Personalmanagement und Personal Controlling

Personalmanagement Themen

Der Bereich Personalmanagement umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Themen- und Problemstellungen. An dieser Stelle beleuchten wir monatlich ein interessantes Teilgebiet für Sie näher.

Die Symbiose von KI und Menschlichkeit im Recruiting der Zukunft

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Die Symbiose von KI und Menschlichkeit im Recruiting der Zukunft

Künstliche Intelligenz (KI) übernimmt immer mehr Aufgaben und unterstützt uns in vielen Bereichen. Auch beim Recruiting von Personal kann KI eingesetzt werden – nicht ohne zahlreiche Fragen aufzuwerfen, technische gleichermaßen wie ethische. Tobias Dietze, Geschäftsführer des Personalberaters DIEPA, setzt sich aktiv mit dieser Thematik auseinander.

Mythos vollautomatisierter Bewerbungsprozess

KI entwickelt sich gerade zum Ersatzwort für Digitalisierung, die noch lange nicht abgeschlossen ist und in weiten Teilen – auch mit Hilfe des Gesetzgebers – in den Kinderschuhen steckt. Deshalb ist es wichtig, die Begriffe KI und Automatisierung voneinander zu unterscheiden. Automatisierte Prozesse bedeuten nicht zwangsläufig den Einsatz von KI. Für KI ist eine Lernfähigkeit Voraussetzung. Das bedeutet, dass Künstliche Intelligenz nicht nur auf vordefinierte Muster reagiert, sondern auch in der Lage ist, aus Erfahrungen zu lernen und sich auf neue Situationen einzustellen. Diese Lernfähigkeit ermöglicht es der KI, sich kontinuierlich zu verbessern und flexibel auf sich verändernde Anforderungen zu reagieren.

DIEPA setzt KI derzeit vornehmlich bei der Korrespondenz mit den Bewerbern ein. Anders als bei einem lediglich automatisierten Prozess, ermöglicht die KI eine individuelle und persönlichere Kommunikation.

Von einem vollautomatisierten Bewerbungsprozess ist das allerdings noch weit entfernt. Es fehlt der KI an Qualität, wenn es darum geht zu entscheiden, welcher Bewerber oder welche Bewerberin insgesamt am besten geeignet ist. Das sogenannte Matching lässt sich aktuell also noch nicht vollständig von KI erledigen.

Vorteile durch den Einsatz von KI

Dennoch lässt sich die KI in definierten Workflows einsetzen, welche die Kandidaten für die korrekte weitere Qualifizierung kanalisieren. Für eine personalisierte Ansprache auf Grundlage der vorhandenen Daten nutzt der Personaldienstleister „Large Language Models“ (LLMs). Der Schutz der personenbezogenen Daten hat dabei höchste Priorität.

In Form der LLMs kann KI Texte analysieren und Vorschläge bieten, welcher Bewerber oder welche Bewerberin ein gutes Matching ergeben könnte. Die reine Qualifikation nach Lebenslauf macht jedoch nur einen Bruchteil davon aus, was die beste Entscheidung bei der Wahl der Kandidaten ist.

Das hat zwei Gründe: Wie gut ein Mensch zu einer Stelle und ins Unternehmen passt, hängt nicht nur von seiner beruflichen Qualifikation ab. Auch die Persönlichkeit des Bewerbers oder der Bewerberin spielt eine wichtige Rolle. Diese im Gespräch richtig einzuschätzen und zu bewerten, kann KI aktuell noch nicht in der nötigen Finesse leisten. Die 95 Prozent an Informationen, die ein Kandidat oder eine Kandidatin im Vorstellungsgespräch in Form von nonverbaler Kommunikation aussendet, kann nur ein Mensch interpretieren und einordnen.

Der zweite Grund ist, dass durch den zunehmenden Einsatz von KI reines Fachwissen als Qualifikation weniger wichtig wird: Je schneller und präziser die KI ein Problem lösen kann, desto weniger wichtig sind fundierte Fachkenntnisse als Kriterium für die Auswahl einer geeigneten Person. Umso elementarer werden dagegen Charaktereigenschaften und Softskills – Eigenschaften, bei denen die KI dem Menschen hinterherhinkt.

Fazit

Ein vollständig automatisierter und durch KI abgewickelter Bewerbungsprozess mag für die einen revolutionär und für die anderen dystopisch erscheinen. Momentan jedoch kann die künstliche der natürlichen Intelligenz in der menschlichen Interaktion noch nicht das Wasser reichen, wenn die Qualität im Fokus der Dienstleistung steht.

zu Tobias Dietze

In seiner Rolle als Geschäftsführer bei DIEPA Personal setzt Tobias Dietze umfassendes Fachwissen ein, um Kunden dabei zu unterstützen, Herausforderungen im Bereich Fachkräfte und Personal zu meistern. Mit einer beeindruckenden 16-jährigen Karriere bei DIEPA Personal, hat seine berufliche Reise von der Leitung der Kommunikationsabteilung bis hin zum Geschäftsführer des Unternehmens durchlaufen. Seit 2007 ist er in der Personalberatung tätig und hat sich dabei auf die zentralen Themen Lösungen, Dienstleistungsqualität und Kundennähe fokussiert. Sein Engagement für exzellente Dienstleistungsqualität und seine Nähe zu den Bedürfnissen der Kunden machen ihn zu einem vertrauenswürdigen Ansprechpartner.

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Erfolgreiche Online-Meetings: Moderne Tools im Überblick

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Erfolgreiche Online-Meetings: Moderne Tools im Überblick

In einer Zeit, in der Fernarbeit mehr und mehr zur Norm wird, haben Online-Meetings eine zentrale Rolle eingenommen. Die Auswahl des richtigen Tools kann entscheidend sein, um effizient und effektiv zu kommunizieren. Von etablierten Plattformen bis hin zu neueren Optionen, jedes Tool bietet spezielle Funktionen, die verschiedene Bedürfnisse erfüllen. Nachfolgend werden die fünf führenden Online-Meeting-Tools und ihre einzigartigen Merkmale beleuchtet.

Die Evolution der Remote Work und Online-Meetings

Remote Work hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt, von einer seltenen Ausnahme zu einer allgegenwärtigen Realität. Dieser Wandel wurde durch Technologiefortschritte und die globale Pandemie beschleunigt, die Unternehmen zwangen, ihre Arbeitsweisen zu überdenken. Online-Meetings sind dabei zu einem unverzichtbaren Werkzeug geworden, um Teams verbunden und produktiv zu halten.

Die Evolution von Online-Meetings spiegelt sich in der zunehmenden Vielfalt und Spezialisierung der verfügbaren Tools wider. Ursprünglich beschränkt auf einfache Videoanrufe, bieten sie heute Funktionen wie gemeinsame Dokumentenbearbeitung, interaktive Whiteboards und künstliche Intelligenz zur Verbesserung der Kommunikation.

Diese Entwicklung hat die Arbeitskultur nachhaltig verändert. Teams sind nun global vernetzt, und die Grenzen zwischen Büro und Heimarbeit verschwimmen. Die Zukunft der Arbeit ist digital, und Online-Meetings sind ein wesentlicher Bestandteil dieser neuen Realität.

Technik und Vorbereitung von Online-Meetings

Eine effektive Vorbereitung und die richtige Technik sind entscheidend für erfolgreiche Online-Meetings. Zuerst ist die Auswahl eines stabilen und benutzerfreundlichen Meeting-Tools wichtig. Es sollte kompatibel mit verschiedenen Betriebssystemen sein und Funktionen für Videokonferenzen, Chat und Dateifreigabe bieten. Ein klarer Installationsplan erleichtert die Einrichtung.

Neben der Technik ist die Vorbereitung des Meetings wesentlich. Eine Agenda, klare Ziele und die rechtzeitige Verteilung von Materialien sorgen für einen reibungslosen Ablauf. Die richtige Technik und sorgfältige Planung sind das Fundament effizienter Online-Meetings.

Zoom X - Eine neue Ära der Online-Kommunikation

Zoom X markiert einen bedeutenden Schritt in der Evolution der Online-Kommunikation. Als erweiterte Version des bekannten Zoom, bringt Zoom X innovative Funktionen, die weit über traditionelle Videokonferenzen hinausgehen. Die Plattform integriert fortschrittliche Technologien wie erweiterte Realität (AR) und künstliche Intelligenz (KI), um ein immersiveres Meeting-Erlebnis zu schaffen.

Eine der herausragenden Funktionen von Zoom X ist die Möglichkeit, virtuelle Räume zu gestalten, die Teilnehmer aus aller Welt zusammenbringen. Diese Räume können für Schulungen, Workshops oder sogar soziale Veranstaltungen genutzt werden, wodurch die Grenzen der physischen Präsenz überwunden werden.

Zoom X betont auch die Bedeutung von Sicherheit und Datenschutz. Mit Ende-zu-Ende-Verschlüsselung und fortgeschrittenen Zugriffskontrollen setzt es neue Maßstäbe in der Sicherheit von Online-Meetings. Diese Kombination aus Innovation und Sicherheit macht Zoom X zu einem wegweisenden Tool in der Welt der digitalen Kommunikation.

Microsoft Teams - Vielseitigkeit im Geschäftsumfeld

Microsoft Teams ist ein vielseitiges Tool, das speziell für die Bedürfnisse des Geschäftsumfelds entwickelt wurde. Es bietet eine nahtlose Integration in die Microsoft 365-Suite, was den Zugriff auf Office-Dokumente, E-Mails und Kalenderfunktionen innerhalb der Plattform ermöglicht. Teams unterstützt nicht nur Videokonferenzen, sondern auch umfangreiche Projektmanagement-Funktionen, Chatrooms und Werkzeuge zur Zusammenarbeit in Echtzeit.

Ein Schlüsselelement von Microsoft Teams ist seine Anpassungsfähigkeit. Unternehmen können die Plattform an ihre spezifischen Bedürfnisse anpassen, indem sie Bots, Workflow-Integrationen und benutzerdefinierte Apps hinzufügen. Diese Flexibilität, gepaart mit starken Sicherheitsfunktionen, macht Microsoft Teams zu einem unverzichtbaren Werkzeug in der modernen Geschäftswelt.

Google Meet - Einfache Integration und Zugänglichkeit

Google Meet zeichnet sich durch seine einfache Integration und Benutzerfreundlichkeit aus. Als Teil des Google Workspace, synchronisiert es nahtlos mit anderen Google-Diensten wie Kalender und Gmail. Das ermöglicht eine unkomplizierte Planung und Einrichtung von Meetings direkt aus dem E-Mail-Postfach oder dem Kalender heraus.

Ein weiterer Vorteil von Google Meet ist seine Zugänglichkeit. Es erfordert keine komplexen Installationen oder Anmeldungen, was es ideal für schnelle, unkomplizierte Meetings macht. Die Plattform unterstützt auch automatische Untertitelung, was die Barrierefreiheit für alle Teilnehmer erhöht.

Slack - Nicht nur ein Messaging-Tool

Slack ist weit mehr als nur ein Messaging-Tool. Es hat sich zu einer umfassenden Plattform für Teamkommunikation und Zusammenarbeit entwickelt. Mit Funktionen wie geteilten Kanälen, Sprach- und Videoanrufen sowie Dateifreigabe ermöglicht es Teams, effizient und organisiert zu arbeiten.

Einzigartig an Slack ist seine Fähigkeit, sich in eine Vielzahl von anderen Anwendungen und Diensten zu integrieren. Von Projektmanagement-Tools bis hin zu Software-Entwicklungskits – Slack verbindet alle notwendigen Ressourcen an einem Ort, wodurch es zu einem zentralen Hub für Teaminteraktion und Produktivität wird.

Webex by Cisco - Sicherheit und Professionalität

Webex by Cisco steht für höchste Sicherheit und Professionalität in der Welt der Online-Meetings. Es bietet nicht nur Videokonferenzen in hoher Qualität, sondern auch Funktionen wie virtuelle Hintergründe, Meeting-Aufzeichnungen und interaktive Umfragen. Diese Tools ermöglichen es, professionelle und ansprechende Meetings durchzuführen.

Ein Kernaspekt von Webex ist seine starke Betonung auf Sicherheit. Mit Funktionen wie Ende-zu-Ende-Verschlüsselung, sicheren Benutzeridentitätsprüfungen und Datenschutzkontrollen bietet es eine sichere Umgebung für vertrauliche Geschäftsgespräche und sensiblen Datenaustausch.

Best Practices und Tipps

Für erfolgreiche Online-Meetings gibt es einige bewährte Methoden und Tipps, die beachtet werden sollten. Ein gut organisiertes Meeting beginnt schon vor dem eigentlichen Termin. Eine klare Agenda und festgelegte Ziele helfen, den Fokus zu bewahren und sicherzustellen, dass alle wichtigen Punkte behandelt werden. Eine passende Moderation sollte ebenso Beachtung finden.

  • Eine klare Agenda zu Beginn aufstellen.
  • Sicherstellen, dass alle Teilnehmer die erforderliche Software im Voraus installiert haben.
  • Funktionen wie Bildschirmfreigabe und interaktive Whiteboards zur Verbesserung der Zusammenarbeit nutzen.
  • Auf eine gute Beleuchtung und ruhige Umgebung achten.
  • Pausen bei längeren Meetings einplanen.

Diese Tipps helfen dabei, Online-Meetings effizienter und angenehmer zu gestalten. Eine gute Vorbereitung, die richtige Technik und ein Verständnis für die Bedürfnisse der Teilnehmer sind der Schlüssel zu erfolgreichen virtuellen Zusammenkünften.

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Inner- und außerhalb des Büros: Moderne Arbeitsmodelle im Vergleich

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Inner- und außerhalb des Büros: Moderne Arbeitsmodelle im Vergleich

In den letzten Jahren hat die Arbeitswelt einen beispiellosen Transformationsprozess durchlebt. Zwar waren die technischen Voraussetzungen für neue, flexiblere Arbeitsmodelle schon länger gegeben, doch erst durch die Auswirkungen der Pandemie sahen sich viele Arbeitgeber dazu veranlasst, ihren Mitarbeitern das Arbeiten auch von außerhalb des Büros zu erlauben. Das Aufkommen des Home-Office-Modells wird von anderen modernen Erscheinungen wie dem Co-Working-Space und hybriden Alternativen begleitet. Die unterschiedlichen Modelle haben immer auch spezifische Vor- und Nachteile – auch in steuerrechtlicher Hinsicht.

Flexibilität und Remote Work liegen im Trend

Die Büroarbeit war lange Zeit vor allem dadurch definiert, dass sie eine Anwesenheit im Unternehmen erforderte. Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer verstehen darunter mittlerweile aber eher die mit der Büroarbeit verbundenen Tätigkeiten als das Arbeiten im Büro selbst. Möglich gemacht hat dies die digitale Transformation, die vielerorts auch den administrativen Bereich neu strukturiert hat. Durch die stetige Vernetzung können Mitarbeiter ihre Aufgaben in vielen Fällen auch vollkommen ortsunabhängig erledigen – z. B. von Zuhause aus.

Mobile Arbeit oder Fernarbeit hat dadurch eine ganz neue Qualität angenommen, da sie sich nicht länger auf bestimmte Tätigkeitsbereiche beschränkt, sondern einen Großteil der gesamten Büroarbeit abdeckt. Im Zuge der Coronakrise haben viele Unternehmen flexiblere Remote-Arbeitsmodelle eingeführt und laut aktuellen Umfragen möchten sich die meisten nicht so schnell wieder davon trennen. Die Welt der New Work umfasst aber auch andere Konzepte wie Co-Working-Spaces. Doch bei allen stehen Freiheit, mehr Selbstständigkeit und ein neues Verhältnis zur Work-Life-Balance im Fokus.

Home-Office: Das Büro in den eigenen vier Wänden

Das Home-Office gilt vielen als Blaupause der modernen Arbeitswelt. Natürlich beschränkt sich dieses Modell meistens auf administrative Aufgaben, für die es in erster Linie nur einen Rechner und keine weiteren Arbeitsmittel braucht. Laptops und teilweise auch Tablets sind heutzutage leistungsstark genug, um einen Office-PC problemlos zu ersetzen. Arbeitnehmer gewinnen so an Flexibilität und Autonomie, denn obwohl es Home-Office heißt, kann theoretisch auch von unterwegs aus, im Zug oder im Café gearbeitet werden. Aus Sicherheitsgründen verlangen viele Unternehmen aber die Festlegung auf einen Remote-Arbeitsplatz. Zudem dürfen Mitarbeiter nur selten ihre eigenen Geräte nutzen und müssen sich auf vom Unternehmen autorisierte PCs, Laptops und Smartphones beschränken.

Das Home-Office wirft auch arbeitsrechtliche Fragen auf. Dazu gehören die Arbeitszeiterfassung sowie die Regelung des Arbeits- und Datenschutzes. In steuertechnischer Hinsicht profitieren Arbeitnehmer durchaus, wenn sie von Zuhause aus arbeiten. Kosten für Arbeitsmittel, das Arbeitszimmer, Strom, Heizung und Co. können steuerlich geltend gemacht werden – ab 2020 sogar über eine spezifische Homeoffice-Pauschale. Diese beträgt ab 2023 6 Euro pro Tag im Home-Office. Maximal 210 Tage lassen sich anrechnen.

Arbeiten im Ausland

Selbst kleine Start-ups arbeiten heutzutage oft über mehrere Ländergrenzen hinweg und müssen sich auf zuverlässige Mitarbeiter in den jeweiligen Staaten verlassen können. Gerade junge Berufseinsteiger entscheiden sich gerne für die Möglichkeit, über einen gewissen Zeitraum im Ausland tätig zu sein. Das Arbeiten im Ausland kann natürlich je nach persönlicher Präferenz viele Vor- und Nachteile bieten, es hat jedoch immer auch Auswirkungen auf die finanzielle Situation. Die konkreten steuerrechtlichen Folgen hängen allerdings stark von der Dauer des Aufenthalts ab.

Kurzfristige Aufenthalte

Der kurzfristige Aufenthalt im Ausland, der nicht länger als drei Monate dauert, hat keine Auswirkung auf den Status. Der Arbeitnehmer bleibt somit unbeschränkt einkommensteuerpflichtig. In der Praxis bedeutet dies, dass das Arbeitseinkommen weiterhin in Deutschland versteuert wird. Wo der Arbeitnehmer tätig ist, spielt dabei in der Regel keine Rolle, solange ein Wohnsitz in Deutschland angemeldet ist. Sogar zusätzliche Wohnsitze ändern nichts an der Besteuerung durch den Fiskus.

Lange Aufenthalte und das Employer-of-Record-Modell

Längere Aufenthalte im Ausland können steuerliche Auswirkungen haben, insbesondere im Hinblick auf die Wohnsitzbesteuerung und die mögliche Abmeldung beim deutschen Finanzamt. Bei einer Beschäftigung im Ausland, die sechs Monate oder länger andauert, können Doppelbesteuerungsabkommen zum Zuge kommen. Abhängig ist dies davon, ob die Ergebnisse der Arbeit in Deutschland oder vor Ort verwertet werden. Bei der Beschäftigung durch einen ausländischen Arbeitgeber ist auch eine exklusive Besteuerung durch die zuständige Finanzbehörde im Ausland möglich. Zudem erfordert dieses Modell eine Anpassung des Arbeitsvertrages, da sich dadurch auch die Höhe und Art der Sozialabgaben ändern.

Der Einfachheit halber und um sich die kostspielige Eröffnung eigener Zweigstellen im Ausland zu sparen, greifen global agierende Unternehmen immer öfter auf ein Konzept namens Employer of Record zurück. Dabei handelt es sich um eine Dienstleistung, bei der ein Unternehmen die Verantwortung für die Arbeitgeberpflichten und -verpflichtungen für Mitarbeiter übernimmt, die bei einem anderen Unternehmen angestellt sind. Versteuert wird dann in dem Land, in welchem gearbeitet wird, sofern nicht der Sonderfall des kurzfristigen Aufenthalts zutrifft.

