Outplacement, also die "Außenvermittlung" beschreibt vom Arbeitgeber finanzierte Dienstleistungen zum professionellen Austritt des Mitarbeiters. Durch die Outplacement Beratung soll dem weggehenden Mitarbeiter Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung, der Gründung einer eigenen Existenz oder dem Abschluss eines neuen Vertrages geboten werden.

Outplacement Berater werden folglich bei Kündigungen seitens des Unternehmens in Anspruch genommen, bspw. wenn Entlassungen unvermeidlich waren.

Der Offboarding-Prozess und seine Phasen

Die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses ist nicht vermeidbar, sondern vielmehr ein erwartbares Geschehen innerhalb des Personalmanagements. Selbst wenn ein Mitarbeiter emotional sehr stark an das Unternehmen gebunden ist, würde irgendwann ein altersbedingtes Ausscheiden folgen.

Offboarding ProzessBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an https://karrierebibel.de/jobzyklus/

  1. Offboarding beginnt zum Zeitpunkt der Kündigung bzw. sobald der Mitarbeiter anzeigt, dass er - egal aus welchem Grund - das Unternehmen verlassen wird. Den Austritt offenbaren entspricht der ersten Phase im Offboarding.

  2. Ab diesem Zeitpunkt beginnen die eigentlichen Prozesse innerhalb des HR-Managements: Der Weg bis zum letzten Arbeitstag muss gezielt vorbereitet werden. Hierfür wird gerne auf HR-Software zurückgegriffen, welche die Prozesse in einem Projekt bündelt und somit die Abwicklung erleichtert.

  3. Erst nach erfolgreicher Durchführung aller Maßnahmen und Abwicklung der Formalitäten, wie beispielsweise die Erstellung und Aushändigung der Arbeitszeugnisse, kann das Arbeitsverhältnis stressfrei beendet werden.

Offboarding DurchführungBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

Welche Ziele und welcher Nutzen werden mit einem Offboarding-Prozess verfolgt?

Wenn ein Arbeitnehmer das Unternehmen verlässt und dabei keine gezielte und faire Begleitung erfährt, kann das gravierende Folgen haben. Ein gut gestaltetes Offboarding bietet sowohl für Arbeitgeber als auch für Mitarbeiter Vorteile.

Unternehmen profitieren von einer Schadensbegrenzung und können zudem folgende positive Effekte erzielen:

  • Bei der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses sind arbeitsrechtliche Grundlagen zur berücksichtigen. Hierzu zählen bspw. Fristen der Kündigung und Rechtmäßigkeit einer Kündigung. Strategisches Offboarding, welches diese Punkte aufgreift, kann somit (Gerichts-) Kosten minimieren.

  • Offboarding kann den letzten Eindruck positiv beeinflussen und somit das gute Image des Unternehmens fördern. Auf diese Weise fungiert der Mitarbeiter, welcher den Arbeitgeber verlässt, als Botschafter für das Unternehmen, anstatt Negativ-Publicity zu verbreiten.

  • Unternehmen können Verbesserungspotenziale und Austrittsgründe identifizieren, wenn sie im Offboarding konstruktive Rückmeldungen einholen. Dies ermöglicht eine ständige Weiterentwicklung als attraktiver Arbeitgeber und kann mitunter zur Förderung der Mitarbeiterbindung beitragen.

  • Die strategische Umsetzung des Offboardings ermöglicht die Reduktion von Belastungen und Konflikten im Kollegium und hat folglich einen positiven Einfluss auf das Unternehmensklima. Der Teamspirit wird verbessert.

  • Offboarding führt zur Förderung der Motivation und Zufriedenheit der verbliebenen Mitarbeiter, da durch faires und transparentes Offboarding keine Unklarheiten entstehen und die fehlende Arbeitskraft gleichwertig auf die Kollegen verteilt werden kann.

Für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die das Unternehmen verlassen, beziehen sich die Vorteile insbesondere auf die persönliche Ebene:

  • Mitarbeitende erfahren emotionale Entlastung während der meist stressigen Karrierephase, wenn das Offboarding transparent, fair und ganzheitlich umgesetzt wird.

  • Offboarding fördert den Erhalt einer Chance für den Wiedereintritt in das Unternehmen. Wenn sich im Guten getrennt wird, ist ein zweites Aufeinandertreffen angenehmer.

  • Des Weiteren bietet ganzheitliches Offboarding Möglichkeiten ehrlicher Wertschätzung und konstruktiven Feedbacks. Auf diese Weise kann auch der Mitarbeiter neues Wissen zu seiner Arbeitsweise und dem Umgang mit Kollegen erfahren und daraus lernen.

Welche Faktoren sind im Offboarding-Prozess besonders relevant?