Co-Working: Geteilte Arbeitsräume

Co-Working, das gemeinsame Arbeiten in offen konzipierten Bürostrukturen, ist quasi zeitgleich mit dem Home-Office in Erscheinung getreten. In diesem Fall waren aber vor allem Freelancer und andere Solo-Selbstständige klare Vorreiter. Der Co-Working-Space bietet die Flexibilität des Remote-Arbeitsmodells und kombiniert diese mit dem gewohnten sozialen Umgang in Büroräumen. Ursprünglich war der Co-Working-Space eher als günstige Alternative zum eigenen, fest angemieteten Büro gedacht. Mittlerweile zieht es aber auch viele Angestellte, die im Remote-Modus arbeiten, in die geteilten Großraumbüros. Zu den klaren Vorteilen zählt, dass typische Büroausstattung wie ergonomische Sitzgelegenheiten, Drucker, Scanner und Telefone vorhanden sind. Mitarbeiter können zudem Fahrtkosten zur Betriebsstätte per Kilometerpauschale geltend machen. Auch nachweislich und regelmäßig vom Unternehmen angemietete Co-Working-Büros können diesen Status erhalten.

>> Die Inhalte des Fachportals PERWISS stellen keine Rechtsberatung bzw. Steuerberatung dar und können auch keine den konkreten Einzelfall betreffende Rechtsberatung oder Steuerberatung ersetzen. Wir übernehmen keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität der bereitgestellten Informationen und keine Haftung dafür, dass das jeweilige Dokument für den von Ihnen angedachten Anwendungsbereich geeignet ist. <<

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Mit smarter Zeiterfassung zu mehr Work-Life-Balance

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Mit smarter Zeiterfassung zu mehr Work-Life-Balance

Mit Homeoffice, Smart Working oder Telearbeit sind in den letzten Jahren zunehmend neue und flexible Arbeitsformen entstanden. Viele Unternehmen und Beschäftigte haben für sich die Vorteile von hybriden Arbeitsmodellen entdeckt, die zwischen Präsenzarbeit und Telearbeit wechseln. Doch nur, wenn beiden Seiten sich an die Spielregeln halten, kann sich die neue Arbeitswelt nachhaltig durchsetzen.

Haben Beschäftigte ein Recht auf Telearbeit?

Wer gern zumindest einen Teil seiner Arbeitszeit am heimischen Schreibtisch ableisten möchte, hat in Deutschland keinen gesetzlichen Anspruch auf die Arbeit von zuhause. Es ist die Entscheidung des Arbeitgebers, ob die Beschäftigten zu Hause arbeiten dürfen oder nicht. Viele kleinere Unternehmen lassen sich nur zögerlich auf neue Arbeitsmodelle ein und sind von den Vorteilen, die „Remote Work“ für Arbeitnehmer und Arbeitgeber bietet, nicht immer überzeugt. Eine große Sorge der Vorgesetzten besteht darin, dass Mitarbeiter von zu Hause nicht so produktiv sind und eventuell Arbeitszeit mit privaten Belangen wie Kinderbetreuung oder Surfen im Internet verbringen. Positive Erfahrungen zeigen jedoch, dass die Produktivität sowie Konzentration und Motivation steigen, wenn Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten individuell planen können. Meistens erbringen Arbeitnehmer zu Hause eher zu viele Arbeitsstunden als zu wenig. Dennoch würden einige Arbeitgeber eine stärkere Kontrolle von geleisteten Arbeitszeiten im Homeoffice begrüßen.

Digitale Zeiterfassung – viele Vorteile für Mitarbeiter

Flexible Arbeitszeit steht bei vielen Menschen hoch im Kurs. Wer nach dem eigenen Rhythmus arbeitet, kann sich die Zeit weitgehend frei einteilen und genießt hohe Selbstbestimmung und eine bessere Work-Life-Balance. Voraussetzung hierfür ist ein gutes Vertrauensverhältnis zum Vorgesetzten. So dokumentieren Arbeitnehmer ihre Arbeitszeiten selbst in digitalen Systemen, die vom Arbeitgeber bereitgestellt werden. Wenn die Tätigkeit es zulässt, können Angestellte ihre wöchentliche Arbeitszeit so einteilen, dass sie familiäre Verpflichtungen und die berufliche Tätigkeit optimal vereinbaren können. Wenn einmal mehr gearbeitet werden muss, werden zu viel geleistete Stunden auf einem Arbeitszeitkonto gesammelt, um sie zu einem späteren Zeitpunkt in Freizeit umzuwandeln. Für die Zeiterfassung gibt es sowohl im Unternehmen als auch im Homeoffice geeignete Software-Lösungen. Digitale Zeiterfassung ist wertvoll für beide Seiten: Der Arbeitgeber behält den Überblick über die Arbeitsanwesenheit und Mitarbeiter weisen rechtssicher ihre geleisteten Stunden oder Überstunden nach.

Unternehmen haben die Pflicht zur Erfassung von Arbeitszeiten

Mit seinem Urteil vom 14. Mai 2019 hat der Europäische Gerichtshof entschieden, dass Arbeitgeber verpflichtet werden sollen, Zeiterfassungssysteme für Mitarbeiter bereitzustellen. Ob sie dafür digitale Lösungen oder beleghafte Stundenzettel nehmen, bleibt den Unternehmen überlassen. Wer die Arbeitsanwesenheiten möglichst unkompliziert nachhalten will, entscheidet sich für die digitale Zeiterfassung. Für Firmen ist diese Forderung nach Transparenz in der Zeiterfassung nicht nur eine Pflicht, sondern vor allem eine Chance. Wer als Arbeitgeber auf transparente und faire Stundenauswertung achtet, leistet einen Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit und zum positiven Betriebsklima. Flexible Arbeitszeiten wirken sich ebenfalls positiv auf das Ansehen einer Firma und das Employer Branding aus, denn die Einhaltung der vorgeschriebenen Ruhezeiten dient besonders der Gesundheit von Mitarbeitern. Sie profitieren von der zuverlässigen und minutengenauen Zeitbuchung der webbasierten Systeme und können jederzeit die erfassten Zeiten kontrollieren. Unternehmen kommen ihren Mitarbeitern damit einen großen Schritt entgegen. Gleichzeitig werden sie attraktiver für begehrte Fachkräfte, denn Präsenzarbeit, Remote Work oder gelegentliche Homeoffice-Tage lassen sich mit einem praktischen Zeiterfassungstool leichter organisieren. Ob nun softwarebasierte, webbasierte oder integrierte HR- und Zeiterfassungssysteme – auch mobile Apps ermöglichen eine verlässliche Aufzeichnung. Ausschlaggebend für die Wahl eines passenden Zeiterfassungssystems sind Effizienz, Transparenz und Compliance. Arbeitnehmer profitieren von benutzerfreundlichen Systemen, die flexible Arbeitsmodelle unterstützen und gleichzeitig ihre Privatsphäre schützen.

 

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KI in der Personalarbeit

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Künstliche Intelligenz (KI) in der Personalarbeit

Unsere Arbeitswelt verändert sich mit zunehmenden Tempo und bringt neue Anforderungen an die Personalarbeit mit sich. In einer Ära von Big Data und neuen Technologien nimmt der Einsatz von künstlicher Intelligenz in der Personalarbeit zu. Für die Unternehmen eröffnet sich damit eine Vielfalt an neuen Chancen, aber auch an Herausforderungen und Risiken. KI hat das Potenzial, die Art und Weise, wie Sie Ihr Personal rekrutieren, entwickeln und verwalten zu revolutionieren.

In diesem Beitrag erfahren Sie, in welchen Anwendungsfeldern KI-Systeme in der Personalarbeit zu finden sind, welche Risiken und Chancen sie bieten und welche Herausforderungen sich für Ihr Unternehmen daraus ergeben.

Das Wichtigste in Kürze:
  • Künstliche Intelligenz impliziert das maschinelle Lernen und die Imitation menschlicher Intelligenz zur eigenständigen Bewertung und Lösung von Problemen.

  • Die Anwendungsfelder von KI-Systemen im Personalwesen sind breit: von der Automatisierung der Routinearbeit bis hin zur Talentgewinnung und Frühfluktuationsanalyse.

  • Die Verwendung dieser modernen KI-Tools bringt zahlreiche Vorteile und Chancen, aber auch Risiken mit sich. Vor allem die Entpersonalisierung und das Eingreifen in die Privatsphäre werden stark debattiert.

  • Der Ethikbeirat HR-Tech befasst sich aktuell mit den möglichen Grenzen und notwendigen Richtlinien für die Implementierung von KI in die Personalarbeit.

Was versteht man unter "Künstliche Intelligenz"?

Die Entwicklungen rund um künstliche Intelligenz prägen unseren Alltag in vielen Lebensbereichen. Von Smart-Assistenten wie Alexa bis zu neuen Tools in der Personalarbeit bei der Rekrutierung neuer Talente und der Erstellung von Fluktuationsprognosen. Aber was ist KI eigentlich?

Eine einheitliche und allgemeingeltende Definition gibt es für dieses Phänomen nicht. Betrachtet man unterschiedliche Quellen, lässt sich jedoch folgende allgemeine Beschreibung festhalten: Künstliche Intelligenz (KI) ist das maschinelle Lernen und die Imitation menschlicher Intelligenz.  

Die künstliche Intelligenz greift auf eine Breite von Daten zurück und weist dabei einen gewissen Grad der Anpassungsfähigkeit und Autonomie für die eigeständige Bewertung und Lösung von Problemen auf. So kann ein Computer in einer Sekunde komplexe Analysen und Statistiken auswerten, für die ein Mensch mehrere Stunden braucht. Somit dient KI dem Menschen als große Hilfe und Unterstützung in zahlreichen alltäglichen Aufgaben. Die KI-Systeme zeichnen sich durch drei folgende Kernmerkmale aus: 

 Bild3Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an ibm.com

 

 

KI-Anwendungen - Wo wird KI in Unternehmen eingesetzt?

Auch in der Personalarbeit zeigt die KI mit ihren vielfältigen Anwendungsfeldern eine transformative Kraft und erweist sich als große Hilfe für die effiziente Verwaltung von Personalressourcen. Talente gewinnen, Mitarbeiterentwicklung und Personalmanagement - KI-Systeme revolutionieren die moderne Personalarbeit und sind mit ihrer Breite an Einsatzbereichen für viele Wirtschaftsakteure heute nicht mehr wegzudenken. In diesem Abschnitt nehmen wir die Möglichkeiten dieser modernen Tools unter die Lupe.

In welchen Bereichen spielt KI eine Rolle?

Recruiting

Das größte Spielfeld für den Einsatz der KI im Personalwesen bietet der Recruiting-Prozess. Hier sind die Anwendungsfelder sehr breit aufgestellt. Viele Prozesse der Personalgewinnung wurden bereits digitalisiert. Somit liegen im Unternehmen viele Daten vor, die für KI-Anwendungen herangezogen werden können.

In erster Linie kristallisiert die künstliche Intelligenz anhand einer Voranalyse die Recruiting-Kanäle heraus, in denen die größte Anzahl an potenziellen Bewerber:innen generiert werden kann. Auch bei der Erstellung und Optimierung von Stellenanzeigen spricht die KI-Software Empfehlungen aus. 

Im zweiten Schritt kann aus der Vielzahl von eingegangenen Bewerbungen mithilfe von Algorithmen die passende Kandidatur anhand eines Kompetenzabgleichs ausgewählt werden. Dabei vergleicht KI die vorliegenden Anforderungen des Arbeitgebers mit den Kompetenzprofilen der Kandidat:innen. Die Feststellung der Eignung erfolgt durch Daten aus zum Beispiel den Bewerbungsunterlagen und Social Media Aktivitäten. 

Mithilfe von Kommunikationsassistenten bzw. Chat Bots wird zudem die Interaktion mit den Bewerbenden erleichtert. Ergänzend zum aktuellen Bewerbungsverfahren bieten Assisten auch andere Stellen an, die im Unternehmen aktuell vakant sind. 

In Bewerbungsgesprächen wertet die KI Antworten der Kandidat:innen auf Schnelligkeit, Stimmenfrequenz, Mimik und Gestik sowie Stressbelastbarkeit aus. Kritisch zu betrachten, ist an dieser Stelle die Entpersonalisierung der Bewerbungsprozesse und das Fehlen von Empathie.

Personalmanagement

Die Potenziale der KI im Personalmanagement liegen in der Automatisierung und Beschleunigung von Routineaufgaben. Chat-Bots können wiederkehrende Aufgaben der Personalbeauftragten effizient übernehmen. So wird eine Wissensbasis erschaffen, aus der alle Mitarbeiter:innen die benötigten Informationen beziehen.

Das System automatisiert bspw. die Vergabe der Urlaubstage, die Auszahlung der Löhne und das Management der Dienstpläne.

Neben Routinetätigkeiten ist die Strukturierung gewonner Daten durch Kennzahlenerfassung, Einstellungen, Kommunikation (z. B. E-Mail, Intranet) oder Befragungen eine Augabe von KI. Oft liegen diese Informationen ungesehen und ungenutzt in Ordner ab. 

Auch der Entwurf von Arbeitsverträgen und Arbeitszeugnissen kann von KI-Lösungen übernommen werden. 

Personalentwicklung

In der Personalentwicklung weist der Einsatz der KI-Instrumente große Potenziale auf. So können Mitarbeiter:innen optimal zu einer vakanten Stelle zugeordnet werden. Hier wird anhand der Erfassung der vorliegenden Kompetenzen, Fähigkeiten und Interessen der Angestellten ein Profilabgleich vorgenommen. In einer Datenbank werden individuelle Weiterbildungsangebote gesichert. Von Vorteil ist, dass gleichzeitig mehrere Mitarbeitende auf den gleichen Stand gebracht werden. Dadurch reduzieren sich einerseits die Kosten, anderseits verkürzt sich die Seminarzeit.

Karriereassistenten simulieren Laufbahnen von Mitarbeitern und sprechen darauf aufbauend Lernempfehlungen aus. Die meisten Anwendungen greifen bei Weiterbildungsvorschlägen auf Daten interner Akademien zurück. Zukünftig sollen jedoch auch Lösungen für unternehmensübergreifende Angebote zum Einsatz kommen. 

Mitarbeiterbindung

Der Vorteil an der Arbeit mit KI-Assistenten ist, dass die Empfehlungen für die Mitarbeiter individuell ausgesprochen werden. Die Personalleistungen werden auf die einzelnen Individuen zugeschnitten. Somit können sich die Mitarbeiter gezielter entwickeln und werden langfristig im Unternehmen gehalten.

Neben der klassischen Personalbindung und -entwicklung ist es durch neue technische Lösungen möglich, mithilfe von Mitarbeiterbefragungen verschiedenste Ableitungen für die Führungskräfteentwicklung zu tätigen: Leitlinien für gute Führungskräfte, Führungseigenschaften, entsprechende Führungskrafteprogramme und marketingswirksame Mitarbeiter-Statements. 

Mithilfe von Analysen und Vorhersagen des zukünftigen Personalbedarfs können zudem vorliegende Lücken geschlossen und unbesetzte „Leerzeit“ vermieden werden. Die Analyse von Kündigungsabsichten und möglicher Ursachen verringert die Frühfluktuation und steigert die Mitarbeitendenzufriedenheit.

Bei dem Einsatz von KI-Systemen ist es von hoher Bedeutung, dass der Nutzen und die Vorteile der vorgeschlagenen Lösungen für alle Beteiligten sichtbar und deutlich sind. Den Mitarbeitenden muss klar sein, welche Tools sie verwenden und welche Vorteile diese für sie aufweisen.

Der Ethikbeirat fasst acht zentrale Anwendungsmöglichkeiten künstlicher Intelligenz in der Personalarbeit zusammen: 

Bild1Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an ethikbeirat-hrtech.de

Anzumerken ist, dass der Einsatz künstlicher Intelligenz in Personalabteilungen noch in den Kinderschuhen steckt und nicht vollständig ausgeschöpft ist. In Zukunft werden noch weitere Technologien und KI-Potenziale entstehen.

Chancen von KI in der Personalarbeit

Es liegt auf der Hand, dass der Einsatz künstlicher Intelligenz im Personalwesen zahlreiche Vorteile sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden mit sich bringt.

Für Unternehmen:

  • Effiziente Rekrutierung und starkes Zeitmanagement: Durch den effizienten Einsatz der KI in diesen aufwendigen Arbeitsprozessen kann der zeitliche Aufwand verringert werden. Automatisierte Systeme checken in einem Bewerbungsprozess die Unterlagen und "extrahieren" anhand der vordefinierten Kriterien passende Kandidat:innen. Personalverantwortliche können sich dann verstärkt auf diese Kandidat:innen konzentrieren.

  • Personalentwicklung und individuelle Weiterbildungen: Durch den Abgleich der individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten können die Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeitenden rechtzeitig aufgegriffen werden. Das Unternehmen kann individuelle Weiterbildungspläne erstellen, kontinuierlich evaluieren und optimale Lerninhalte empfehlen. Dies fördert die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter und trägt zur Steigerung der Produktivität im Unternehmen bei.

  • Leistungsverfolgung und gute Feedbackkultur: Mithilfe der KI können kontinuierliches Feedback und Leistungsbeurteilungen automatisiert werden. Durch regelmäßige Auswertungen von Leistungsdaten werden Muster erkannt und individuelle Ziele besser festgelegt. Dies ermöglicht eine gezielte Förderung der Mitarbeiter:innen.

  • Effizientes Personalmanagement: KI kann die HR-Mitarbeitenden bei all ihren Routineaufgaben wie bspw. Verarbeitung von Mitarbeiteranfragen, Verwaltung von Urlaubstagen oder der Planung von Teams unterstützen und entlasten. Des Weiteren sind unternehmenskritische Kennzahlen jederzeit abrufbereit. Somit können alle strategischen Entscheidungen rechtzeitig getroffen werden.

Für Mitarbeitende bzw. Bewerbende:

Die fortschreitende Entwicklung der künstlichen Intelligenz bietet nicht nur zahlreiche Vorteile für das Human Resource Management. KI-Lösungen bieten auch Bewerber:innen und bestehenden Mitarbeiter:innen neue Perspektiven:

  • Auf Grundlage der Fertigkeiten und Fähigkeiten schlagen Algorithmen den Bewerber:innen bei der Stellensuche passgenaue Angebote vor.

  • Kandidaten erhalten zudem durch die effiziente Analyse der Bewerbungsunterlagen eine schnellere Rückmeldung durch die Personaler.

  • Basierend auf vorliegenden Informationen können maßgeschneiderte Weiterbildungspläne erstellt werden. Den Mitarbeitenden wird ermöglicht, ihre Fähigkeiten permanent zu erweitern und ihre Karriereziele zu verfolgen. Das HR-Tool zeigt den Mitarbeitenden Möglichkeiten zur Weiterentwicklung auf, was langfrsitig motiviert.

  • KI bietet effiziente Kommunikationswege und eine schnelle Rückmeldung auf häufig gestellte Fragen. Auch für administrative Anliegen kann eine rasche Lösung gefunden werden.

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Risiken von KI in der Personalarbeit 

Die Nutzung von künstlicher Intelligenz bietet zweifellos viele Vorteile. Doch trotz der vielversprechenden Möglichkeiten der KI, sind auch Risiken und Herausforderungen wie bspw. die Datenschutzfrage, Transparenz und Diskriminierung sowohl für Personaler, als auch für Mitarbeiter bzw. Bewerber zu beachten.

Eine verantwortungsvolle Anwendung erfordert eine sorgfältige Abwägung dieser Risiken. Nur so können die Chancen der KI optimal genutzt werden, während gleichzeitig ethische Grundsätze und soziale Verantwortung gewahrt bleiben. Außerdem fördert ein verantwortungsvoller Umgang mit der zunehmenden Digitalisierung und Automatisierung der Human Resources Prozesse die Akzeptanz im Team.

  • Datenqualität, Diskriminierung und Fehlentscheidungen

    Das größte potenzielle Risiko beim Einsatz von KI-Anwendungen liegt in der Qualität der herangezogenen Daten. Mit zunehmenden Datenmengen steigt das Risiko unzulässiger oder fragwürdiger Datenquellen erheblich, sodass es zur fehlerhaften Korrelation in der Analyse kommt.

    Des Weiteren besteht die Gefahr der Diskriminierung durch die „Voreingenommenheit“ der KI. Für Diskussionen sorgt zum Beispiel die Auswahl von Kandidaten anhand von lernender Algorithmen. Diese werden mithilfe vorliegender Daten, wie den Einstellungen vergangener Jahre, "vortrainiert". Liegen bspw. zu bestimmten Sachverhalten frühere historische Ereignisse vor, werden diese Daten durch das System determiniert.

    Anhand dessen trifft die künstliche Intelligenz möglicherweise Fehlentscheidungen. Kritisch sind insbesondere Stellen an denen persönliche bzw. geschützte Daten herangezogen werden und die KI Auswahlentscheidungen anhand von Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft, Religion, sexueller Orientierung oder Behinderung trifft. 

  • Datenschutz

    Zur Erstellung der Algorithmen für das Bewerbermanagement bezieht KI eine vorhandene Datenbreite zu den jeweiligen Kandidat:innen, um diese automatisch auszuwerten und ggf. auszusortieren. Die Kontrolle dieser personenbezogenen Daten, insbesondere wo diese überall eingesetzt werden dürfen, entgleitet uns mit der KI in den Entscheidungsprozessen zunehmend.

    Somit müssen die sensiblen Daten, die über Bewerber und Mitarbeiter gesammelt werden, sicher und rechtmäßig behandelt werden, um Vertrauen zu gewährleisten und rechtliche Anforderungen zu erfüllen.

    Die Perwiss-Redaktion verweist an dieser Stelle auf die aktuelle Datenschutzverordnung. Die Datennutzung der KI sollte in jedem Fall transparent begrenzt sein und nur mit Zustimmung der Bewerber und Mitarbeiter erfolgen. 

  • Mangelnde Transparenz

    Des Weiteren stellen die fehlende Transparenz und mangelnde Erklärbarkeit der Entscheidungen, die von künstlichen Intelligenz-Systemen getroffen werden ein großes Risiko dar. Die meisten KI-Systeme sind mit einer „Black Box“ vergleichbar, sodass ihre Funktionsweise nur schwer nachvollziehbar ist. Das kann das Vertrauen in die KI-Systeme beeinträchtigen und die Möglichkeit einschränken, Entscheidungen nachzuvollziehen oder anzufechten. Die Mitarbeiter:innen wissen oft nicht, welche Daten sie mit der KI heranziehen und in ihren Prozessen implementieren.

  • Fehlende ethische Richtlinien

    Auch die fehlenden ethischen Richtlinien und Vorgaben erschweren den Einsatz der KI in der Organisation. Bspw. kann bei einem Jobinterview das Stirnrunzeln oder die Stimmlage heben als negativ bewertet werden oder als falsch interpretiert werden. Diese Bewertung der menschlichen Emotionen ist ethisch kritisch umstritten, sodass viele Unternehmen in Deutschland die KI-Programme wieder aus ihrer täglichen Arbeit herausgenommen haben.

Best Practice Beispiele

Unternehmenseigene Chatbots bei „dm-Drogerie Markt“

Auf der Suche nach Best Practice Beispielen für den Einsatz der KI in der Unternehmenskultur ist die Perwiss-Redaktion auf den größten Drogeriekonzern in Deutschland gestoßen. Die Drogeriemarktkette „dm“ hat die Möglichkeiten von GPT (Generative Pre-trained Transformer) erkannt und als unternehmenseigenen Chatbot dmGPT für die Mitarbeiter:innen implementiert. dm-Drogerie Markt ergreift die Gelegenheit, sich als Vorreiter im Bereich KI in der Handelslandschaft zu positionieren.

Das unternehmenseigene GPT-3.5 KI-Sprachmodell ermöglicht rund 3.300 dm-Mitarbeiter:innen die Nutzung einer effizienten, unternehmenseigenen Cloudinfrastruktur mit hohen Sicherheitsstandards im Umgang mit Daten und mit KI-Bots.

dmGPT wurde dafür konzipiert, den Arbeitsalltag der Mitarbeiter:innen zu erleichtern, sie zu befähigen und die gesamte Arbeitsgemeinschaft mit der KI vertraut zu machen. Die Nutzer:innen können individuelle Aufgaben, wie die Bearbeitung von Texten, Unterstützung der Programmierung und Erstellung von Konzepten an die KI abgeben. Auch über die Einführung der neuen Lösungen im Personalmanagement wird nachgedacht. Im Vordergrund stehen für den Drogeriekonzern jedoch weiterhin die menschlichen Entscheidungen.

Dazu könne Sie hier mehr erfahren

Automatisierte Onboarding-Workflows bei „Roadsurfer“

Das Wohnmobilunternehmen Roadsurfer gestaltet seine Onboarding-Prozesse neu und wendet KI-gestützte Tools für individuelle Orientierungsprozesse der Neuankömmlinge an. Durch die Automatisierung der Routineprozesse beim Onboarding kann Roadsurfer die Orientierungsphase für jede:n Kolleg:in anpassen und den Zugang zu den spezifischen Schulungsressourcen und HR-Dokumenten gewährleisten.

Roadsurfer erarbeitet mithilfe der KI-Systeme die Einarbeitungs- und Einführungsmaterialien, aktualisiert und versendet an die Mitarbeiter:innen individuelle Vorschläge für relevante Schulungen und übersetzt die vorhandenen Onboarding-Materialien in verschiedene Sprachen, um den sofortigen Zugang für die unterschiedlichen Standorte zu gewährleisten. Diese Lösung bietet vor allem für die Unternehmen mit mehreren internationalen Standorten eine effiziente und kostengünstige Einarbeitung.

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Rechtliche Rahmenbedingungen und KI-Richtlinien

In Bezug auf den Einsatz von KI-Anwendungen stellen sich vor allem datenschutzrechtliche und ethische Fragen - wie, was und wie viel die Unternehmen über ihre Angestellten wissen dürfen oder inwieweit die KI-Algorithmen diskriminierend sind.

Oft wird der Begriff "künstliche Intelligenz" bei zahlreichen technischen Programmen verwendet, obwohl diese mit der künstlichen Intelligenz nur wenig zu tun haben. Gleichzeitig haben HR-Beauftragte kein konkretes IT-Vorwissen über die künstliche Intelligenz.

Es ist von hoher Bedeutung, dass Personaler über Wissen zu diesem Thema verfügen und dieses auch anwenden können. Es ergibt sich die Notwendigkeit, den Umgang mit den KI-basierten Technologien in die Personalmanagement-Ausbildung aufzunehmen. Sodass die Verantwortlichen bspw. erkennen, ob die Datenschutzrichtlinien eingehalten wurden.

Die Ergebnisse einer aktuellen Studie des Ethikbeirats HR-Tech zeigen jedoch, dass auf diesem Feld noch großer Nachholbedarf herrscht. Die Befragten geben in der Studie "Zwischen Angst und Aufbruch - Moderne Technologie und KI in der Personalarbeit" an, dass 

  • der Einsatz von KI Lösungen verbindliche gesetzliche Regelungen braucht, welche in einer Betriebsvereinbarung definiert werden.

  • es aktuell an einer ganzheitlichen Aufklärung zu diesem Thema fehlt, insbesondere bei den Arbeitnehmer:innen.

  • die Richtlinien des Ethik-Beirats von den meisten Akteur:innen als wertvoll eingestuft werden, aber zu wenigen Menschen bekannt sind.

Aktuell findet eine Debatte statt, welche konkreten Richtlinien und entsprechenden Handlungsanweisungen genau benötigt werden, um die Sicherheit für Unternehmen zu gewährleisten. Denkbar wäre ein Siegel, welches jenen Unternehmen verliehen wird, in denen die KI-Lösungen den vorgegebenen Richtlinien entsprechen.

Folgende Richtlinien hat der Ethikbeirat HR-Tech zusammengefasst. Diese sind kein abgeschlossenes Projekt, sondern aktuellen Herausforderungen entsprechende, geprüfte Richtlinien. 

Bild2Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an ethikbeirat-hrtech.de

Buchempfehlungen der Perwiss-Redaktion

  • "Künstliche Intelligenz in der Personalarbeit: Potenziale nutzen und verantwortungsbewusst handeln Gebundene."

    Die künstliche Intelligenz treibt die Arbeitsprozesse in den letzten Jahren massiv voran und revolutioniert die Personalarbeit. Verena Fink setzt sich in ihrem Buch “Künstliche Intelligenz in der Personalarbeit: Potenziale nutzen und verantwortungsbewusst handeln” (2021) mit der Frage auseinander, was KI für Human Resources bedeutet und wie der Wandel gestaltbar gemacht werden kann. Die Lektüre bietet Ihnen Hilfestellungen, wie Sie KI in Ihre Führungskultur implementieren und wie die Unternehmensentscheidungen im digitalen Zeitalter transparent bleiben.

    ISBN-13: 978-3791052199

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  • "People Analytics in der Praxis: Mit Datenanalyse zu besseren Entscheidungen im Personalmanagement.“

    Die Einführung der Datengestützten Mitarbeiterführung bietet Ihnen neue Horizonte in der Personalarbeit von heute. In dem Buch “People Analytics in der Praxis: Mit Datenanalyse zu besseren Entscheidungen im Personalmanagement” (2023) von Stefanie Krügl erfahren Sie, wie Sie die mitarbeiterbezogenen Themen durch People-Analytics effizient und zielorientiert gestalten. Die Lektüre vermittelt mit praktischen Beispielen, wie Sie Ihre eigenen People-Analytics Projekte planen und umsetzen. Praxisbeispiele und Inhalte zur aktuellen Rechtslage ergänzen das Buch.

    ISBN-13: 978-3648158494

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Die Kunst der Personalentwicklung: Wege zur Exzellenz durch betriebliche Weiterbildung

Bildnachweis: AdobeStock

Die Kunst der Personalentwicklung: Wege zur Exzellenz durch betriebliche Weiterbildung

Wenn kontinuierlicher Wandel und Innovation die Arbeitswelt prägen, ist die "Kunst" der Personalentwicklung und betrieblichen Weiterbildung von entscheidender Bedeutung für Unternehmen, die Exzellenz anstreben.

Das Wichtigste zu betrieblicher Weiterbildung in Kürze:
  • In einer globalisierten und technologisch fortschreitenden Welt ist betriebliche Weiterbildung für Unternehmen unverzichtbar.

  • Betriebliche Weiterbildungen fördern individuelle Potenziale und Fertigkeiten, steigern die Motivation der Mitarbeitenden und tragen langfristig zum Unternehmenserfolg bei.

  • Gute Weiterbildung ist praxisorientiert, aktuell, individuell und nachhaltig.

Weiterbildungen - Mitarbeitende zur Bestform begleiten

Weiterbildung GießkanneBildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

Die Begleitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf dem Weg zur "Bestform" durch gezielte betriebliche Weiterbildungen ist ein zentraler Teil der Personalentwicklung. In diesem Prozess geht es darum, die individuellen Potenziale und Fertigkeiten der Beschäftigten zu erkennen und zu fördern. Dies geschieht durch die Identifikation von Stärken und Entwicklungsbereichen, die Bereitstellung von maßgeschneiderten Weiterbildungsmaßnahmen sowie regelmäßige Feedbackgespräche. Unternehmen, die ihre Angestellten zur "Bestform" führen, schaffen nicht nur eine motivierende Arbeitsumgebung, sondern investieren auch in die langfristige Leistungsfähigkeit und den Erfolg ihrer Belegschaft. Diese gezielte Unterstützung trägt dazu bei, individuelle Karrierewege zu unterstützen und letztendlich den Unternehmenserfolg zu steigern.

 

Warum gewinnt Weiterbildung immer mehr an Bedeutung?

Früher als optionales Extra betrachtet, wird Weiterbildung heute als strategisches Instrument angesehen, um den sich wandelnden Anforderungen gerecht zu werden. Fachkräftemangel, technologischer Fortschritt und steigender Wettbewerbsdruck haben dazu geführt, dass Unternehmen zunehmend auf hochqualifizierte und anpassungsfähige Mitarbeitende angewiesen sind. In diesem Kontext wird Weiterbildung nicht nur als Mittel zur Erweiterung von Fachkenntnissen betrachtet, sondern auch als Schlüssel zur Förderung von Kreativität, Innovation und persönlicher Entwicklung. Sowohl Unternehmen als auch Einzelpersonen erkennen die gestiegene Bedeutung der Weiterbildung und investieren verstärkt in diese, um wettbewerbsfähig zu bleiben und persönliche sowie berufliche Ziele zu erreichen. Dieser Paradigmenwechsel spiegelt die Erkenntnis wider, dass lebenslanges Lernen nicht nur eine Option, sondern eine Notwendigkeit ist, um in der modernen Arbeitswelt erfolgreich zu sein.

Wodurch zeichnet sich eine gute Weiterbildung aus?

Eine gute Weiterbildung zeichnet sich durch folgende Kriterien aus:

Gute Weiterbildung zeichnet sich ausBildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

  1. Praxisorientierung: Die Weiterbildung sollte einen starken Fokus auf die praktische Anwendung des erlernten Wissens legen, damit die Teilnehmer das Gelernte direkt im Arbeitsalltag umsetzen können.

  2. Aktualität: Die Inhalte der Weiterbildung sollten dem aktuellen Stand der Branche entsprechen, um den Anforderungen und Trends gerecht zu werden.

  3. Individualisierung: Eine gute Weiterbildung bietet die Möglichkeit, individuelle Bedürfnisse und Vorkenntnisse der Teilnehmer zu berücksichtigen, um maßgeschneiderte Lerninhalte anzubieten.

  4. Nachhaltigkeit: Eine nachhaltige Weiterbildung geht über das reine Vermitteln von Wissen hinaus. Sie fördert langfristiges Lernen, Selbstreflexion und unterstützt die individuelle Entwicklung der Teilnehmenden.

Ziele und Vorteile von betrieblicher Weiterbildung für Unternehmen

Betriebliche Weiterbildung unterstützt eine Vielzahl von Zielen und bietet Vorteile, die zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des langfristigen Erfolgs beitragen. Hier sind einige der wichtigsten Ziele und Vorteile dargestellt:

Ziele WeiterbildungBildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

  • Kompetenzsteigerung

    Durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen können Beschäftigte ihre Fähigkeiten und Qualifikationen passgenau erweitern. Dies trägt dazu bei, dass sie ihre Aufgaben effizienter und effektiver erfüllen können.

  • Innovationsförderung

    Betriebliche Weiterbildung fördert kreatives Denken und ermöglicht es Arbeitnehmenden, neue Ideen und Ansätze zu entwickeln. Dies trägt zur Innovationskraft des Unternehmens bei.

  • Anpassungsfähigkeit

    Unternehmen stehen oft vor sich ändernden Marktbedingungen und Herausforderungen. Angestellte, die kontinuierlich weitergebildet werden, sind besser in der Lage, sich an diese Veränderungen anzupassen und Lösungen zu finden.

  • Mitarbeiterbindung

    Die Investition in die berufliche Weiterentwicklung zeigt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass das Unternehmen an ihrer langfristigen Kompetenzentwicklung interessiert ist. Dies stärkt die Mitarbeiterbindung und verringert die Fluktuation.

  • Erhöhte Produktivität

    Gut geschulte Mitarbeitende sind in der Regel produktiver und können effizienter arbeiten. Dies führt zu einer Steigerung der Gesamtleistung des Unternehmens.

  • Wettbewerbsfähigkeit

    Unternehmen, die in die betriebliche Weiterbildung ihrer Beschäftigten investieren, sind oft besser positioniert, um in einem wettbewerbsintensiven Markt erfolgreich zu sein. Sie können sich schneller an Veränderungen anpassen und innovative Lösungen entwickeln.

  • Image und Reputation

    Unternehmen, die sich aktiv für die Weiterbildungsmaßnahmen einsetzen, haben oft ein positives Image und eine gute Reputation. Dies kann sich positiv auf die Beziehungen zu Kunden, Geschäftspartnern und potenziellen Mitarbeitenden auswirken.

Vielfältige Formen der betrieblichen Weiterbildung

Es gibt eine Vielzahl von Formen betrieblicher Weiterbildung, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse und Lernpräferenzen der Teilnehmenden eingehen. Hier sind einige gängige Formen von Weiterbildungen aufgelistet:

  • Seminare und Workshops

    Seminare und Workshops sind kurze, intensive Veranstaltungen, die in der Regel an einem bestimmten Ort stattfinden. Sie bieten eine interaktive Lernumgebung und ermöglichen den Teilnehmerinnen und Teilnehmern den direkten Austausch mit Experten und anderen Teilnehmenden.

  • Kurse und Lehrgänge

    Ein Kurs und ein Zertifikatslehrgang ist ein strukturiertes Weitberildungsprogramm, das über einen längeren Zeitraum andauert. Sie können in Präsenz oder online stattfinden und decken ein breites Spektrum an Themen ab.

  • E-Learning und Online-Kurse

    Mit dem Aufkommen digitaler Technologien haben sich E-Learning-Plattformen und Online-Kurse zu beliebten Formaten der Weiterbildung entwickelt. Sie bieten die Flexibilität des orts- und zeitunabhängigen Lernens und ermöglichen den Teilnehmerinnen und Teilnehmern, in ihrem eigenen Tempo zu lernen.

  • Coaching und Mentoring

    Coaching und Mentoring sind individuelle Unterstützungsformen, bei denen ein erfahrener Coach oder Mentor den Teilnehmer in seiner beruflichen Weiterentwicklung begleitet und unterstützt. Dies ermöglicht eine maßgeschneiderte und persönliche Begleitung.

  • In-house-Training

    Unternehmen bieten oft interne Schulungen und Trainingsprogramme an, um die spezifischen Bedürfnisse und Ansprüchen ihrer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu erfüllen. Diese können von internen oder externen Trainern geleitet werden und finden direkt am Arbeitsplatz statt.

  • Konferenzen und Fachveranstaltungen

    Diese Formate bieten die Gelegenheit, sich über aktuelle Trends und Entwicklungen in einem bestimmten Fachgebiet auszutauschen und von Expertinnen und Experten zu lernen. Sie ermöglichen Networking und den Austausch von Best Practices.

Wie implementiere ich eine gute Weiterbildungsplanung?

Die Implementierung einer effektiven Weiterbildungsplanung ist ein wichtiger Schritt zur Förderung der Mitarbeiterentwicklung und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens. Hier ist ein Leitfaden, der Ihnen hilft, ein Weiterbildungskonzept in 7 Schritten zu entwickeln:

Implementierung WeiterbildungsplanungBildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Reaktion

  • 1. Analyse der Unternehmensziele und -bedürfnisse

    Beginnen Sie mit einer gründlichen Analyse der strategischen Ziele Ihres Unternehmens. Identifizieren Sie die Fähigkeiten und Kompetenzen, die zur Erreichung dieser Ziele heute und zukünftig erforderlich sind. Dies bildet die Grundlage für Ihre Weiterbildungsplanung.