Damit das Offboarding auch erfolgreich wird, bedarf es einiger grundlegender Faktoren, die berücksichtigt werden sollten:

  • Kommunikation

    Eine transparente sowie ehrliche Kommunikation beider Seiten ist unerlässlich. Unklarheiten bezüglich des Inhaltes und dem Ablauf der Austrittsphase sollten nicht aufkommen.

    Auch die Kollegen sollten frühzeitig über die Beendigung des Arbeitsverhältnisses informiert werden, um Gerüchte und Unmut zu verhindern.

  • Bewertung

    Sobald ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, steht ihm bzw. ihr. ein Arbeitszeugnis zu. Dieses sollte möglichst bis zum letzten Arbeitstag ausgestellt werden.

    • Tipp: Für das Employer Branding lohnt es sich, den Mitarbeiter vor Austritt zu bitten, eine Bewertung auf gängigen Bewertungsportalen abzugeben.

  • Übergabe

    Je länger ein Mitarbeiter im Unternehmen tätig ist, desto mehr Aufgaben und Abläufe liegen in seinem Verantwortungsbereich. Damit zukünftige Mitarbeiter die Rolle entsprechend ausfüllen können, ist es unerlässlich die Aufgabengebiete zu dokumentieren. Um dem Wissens- und Know-How-Verlust entgegenzuwirken empfiehlt sich zudem die Einarbeitung seitens des ausscheidenden Mitarbeiters.

  • Abschied

    Zur Verabschiedung des Mitarbeiters kann ein kleiner Ausstand organisiert werden, indem gegenseitige Wertschätzung gezeigt wird und das Kollegium zuletzt noch einmal zusammenkommt.

  • Kontaktpflege

    Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, sollten als zukünftige Netzwerkpartner betrachtet werden. Nach der Beendigung sollte der Kontakt nicht zwangsläufig abbrechen, sondern fortgesetzt werden!

Wer ist beim Offboarding beteiligt?

Ein reibungsloses Offboarding bedarf mehrerer Schritte, die von unterschiedlichen Personengruppen durchgeführt werden. Von der IT-Abteilung, über HR inkl. Buchhaltung bis hin zu Führungskräften sind alle beteiligt, wenn ein Mitarbeiter das "Schiff" verlässt.

  • Die IT befasst sich mit den technischen Aspekten, wie Geräterückgabe, Zugriff auf den Unternehmensserver und finale Löschung der Person innerhalb der Software und des Systems.

  • Führungskräfte und HR-Abteilung arbeiten eng zusammen und teilen sich die Aufgaben des Offboarding auf.

    Führungskräften obliegt insbesondere der Anstoß der Kommunikation des Ausscheidens des Mitarbeiters und der technisch-administrativen Tätigkeiten.

    Die HR-Abteilung kümmert sich in Bezug auf das Arbeitszeugnis, den letzten Arbeitstag und die finanziellen Ansprüche.

    Beide Parteien organisieren die Suche und Nachbesetzung der freiwerdenden Stelle und sichern das Wissen. Auch werden zumeist die Austrittsgespräche und das fachliche Feedback in Zusammenarbeit von Führungskraft und HR-Management durchgeführt.

Welche Maßnahmen können Teil des Offboarding-Prozesses in Unternehmen sein?

Für einen positiven Austritt der Mitarbeiter können Personalverantwortliche vielfältige Maßnahmen anwenden. Diese unterscheiden sich häufig nach dem Szenario, in dessen Rahmen die Trennung passiert.

Alle Aktionen sollen zum Ende eines Beschäftigungsverhältnisses dem austretenden Arbeitnehmer sowie dem bestehenden Kollegium Sicherheit vermitteln, aber auch dem Arbeitgeber ermöglichen, als Unternehmen einen letzten professionellen Eindruck zu vermitteln. Auf diese Weise können Wertschätzung, Nachhaltigkeit und ein positives Image gefördert werden!

Grundsätzlich sollte der Prozess mindestens mit einer Offboarding Checkliste vorbereitet sein, die die wichtigsten, oft aufeinander bauenden Aspekte beinhaltet:

  1. Austrittsgespräch: Wie sollte das Austrittsgespräch ablaufen und welche Fragen sollten gestellt werden?

  2. Wissensübergabe: Wie kann das Wissen der ausscheidenden Person gesichert und übertragen werden?

    Maßnahmen_Offboarding.pngBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an https://oberwasser-consulting.de/offboarding/

  3. Kommunikation des Austritts: Wer ist intern und extern zu welchem Zeitpunkt durch wen über den Austritt zu informieren?

  4. Dokumente: Welche offiziellen Dokumente müssen im Zusammenhang mit dem Austritt angefertigt, unterschrieben und übergeben werden?

  5. Offizielle und/oder "inoffizielle" Verabschiedung: Durch wen findet welche Art von Verabschiedung statt?

  6. Technik, Gegenstände und Berechtigungen: Was muss durch die austretende Person ab- bzw. zurückgegeben werden? Welche Berechtigungen sind zu entziehen oder zu ändern?

Nutzen Sie hierfür gerne unser Tool "Checkliste Offboarding"! Die "Checkliste Offboarding" beinhaltet diese Aspekte vorformuliert und bietet Ihnen zudem die Möglichkeit individueller Ergänzungen.

 

Austrittsgespräch

Wie in der Offboarding Checkliste bereits vermerkt wird, ist das Austrittsgespräch besonders bedeutsam. Austrittsgespräche, auch Abgangsinterviews genannt, sind meist sowohl für die führende Person als auch für die austretenden Mitarbeitenden eine besondere Stresssituation. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn eine der beiden Seiten eine Kündigung ausgesprochen hat.

Jedoch kann bei einer guten Vorbereitung, einer systematischen Durchführung sowie den richtigen Rahmenbedingungen der Stresslevel für die Beteiligten gesenkt werden. Vor allem können jedoch wertvolle Erkenntnisse in einem Austrittsgespräch gewonnen werden.

Wichtige Faktoren des Austrittsinterviews sind zudem der Zeitpunkt der Durchführung und die beteiligten Personen.

Wann ist der beste Zeitpunkt für ein Austrittsgespräch?

Bei diesem Aspekt spielt der Anlass des Austritts eine zentrale Rolle.
Folgende grundsätzliche Empfehlungen gelten:

  1. Zeitnah zur Kündigung des Mitarbeitenden: In diesem Fall können ggf. noch weitere Handlungsschritte eingeleitet werden, mit denen die Entscheidung rückgängig gemacht werden kann. Achten Sie auch in diesem Fall auf eine gute Vorbereitung des Interviews!

  2. Nach der Übergabe des Arbeitszeugnisses: Dies ist deshalb ein guter Zeitpunkt, da die austretenden Beschäftigten keine negativen Konsequenzen mehr befürchten müssen. Somit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Feedback sehr offen und ehrlich ausfällt.

  3. Mit zeitlich ausreichend Vorlauf zum Austritt (ca. 2-6 Monate): Dieser Ansatz eignet sich besonders bei einem planbaren altersbedingten Ausscheiden oder bei befristeten Arbeitsverhältnissen, um Wissensübergabe und Einarbeitung mit ausreichend Vorlauf sicherzustellen.

Wer sollte das Interview seitens des Unternehmens führen?

Das Austrittsgespräch sollte durch eine als neutral angesehene Person geführt werden. Geeignet sind dafür Vertreter und Vertreterinnen der Personalabteilung oder in kleineren Unternehmen auch eine Person aus der Geschäftsführung. Aus der neutralen Position heraus kann eher eine offene und entspannte Gesprächsatmosphäre erzeugt werden.

Wichtig für die Gesprächsführung ist, auf Aspekte wie Grundhaltung und Charakter sowie die Gefühlslage (Wut, Traurigkeit, Verbitterung, Rachegefühle) der ausscheidenden Mitarbeiterin bzw. des ausscheidenden Mitarbeiters einzugehen.

Digitale Umsetzung der Aufgaben des Offboardings

Eine Trennung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen stellt einen hohen administrativen Aufwand dar und umfasst vielfältige Themen, die es zu bedenken gibt. Damit der Überblick nicht verloren geht und möglichst keine Fehler passieren, die gravierende Folgen für das Unternehmen haben können, bietet sich eine HR-Software an, die die notwendigen Handlungsschritte bereits darstellt und in der auch bestimmte Aufgaben direkt digital erledigt werden können.

Mögliche digitale Aspekte im Offboarding sind die Personalakte der Mitarbeiter, in der direkt erstellte Arbeitszeugnisse und Abmahnungs- oder Kündigungsschreiben hinterlegt werden können sowie Tools zur Kontaktpflege oder ein Talent Pool von ehemaligen Mitarbeitern. Des Weiteren ermöglicht die HR-Software einen Überblick über Stundensaldos und Urlaubsansprüche, die es bis zum Ende des Beschäftigungsverhältnisses zu klären gilt und unterstützt die korrekte Umsetzung der Aufbewahrungspflichten.

Die besten Bücher zur Personaltrennung und zum Offboarding

  • „Die Kündigung"

    „Die Kündigung: Rechtssicherer Umgang mit den 10 wichtigsten Kündigungsfällen“ (2018) wurde von Sascha Herms geschrieben. Es handelt sich hierbei um eine Hilfestellung um Kündigungsgespräche zu vereinfachen und den rechtlichen Rahmen einzuhalten. Darüber hinaus liefert der Autor konkrete Beispiele, die wichtigsten Kündigungsfälle anschaulich erklären. Juristische Kündigungskriterien werden übersichtlich dargestellt und unterschiedle Formulare dem Lesenden zur Verfügung gestellt.