  • 2. Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs der Beschäftigten

    Führen Sie eine umfassende Bedarfsanalyse durch. Identifizieren Sie Stärken, Schwächen und Entwicklungsbedarf in der Belegschaft. Befragen Sie auch die Belegschaft selbst, um ihre individuellen beruflichen Vorstellungen und Weiterbildungswünsche zu erfahren.

  • 3. Entwicklung maßgeschneiderter Weiterbildungsprogramme

    Entwickeln Sie Weiterbildungsprogramme, die auf die identifizierten Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugeschnitten sind. Berücksichtigen Sie dabei verschiedene Lernmethoden, um unterschiedlichen Lernstilen und Altersgruppen gerecht zu werden.

  • 4. Ressourcen und Budgetplanung

    Ermitteln Sie die erforderlichen Ressourcen, einschließlich Budget, Schulungsmaterialien und Angeboten. Stellen Sie sicher, dass ausreichende Mittel vorhanden sind, um die geplanten Weiterbildungsaktivitäten umzusetzen.

  • 5. Kommunikation und Mitarbeiterbeteiligung:

    Informieren Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frühzeitig über die geplanten Weiterbildungsmaßnahmen und ermutigen Sie sie zur aktiven Beteiligung. Feedback und Input der Mitarbeiter sind wertvoll und können zur Verbesserung der Programme beitragen.

  • 6. Umsetzung und Evaluation

    Führen Sie die Weiterbildungsangebote durch und überwachen Sie kontinuierlich den Fortschritt. Sammeln Sie von den Teilnehmern Feedback zu den Lerninhalten und führen Sie regelmäßige Evaluationen durch, um sicherzustellen, dass das Ziel erreicht wird. Messen Sie den Return on Ivestment (ROI) Ihrer Weiterbildungsinitativen, um sicherzustellen, dass die einen positiven Einfluss auf das Unternehmen haben.

  • 7. Anpassung und kontinuierliche Verbesserung

    Basierend auf den gesammelten Daten und dem Feedback passen Sie Ihre Weiterbildungsplanung kontinuierlich an. Seien Sie bereit, auf Veränderungen in den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen Ihrer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu reagieren.

Fördern Sie eine Kultur des lebenslangen Lernens und der Weiterbildung im Unternehmen. Die Personalentwicklung sollte integraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein.

Kosten betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen

Investitionen in Weiterbildungsmaßnahmen für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind eine wichtige Überlegung für Betriebe und ein maßgeblicher Teil des Weiterbildungsbudgets. Diese Kosten umfassen nicht nur die Schulungsgebühren, sondern auch potenzielle Ausfallzeiten während der Weiterbildung und eventuell benötigte Reise- und Unterkunftskosten. Es ist jedoch entscheidend zu erkennen, dass diese Ausgaben oft als langfristige Investitionen betrachtet werden sollten. Die Weiterbildungsmaßnahmen stärken die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Angestellten, was perspektivisch zu einer gesteigerten Produktivität und einem positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg führen wird. Darüber hinaus tragen betriebliche Weiterbildungen dazu bei, Arbeitnehmende zu motivieren und ihre Bindung an das Unternehmen zu erhöhen, was die Kosten für die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeitender reduziert. Unternehmen sollten daher das Weiterbildungsbudget als eine strategische Investition betrachten und das langfristige Potenzial sowie den positiven Return on Investment (ROI) im Auge behalten.

Fachkräftemangel vs. Weiterbildungsbudget

In Zeiten des Fachkräftemangels stehen Unternehmen oft vor der Herausforderung, qualifiziertes Personal zu finden und zu halten. Eine effektive Lösung liegt jedoch in einem ausreichenden Weiterbildungsbudget. Statt ausschließlich nach externen Fachkräften zu suchen, bietet die gezielte Weiterbildung der vorhandenen Belegschaft die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten zu erweitern und den Anforderungen des Unternehmens besser gerecht zu werden. Dies ist nicht nur kosteneffizienter, sondern stärkt auch die Mitarbeiterbindung und das Engagement. Das Weiterbildungsbudget wird so zu einem strategischen Instrument, um den Fachkräftemangel zu bewältigen und gleichzeitig die Kompetenzen und das Potenzial des bestehenden Teams optimal zu nutzen. Unternehmen, die in ihre Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer investieren, schaffen nicht nur eine Win-Win-Situation für sich selbst und ihre Mitarbeitenden, sondern sichern auch ihre Zukunftsfähigkeit in einem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt.

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Die Kunst der gezielten Steigerung der Rücklaufquote bei Mitarbeiterbefragungen

Bildnachweis: AdobeStock

Die Kunst der gezielten Steigerung der Rücklaufquote bei Mitarbeiterbefragungen

Mitarbeiterbefragungen sind ein wertvolles Instrument, um die Zufriedenheit und das Engagement Ihrer Mitarbeiter zu messen. Doch selbst die besten Fragen und Analysen bringen wenig, wenn die Rücklaufquote niedrig ist. Erfahren Sie in diesem Artikel, mit welchen verschiedenen Strategien und Techniken Sie die Rücklaufquote bei Mitarbeiterbefragungen gezielt steigern können.

Das Wichtigste zur Rücklaufquote bei Mitarbeiterbefragungen in Kürze:
  • Die Rücklaufquote bei Mitarbeiterbefragungen ist entscheidend, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten.

  • Eine höhere Rücklaufquote zeigt die Bereitschaft der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, ihre Ansichten und Bedenken zu teilen.

  • Eine klare Kommunikation, Anonymität, das richtige Timinig, gezielte Anreize sowie die Managementunterstützung sind erforderlich, um die Rücklauquote einer Mitarbeiterbefragung zu steigern.

  • Tool: Tipps Rücklaufquote 2.0

  • Tool:Die 10 großen Pannen bei einer Mitarbeiterbefragung - und wie man sie vermeidet!

  • Tool: Maßnahmenkarten Mitarbeiterbefragung

  • Tool: Konzeptionshilfe Mitarbeiterbefragung

  • Tool: Fragenkatalog zur Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen

  • Premium-Toolbox Mitarbeiterbefragungen

  • Tool: Check Mitarbeiterbefragung 2.0

Definition: Rücklaufquote

Die Rücklaufquote einer Mitarbeiterbefragung bezieht sich auf den Anteil der eingeladenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die tatsächlich an der internen Befraung teilgenommen haben. Die Kennzahl ist wichtig, da sie Aufschluss über die Aussagefähigkeit der Mitarbeiterbefragung gibt.

Rücklaufquoten ermöglichen es Unternehmen, die Mitarbeiterbeteilung zu messen und dadurch wertvolles Feedback und Einblicke in die Arbeitsplatzkultur, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Organisationsstruktur zu erhalten.

Höhrere Rücklaufquoten deuten häufig auf eine größere Bereitschaft der Mitarbeitenden hin, ihre Ansichten und Bedenken zu äußern. Somit können aussagegekräftige Ergebnisse gewonnen und Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsumfeldes entwickelt werden.

Die Verfolgung und Steigerung der Rücklaufquoten ist demnach ein wichtiges Ziel für Unternehmen, die erfolgreiche Mitarbeiterbefragungen durchführen wollen.

Berechnung der Rücklaufquote

Die Berechnung der Rücklaufquote einer Mitarbeiterbefragung ist ein wichtiger Schritt im Rahmen der Auswertung der Befragung.

Zunächst ermitteln Sie die Anzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die an der Befragung teilgenommen haben. Dies kann durch die Zählung der eingegangen ausgefüllten Fragebögen erfolgen. Bei online Umfragen zeigen die entsprechenden Befragungstools die Anzahl eingegangener Rückmeldungen direkt in einem Dashboard an.

Teilen Sie anschließend die Summe durch die Gesamtzahl der eingeladenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Um nun die Rücklaufquote zu erhalten müssen sie dieses Ergebnis mit 100 multiplizieren.

Die Formel für die Berechnung der Rücklaufquote lautet:

Berechnung Rücklaufquote einer MitarbeiterbefragungBildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

 

Aussagekraft der Rücklaufquote

Die Rücklaufquote einer Mitarbeiterbefragung ist ein wichtiger Faktor, der die Gültigkeit und Repräsentativität der erhobenen Daten einzuordnen hilft. Eine hohe Rücklaufquote ist zwar wünschenswert, aber sie allein garantiert nicht zwangsläufig aussagekräftige Ergebnisse. Die tatsächliche Bedeutung der Rücklaufquote hängt von der Qualität der erhaltenen Antworten ab.

Eine niedrige Rücklaufquote kann dazu führen, dass wichtige Perspektiven und Ansichten von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen übersehen werden, was die Repräsentativität der Ergebnisse in Frage stellen kann. Daher ist es entscheidend, die Gründe für eine niedrige Rücklaufquote zu analysieren und gezielte Maßnahmen zu ergreifen, um die Qualität der erhaltenen Daten sicherzustellen.

In einigen Fällen können auch qualitative Methoden wie Interviews oder Fokusgruppen verwendet werden, um tiefgehendes Feedback von einer repräsentativen Stichprobe zu erhalten und die Aussagekraft der Ergebnisse zu erhöhen. Letztendlich sollte die Interpretation der Rücklaufquote immer in Zusammenhang mit anderen Faktoren und Qualitätsprüfungen erfolgen, um belastbare Schlüsse aus den Befragungsergebnissen zu ziehen.

Ab wann ist eine Mitarbeiterbefragung repräsentativ?

Eine Mitarbeiterbefragung kann als repräsentativ betrachtet werden, wenn sie eine ausreichend große Stichprobe der Belegschaft einschließt und diese Stichprobe die Vielfalt und Heterogenität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen angemessen widerspiegelt. Die Stichprobe sollte groß genug sein, um statistisch signifikante Ergebnisse zu erzielen und eine Generalisierung auf die gesamte Belegschaft zu ermöglichen. Zudem ist es wichtig, sicherzustellen, dass verschiedene Abteilungen, Hierarchieebenen, Altersgruppen, Geschlechter und andere relevante demografische Merkmale im Verhältnis zur Grundgesamtheit in der Stichprobe vertreten sind. Eine repräsentative Mitarbeiterbefragung ermöglicht es, verlässliche Schlussfolgerungen über die Gesamtheit der Mitarbeiter zu ziehen und bildet die Vielfalt der Belegschaft in ihren Meinungen und Erfahrungen angemessen ab.

  • Durchschnittliche Beteiligung bei einer Mitarbeiterbefragung: 60-80 Prozent

  • Empfohlene Zielvorgabe: Beteiligungsquote von über 70 %

  • Eine Netto Rücklaufquote von 30-50 % zählt bereits als repräsentativ

Neben der Gesamtrücklaufquote bietet sich die Möglichkeit zur Analyse nach Abteilungen. Wenn die Beteiligungsquoten unterschiedlich sind, zum Beispiel mit einer Rücklaufquote von 10 % in einer Abteilung und 70 % in einer anderen, können verschiedene Faktoren dahinterstecken. Es könnte sein, dass Mitarbeiter in der Abteilung mit der niedrigeren Teilnahmequote stärkerem Stress ausgesetzt sind und daher weniger Zeit für die Umfrage hatten.

Die Bedeutung einer benutzerfreundlichen Umfrageplattform

Eine intuitive und leicht verständliche Plattform trägt entscheidend dazu bei, die Rücklaufquote zu steigern. Wenn Personen ohne Schwierigkeiten auf die Umfrage zugreifen können und der Prozess reibungslos verläuft, wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie die Umfrage bis zum Ende durchführen. Komplexe oder verwirrende Plattformen können hingegen abschreckend wirken und die Bereitschaft zur Beteiligung verringern.

9 Tipps zur Steigergung der Rücklaufquote einer Mitarbeiterbefragung

 

Steigerung Rücklaufquote MA BefragungBildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

  • 1. Klare Kommunikation

    Eine effektive Kommunikation im Vorfeld und während der Befragung ist entscheidend, um das Interesse der Mitarbeiter zu wecken und ihre Teilnahmebereitschaft zu erhöhen. Dabei sollte klar kommuniziert werden, warum die Befragung durchgeführt wird, wie die Ergebnisse genutzt werden sollen und dass die Teilnahme freiwillig und anonym ist.

    Eine der wichtigsten Maßnahmen, um die Rücklaufquote zu erhöhen, ist diese klare und effektive Kommunikation im Vorfeld der Befragung. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter verstehen, warum die Umfrage wichtig ist und wie sie durchgeführt wird. Transparenz schafft Vertrauen und erhöht die Bereitschaft zur Teilnahme.

  • 2. Anonymität und Datenschutz sicherstellen

    Um die Rücklaufquote einer Mitarbeiterbefragung zu steigern, sind die Anonymität und der Datenschutz sicherzustellen. Dies schafft Vertrauen und ermutigt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, offener und ehrlicher in ihren Antworten zu sein. Gewährleisten Sie, dass die Umfrage anonym durchgeführt wird und die Identität der Teilnehmer nicht nachvollzogen werden kann.

    Erklären Sie dies den Mitarbeitern klar und verdeutlichen Sie, dass ihre Antworten in keiner Weise auf sie zurückverfolgt werden können. Datenschutzrichtlinien sollten eingehalten und kommuniziert werden, um Bedenken hinsichtlich der Vertraulichkeit auszuräumen. Wenn Mitarbeiter sich sicher fühlen, dass ihre Privatsphäre gewahrt wird, sind sie eher geneigt, an der Umfrage teilzunehmen und wertvolle Einblicke zu teilen.

    .

  • 3. Zeitpunkt und Dauer der Befragung optimieren

    Der Zeitpunkt der Befragung kann die Rücklaufquote erheblich beeinflussen. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, einen geeigneten Zeitpunkt zu wählen, an dem die Mitarbeiter nicht überlastet sind und ausreichend Zeit für die Teilnahme an der Befragung haben.

    Bei der Planung einer Mitarbeiterumfrage sollten stressige Phasen im Unternehmen ebenso vermieden werden wie klassische Urlaubs- oder Ferienzeiten. Außdem ist die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Zusätzlich dazu ist es ratsam, die Umfrage kurz und prägnant zu halten, um die Teilnahmebereitschaft zu erhöhen.

  • 4. Belohnungen und Anreize bieten

    Anreize sind von entscheidender Bedeutung, um die Mitarbeiterbefragung zu fördern und eine hohe Rücklaufquote zu erzielen. Unternehmen können durch attraktive Anreize und Belohnungen ihre Mitarbeiter dazu motivieren, sich aktiv an der Umfrage zu beteiligen. Diese Anreize können vielfältig sein und reichen von finanziellen Belohnungen über Geschenkgutscheine bis hin zu zusätzlichen Urlaubstagen oder der Teilnahme an Verlosungen. Sie signalisieren den Mitarbeitern, dass ihre Meinung geschätzt wird und dass ihre Teilnahme an der Befragung konkreten Nutzen für sie hat.

    Geschickt platzierte Anreize senken die Hemmschwelle zur Teilnahme und steigern die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Feedback zu teilen, was letztendlich zu aussagekräftigen Ergebnissen und einer höheren Rücklaufquote führt.

     

  • 5. Managementunterstützung

    Die Unterstützung des Managements spielt eine entscheidende Rolle bei der Steigerung der Rücklaufquote einer Mitarbeiterbfefragung. Wenn Führungskräfte und Vorgesetzte das Projekt aktiv unterstützen und die Bedeutung der Umfrage betonen, senden sie eine klare Botschaft an die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über die Relevanz ihrer Teilnahme.

    Managementunterstützung kann sich in Form von persönlichen Einladungen zur Teilnahme, regelmäßigen Erinnerungen oder der Bereitschaft, die Umfrageergebnisse aktiv zu diskutieren und in Handlungen umzusetzen, zeigen. Wenn das Management hinter der Befragung steht, fühlen sich die Mitarbeiter ermutigt und motiviert, ihre Gedanken und Meinungen in der Umfrage zu teilen, was letztendlich zu einer höheren Rücklaufquote und aussagekräftigeren Ergebnissen führt. Mitarbeiterbefragungen als Teil der Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur begünstigen eine hohe Rücklaufquote.

  • 6. Klare und verständliche Fragen formulieren

    Je klarer und verständlicher die Fragen in einer Mitarbeiterbefragung formuliert sind, desto eher werden diese auch beantwortet. Wenn die Fragen unklar oder kompliziert sind, können Mitarbeiter frustriert werden, brechen diese ab und zögern, an der Umfrage teilzunehmen. Daher ist es von größter Wichtigkeit, die Fragen einfach und präzise zu halten.

    Klare Formulierungen und Beispiele gewährleisten, dass die Mitarbeiter genau verstehen, was von ihnen erwartet wird, und sie fühlen sich ermutigt, ihre Gedanken und Meinungen in der Umfrage zu teilen. Durch die sorgfältige Gestaltung klarer Fragen wird die Hemmschwelle zur Teilnahme gesenkt und die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Mitarbeiter aktiv an der Befragung teilnehmen.

  • 7. Einfache Durchführung

    Die einfache Durchführung einer Mitarbeiterbefragung ist ein weiterer Schlüssel zur Steigerung der Rücklaufquote. Ein unkomplizierter Prozess, von der Beantwortung der Fragen bis zur Einreichung der Antworten sorgt dafür, dass Mitarbeiter nicht durch bürokratische Hürden oder komplizierte technische Anforderungen abgeschreckt werden.

    Die Verwendung benutzerfreundlicher Plattformen bei online Umfragen und klare Anweisungen für die Durchführung der Mitarbeiterbefragung erleichtert es den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, sich ohne großen Aufwand zu beteiligen. Eine einfache Durchführung signalisiert, dass das die Organisation die Zeit und das Engagement seiner Mitarbeiter respektiert und fördert somit eine höhere Bereitschaft zur Beteiligung an der Mitarbeiterbefragung.

    Für die einfache Durchführung einer Mitarbeiterbefragung kann die Verwendung einer Online Befragung genutzt werden. Auf Plattformen wie SurveyMonkey oder Google Forms können Fragebögen für Mitarbeiterbefragungen erstellt werden. Diese Tools bieten benutzerfreundliche Methoden und Vorlagen, die die Erstellung von Umfragen und die Erfassung von Antworten erleichtern. Zudem können Tools für Mitarbeiterbefragungen auch Funktionen zur automatischen Auswertung und Berichterstellung bieten, was den gesamten Prozess effizienter und zeitsparender gestaltet.

  • 8. Ergebnisrückmeldung und Handlungsableitungen

    Es ist entscheidend, den Teilnehmern die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mitzuteilen, um ihnen zu zeigen, dass ihre Meinungen ernst genommen werden. Dies trägt dazu bei, die Motivation zur Teilnahme an zukünftigen Befragungen zu steigern. Eine Zwischenauswertung zu ausgewählten Fragen und deren Bekanntgabe kann ebenfalls zu einer Erhöhung der Rücklaufqoute führen. Auch Wettbewerb kann motivieren - wenn beispielsweise aus einem Bereich des Unternehmens schon mehr Fragebögen eingegangen sind als aus anderen.

    Noch wichtiger ist es, klarzustellen, dass die Ergebnisse der Befragung in konkrete Aktionen umgesetzt werden. Wenn Mitarbeiter erkennen, dass ihre Meinungen tatsächlich Veränderungen bewirken können und dass ihre Stimme einen Einfluss hat, sind sie wesentlich eher bereit, in Zukunft an Befragungen teilzunehmen. Diese Transparenz und der Bezug zwischen Feedback und Handlungen schaffen Vertrauen und Engagement bei den Mitarbeitern.