    ISBN-13: 978-3648116852

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  • „Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung“

    In dem Buch „Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung“ (2015) zeigen die Autoren Laurenz Andrzejewski und Hermann Refisch, wie Trennungen professionell, wirtschaftlich, fair und menschlich gestaltet werden können. Insbesondere die Trennungs-Kultur eines Unternehmens und dessen Erfolgsfaktoren „Trennen, Binden und Motivieren“ werden näher erläutert. Checklisten, Argumentationsleitfäden und Praxis-Übungen unterstützen Führungskräfte wie auch Personalmanager/innen bei der praktischen Umsetzung von Kündigungen.

    ISBN-13: 978-3472086604

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  • „Menschen fair behandeln"

    Der Autor Michael Hanschitz thematisiert in seinem Buch „Menschen fair behandeln: Professionelles Trennungsmanagement & New/Outplacement“ (2016) die Themen Personalabbau und Kündigungen. Das Buch bietet entsprechendes Know-how zur professionellen Gestaltung von Trennungsprozessen und kombiniert wissenschaftliche Erkenntnisse mit den praktischen Erfahrungen der Karriere- und Outplacementberatung des Autors. Tipps für ein wertschätzendes Trennungsgespräch und der New/Outplacementberatung sowie Erfahrungen von HR- Managern/innen runden das Werk ab.

    ISBN-13: 978-3990573921

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  • „Aspekte und Dimensionen der Personalfreisetzung“

    Dirk Lippold erstellt in seinem Buch „Aspekte und Dimensionen der Personalfreisetzung“ (2016) einen Überblick über Maßnahmen der Personalfreisetzung. Die Instrumente des Personalabbaus „Versetzung“, „Arbeitszeitverkürzung“, „Einstellungsbeschränkungen“ sowie „Kündigung“ werden hinsichtlich einer gelungenen Planung und Ausführung näher beleuchtet. Die aufgezeigten Maßnahmen sollen negative Begleiterscheinungen der Personalfreisetzung sowohl für Mitarbeiter/innen als auch für das Unternehmen minimieren.

    ISBN-13: 978-3658164935

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Staatliche Förderungen durch das Qualifizierungschancengesetz

Zum Jahreswechsel 2018/2019 ist das so genannte Qualifizierungschancengesetz in Kraft getreten. Die ehemals als WeGebAU bezeichnete Weiterbildungsförderung ist ein wichtiger Teil der Qualifizierungsoffensive der Bundesregierung. Doch welche staatlichen Förderungen können Unternehmen erhalten? Und welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt werden?

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Personalgewinnung offline: Die erfolgreichsten Strategien

Im digitalen Zeitalter unterschätzen viele Unternehmen, wieviel Aufwand nötig ist, um die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Personal-Recruiting umfasst weitaus mehr als nur eine Online-Anzeige. Schließlich möchten Sie nicht nur irgendwelche Bewerberinnen und Bewerber anheuern, sondern Fachkräfte einstellen, die mit ihrer Qualifikation und Persönlichkeit optimal ins Team passen. In diesem Zusammenhang hat das Konzept „Active Sourcing“ aktuell an Bedeutung gewonnen.

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Agile Personalarbeit für agile Unternehmen

Sämtliche Lebens- und Arbeits- und Wirtschaftsbereiche wandeln sich mit rasanter Geschwindigkeit. Um es in einem Wort auszudrücken, unsere Welt wird immer mehr „VUCA“. Eine zentrale Antwort auf VUCA ist Agilität bzw. agiles Verhalten. Auch und gerade für den Personalbereich sind Beweglichkeit und Wendigkeit der Schlüssel, um rasch, flexibel und angemessen auf stetige Veränderungen im Sinne ihrer Kunden reagieren zu können.

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HR-Marketing als Schlüssel zum Unternehmenserfolg?

Für den Wettbewerb um Nachwuchs- und erfahrene Fachkräfte gelten inzwischen ähnliche „Regeln“ wie für den Wettbewerb um Kunden. Sich sowohl in Personal- als auch in Zielgruppenfragen richtig zu positionieren, gehört für Unternehmen und deren HR-Abteilungen heute zum Pflichtprogramm.