    In der Praxis bewährt haben sich Sofortmaßnahmen. Für Sie als verantwortliche heißt das, in der Auswertung der Befragung nach Aspekten, Anregungen oder Vorschlägen der Teilnehmer zu suchen, die Sie umgehend umsetzen können. Auch wenn die folgenden Maßnahmen noch mehr zeit in der Umsetzung bedürfen, signalisieren Sie Ihren Mitarbeitern sofort, dass Sie bereit sind etwas zu ändern.

  • 9. Kontinuierliche Verbesserung des Befragungsprozesses

    Die kontinuierliche Verbesserung ist ein Schlüsselaspekt in Bezug auf Mitarbeiterbefragungen. Nach der Umfrage ist es von großer Bedeutung, Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten und den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zum Beispiel per E-Mail, über Betriebsversammlungen oder Workshops rückzumelden, wie ihre Ansichten und Feedbacks berücksichtigt wurden. Dies unterstreicht die Ernsthaftigkeit, mit der das Unternehmen die Beteiligung der Mitarbeiter unt Mitarbeiterinnen betrachtet.

    Zudem soltte eine Mitarbeiterbefragung keine einmalige Angelegenheit sei. Stattdessen sollte das erhaltene Feedback genutzt werden, um die Befragungsprozesse kontinuierlich zu verbessern und sicherzustellen, dass die "richtige"n Fragen gestellt werden, um wertvolle Einblicke zu gewinnen. Dieser regelmäßige Ansatz gewährleistet, dass die Mitarbeiterbefragung nicht nur momentane Einblicke liefert, sondern auch langfristig zur positiven Entwicklung der Organisation beiträgt.

Hürden und Hindernisse bei Mitarbeiterbefragungen

Eine Mitarbeiterbefragung birgt Hürden und Hindernisse, die es zu überwinden gilt. Eine häufige Herausforderung ist die Befürchtung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen vor möglichen negativen Konsequenzen, wenn sie ihre ehrliche Meinung äußern. Diese Angst kann dazu führen, dass die Mitarbeitenden zögern, ihr Feedback zu teilen.

Eine weitere Hürde besteht darin, dass die Belegschaft möglicherweise das Gefühl hat, ihre Anliegen könnten nach der Befragung nicht ausreichend berücksichtigt werden oder keine konkreten Maßnahmen ergriffen werden, um auf ihre Rückmeldungen zu reagieren.

Auch die Kommunikation und Information über die Befragung können eine Herausforderung darstellen, da Mitarbeiter möglicherweise nicht ausreichend darüber informiert werden oder nicht verstehen, warum die Umfrage durchgeführt wird. Die Ziele der Mitarbeiterbefragung sollte das Unternehmen also transparent kommunizieren.

Die Identifizierung und gezielte Bewältigung dieser Hürden ist entscheidend, um eine hohe Rücklaufquote und qualitativ hochwertiges Feedback in Mitarbeiterbefragungen zu gewährleisten.

Wie Sie den Erfolg Ihrer Bemühungen zur Rücklaufquote messen

Zunächst einmal sollten Sie die tatsächliche Rücklaufquote überwachen und sie mit den vorherigen Befragungen oder branchenüblichen Durchschnittswerten vergleichen, um festzustellen, ob eine Steigerung erreicht wurde. Darüber hinaus ist es wichtig, die Qualität der erhaltenen Daten zu bewerten. Dies umfasst die Analyse der Vollständigkeit der Antworten, die Identifizierung von Mustern oder Trends in den Feedbacks sowie die Bewertung der Repräsentativität der Stichprobe.

Ein weiterer Indikator für den Erfolg ist die Interpretation der Ergebnisse und die tatsächliche Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen oder Unternehmensprozesse aufgrund des erhaltenen Feedbacks. Die Verfolgung von Veränderungen in den Mitarbeiterzufriedenheits- oder Engagement-Indizes kann ebenfalls auf den Erfolg Ihrer Bemühungen hinweisen.

Schließlich können auch Mitarbeiterbefragungen zur Wirksamkeitsmessung selbst eingesetzt werden, um zu erfahren, ob die Mitarbeiter die durchgeführten Verbesserungen positiv wahrnehmen. Die kontinuierliche Überwachung und Anpassung Ihrer Strategien anhand dieser Indikatoren ermöglicht es Ihnen, Ihre Rücklaufquoten langfristig zu steigern und die Effektivität Ihrer Bemühungen zur Mitarbeiterbeteiligung zu maximieren.

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Die wandelnde Zukunft der Arbeit: Bedingungen und Auswirkungen von New Work

Bildnachweis: Shridhar Gupta

Die wandelnde Zukunft der Arbeit: Bedingungen und Auswirkungen von New Work

In einer sich stetig verändernden Arbeitswelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, sich an neue Konzepte und Arbeitsweisen anzupassen. New Work ist ein Schlagwort, das in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen hat und einen Wandel in der traditionellen Arbeitskultur und -struktur verspricht. Doch welche Auswirkungen hat die Einführung von New Work-Konzepten tatsächlich? In einem exklusiven Interview stellen wir drei zentrale Fragen rund um New Work an zwei HR-Praxisexperten: Patrik Rendel, Regional Manager DACH beim Top Employers Institute und Nicolas Kreyenkamp, Gründer des Hamburger Recruiting-Startups Performance Recruiting GmbH.

Welche Auswirkungen hat die Einführung von New Work-Konzepten auf die traditionelle Arbeitskultur und -struktur in Unternehmen?

Die Anforderungen an eine Führungskraft ändern sich dramatisch. Im Jahr 2023/24 werden Führungskräfte zu Experten im Zuhören und müssen auf die Signale eines sich verändernden Umfelds achten, um strategisch und flexibel in Bereichen wie dem Talentbedarf des Unternehmens und der Ausrichtung der Führungskultur planen zu können. Ein Wandel in der Riege der Führungskräfte ist daher wahrscheinlich. Patrik Rendel erklärt: "Als Führungskraft sind die Tage der gefühlten Kontrolle gezählt – ‚gefühlt‘ daher, weil die Kontrolle, die ich durch Anwesenheit meiner Mitarbeiter im Büro hatte, ja auch keine wirkliche war. Jetzt bleibt mir als Führungskraft nichts anderes übrig als meinen Mitarbeitenden zu vertrauen und mit ihnen an den Aufgaben zu arbeiten, anstatt die Anwesenheit für einen Zeitraum X zu bewerten.".

Die Personalisierung der Mitarbeitererfahrung bedeutet, dass die einzigartigen Bedürfnisse, Vorlieben und Wünsche jedes einzelnen Mitarbeiters verstanden und berücksichtigt werden. Es geht darum, das Wohlbefinden, die Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, das Arbeitsumfeld und die Work-Life-Balance auf den Einzelnen zuzuschneiden. Was bisher ‚menschenzentriert‘ war, wird nun ‚personenzentriert‘ betrachtet. Dies lässt sich durch gezielte Maßnahmen in Strukturen ermöglichen. "Als Personal-Experten wollen wir die Veränderung aktiv mitgestalten, die wir in der HR-Welt sehen wollen. Wir haben flexiblere Arbeitszeiten und -orte eingeführt, was eine gesunde Work-Life-Balance unterstützt. Außerdem haben wir hierarchische Strukturen abgebaut, was zu einer offeneren Kommunikation und einer kollaborativen Kultur geführt hat. Allgemein wollen wir im Team mehr Eigenverantwortung und Freiheit ermöglichen.", erläutert Nicolas Kreyenkamp.

Inwiefern unterstützt New Work die Mitarbeiterbindung und -motivation? Können Sie konkrete Beispiele dafür geben?

Die Einführung von New Work-Konzepten kann die Mitarbeiterbindung und -motivation erheblich verbessern. Eine positive Folge ist das erhöhte Engagement der Mitarbeiter, insbesondere nach den Herausforderungen der COVID-19-Pandemie. "Für mich ist der Kern des positiven Einflusses von New Work auf die Mitarbeiterbindung und -motivation, dass der Ansatz meiner Meinung nach darin besteht einen jeden Mitarbeitenden als Individuum ernst zu nehmen und auch so zu behandeln, wenn es darum geht, wie die Arbeit (im Rahmen der Möglichkeiten, die mit dem Job zusammenhängen) ausgeführt werden kann.", sagt Partik Rendel. Wenn sich Mitarbeiter gesehen, gehört und geschätzt fühlen, engagieren sie sich stärker für ihre Arbeit und das Unternehmen. Dies führt zu einer höheren Arbeitsqualität und Attraktivität für neue Mitarbeiter.

Ein weiterer Vorteil ist das verbesserte Leistungsmanagement durch personalisiertes Feedback und Coaching. Diese Faktoren steigern die Arbeitszufriedenheit und Karriereentwicklung. Durch die Anpassung von Fortbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten können Unternehmen ihren Mitarbeitern helfen, die für ihren Erfolg notwendigen Fähigkeiten zu erwerben. „Wir erkennen eindeutige Verbindungen bei unseren Projekten. Ein Beispiel hierfür ist die Nachfrage nach flexiblen Arbeitszeitmodellen. Kandidaten wollen ihre Arbeitszeiten an ihre persönlichen Bedürfnisse anpassen, was ihre Zufriedenheit steigert. Zudem sind wir von internen Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten überzeugt, was die langfristige Mitarbeitermotivation erhöht. Der ‚persönliche Fit‘ spielt daher eine tragende Rolle in der Bindung.“, so Nicolas Kreyenkamp. Die Möglichkeit für Mitarbeiter, ihren Arbeitsort und ihre -zeit selbst zu wählen, schafft Vertrauen und fördert das Gefühl der Zugehörigkeit zur Organisation. Mitarbeiter können effizienter arbeiten und ihre produktivsten Zeiten nutzen.

Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Umsetzung von New Work in Unternehmen und wie können diese bewältigt werden?

Die Umsetzung von New Work in Unternehmen birgt Herausforderungen. Eine davon besteht darin, die Mitarbeitererfahrung zu optimieren. Unternehmen müssen die gesamte Reise des Mitarbeiters aus seiner Perspektive betrachten und die Mitarbeitererfahrungen detailliert erfassen, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Doch solch eine Optimierung muss von beiden Seiten gewollt und möglich gemacht werden. Ein gemeinsames Bestreben ist entscheidend und Mitarbeiter sollten aktiv in die Umsetzung neuer Konzepte eingebunden werden. Dies kann durch Workshops, Teamsitzungen und Lerneinheiten erreicht werden: "Noch sehen wir Veränderungsresistenz bei manchen Auftraggebern: Viele Entscheider, aber auch Mitarbeitende sind an traditionelle Arbeitsweisen gewöhnt. Dazu zählt auch der klassische Top-Down-Ansatz, der bei New Work keinen Platz mehr hat. Ein vielfältiges Team, das seine Ansprüche kennt und die Umsetzung mitgestaltet, ist entscheidend, um diese Transformation gut zu bewältigen.", fügt Kreyenkamp an.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, die Führung auf die Ziele und Visionen des Unternehmens auszurichten. Führungskräfte müssen aktiv in den Veränderungs- und Feedbackprozess einbezogen werden, insbesondere wenn sie individuelle Mitarbeiter motivieren sollen. Dazu benötigt es ehrliche Einsichten und Rückmeldungen. Rendel erklärt diesbezüglich: "Wissen ist Macht! Und das ist neben dem Feedback, das ein Top Employer von uns bekommt - Outside In -, auf jeden Fall auch die Frage an die eigenen Mitarbeitenden - Inside Out - à ‚Was braucht ihr, damit ihr euren Job machen könnt?‘. Der Kern ist hier also Daten, Daten, Daten – und das meint nicht nur die klassischen HR-KPIs, die sich eher auf die Messbarkeit der geleisteten Arbeit richtet, sondern tatsächlich der Input eines jeden Mitarbeiters, was ihr oder ihm wichtig ist und wo sie oder er Entwicklungspotenziale sieht."

New Work als zukunftsweisendes Konzept erfordert von Führungskräften ein Umdenken in Richtung strategischer Flexibilität und Zuhören von HR-Abteilungen zu einer verstärkten Personalisierung der Mitarbeitererfahrung. Der Wandel zum neuen Ansatz kann die Mitarbeiterbindung und -motivation verbessern, indem es Raum für individuelle Bedürfnisse und Flexibilität schafft. Trotz der Chancen, die es bietet, sind Herausforderungen zu überwinden und die Mitwirkung der Mitarbeiter ist dabei maßgeblich. Gemeinsam bietet New Work eine vielversprechende Zukunft, in der die Arbeitswelt zunehmend personenzentriert und flexibler wird.

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Digitale Personalakte für eine zukunftsfähige Personalarbeit

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Digitale Personalakte für eine zukunftsfähige Personalarbeit

Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen gehen mit der Einführung einer digitalen Personalakte einen bemerkenswerten Schritt in Richtung Digitalisierung. Mit ihren vielfältigen Vorteilen revolutioniert die digitale Personalakte die Art und Weise, wie Unternehmen Personaldaten verwalten und ist somit eine unabdingbare Grundlage im Personalmanagement. Vorteile eines Unternehmens liegen in der Senkung ihres Verwaltungsaufwandes und zugleich in der Schaffung freier Kapazitäten für wichtige Aufgaben wie die Personalentwicklung.

Das Wichtigste zur digitalen Personalakte in Kürze:
  • Die Umstellung von der Papier geführten auf die elektronische Personalakte ist ein wichter Veränderungsprozess im Unternehmen, der systematisch geplant und begleitet werden muss.

  • Die Einführung der digitale Personalakte wird in der Regel durch die Personalabteilungen im Unternehmen umgesetzt.

  • Neben zahlreichen Vorteilen, wir standortübergreifender Aktenzugriff oder effizientes Arbeiten durch digitales Suchen, gibt es auch verschiedene Herausforderungen zu beachten. Vor allem Datenschutz und Datensicherheit spiele eine große Rolle.

  • Tool: Auftragsklärung digitale Personalakte

  • Tool: Verschwendungssensor - Personal

  • Tool: Checkliste Personal-Software

  • Tool: KVP-Karte

Definition: Was ist eine digitale Personalakte?


Die digitale Personalakte stellt eine elektronische Form der herkömmlichen Personalakte dar. Statt der altbekannten Papierform und Ordnern werden sämtliche Dokumente, Informationen und Daten aller Mitarbeitenden digital in Personalakten gespeichert. Sämtliche Daten werden somit konseqeunt digitalisiert und idealerweise automatisch in einem digitalen Dokumentenmagementsystem (DMS) abgelegt und zentral verwaltet.

Zu einer digitalen Personalakte zählen beispielsweise Unterlagen einer Bewerbung wie Zeugnisse, Lebensläufe, Leistungsbeurteilungen oder Arbeitsverträge. Auch Dokumente wie Abmahnungen, Kündigungen oder eine Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis sowie ein Führungszeugnis können in der digitalen Personalakte abgelegt werden.

Wie ist eine digitale Personalakte aufgebaut?

Die elektronische Personalakte besteht aus denselben Dokumenten wie die Akte in Papierform. All diese Dokumente müssen die Mitarbeiter des Unternehmens persönlich betreffen und für das Arbeitsverhältnis relevant sein. Einige Dokumente, die in der elektronischen Personalakte abgelegt werden, liegen bereits in digitaler Form vor, wenn sie beispielsweise aus anderen IT-Systemen stammen.

Wiederum Dokumente wie Berwerbungsschreiben oder handschriftliche Notizen in Papierfor, müssen zunächst einmal eingescannt werden. Damit Mitarbeiter einen schnellen und zielsicheren Zugang auf die digitale Personalakte haben, wird jedes Dokument, ob Text oder Bild, mit einem Schlagwort versehen. Darunter fallen Namen der Mitarbeiter, seine Personalnummer oder auch das Datum, an dem ein Dokument erstellt wurde. Mithilfe einer Software zur Texterkennung können Textdokumente so aufbereitet werden, dass sie sich später gezielt durchsuchen lassen.

Vorteile der Digitalisierung von Personaldokumenten

Durch die Digitalisierung der Personaldaten werden in Unternehmen schrittweise Arbeitsabläufe und Dokumente der Mitarbeiter ins Web verlagert, was nicht zuletzt die HR Mitarbeiter entlasten soll. Hauptgründe für die Einführung der digitalen Personalakte liegen schlichtweg darin, dass sie praktischer sind als ihr analoges Pendant und HR Prozesse vereinfachen.

Langes Suchen nach einer bestimmten Papierakte ist vorbei. Mitarbeiter der Personalabteilung und Arbeitgeber verschaffen sich mit wenigen Klicks Zugriff auf sämtliche Personalakten und sind damit schneller auskunftsfähig. Allen berechtigten Mitarbeitern wird ein dezentraler Zugriff ermöglicht, ganz unabhängig davon, wo sie sich befinden. Die Vorteile für den Einsatz einer digitalen Personalakte sind vielfältig:

  • Arbeitsentlastung der Personalabteilung

    Volltextsuchen und vielseitige Filteroptionen ermöglichen direkten Zugriff auf die richtigen Informationen oder Dokumente, ganz unabhängig vom Ort der Personaler.

  • Sicherheit durch Berechtigungskonzepte

    Individuelle Berechtigungskonzepte garantieren die Einhaltung von Datenschutz sowie einen sicheren Zugriff auf Personaldaten. Bei der physischen Archivierung von Personalakten ist ein unbefugter Zugang zu sensiblen Daten der Mitarbeiter nicht ganz auszuschließen.

  • Größere Transparenz

    Den Mitarbeitenden der Unternehmen ist es rechtlich möglich, ohne Angabe von Gründen jederzeit seine eigene Personalakte einzusehen.

  • Revisionssichere Archivierung

    Digitale Personalakten unterstützen die Verwaltung bei der sicheren Aufbewahrung von Dokumenten, bei der revisionskonformen Langzeitspeicherung von Akten und die Ablage von Personaldokumenten werden in Akten verschlüsselt.

  • Leichte Integration

    Die Einführung der digitalen Personalakte erfolgt schrittweise und strukturiert und kann mittels Best Practice und bereits definierten Vorlagen möglichen Problemen entgegenwirken. Dabei sollte besonders auf die Auswahl von möglichen Softwarelösungen geachtet werden.

  • Kosten- und Platzeinsparungen

    Die Papierakte erhöht den Papierverbrauch und die Archivierung von Personalkten füllt durch die Aufbewahrungsfristen die Aktenschränke. Die elektronische Personalakte verringert die Kosten und bietet Schutz vor Verlust oder Zerstörung der Personalakte im Fall von Brand oder Wasser.

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

Herausforderungen bei digitalen Personalakten

Neben zahlreicher Vorteile der digitalen Personalakte wie die langfristige Einsparung von Zeit und Kosten, ist die Einführung einer digitalen Personalakte auch recht zeitaufwendig und mit einigen Herausforderungen verbunden:

  • Anforderungen an den Datenschutz

    Die digitale Personalakte enthält sensible personenbezogene Daten, die vor unbefugtem Zugriff geschützt werden müssen. Angemessene Sicherheitsmaßnahmen wie Verschlüsselung, Zugriffskontrollen und regelmäßige Sicherheitsüberprüfungen müssen implementiert sein, um die Daten vor unbefugten Zugriffen zu schützen.

  • Rechtliche Anforderungen

    Die digitale Personalakte muss den gesetzlichen Anforderungen des jeweiligen Landes entsprechen. Hier geht es vor allem um die Einhaltung von Aufbewahrungsfristen sowie den geltenden Datenschutzgesetzen.

  • Technische Infrastruktur

    Elektronische Personalakten benötigen eine entsprechende IT Struktur und passende Software. Neben dem Datenschutz durch eine sichere Datenbank spielen auch ausreichende Speicherkapazitäten und eine zuverlässige Backup-Lösung zentrale Rollen. Es kann auch erforderlich sein, vorhandene Systeme zu integrieren oder neue Softwarelösungen einzuführen.