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Motivationsfaktor Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Unternehmenserfolg hängt eng mit den Leistungen der Beschäftigten zusammen. Personalabteilungen deutscher Unternehmen stehen dabei heute vor wenigstens zwei großen Herausforderungen: Sie müssen auf einem vom Fachkräftemangel geprägten Arbeitsmarkt qualifizierte Fachkräfte finden und diesen ausreichend Anreize bieten, um im Betrieb anzuheuern. Gleichzeitig braucht es, ebenfalls vor diesem Hintergrund und dem drohenden Abwandern von Know-How und Kompetenzen, Anreize, um die Besten einerseits langfristig an das Unternehmen zu binden und andererseits für ebenso langfristige Motivation zu sorgen.

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Wissensbewahrung im Unternehmen: Investition in die Zukunft

Stellen Sie sich für einen Augenblick vor, jede Menschengeneration müsste das, was die zuvor Dagewesenen erfunden hätten, neu erarbeiten. Nicht von Grund auf, aber zumindest durch langwieriges Reverse-Engineering.
Denn genau das ist es, was in vielen Unternehmen an der Tagesordnung ist. Jede neue Generation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern muss sich dort vieles, was ihre Vorgänger wussten, in langwierigen, zeitraubenden Schritten neu erarbeiten.

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Aus Gründen der Rechtssicherheit sollten beim Arbeitsvertrag einige Aspekte beachtet werden

Sobald in einem Bewerbungsverfahren der richtige Kandidat für eine ausgeschriebene Stelle gefunden ist, geht es um den Abschluss des Arbeitsvertrages. Dieser muss gewissen Standards entsprechen, um die größtmögliche rechtliche Sicherheit für Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu bieten. Damit sich HR-Abteilungen mit der Erstellung leichter tun und juristisch auf der sicheren Seite sind, gibt es Angebote für Textbausteine, Vorlagen und Auszügen aus entsprechender Fachliteratur.

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Attraktive Förderprogramme nutzen

Gerade kleine und mittlere Unternehmen stellen sich häufig die Frage: Welche Unterstützungsmöglichkeiten (z.B. in Form von Zuschüssen) bieten mir der Staat, mein Bundesland oder die europäische Union bei der Bearbeitung personalstrategischer Fragestellungen? Viele Unternehmen, Geschäftsführungen und Personalverantwortliche verlieren in der Vielfalt der Angebote den Überblick oder scheuen den administrativen Aufwand.

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Wunsch nach mehr Freizeit größer

Die Mehrheit der Fachkräfte würde sich bei der Alternative „mehr Geld“ oder „mehr Freizeit“ für ein Mehr an freier Zeit entscheiden.

Was motiviert Mitarbeiter stärker: Geld oder die Aussicht auf mehr Freizeit? Arbeitgeber sollten sich diese Frage stellen, wollen sie im Wettbewerb um die besten Bewerberinnen und Bewerber den Nerv ihrer Zielgruppen treffen.

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Ergonomie als Instrument zur Mitarbeiterbindung

Zufriedener, gesünder und motivierter am Arbeitsplatz und in der Freizeit

Nicht nur die harten Fakten der Arbeitsunfähigkeitstage und damit das Ausbleiben von Produktivität wiegen für Unternehmen schwer in den Zeiten des demografischen Wandels und Fachkräftemangels.

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Online-Coaching für Berufseinsteiger

Coaching liegt im Trend. Besonders Business Coaching, also das Bearbeiten von beruflichen Situationen mit einem Business Coach, ist für mehr und mehr Unternehmen von steigender Bedeutung. Während jedoch bisher meist die Führungsetage im Fokus von Coaching-Maßnahmen stand, investieren Unternehmen zunehmend in Online-Coaching für Berufseinsteiger. Angesichts neuer Angebote auf dem Markt erkennen Unternehmen zunehmend die Chancen durch den Einsatz dieses innovativen Personalentwicklungsinstruments.

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5 Tipps zum Mobile Recruiting

So sind Arbeitgeber für das digitale Zeitalter gerüstet:

Neun von zehn Deutschen sind online. Alle sieben Minuten greifen wir zum Smartphone. Diese Nutzerbedürfnisse übertragen sich auch auf die Suche nach einem neuen Job. 76 Prozent nutzen das Smartphone bereits heute als bevorzugtes Endgerät für die Suche nach einem Arbeitsplatz. Und auch der Wunsch, sich direkt mit dem Handy zu bewerben, nimmt zu.

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Ein heikles Thema für Chef und Arbeitnehmer: Der Dresscode im Unternehmen

Die Arbeitskleidung ist ein konfliktbeladenes Thema im Firmenbereich. Wird nicht gerade aus Sicherheitsgründen eine spezielle Schutzkleidung vorgeschrieben, ist oft unklar, welche Vorgaben bestehen - und ob diese überhaupt seitens des Arbeitgebers erlaubt sind. Der vorgeschriebene Dresscode darf nicht zu weit gehen, doch in gewissen Bereichen müssen sich Arbeitnehmer fügen; manchmal selbst dann, wenn es um die gewählte Unterwäsche geht.

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Finest Jobs Talentpool von Rexx Systems

Talent Sourcing mit dem finest jobs Talentpool

Auf der Suche nach geeigneten Fachkräften verlassen sich Unternehmen heute nicht mehr ausschließlich darauf, dass bei ihnen Bewerbungen eingehen. Vielmehr müssen Sie sich anpassen, da Talente heute gefunden werden möchten, was Crowd- und Reverse Recruiting an Bedeutung gewinnen lässt. Die Jobbörse finest-jobs.com des HR-Software Anbieters rexx systems ermöglicht es Ihnen, diese Trends aufzugreifen und die besten Fachkräfte für Ihr Unternehmen zu finden.

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Mitarbeitermotivation – wie Sie Ihre Angestellten zu Höchstleistungen anspornen

Die Motivation von Mitarbeitern ist neben der Personalbeschaffung und Personalorganisation ein zentraler Bestandteil der Personalplanung. Das Recruiting, also der Vorgang des Besetzens offener Stellen, kann in Zeiten des Fachkräftemangels teuer und zeitaufwendig sein. Umso wichtiger ist es, dass Sie die über Stellenanzeigen gefundenen oder mit einem Headhunter abgeworbenen Mitarbeiter langfristig an Ihre Firma binden.

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Fachkräftereserven gezielt mobilisieren

Kaum ein Unternehmen ächzt derzeit nicht unter zunehmendem Fachkräftemangel. Besonders dramatisch ist die Situation bereits auf dem Ausbildungsmarkt, in Branchen wie dem Gesundheitswesen und dem Pflegebereich sowie bei besonders gefragten Fachkräften wie z. B. IT-Experten. In Abhängigkeit von Region, Branche und gesuchter Berufsgruppe ist die Situation der betroffenen Unternehmen sehr unterschiedlich brisant.

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Flexible Arbeitsstrukturen und warum sie so wichtig sind

Flexibilität und Mobilität – das sind die Schlagworte, seitdem die Digitalisierung in der Wirtschaft Einzug gehalten hat. Um sich an die Veränderungen in der Arbeitswelt durch den digitalen Wandel anzupassen und gleichzeitig konkurrenzfähig zu bleiben, muss sich sowohl die Unternehmensstruktur als auch die Arbeitsorganisation den vorherrschenden Anforderungen anpassen.

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Vor- und Nachteile betrieblicher Altersvorsorge

Die Diskussion ist zwar keinesfalls neu, wird aber immer noch voll Leidenschaft geführt, weil sie immer wieder zusätzlichen Zündstoff erhält: Einerseits kommt es zur sukzessiven Absenkung des Leistungsniveaus der gesetzlichen Rentenversicherung, andererseits sind private Vorsorgeprodukte unattraktiv geworden, weil es - aufgrund der Nullzinspolitik der EZB - keine attraktiven Gewinnchancen mehr gibt.

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Digitale Personalakte - Was vor der Einführung zu tun ist?

Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen planen, eine digitale Personalakte einzuführen. Dadurch möchten sie ihren Verwaltungsaufwand senken und zugleich freie Kapazitäten für wichtige Aufgaben wie die Personalentwicklung schaffen. Doch worauf ist bei der Auswahl einer digitalen Personalakte und vor deren Einführung eigentlich zu achten?

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Warum Kommunikation so wichtig ist – und wie man sie verbessert

„Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“, „Si tacuisses philosophus mansisses“ etc. – die Liste der Sinnsprüche, die empfehlen, auch mal nichts zu sagen, ist lang. In vielen Bereichen haben sie auch durchaus ihre Berechtigung, besonders dann, wenn es eher ums Tippen als ums Reden geht – wobei die Betroffenen meist nicht im Verdacht stehen, auf Ratschläge zu reagieren.

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Mitarbeitermotivation nachhaltig fördern durch Corporate Fashion

Kleider machen Leute. Ein Satz, dem viele Menschen nickend zustimmen, der allerdings vermutlich annähernd genauso vielen die Haare zu Berge stehen lässt. Allerdings kommt diese Annahme nicht von ungefähr, denn es gibt zahlreiche wissenschaftliche Studien, die sich mit dieser Thematik befassen und besagen, dass Kleidung durchaus einen nicht unerheblichen Einfluss auf unser Verhalten, unsere Einstellung und auch unsere Arbeitserfolge ausübt.

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Das Trafo-Modell der agilen Organisationsentwicklung

Viele Unternehmen denken Agilität eindimensional und konzentrieren sich auf agile Prozesse und Methoden. Transformationen finden jedoch mehrdimensional statt, sind in vielen Bereichen notwendig und beeinflussen sich. Das Trafo-Modell erklärt agile Transformationen in sechs Dimensionen.