  • Change Management

    Die Einführung einer digitalen Personalakte geht mit einer Anpassung der HR-Prozesse und der Gewohnheiten der Beschäftigten einheit. Alle Betroffenen sollten schrittweise und frühzeitig in den Umstellungsprozess auf die digitale Personalakte einbezogen werden. Das neue Arbeiten kann durch entsprechende Schulungen vorbereitet und unterstützt werden.

  • Datenintegrität und -aktualität

    Die Verwaltung der digital gespeicherten Daten ist nicht zu unterschätzen, denn sie sollten stets korrekt und aktuell sein. Regelmäßige Überprüfungen und Aktualisierungen sind erforderlich, um sicherzustellen, dass die Informationen zuverlässig und aussagekräftig sind.

  • Zugriffsberechtigung und Archivierung

    Eine klare Strukturierung, Suchfunktionen und Zugriffsrechte für autorisierte Personen sind wichtig, um effizientes Arbeiten mit den digital abgelegten Daten und Dokumenten zu gewährleisten. Hier gilt das Prinzip, dass so wenig Personen wie möglich Zugriffsrechte eingeräumt werden sollten.

    Personalverantwortliche sowie der HR-Bereich gehören grundsätzlich zu den Zugangsberechtigten Personen. Die digitale Personalakte sollte so organisiert sein, dass auch archivierte Dokumente leicht gefunden und abgerufen werden können.

Schritte zur Einführung der digitalen Personalakten

Die Einführung digitaler Personalakten ist ein wesentlicher Veränderungsprozess im HR Bereich und erfordert daher eine sorgfältige Planung und Umsetzung. Stärken Sie das Vertrauen in die Personalarbeit Ihres Unternehmens durch Transparenz über die geplante Umstellung der Personaldokumente von der Papierform auf digitale Personalakten.

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion
  • Auftragsklärung und Systematisierung der Anforderungen

    Klären Sie zunächst innerhalb der Personalabteilung, was genau mit der Einführung der elektronischen Personalakte erreicht werden soll und welche HR Prozesse explizit betroffen sein werden. Identifizieren Sie dann die gewünschten Funktionen, die erforderlichen Dokumente und die rechtlichen Anforderungen.

  • Auswahl einer geeigneten HR Software

    Recherchieren Sie nach HR Software für die digitale Personalakte, die Ihre formulierten Anforderungen abdecken kann. Interessenten sollten bei der Auswahl, neben Funktionsumfang und Preis, auch Sicherheitsaspekte berücksichtigen.

    So muss die digitale Personalakte zum einen eine revisionssichere Archivierung ermöglichen. Das heißt: Alle Informationen müssen nachvollziehbar, unveränderbar, unzerstörbar und wiederherstellbar aufbewahrt werden. Dies setzt voraus, dass die Software die Dokumente versioniert und jede Bearbeitung protokolliert.

    Zum anderen ist es wichtig, dass die datenschutzrechtlichen Bestimmungen eingehalten werden. Die Benutzerrechte zum Zugriff auf die digitale Personalakte müssen sich somit individuell konfigurieren lassen.

    Darüber hinaus spielen technische Aspekte eine Rolle: Neben Insellösungen (alleinstehende digitale Personalakte) gibt es integrierte Lösungen, bei denen die digitale Personalakte mit dem System zur Lohnabrechnung verknüpft ist.

    Die integrierte Variante bietet den Vorteil, dass es keine Schnittstellenprobleme gibt und doppelte Datenhaltung vermieden wird. In jedem Fall sollte die Software leicht zu bedienen sein und praxisorientierte Funktionen, wie zum Beispiel die Vorbesetzung des Mitarbeiternamens und der Personalnummer bei der Verschlagwortung von Dokumenten, bieten.

    Last, not least sollten Interessenten den Softwareanbieter unter die Lupe nehmen:

    • Welche Unterstützung leistet er in der Einführungsphase und im laufenden Betrieb?

    • Gibt es Hilfsangebote zum Digitalisierungsprozess?

    • Wird die Software regelmäßig gewartet?

    • Ist ein Test anhand einer Case Study möglich?

  • Aufräumen des Akten-Archivs

    Bevor man eine digitale Personalakte einführt, empfiehlt es sich, im Archiv reinen Tisch zu machen. Hierzu werden die Struktur und die Inhalte der in Papier vorliegenden Personalakten überprüft und optimiert. Dokumente, deren Aufbewahrungsfrist abgelaufen ist, können beispielsweise aussortiert werden. Darüber hinaus ist es ratsam, einheitliche Standards zu setzen, die das Handling der Akten künftig erleichtern.

  • Übertragung der Daten

    Überführen Sie die vorhandenen Papierdokumente in das gewünschte digitale Format. Dies kann durch Scannen der Dokumente von Mitarbeitenden aus der Personalabteilung oder durch die Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister erfolgen. Wichtig ist, dass die Daten korrekt und vollständig übertragen werden.

  • Festlegung von Zugriffsrechten

    Definieren Sie die Zugriffsebenen bzw. -rechte für verschiedene Benutzergruppen. Legen Sie fest, wer auf welche Dokumente zugreifen darf und welche Berechtigungen sie haben, z. B. Lese- oder Bearbeitungsrechte. Berücksichtigen Sie dabei Datenschutzbestimmungen und interne Richtlinien.

  • Schulen der Mitarbeiter

    Reduzieren Sie Hemmschwellen im Umgang mit den elektronischen Personalakten durch den gezielten Aufbau von Know how. Bieten Sie Schulungen und Informationsmaterialien für an, die einen an den Berechtigungsebenen orientierten Informationsgehalt aufweisen. Schaffen Sie Ort und Zeitfenster, damit sich die Mitarbeiter mit der neuen HR Software und den veränderten Arbeitsprozessen vertraut machen können. Erklären Sie die Vorteile der Digitalisierung und beantworten Sie Fragen.

  • Durchführen einer Testphase und Einholen von Feedback

    Führen Sie eine Testphase durch, um sicherzustellen, dass die digitale Personalakte ordnungsgemäß funktioniert und tatsächlich auch Ihren definierten Anforderungen entspricht. Holen Sie systematisches Feedback von den verschiedenen Nutzgruppen ein. Binden Sie hier besonders die Perspektive der Personaler ein, damit sich ihre Arbeit zukünftig wirklich mit mehr Effizienz bewältigen lässt. Auch der Feedback von Mitarbeitern ist ein wichtiger Teil, damiz das Vorhaben elektronische Personalakte zum nachhaltigen Erfolg wird.

  • Implementierung und Überwachung des Einführungsprozesses

    Führen Sie die digitale Personalakte schrittweise im gesamten Unternehmen ein. Überwachen Sie den Fortschritt und stellen Sie sicher, dass die gerulären HR Prozesse störungsfrei weiterlaufen können. Testen Sie den Zugriff der berechtigten Personen auf die Personalakten. Zugriffsprobleme oder andere Störungen sollten umgehend in Reflexionsschleifen mit dem Softwaranbieter gelöst werden.

HR Dokumente für die digitale Personalakte

Die genauen Inhalte der digitalen Personalakte variieren je nach Unternehmen bzw. Land. Folgende Dokumente und Informationen können in der elektronischen Personalakte hinterlegt sein:

  1. Bewerbungsunterlagen: Lebenslauf, Anschreiben, Zeugnissen, Referenzen sowie ggf. Ergebnisse aus Auswahlverfahren oder Assessment Centern

  2. Arbeitsverträge: Kopie des unterzeichneten Arbeitsvertrags sowie ggf. über die erfolgte eventuelle Änderungen oder Ergänzungen und Zusatzvereinbarungen zum Arbeitsvertrag

  3. Personalfragebogen: ausgefülltes Formular mit persönlichen Mitarbeiterdaten wie Name, Adresse, Geburtsdatum, Familienstand

  4. Gehalts- und Steuerunterlagen: Gehaltsabrechnungen, Steuermerkmale, Lohnsteuerkarte

  5. Krankheits- und Unfallunterlagen: Krankmeldungen, ärztliche Atteste, Unfallberichte

  6. Urlaubs- und Abwesenheitsdokumente: Anträge auf Urlaub, Genehmigungen, Abwesenheitslisten, Anträge auf Elternzeit

  7. Fortbildungs- und Schulungsunterlagen: Teilnahmebescheinigungen, Zertifikate, Schulungspläne sowie Zeugnisse

  8. Dokumente zu Mitarbeitergesprächen und Leistungsbeurteilungen: Mitarbeiterbewertungen, Zielvereinbarungen, Feedbackgespräche, Protokolle von Mitarbeitergesprächen

  9. Kündigungs- und Beendigungsunterlagen: Kündigungsschreiben, Arbeitszeugnis, Abmeldung bei Sozialversicherungen, Aufhebungsvertrag, Kündigungsgestätigung

  10. Sonstige Dokumente: Zeugnisse über Auszeichnungen oder Ehrungen, z. B. Wettbewerbe

Die genauen Ausgestaltung der digitalen Personalakte hängt von den Vorstellungen des Unternehmens, den gesetzlichen Bestimmungen des jeweiligen Landes sowie den Möglichkeiten der eingesetzten Software ab.

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

Welche Personalunterlagen müssen weiterhin im Original aufbewahrt werden?

Trotz digitaler Aktenführung müssen bestimmte Personalunterlagen weiterhin im Original aufbewahrt werden. Dazu gehören in der Regel:

  1. Arbeitsverträge: Arbeitsverträge, da sie rechtlich bindende Dokumente sind.

  2. Kündigungen: Kündigungsschreiben, um ordnungsgemäßen Kündigungen nachweisen zu können.

  3. Zeugnisse: Originalzeugnisse, wie beispielsweise Schulzeugnisse oder Abschlusszeugnisse

  4. Sozialversicherungsunterlagen: Sozialversicherungsunterlagen, wie beispielsweise Krankenversicherungskarten oder Rentenversicherungsunterlagen

  5. Gesundheitsunterlagen: Gesundheitsunterlagen, wie beispielsweise ärztliche Atteste oder Impfpasskopien

Die Personalabteilung soll die gesetzlichen Aufbewahrungsfristen für diese Unterlagen beachten und sicher stellen, dass sie sicher und vertraulich aufbewahrt werden.

Kosten für digitale Personalakten

Die Kosten für eine digitale Personalakte variieren ja nach Anbieter und den vom Unternehmen definierten Anforderungen an das Dokumentenmanagement für die Personalverwaltung.

Einflussfaktoren auf die Kosten sind vor allem:

  • Größe des Unternehmens

  • Umfang der Daten bzw. Speichervolumen

  • Anzahl der Mitarbeiter

  • Funktionen der HR-Software

  • Integrationsfähigkeit mit anderen Systemen

  • gewünschte Serviceleistungen sowie Wartung und Support

  • Folgekosten für Upgrades

Sowohl die Abrechnung von Kosten pro Mitarbeiter und Monat als auch einmalige Lizenzgebühren sind möglich.

Buchtipps der PERWISS-Redaktion zur digitalen Personalakte

  • „Digitale Transformation und andere Missgeschicke“

    Anna- Maria Krebs und Oliver Gollanek sind die Autoren des Buches „Digitale Transformation und andere Missgeschicke“ (2017), welches in Form eines Streitgespräches verfasst wurde. Das humorvoll geschriebene Werk stellt eine Diskussion zwischen dem IT-Leiter und dem Informationsbeauftragten dar, welche ihre Meinungen zur digitalen Personalakte darlegen. Die Autoren schaffen es, Irrsinn und Realität miteinander zu verbinden und dem Lesenden auf charmante Weise die digitale Tramformation näher zu bringen. Dabei wird letztlich ganz deutlich, dass unterschiedliche Prozesse in einem Unternehmen nicht 1:1 digitalisiert werden können. Aber wo fängt man, um kein Chaos auszulösen? Auch auf diese Frage finden die Protagonisten des Buches eine Antwort, die einen wichtigen Schritt in Richtung E-Akte geht

    ISBN-13: 978-3658199708

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  • „IT-Management im Zeitalter der Digitalisierung“

    Das Buch „IT-Management im Zeitalter der Digitalisierung“ (2016) setzt sich mit dem gesellschaftlichen Wandel, der durch Digitalisierung erzeugt wird, auseinander. IT- Management betrifft mittlerweile Gesamtunternehmen und hat für alle Bereiche Konsequenzen. Innovationen müssen in allen organisatorischen Teilsystemen eingeführt und organisiert werden. Das Werk zeigt dabei deutlich auf, welche Folgen die Digitalisierung für Unternehmen hat, wenn auf den digitalen Wandel nur unzulänglich reagiert wird. Die Autoren Nils Urbach und Frederik Ahlemann geben darüber hinaus Informationen, wie es einem Unternehmen gelingen kann, eine proaktive Rolle im Transformationsdschungel einzunehmen.

    ISBN-13: 978-3662528310

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  • „Paperless-Office“

    Der Leitfaden "Paperless-Office" von Sven Kunzmann (2013) führt Unternehmen in einfachen Schritten zur digitalen Personalakte. Dabei geht der Autor sowohl auf rechtliche Fragen, die während der Zeit der Implementierung auf Unternehmen zukommen könnten, und auf Problemlösungsansätze ein. Somit kann eine individuelle, eigenständige Einführung gewährleistet werden, selbst wenn keine technischen Vorkenntnisse vorhanden sind. Der Umgang mit personenbezogenen Daten steht dabei im Mittelpunkt. Dieser Leitfaden gibt dabei eine gute Orientierungshilfe und praktische Informationen.

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  • „Digitale Verwaltung, Vernetztes E-Government“

    Das Buch „Digitale Verwaltung, Vernetztes E-Government“ (2018) wurde von Magrit Seckelmann herausgegeben und befasst sich mit Verwaltungsmethoden vor dem Hintergrund der Digitalisierung. Dabei werden sowohl rechtliche Aspekte mit in die Ausführungen integriert, als auch EU-, Bundes-, Landes-, und Kommunalperspektiven. Bei dem Werk handelt es sich um eine Einsteigerlektüre. Überlegungen zur strategischen Positionierung und Fragen zur Führung und Akzeptanz der digitalen Verwaltung werden ebenso besprochen, wie Entwicklungsperspektiven oder die zukünftigen Anforderungen der digitalen Verwaltung an die Personalplanung.

    ISBN-13: 978-3503181391

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  • „Handbuch, Digitale Verwaltung"

    Das "Handbuch, Digitale Verwaltung"(2019) beschäftigt sich mit den digitalen Techniken in der Verwaltungspraxis. Es zeigt auf, wie die digitale Verwaltung gesteuert, organisiert und kontrolliert werden kann. Barrierefreie, elektronische Kommunikation lautet dabei das Stichwort, welches Unternehmen näher gebracht werden soll. Themen wie Datenschutz und demografischer Wandel werden zusätzlich in die Betrachtung mit einbezogen, um optimale Ansätze für den Prozess der Digitalisierung zu liefern.

    ISBN-13: 978-3829313773

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  • "Die Digitale Personalakte: Was Unternehmen bei der digitalen Personalaktenführung beachten sollten"

    Das Buch "Die Digitale Personalakte: Was Unternehmen bei der digitalen Personalaktenführung beachten sollten" (2021) von Chris Röbbert behandelt die Umstellung von traditionellen, physischen Personalakten auf digitale Formate. Es beleuchtet die Vorteile, Herausforderungen und rechtlichen Aspekte dieser Transformation im Personalmanagement anhand bewährter Methoden und Best Practices. Insgesamt bietet das Buch eine umfassende und praxisorientierte Betrachtung der digitalen Personalaktenführung, die sowohl Unternehmen als auch Fachleuten im Personalwesen wertvolle Erkenntnisse und Empfehlungen vermittelt.

    ISBN-13: 9783960959755

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  • "Digitale Transformation im Controlling "

    Das Buch „Digitale Transformation im Controlling“ (2022) bietet praktisches Wissen und wertvolle Erfahrung zur Gestaltung der Digitalisierung im Controlling. Es werden Herausforderungen bei der Implementierung und anschauliche Hilfestellungen erläutert sowie neue Rollen und Kompetenzen für Controller diskutiert. Weitere Themen sind das Risikomanagement in agilen Projekten, Remote-Audits, Digitalisierung im Purchase-to-Pay-Prozess und People Analytics im Workforce Management. Es werden außerdem Reifegradmodelle, die Digitalisierung im Bauwesen, Machine Learning im Risikomanagement, Kreditvergabe von FinTech-Unternehmen und das Controlling von Kryptowährungen behandelt. Es handelt sich um eine lesefreundliche, komprimierte Darstellung mit praktischer Herangehensweise.

    ISBN 978-3-658-38224-7

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Faire Trennung durch Outplacement

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Faire Trennung durch Outplacement

In der heutigen dynamischen Arbeitswelt ist Veränderung ein stetiger Begleiter. Oft sehen sich Unternehmen mit Situationen konfrontiert, die eine Neupositionierung erfordern und in denen die Trennung von Mitarbeitern unvermeidlich erscheint. Unternehmen und Beschäftigte trennen sich dabei aus ganz unterschiedlichen Gründen voneinander. Oftmals führen wirtschaftliche oder persönliche Entscheidungen zu einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden. Doch auch in solchen schweren Momenten gibt es die Möglichkeit, den Betroffenen Beratung zur beruflichen Neuorientierung anzubieten und den Übergang in einen neuen Job zu erleichtern.

Der Trennungsprozess selbst ist oft mit Konflikten gespickt und durch einen „faden“ Beigeschmack gekennzeichnet. Outplacement dient der Reduktion von Konfliktkosten, der Vermeidung von Imageschäden sowie Motivations- und Leistungsabfällen.

Das Wichtigste über Outplacement in Kürze:
  • Eine kurze Definition: Outplacement bezeichnet eine professionelle Dienstleistung, die von Unternehmen finanziert wird, um entlassenen Mitarbeitern bei der beruflichen Neuorientierung zu helfen.

  • Outplacement sorgt neben der Bewältigung des Trennungsprozesses auch für eine reibungslose Integration in neue Arbeitsverhältnisse.

  • Eine Grundidee der Outplacement Beratung besteht darin, individuelle berufliche Lösungen zu finden, die den Bedürfnissen und Fähigkeiten des Mitarbeiters entsprechen.

  • Tool: 10 Erfolgsfaktoren für Outplacement

  • Tool: Mustervorlage Auftragsklärung Outplacement

  • Tool: Checkliste Offboarding

Definition: Was ist Outplacement?

Outplacement (Außenvermittlung), häufig auch als Newplacement bezeichnet, ist ein umfassendes und gezieltes Beratungsangebot mit dem Ziel, die berufliche Perspektive von Entlassung oder von Arbeitslosigkeit bedrohten Beschäftigten zu planen und ihnen erfolgreich einen neuen Job zu vermitteln. Der Begriff Outplacement setzt sich aus den englischen Wörtern "out" (außerhalb) und "placement" (Platzierung) zusammen und beschreibt somit den Prozess der Platzierung von Mitarbeitern außerhalb des bisherige Unternehmens.

Diese Dienstleistung kann von den Unternehmen und Führungskräften direkt oder durch externe Outplacement Berater umgesetzt werden. Der gesamte Prozess umfasst in der Regel sämtliche Schritte von Beratungsgesprächen, Coaching, Bewerbungstrainings bis hin zum Beistand bei der Stellensuche.

Outplacement - Von den Wurzeln bis in die Gegenwart

Viele Quellen geben als Ursprung von Outplacement Beratung die systematische Wiedereingliederung von US-Soldaten in das nichtmilitärische Berufsleben nach dem 2. Weltkrieg an. Ende der 60er bzw. in den 70er Jahren zählte William J. Morin zu den Gründern der ersten Outplacement-Beratungsunternehmen. Im deutschsprachigen Raum setzte sich Outplacement beginnend mit den 80er Jahren durch, ist jedoch noch immer weniger verbreitet als in vielen anderen westeuropäischen Staaten.