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Neues Führungslevel mit „Führung 4.0“

Wer verstehen will, was es mit Führung 4.0 auf sich hat und in welcher Richtung sich bisheriges, bekanntes Führungsverhalten weiterentwickeln wird, kommt an „Industrie 4.0“ und „Arbeit 4.0“ nicht vorbei. Führung 4.0 ist eine kaum zu umgehende Konsequenz in der sich vor allem durch die zunehmende digitale Transformation verändernden Arbeitswelt.

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Mit Candidate Personas Bewerber gewinnen

Bewerbermangel erschwert das Recruiting

Durch Fach- und Arbeitskräftemangel können immer mehr Unternehmen ihren Personalbedarf nicht mehr zufriedenstellend decken. Da es weniger Bewerbende gibt, wird der Wettbewerb um diese schärfer. Nur wem es gelingt die potentiellen Kandidatinnen und Kandidaten auf den richtigen Kanälen und mit den passenden Inhalten zu erreichen, rekrutiert heutzutage erfolgreich.

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Im Beratungsdschungel: Wann sind Unternehmen "gut beraten"?

Berater bzw. Beraterin sind keine geschützten Begriffe. Jeder kann sich auch Coach oder Trainer nennen und sich auf die Suche nach Kunden machen. Dies stellt Unternehmen, die eine professionelle Begleitung in Veränderungsprozessen oder externe Expertise in ihre strategischen Entscheidungen einbinden wollen, vor eine große Herausforderung: Durch wen lassen wir uns am besten beraten? Wem vertrauen wir unsere Schwachpunkte an? Wer bringt uns tatsächlich weiter?

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Arbeit 4.0 - Digitalisierung in der Personalarbeit gestalten

Digitalisierung ist schon lange nicht mehr nur ein Schlagwort, obwohl wir das Thema noch mit vielen Fragezeichen verbinden! Zunehmend verändert die Digitalisierung sowohl unser Privatleben als auch die Wirtschaft. Was Digitalisierung für die Veränderung der Arbeitswelt und die damit verbundene Personalarbeit bedeutet, zeigen wir in unserem folgenden Beitrag.

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44 Euro Sachbezug: Geschenke an Mitarbeiter steuerfrei abrechnen

Die Bagatellgrenze von 44 Euro bei Sachbezügen ist eine beliebte Möglichkeit, um Steuern zu sparen und den Arbeitnehmenden ein Plus im Geldbeutel zu verschaffen. Während die Abgrenzung beim Blumenstrauß zum Geburtstag recht einfach ist, gab es in der Vergangenheit immer wieder Diskussionspotenzial, wenn es um die Überlassung von Gutscheinen ging.

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AÜG-Reform: Neuerungen für die Zeitarbeit ab 1. April 2017

Bereits vor einigen Monaten brachte Arbeitsministerin Nahles den Gesetzentwurf für die Reform der Zeitarbeit auf den Weg. Nachdem er den Bundesrat längst passiert hat, werden die Änderungen zum 1. April 2017 wirksam – und stellen so manchen Entleihbetrieb vor Herausforderungen. Die wichtigsten Änderungen im Überblick:

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HR Online Marketing: Per Content Marketing zum Fachpersonal

Ob der vielbeschworene Führungskräftemangel nun bestehen mag oder nicht – manche sehen dies durchaus kritisch – eines steht ganz klar fest: Es gibt Branchen und Berufsstände, in denen es immer schwieriger wird, geeignetes Personal zu finden. Arbeitnehmer/innen wünschen sich heute mehr als nur „Lohn und Brot“ und wollen überzeugt werden. Eine wachsende Bedeutung nimmt hierbei die Personalgewinnung über das Internet ein – den richtigen Weg weist das Content Marketing.

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Personalentwicklung durch Blended Learning: die Mischung machtʹs

Seien wir einmal ehrlich. Eigentlich hat E-Learning die Jahre zuvor nicht wirklich funktioniert. Bei E-Learning (Standard WBT/CBT) denken wir vor allem an: viele unnütze Konzepte, Beratertage, Geld versenken, langweilige Contents und Zielgruppen, die das nicht annehmen. Klar, warum auch? Es hat einfach keinen Spaß gemacht! Das Ergebnis waren "Lernende, die auf Computer starren". Natürlich gab und gibt es auch wirklich gut gemachte Ausnahmen. Aber können Sie sich noch an alle E-Learnings erinnern, die mehr oder weniger auf den Laufwerken brachliegen?                                                                                                                                       

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Krank im Urlaub: Vier Fragen zur Entgeltfortzahlung

Für den Arbeitgeber ist es besonders ärgerlich, für den/die Arbeitnehmer/in aber leider nicht steuerbar: Wird er/sie im Urlaub krank, so kann er/sie sich nicht erholen und darf sich in der Folge durchaus krankschreiben lassen. Doch welche Folgen hat es eigentlich, wenn der/die Arbeitnehmer/in im Urlaub erkrankt und wie ist mit einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung aus dem Ausland umzugehen? Die wichtigsten Fragen rund um die Arbeitsunfähigkeit während des Urlaubs und die zugehörigen Antworten auf einen Blick!

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Wissensmanagement als Personaler mitgestalten!

Die Verfügbarkeit und die Nutzung von aktuellem Wissen wird immer mehr zu einem, wenn nicht sogar zu dem Erfolgsfaktor von Unternehmen. Experten/innen schätzen den Anteil der Wertschöpfung, der in hoch entwickelten Volkswirtschaften auf dem Rohstoff „Wissen“ fußt, mittlerweile auf über 60 Prozent.

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Leiharbeit und Werkvertrag: Weg frei für Neuregelungen

Am 1. Juni 2016 segnete das Bundeskabinett den Gesetzentwurf zur missbräuchlichen Verwendung von Leiharbeit und Werkverträgen ab. Die Leiharbeit soll auch zukünftig den flexiblen Einsatz bei hoher Auftragslage ermöglichen, ohne jedoch die Stammbelegschaft zu verdrängen.

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Initiativbewerbung

Potentielle Bewerbende, die sich auf Ihrer Webseite umgesehen und nichts Passendes gefunden haben, schreiben vielleicht eine Initiativbewerbung, wenn Ihr Unternehmen sie ansonsten überzeigt hat. Aber wie können Sie diese für sich nutzen, obwohl eventuell gar keine Stelle bei Ihnen frei ist? Über Initiativbewerbungen streiten sich die Geister. Einige Arbeitgeber sind vom Engagement der Interessenten/in angetan, bei anderen landet jede Initiativbewerbung ungelesen im Papierkorb. Dadurch entgeht Ihnen aber vielleicht eine wertvolle Bereicherung ihres Personals.

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Minijobs – Was Arbeitgeber beachten müssen

Kleine Tätigkeiten, die für die Einstellung eines/r festangestellten Mitarbeiters/in selbst in Teilzeit nicht ausreichen, aber für das vorhandene Personal eine Belastung darstellen, fallen in fast jedem Unternehmen an. Dafür sind Minijobs eine gute Lösung. Wie viele Stunden der/die Arbeitnehmer/in im Unternehmen tätig ist, ist dabei frei verhandelbar. Dadurch sind Minijobber/innen flexibel und vielseitig einsetzbar. Auch Privatpersonen können zum Beispiel als Haushaltshilfe eine/n Minijobber/in beschäftigen.

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Bewerbungsunterlagen bewerten

Oft sind die Bewerbungsunterlagen der erste Kontakt, den man als Arbeitgeber mit Jobanwärtern/innen hat. Mit recht wenigen Informationen muss man einen Eindruck von der Person gewinnen und einschätzen können, ob der Bewerber oder die Bewerberin zum Unternehmen passen könnte. Arbeitszeugnisse sind dabei vor allem über die Leistung der Kandidaten/innen aussagefähig, aber auch aus Anschreiben und Lebenslauf können Sie einiges über Ihre potentiellen neuen Arbeitnehmer/innen erfahren.

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Abmahnungen schreiben – Was Sie als Arbeitgeber berücksichtigen sollten

Laut dem Gesetzgeber ist es dem Arbeitgeber nicht erlaubt, ein Arbeitsverhältnis einfach zu beenden, wenn der/die Arbeitnehmer/in seinen/ihren Verpflichtungen aus dem Arbeitsvertrag nicht nachkommt. Im Falle einer Verletzung des Arbeitsvertrages sollten Sie den/die Arbeitnehmer/in auf sein/ihr fehlerhaftes Verhalten aufmerksam machen. Er/sie sollte an seine/ihre arbeitsvertraglichen Verpflichtungen erinnert werden. Außerdem ist er/sie darauf hinzuweisen, dass bei einem erneuten Verstoß mit einer Kündigung zu rechnen ist. Vor einem wiederholten Vergehen ist zu warnen. Damit Sie keine Probleme mit dem Arbeitsrecht bekommen oder Sie eine etwaige Klage verlieren, sollten Ihre Abmahnungen einige Voraussetzungen und Funktionen erfüllen.

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Stellenanzeigen schreiben – Arbeitgeber Tipps

Wer geeignete Bewerber/innen für sein Unternehmen finden möchte, muss sich von der breiten Masse an interessanten Unternehmen abheben. Durch eine Stellenanzeige, die ansprechend gestaltet ist, können Sie die Aufmerksamkeit auf die eigene Firma lenken. Tipps für gelungene Stellenanzeigen finden Sie hier.

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