Mittelweile sollen ca. drei Viertel der TOP 500 Unternehmen Outplacement als systematische Beratung bei der Mitarbeitertrennung einsetzen. In der Studie zum Thema Trennungsmanagement vom Lehrstuhl für Personalwirtschaft an der Universität Hamburg geben knapp 72 Prozent der Firmen, die ihren Personalbestand reduziert haben, an, dass sie den zu kündigenden Arbeitnehmern Outplacement-Leistungen anbieten.

Die Studie des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater "Outplacementberatung in Deutschland" (2012/13) beziffert den Umsatz im Jahr 2013 auf 74 Mio. €. Im Jahr 2012 setzten ca. 500 Berater in ca. 50 Beratungsunternehmen 68 Mio. € um. Damit stieg der Gesamtumsatz im Jahr 2013 um ca. 8,5 Prozent gegenüber dem Jahr 2012. Auftraggeber für Outplacement sind laut der Studie des BDU zu zwei Dritteln das verarbeitende Gewerbe, Finanzdienstleister und die Energie- und Wasserversorgung.

Welche Philosophie steht hinter Outplacement?

William J. Morin formulierte den für Outplacement prägenden Satz:
„Termination should end the job, not the man", d. h. eine Entlassung soll die Beschäftigung, aber nicht die Existenz beenden.

Wenn ein Unternehmen aufgrund von Umstrukturierung, Fusionen, wirtschaftlichen Herausforderungen oder anderen Gründen Arbeitsplätze abbauen muss, kann es für ausscheidende Beschäftigte professionelle Hilfe zur Selbsthilfe für die berufliche Neuorientierung anbieten. 

Outplacement Beratung bedeutet nicht Stellensuche für die betroffenen Personen, sondern deren Begleitung bei der „Suche nach einer neuen Karriere“. Diese vom Unternehmen finanzierte interne oder externe Dienstleistung mündet oftmals im Abschluss eines neuen Arbeitsvertrags.

Die Vorteile eines guten Outplacements spiegeln sich in einem fairen Beenden des Arbeitsverhältnisses und somit in einem Win-Win-Ergebnis für ehemalige Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen sowie Arbeitgeber wieder.

Welche Ursachen können zu einer Trennung des Arbeitgebers von Beschäftigten führen?

Gründe, die zu einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses seitens des Unternehmens führen, sind oft durch das Streben nach größerer Wirtschaftlichkeit oder der Wiedererlangung von verlorener Wettbewerbsfähigkeit begründet. Darüber hinaus spielen Gründe wie die Erschließung neuer Geschäftsfelder und Märkte, die Ausgliederung von Unternehmensbereichen an andere Standorte oder in andere Länder, aber auch Absatzschwierigkeiten durch Markteinbrüche in bestimmten Geschäftsfeldern oder auf bestimmten Märkten eine zentrale Rolle.

Folgende nicht personenbedingte Gründe können insbesondere angeführt werden:

Gründe

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion.

Welchen Nutzen haben Firmen und Mitarbeiter vom professionellen Outplacement?

Outplacement bietet sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmende zahlreiche Vorteile. Die Ergebnisse der Kienbaum Studie „Personalkostenreduzierung und Outplacement“ aus dem Jahr 2009 zeigen, dass Unternehmen im Zusammenhang mit Entlassungen am meisten fürchten:

  1. die Verschlechterung des Arbeitgeberimages (67 %),

  2. die Störung des Betriebsfriedens (62 %)

  3. das Verbreiten negativer Gerüchte (53 %).

Wie der Betrieb den Trennungsprozess gestaltet, hat somit wesentliche Auswirkungen auf das Image des Unternehmens als Arbeitgeber (Employer Branding), die künftige Rekrutierung von Fach- und Führungskräften und die Identifikation und Motivation der verbliebenen Beschäftigten.

  • Nutzen für die Betroffenen

    • Verbesserte Chancen des Bewerbungserfolgs durch vielfältige Marktkenntnisse der Outplacement Beratung

    • Ehemaligen Mitarbeitenden bietet Outplacement die Möglichkeit, schneller in einen neuen Job zu kommen, das Selbstvertrauen wiederzugewinnen und eine Neuorientierung zu ermöglichen

    • Nutzung des Netzwerks und des nicht öffentlichen Arbeitsmarktes der Outplacement Beratung

    • Objektive Einschätzung bzw. Analyse der eigenen Stärken und Schwächen

    • Bessere Verarbeitung der neuen Situation und einer möglichen Frustration, aktiven Anteilnahme bei der Bewältigung einer persönlichen Krise

    • Verminderung des Risikos beruflicher Fehlentscheidungen

    • Neue Platzierung auf dem Arbeitsmarkt und neue berufliche Perspektive

  • Vorteile seitens des Unternehmens:

    • Outplacement kann den Ruf als sozialer Arbeitgeber stärken und interne und externe Imageverluste vermeiden bzw. verringern

    • Verringerung von Motivations-, Leistungsverlusten bei Ausscheidenden und weiterhin Beschäftigten

    • Outplacement kann potenziellen Rechtsstreitigkeiten vorbeugen

    • Wahrnehmen von sozialer Verantwortung gegenüber ausscheidenden Mitarbeitern

    • Reduktion von Kosten für den Trennungsprozess

Welche Nachteile und Risiken können durch Outplacement entstehen?

Für eine erfolgreiche Outplacement Beratung gibt es keine Garantie. Dies bezieht sich sowohl auf den Vermittlungsprozess als auch auf einen potenziellen späteren Vorgesetzten. Dazu kommt beispielsweise, dass nicht alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die angebotene Hilfe im Rahmen von Newplacement annehmen möchten. Zudem können die Beratungskosten für Outplacement Beratung für einige Unternehmen eine finanzielle oder zeitliche Belastung darstellen.

Risiken für betroffene Mitarbeitende:

  1. Einbußen der Arbeitnehmenden beim Entgelt oder anderen Leistungen

  2. Keine Vermittlung aufgrund eines begrenzten Budgets für die Outplacement Beratung

  3. Vermittlung durch zu schnelles Vorgehen und Bewerbung in einen nicht „passenden“, neuen Job, aufgrund zeitlicher Vorgaben des Auftrag gebenden Unternehmens

  4. Mögliches Aufgeben von vertraglichen oder rechtlichen Sicherheiten wie Kündigungsfristen oder das Anrecht darauf, durch die Agentur für Arbeit unterstützt zu werden (z. B. Sperrfristen)

Trotz dieser Risiken überwiegen die Vorteile, vorausgesetzt, bestimmte Rahmenbedingungen werden eingehalten. Grundprinzipien der gesamten Outplacement Beratung sollten Fairness und Transparenz sein. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist die Auswahl einer seriösen und professionellen Outplacement Beratung.

Vor- und Nachteile von Outplacement für Arbeitgeber auf einen Blick:

Vor Nachteile

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion.

Welche Zielgruppen für Outplacement Beratung gibt es?

Die Auflösung des Arbeitsverhältnisses aus den oben genannten Gründen kann Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen aller Hierarchieebenen betreffen. Einzelne Personen, Abteilungen, Geschäftsbereiche und ganze Standorte. Aus diesem Grund sollten Unterstützungsangebote eines Trennungsprozesses sehr individuell auf die jeweiligen Fälle zugeschnitten sein.

In der Praxis kann in Einzel- und Gruppenoutplacement unterschieden werden. Einzeloutplacements konzentrieren sich auf die individuelle Situation einer betroffenen Person. Sie finden in der Regel außerhalb des Unternehmens, meist in dem Beratungsunternehmen statt. Bei Einzeloutplacements können befristete Programme ohne Erfolgsgarantie und unbefristete Programme mit Erfolgsgarantie unterschieden werden. Gruppenoutplacements kommen zum Einsatz wenn eine größere Personenanzahl von Entlassungen betroffen ist. Gruppenoutplacements werden meist im Unternehmen in Form von Seminaren und Workshops durchgeführt.

Ursprünglich richtete sich Outplacement vor allem an führende Kräfte. Zunehmend bieten Unternehmen auch Beschäftigten anderer Hierarchieebenen finanzierte Beratungsleistungen im Trennungsprozess an. Verschiedene Beratungseinrichtungen haben sich auf ältere ausscheidende Beschäftigte (über 50 Jahre) spezialisiert. Häufig verwendete Gruppierungen sind Professionals, Executive und Senior Executive oder Fachkräfte, Führungskräfte und Top-Führungskräfte.

Wie lange dauert ein Trennungsprogramm?

Die meisten auf dem Markt angebotenen Outplacement-Programme weisen eine Zeitdauer zwischen drei und neun Monaten auf. Neben diesen zeitlich befristeten Programmen gibt es auch unbefristete Outplacements (mit Erfolgsgarantie). Mit zunehmender Dauer steigen zwar die Kosten, andererseits erhöht sich auch die Erfolgsquote der Beratung.

Welche Leistungen bieten Outplacement-Beratungseinrichtungen an?

Ein prototypischer Outplacement-Beratungsprozess kann in folgende Schritte untergliedert werden:

1.) Aufarbeitung der Trennungssituation: Der bzw. die Outplacementberater/in unterstützt im ersten Schritt die Trauerarbeit und die Verarbeitung der Krisensituation im geschützten Raum. Eine Ursachenanalyse für die Kündigung gehört ebenso dazu und stellt die Überleitung zur Standortbestimmung dar.

2.) Individuelle Potenzialanalyse und Standortbestimmung: In diesem Schritt werden die beruflichen und persönlichen Stärken identifiziert. In der Regel wird ein aktuelles Kompetenzprofil erstellt. Viele Beratungseinrichtungen setzen standardisierte Testverfahren zur Kompetenzermittlung ein.

3.) Entwicklung einer Zielvorstellung: Auf Basis der Standortbestimmung werden eine Zukunftsvision, verschiedene Szenarien für die Umsetzung und konkrete berufliche Ziele gemeinsam herausgearbeitet. Zu diesen Zielen gehört die Definition einer auf Basis des Kompetenzprofils möglichen und gewünschten Tätigkeit, einer Position und des Gehalts. Ebenso werden sich anschließende Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie Vorstellungen über die Zielbranche und das regionale Einsatzgebiet thematisiert.

4.) Stellensuche: Sind die Zielvorstellungen klar herausgearbeitet, beginnt die Suche nach geeigneten Arbeitgebern. Die Beratungseinrichtung agiert unterstützend in diesem Schritt die Entwicklung einer Such- und Marketingstrategie und die Recherche nach geeigneten neuen Arbeitgebern in öffentlichen und nichtöffentlichen Datenbanken.

5.) Aufarbeitung und Gestaltung der Bewerbungsunterlagen: Zunächst wird der aktuelle Stand der Bewerbungsunterlagen geprüft. Danach setzt die Optimierungsarbeit an. Sowohl der Lebenslauf als auch vorliegende Zeugnisse müssen zur jeweiligen Bewerbung passen. Besonderes Potenzial liegt dabei meist in individuell auf den potenziellen Arbeitgeber zugeschnittenen Anschreiben.

6.) Training für die Bewerbungssituation: Was in den schriftlichen Unterlagen wie Zeugnissen und Lebenslauf versprochen wird, sollte ein/e zukünftige/r Vorgesetzte/r auch in der Realität wiederfinden. Zu diesem Zweck werden Telefontrainings und die Simulation von Bewerbungsgesprächen sowie Bewerbungssituationen durchgeführt. Eine weitere Unterstützungsmöglichkeit in diesem Schritt ist die Durchführung von Feedbackgesprächen nach Bewerbungsterminen.

7.) Entscheidungsfindung: Hier sind die Beratenden wichtige Reflexionspartner/innen. Mögliche Einwände gegen eine Stelle werden systematisch herausgearbeitet und die avisierte Stelle mit den zuvor entwickelten Zielen abgeglichen. Auch die Vorbereitung auf Vertragsverhandlungen gehört zum Portfolio von Outplacement-Beratungen.

Ablauf einer Outplacement Beratung:

Prozess

Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion.

  • A) Unterstützung der Trennung vom bisherigen Arbeitgeber durch:

    • Vertragsprüfung

    • Zeugnis-Check

  • B) Neuausrichtung

    (siehe Schritte 1 bis 3 des prototypischen Ablaufs)

    • Aufarbeitung des Trennungsprozesses

    • Erstellung einer Berufsbiographie (biographische Analyse)

    • Erstellung eines persönlichen Stärken-Schwächen-Profils

    • Festlegung einer Zielvorstellung für die berufliche Zukunft

    • Gehaltsvorstellungen und Gehaltsmöglichkeiten

    • Gestaltung des Lebenslaufs und der Bewerbungsunterlagen

  • C) Stellensuche

    (siehe Schritt 4 des prototypischen Ablaufs)

  • D) Unterstützung des Bewerbungsprozesses

     (siehe Schritte 5 und 7 des prototypischen Ablaufs)

    • Bewertung von Stellenangeboten

    • Gestaltung von Bewerbungsunterlagen

    • Bewerbungstraining (Bewerbungsgespräch, Telefontraining, Selbstvermarktung)

    • Auswertung von Bewerbungsgesprächen

    • Gestaltung von Vertragsunterlagen

    • Beratung zur Existenzgründung (u. a. Entwicklung von Geschäftsideen, Unterstützung beim Businessplan, Zuschussberatung)

  • E) Weitere mögliche Unterstützungsleistungen

    • Unterstützung der Integration in das Zielunternehmen (Onboarding-Coaching)

    • Übersetzung von Unterlagen in andere Sprachen

    • Büroservice im Bewerbungsverfahren

    • Zugriff auf verschiedene Datenbanken

    • Typ- und Stilberatung

Die angebotenen Beratungsleistungen variieren in Abhängigkeit von der Person/Position (siehe Zielgruppen).

TIPP: Nutzen Sie die "Mustervorlage Auftragsklärung Outplacement", um Rahmenbedingungen und Leistungsspektrum eines Beratungsauftrages systematisch zu beschreiben!

TIPP: Die Outplacement-Beratenden dürfen nicht an den Entscheidungen über Kündigungen und die dadurch betroffenen Beschäftigten beteiligt sein. Dies würde die Glaubwürdigkeit in der anschließenden gemeinsamen Arbeit mit den Betroffenen erheblich einschränken.

TIPP: Informieren Sie sich über die unterschiedlichen Angebote von Outplacement-Beratungen unserer Übersichtsseite.

Welche Kosten müssen beim Outplacement kalkuliert werden?

Die Kosten für eine Outplacementberatung werden durch verschiedene Faktoren beeinflusst:

  • Art und Umfang der Outplacementleistungen

  • Zielgruppe bzw. Kunde/in der Outplacementleistungen (Fachkräfte, Führungskräfte, Top-Führungskräfte, Manager/innen)

  • Einzel- oder Gruppenoutplacement oder E-Outplacement

  • Modus der Auftragsvergabe

  • Dauer des Beratungsprozesses (zwischen 3 und 12 Monaten, befristet oder unbefristet)

Einzeloutplacement

Ein Erstgespräch bieten viele, jedoch nicht alle Berater/innen, kostenfrei an. Hier können Stundensätze von 100,00 bis 300,00 € veranschlagt werden. Dies sollte vor dem ersten Treffen kritisch hinterfragt werden. Die Preise werden meist nach festen Sätzen oder einem Prozentsatz vom Jahresbruttoentgelt der Klienten/innen festgelegt. Eine weitere Möglichkeit ist die Gestaltung eines passfähigen Programms und die Kalkulation der Programmbestandteile. Die Preise für Beratungsleistungen variieren auf Basis dieser Faktoren sehr stark. Deshalb können diese nur als Richtwerte angesehen werden. Die Einstiegspreise bei Einzeloutplacements liegen bei ca. 2.000,00 bis 2.500,00 €. Mittlere, sinnvolle Beratungspakete liegen zwischen 5.000,00 und 10.000,00 € (über ca. 3 Monate). Im Top-Management liegen die Kosten für eine 12-monatige Beratung bei ca. 25.000,00 € oder sogar darüber. Bitte beachten Sie, dass diese Kostenangaben nur eine Orientierungshilfe sind.

Gruppenoutplacement

Für ein Gruppenoutplacement, das häufig von Fachkräften genutzt wird, können zwischen 2.500,00 und 5.000,00 € veranschlagt werden. Meist ist das Honorar der Beratenden an die Anzahl der betreuten Personen gekoppelt.

TIPP: Überprüfen Sie Fördermöglichkeiten durch die Bundesagentur für Arbeit! Sprechen Sie dazu die Beratenden der für Sie zuständigen Agentur an! Unternehmen können nach § 216a SGB III einen Antrag bei der Agentur für Arbeit des jeweiligen Bundeslandes auf eine Förderung von Outplacement-Maßnahmen von bis zu 2.500 € pro Person stellen.

TIPP: Vereinbaren Sie zu Beginn der Beratung mit dem Outplacement-Beratungsunternehmen schriftlich Beratungsinhalte, Beratungsdauer und Beratungskosten! Nutzen Sie dafür ein Auftragsklärungsformular, das folgende Informationen in jedem Fall erfasst:

  • Angestrebtes Ergebnis der Beratung/Beratungserfolg,

  • Beratungsmethoden,

  • Beratungsleistungen,

  • Beratungsdauer,

  • Abbruchgründe und

  • Beratungskosten.

Worauf muss bei der Suche nach einem geeigneten Beratungspartner besonders geachtet werden?

Der BDU-Fachverband Outplacementberatung hat eine Checkliste herausgegeben, die Unternehmen bei der Beratersuche unterstützen soll.

Zu den vier Rubriken dieser Checkliste gehören:

  • Formaler Ablauf

  • Fachliche Eignung

  • Beratungsangebot

  • Vertraulichkeit und Loyalität

ACHTUNG: In verschiedenen Fällen sind Outplacement Berater auch als im Bereich der Personalsuche tätig. Dies führt normalerweise zu einem Interessenkonflikt. Auf der einen Seite finanziert ein Unternehmen die Personalsuche und auf der anderen Seite ein Unternehmen das Outplacement. Seriöse Outplacement Berater haben in der Regel Richtlinien, die diesen Interessenkonflikt ausschließen.

TIPP: Auch wenn die Beratenden vom Unternehmen bezahlt werden, sind diese zur Neutralität verpflichtet.

TIPP: Die vollständige Checkliste kann direkt auf den Seiten des BDU heruntergeladen werden.

TIPP: Eine Auswahl von spezialisierten Outplacement-Beratungseinrichtungen finden Sie hier.

Welche Bestandteile sollte ein Outplacement-Beratungsvertrag haben?

Der Vertrag über die Outplacement-Beratung sollte in jedem Fall vor dem Start der Beratungsaktivitäten unterzeichnet werden.

In diesem Vertrag sind wichtige Eckpunkten der Beratung geregelt. Dazu gehören:

  • Art und Umfang der Leistungen,

  • Honorare und entstehenden Kosten,

  • Dokumentations- bzw. Berichtspflichten (Protokolle, Zwischen- und Abschlussberichte),

  • Termine und Terminrhythmus,

  • Ort der Erbringung der Leistungen,

  • einzusetzende Beratende,

  • Möglichkeit des Wechsels des/r Beraters/in,

  • Verlängerungsoptionen und

  • und mögliche Abbruchgründe der Beratung.

Zu den wichtigen finanziellen Regelungen gehören:

  1. Gestaltung der Beraterhonorare als fixe oder erfolgsabhängige Komponenten

  2. Gestaltung der Nebenkosten als Pauschale oder detailliert aufgeschlüsselt

  3. Weitere auftretende Kosten wie Verwaltungspauschalkosten oder Servicepakete und deren Vergütung

Die besten Bücher zum Thema Outplacement

Folgende Bücher liefern Ihnen Definition, praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie bei der Gestaltung Ihres Outplacement unterstützen:

  • „Trennungskultur in deutschen Unternehmen“

    M. Rinkenburger widmet sich in seinem Buch „Trennungskultur in deutschen Unternehmen“ (2015) den Führungskräften, denen es häufig an Sensibilität und nötigem Verantwortungsbewusstsein im Umgang mit Kündigungsgesprächen fehlt. Dies kann sich negativ auf die Motivation und somit auf die Produktivität des Unternehmens auswirken. In seinem Buch zeigt der Autor wie ein kontinuierliches Trennungsmanagement gelingt. ISBN-13: 978-3737937214

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  • „Trennungskultur“

    In „Trennungskultur“ (2015) beschreibt der Autor I. Zeilhofer-Ficker, wie das Management eines Unternehmens mit notwendigem Personalabbau umgeht. Professionelles Kündigungsmanagement ist überlebenswichtig, da unprofessionelle Entlassungen enorme Kosten sowie große Imageverluste bei den verbleibenden Mitarbeitern und Geschäftspartnern verursachen können. ISBN-13: 978-3737937214 

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  • „Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung“

    Viele Führungskräfte und Personalmanger scheuen die Auseinandersetzung mit den Themen Kündigung und Mitarbeitertrennung. Aus diesem Grund kann es zu Managementfehlern in Veränderungs- und Trennungsprozessen kommen, die Unternehmen viel Geld kosten, die Motivation und Produktivität senken und das Betriebsklima erheblich belasten. Laurenz Andrzejewski und Hermann Refisch zeigen in ihrem Buch „Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung“ (2015) wie Trennungen professionell, wirtschaftlich, aber auch fair und menschlich gestaltet werden. Dabei wird deutlich: Die hohe Schule der Trennungs-Kultur ist das erfolgreiche Management der Trias aus Trennen – Binden – Motivieren. ISBN-13: 978-3472086604

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  • „Trennungsgespräche im Unternehmen“

    Die Kommunikationsexpertin Anja von Kanitz zeigt in ihrem Buch „Trennungsgespräche im Unternehmen - inkl. Arbeitshilfen online: Wertschätzend, professionell, fair“ (2014) wie ein konstruktives Kündigungsgespräch ablaufen sollte. So können Führungskräfte auch die schwierigen Situationen eines Trennungsgesprächs meistern und adäquat steuern. ISBN-13: 978-3648055038

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  • „Arbeitsrechtliche Aufhebungsverträge“

    Das Autorenteam Jobst-Hubertus Bauer, Steffen Krieger und Christian Arnold  befasst sich in „Arbeitsrechtliche Aufhebungsverträge: Arbeits-, gesellschafts-, steuer- und sozialversicherungsrechtliche Hinweise zur einvernehmlichen Beendigung von Dienst- und Arbeitsverhältnissen“ (2014) mit Aufhebungs- und Abwicklungsverträgen. Diese Verträge sind ein schnelles und zweckmäßiges Mittel des Interessenausgleichs zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Das Handbuch liefert viele Beispiele und Muster, die zur Verständlichkeit des Werkes beitragen. Formulierungen von Aufhebungsverträgen, ausführliche Erläuterungen, Praxisbeispiele, Warnhinweise und Musterformulierungen richten sich an alle, die sich rund um das Thema informieren möchten. ISBN-13: 978-3406652424

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Bildnachweis: LIGHTFIELD STUDIOS - stock.adobe.com

Collaboration Tools zur Teamarbeit effektiv nutzen

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Collaboration Tools zur Teamarbeit effektiv nutzen

Collaboration-Tools sind nicht neu! Insbesondere IT-affine Branchen und die Kreativwirtschaft nutzen diese Hilfsmittel schon seit einigen Jahren erfolgreich. Die besonderen Umfeldbedingungen der Pandemie, die neuen Anforderungen an die Arbeitswelt und die voranschreitende Digitalisierung schaffen den Durchbruch für die Collaboration-Tools und eröffnen neue, produktive Optionen.

Welche dieser Tools sind für meinen Bedarf besonders geeignet und was benötige ich für die erfolgreiche Implementierung?

Das Wichtigste in Kürze
  • Collaboration-Tools sind Instrumente und Werkzeuge der Zusammenarbeit in der modernen Arbeitswelt.
  • Teamarbeit kann dabei über verschiedene Orte hinweg und zeitabhängig effektiv gestaltet werden.
  • Die verfügbaren Ressourcen können effizient gemeinsam geplant und organisiert werden.
  • Die Collaboration-Tools können je nach Schwerpunkt eine effiziente Hilfe in der Kommunikationsgestaltung, Projekt- und Wissensmanagement, Kreativitätsentfaltung und Verwaltung leisten.
  • Viele Tools sind in der Basisversion kostenlos und ermöglichen einen schnellen Einsatz.
Was bedeutet Collaboration?

Das Verständnis von Collaboration geht weit über das bloße Mitwirken mehrerer Personen an einer Aufgabe hinaus. Collaboration, oder ins Deutsche übersetzt „Zusammenarbeit“ impliziert das Miteinanderwirken verschiedener externer und interner Akteure eines Unternehmens bzw. einer Organisation zur gemeinsamen Zielerreichung. So können bspw. die einzelnen Individuen, Teams, Abteilungen, Bereiche und weitere Partner an der Entwicklung einer effizienten Lösung zu einem Themenfeld oder der Entwicklung eines Produkts miteinander interagieren. Diese kollaborative Zusammenarbeit kann in digitaler oder analoger Form stattfinden. Sie erfordert nicht nur gründliche und systematische Vorbereitung, sondern auch organisatorische und technische Infrastruktur wie bspw. Collaboration-Tools

  • Tool: Checkliste Trends 4.0

  • Tool: Die besten Collaboration-Tools

  • Tool: 20 Tipps für die Moderation von Online-Meetings

  • Tool: Kurzcheck Veränderungsfitness

Definition Collaboration-Tools

Die aus dem Englischen übertragene Bezeichnung steht für Instrumente oder auch Werkzeuge der Zusammenarbeit. Collaboration-Tools ermöglichen die Teamarbeit über mehrere Orte hinweg und zeitunabhängig voneinander. Solche Hilfsmittel gestalten die Arbeit im Team effizienter durch eine bessere Übersicht und einen erleichterten Informationsaustausch.

Experten sehen die Krisensituation im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie als möglichen Durchbruch für viele dieser häufig webbasierten Zusammenarbeits-Tools. Ein Tag pro Woche im Homeoffice oder mehr könnte bald tatsächlich zur Normalität werden. Aufgrund dessen ist es nicht nur in der jetzigen Situation, sondern auch langfristig sinnvoll, sich mit den Möglichkeiten der Zusammenarbeit mithilfe von Collaboration-Tools auseinanderzusetzen. Einige dieser Online-Instrumente nutzen Sie vielleicht schon, von anderen haben Sie bisher nur gehört und wieder andere scheinen Ihnen vielleicht als zukünftig lohnenswert.

Welchen Nutzen bieten Collaboration-Tools?

Collaboration-Werkzeuge bieten sehr unterschiedliche Funktionen zur (virtuellen) Zusammenarbeit von Teams. Die auf dem Markt verfügbaren Tools sind für die Analyse, die Planung, die Organisation und das Controlling bzw. die Reflexion geeignet. Typische Funktionen, die Teams nutzen können sind:

  • Ideen entwickeln, systematisieren und teilen
  • Auf Informationen und Daten orts- und zeitunabhängig Zugriff haben
  • In Echtzeit ortsunabhängig miteinander kommunizieren
  • Gemeinsame Workflows gestalten
  • Daten gemeinsam erfassen und einsehen
  • Ressourcen gemeinsam planen und organisieren
  • Wissen strukturieren und für alle Teammitglieder verfügbar machen

Viele dieser Werkzeuge sind in der Basisversion kostenfrei oder können über einen ausreichend langen Zeitraum kostenfrei getestet werden. UND die Basisversion gibt wie z. B. bei Trello bereits eine Menge an Funktionalität her. Lassen Sie sich von uns inspirieren, selbst mehr auszuprobieren.

Worin liegen die Erfolgsfaktoren?

Erfahrene Veränderungsmanager und Veränderungsmanagerinnen wissen, dass die beste technische Lösung kein Erfolgsgarant ist. Vielmehr gilt es, die Beschäftigten bei der Einführung neuer Lösungen mitzunehmen, zu begeistern und vom Nutzen zu überzeugen. Laut dem Marktforschungsunternehmen Gardner* scheitern fast 90 Prozent der Collaboration Projekte.

  1. Arbeiten Sie Nutzenargumente für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf! Geben Sie diesen Ihren Führungskräften an die Hand!
  2. Vermeiden Sie Insellösungen! Versuchen Sie alle Teammitglieder bzw. die gesamte Belegschaft zur Nutzung der ausgewählten Tools zu bewegen!
  3. Machen Sie den Nutzen der Tools messbar und für die Beschäftigten erlebbar! Verwenden Sie dafür Erfahrungsberichte von Anwendenden!
  4. Wählen Sie die Tools gezielt nach Ihrem konkreten Bedarf aus. Bei verschiedenen Alternativen können Sie die Anwender an der Auswahl der Tools beteiligen!
  5. Vermeiden Sie redundate Werkzeuge!
  6. Beschränken Sie die Anzahl der Tools! Vermeiden Sie die Devise “Viel hilft viel”!
  7. Bereiten Sie die Belegschaft bzw. Ihr Team ausreichend auf den Einsatz der neuen Tools vor! Schalten Sie gegebenenfalls einzelne Features nacheinander frei!
  8. Führen Sie eine Piloteinführung am besten in Bereichen durch, in denen die Erfolgswahrscheinlichkeit besonders hoch ist und in denen Sie viel lernen können!

Welche Kompetenzen werden für Collaboration benötigt?

Um die Zusammenarbeit erfolgreich gestalten zu können, muss eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein. Folgende Grundkompetenzen dienen als gute Basis für Collaboration:

    Worauf sollte man bei der Auswahl von Collaboration-Tools besonders achten?

    Die Wahl der „richtigen“ Tools ist in jedem Unternehmen individuell und beruht auf der speziellen Zielsetzung sowie den gegebenen Rahmenbedingungen. Jedoch tauchen bei der Auswahl und Implementierung von Collaboration-Tools solche Fragen auf wie „Welche sind gut und welche schlecht?“, „Welche Voraussetzungen müssen für den Einsatz erfüllt sein?“ und „Wie sieht es mit dem Datenschutz aus?“

    Hier folgen einige Tipps der Perwiss-Redaktion:

    • Um eine geeignete Auswahl zu treffen, sollte vor Beginn genau geprüft werden, welche Schnittstellen nötig und vorhanden sind, welche finanziellen und zeitlichen Ressourcen verfügbar sind, welche Barrieren der Nutzung von Tools entgegenstehen und welche konkreten Ziele verfolgt werden.
    • Unternehmen bzw. Teams ollten genau definieren, welche Funktionen benötigt werden. Dienen die Collaboration-Tools der effektiven Wissenssicherung, agilen Projektmanagement oder der Kommunikation?
    • Beim Herausfiltern der richtigen Tools ist ein Muss die Nutzerfruendlichkeit. Für alle Beteiligten sollten die verfügbaren Funktionen eine spürbare Arbeitserleichterung mit sich bringen. Die Vorteile der Benutzung sollen klar definiert und für alle Beteiligten eindeutig sein.
    • Des Weiteren sollen die Tools allen Richtlinien des Datenschutzes entsprechen und keine Sicherheitslücken aufweisen. Dies ist besonders Bedeutsam, wenn die sich die Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen oder über Ländergrenzen hinweg erstreckt.
    • Sind die Ziele klar und die Auswahl der Tools erfolgreich abgeschlossen, so müssen vor der Implementierung die bedarfsgerechten Schulungen und Trainings staffinden. Nur anwendungssicher Mitarbeiter:innen werden zur Nutzung motiviert und können die Tools effektiv nutzen. Insbesondere in der Anfangsphase helfen direkte Ansprechpartner:innen Unstimmigkeiten oder Probleme zu beseitigen.

    Hier finden Sie eine kleine Checkliste für den erfolgreichen Einsatz der Collaboration-Tools.

    Unsere Perwiss-Tool-Tipps für die Zusammenarbeit

    Unsere Tool-Tipps haben wir in insgesamt fünf Rubriken gegliedert. Jede Rubrik beeinhaltet eine kurze Beschreibung der passenden Tools, verdeutlicht die einzelnen Funktionen und liefert Informationen zu den entstehenden Kosten. Wir erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und freuen uns, über Anregungen zu weiteren Tools. Die Kosten und Preise entsprechen dem Stand Juli 2023 und sind den Webseiten der Anbieter entnommen.

    • Kommunikation

      Samba Live

      Praktische Möglichkeit für Video- und Audiokommunikation im Browser ohne Anmeldung bietet Samba Live.

      Funktion:

      • Planung der Webkonferenzen
      • Webinare
      • E-Learning Sitzungen
      • Verschiedene Formen der Übertragungen

      Kosten:

      • Basis-Version: kostenlos
      • Erweiterte Funktionen wie bspw. mehr Besprechungszeit oder Online-Speicher: ab 99€ pro Monat

      Scribblar

      Scribblar ist ein Tool, das auch größere Gruppendiskussionen mit vielen Teilnehmenden ermöglicht. International wird dieses Werkzeug besonders häufig von Fachhochschulen und Universitäten eingesetzt und ist sehr einfach aufgebaut.

      Funktionen:

      • Integration eines virtuellen Whiteboards
      • Ermöglicht Audiochat und schriftliche Kommunikation

      Kosten:

      • Die ersten 14 Tage der Grundversion ksotenfrei
      • Vier weitere Abstufungen von Starter- über Standard- und Premium- bis zur Pro-Version von circa 13,00 € bis zu 68,00 € monatlich

      Slack 

      Die Instant-Messaging-Software Slack ist der schnelle und direkte Draht innerhalb von Gruppen unabhängig von ihrem Arbeitsort. Die Kommunikation und Zusammenarbeit mithilfe von Slack kann unternehmensinterne E-Mails ersetzen und ermöglicht darüber hinaus unkomplizierte Absprachen in Teams oder zwischen zwei Kollegen, die andernfalls vielleicht nur Face-to-Face erfolgt wären.

      Funktionen:

      • Anlegen verschiedener Chatkanäle, beispielsweise für ein Projektteam oder eine Abteilung
      • themenspezifische Archivierung und Organisation von Unterhaltungen
      • integrierte Suchfunktion, um Informationen aus älteren Unterhaltungen schnell zu finden
      • (Video-)Telefonie
      • Teilen und Bearbeiten von Dokumenten
      • Verknüpfung mit anderen Diensten, zum Beispiel Dropbox oder Google

      Kosten:

      • Basisversion kostenfrei
      • Standardversion 6,75 € monatlich, Plus-Version 11,75 € monatlich

      Yammer 

      Das Kommunikationstool Yammer ist ein soziales Netzwerk für Unternehmen. Meist als Bestandteil von Microsoft 365 Plänen verfügbar dient es einer unternehmensinternen sowie unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit und Kommunikation.

      Funktionen:

      • Informations-Feed
      • Erstellung von themenspezifischen Gruppen
      • Teilen und Bearbeiten von Dokumenten, Fotos und Videos
      • Instant-Messaging

      Kosten:

      • Als Einzellizenz monatlich für 2,50 € pro Nutzer

      Zoom 

      Zoom ist ein Tool aus den USA für Videokonferenzen und verfügt über eine einfache und intuitive Bedienung sowie eine gute Videoqualität. Besonders attraktiv ist Zoom mit seiner kostenfreien Basisversion für User, die Kurzbesprechungen unter 40 Minuten durchführen.

      Funktionen:

      • Teilen des eignen Bildschirms in Videokonferenzen zum Zeigen von Präsentationen oder Dokumenten
      • Aufzeichnen der jeweiligen Videokonferenzen
      • Integrierte Chatfunktion für den diskreten Austausch zwischen zwei Teilnehmenden des Meetings
      • Beitritt zu Videokonferenz über einen Link, aber auch Einwahl übers Telefon möglich

      Kosten:

      • Basic-Version kostenfrei (bis 40 Minuten und 100 Teilnehmende)
      • Pro-Version pro Moderator 11,65 € monatlich, Business-Version 15,80 € monatlich
    • Projektmanagement

      Teamwork

      Teamwork bietet einen übersichtlichen Raum zum Management aller Aufträge, Projekte und Kommunikation mit Kunden. Die erweiterten Verwaltungsfunktionen ermöglichen ein effektive Zeiterfassung sowie eine Unterstützung der Buchhaltung.

      Funktionen:

      • Übersicht der laufenden Projekte
      • Kommunikation mit den Kunden 
      • Zeiterfassung
      • Budgetierung
      • Ressourcenmanagement: Prognosen zur effizienten Personalplanung

      Kosten:

      • Basisversion kostenlos
      • Starter-Version mit Grundfunktionen: ab 5,99€ pro User pro Monat

      Factro

      Bei der Organisation von Projekten sowie der Aufgabenplanung unterstützt das Zusammenarbeitstool Factro. Diese Projektmanagement-Software vereinfacht die kollaborative Zusammenarbeit durch effiziente Kommunikation, Erstellung von Aufgaben, Setzung von Verantwortlichen und systematisches Planen von Projekten. Besonders nützlich erweist sich die Echtzeit-Zusammenarbeit und die Möglichkeit, Online-Teams zu erstellen.

      Funktionen:

      • Projektplanung
      • Checklisten
      • Dokumentenaustausch
      • Chats und Kommentarfunktion
      • Meeting-Erstellung
      • Protokolle

      Kosten:

      • Basic-Cloud mit maximal 10 Nutzer:innen: kostenlos (eingeschränkte Version)
      • Team-Cloud: ab 7,99 € pro Nutzer pro Monat

      Basecamp

      Das real-time-Kommunikationstool Basecamp unterstützt die gemeinsame Arbeit eines Teams an einem Projekt. Im Gegensatz zu klassischen Tools des Projektmanagements eignet es sich insbesondere dafür alle Teammitglieder auf den gleichen Stand zu bringen und beinhaltet dafür zahlreiche Funktionen.

      Funktionen:

      • Senden von Nachrichten
      • Direkte Chatfunktion
      • Erstellen sogenannter Check-ins
      • Erstellen von To-Do-Listen und Plänen
      • Verwaltung von Dokumenten

      Kosten:

      • Testversion 30 Tage kostenfrei
      • Basic-Version für monatlich ca. 14,00 € pro Nutzer
      • Pro-Version für monatlich 299,00 € für unbegrenzte Nutzer

      Trello

      Trello ist der Liebling der Perwiss-Redaktion unter den Collaboration-Tools. Intuitiv nutzbar, mit vielen Funktionen selbst in der Basis-Version ausgestattet unterstützt die Projektmanagementsoftware Teams beim Planen und Managen von Aufgaben. Wer macht was bis wann? Was ist als Nächstes zu tun? Welche Aufgaben sind bereits abgeschlossen? Die an das Kanban-Prinzip angelehnte Darstellung der Projekte und der dazugehörigen Aufgaben auf virtuellen Pinnwänden ermöglicht eine unkomplizierte Beantwortung dieser Fragen.

      Funktionen:

      • Erstellen sogenannter virtueller Trello-Boards, die durch Karten mit Aufgaben ergänzt werden können
      • Vermerken von Deadlines
      • Zuweisung von Aufgaben an verschiedene Teammitglieder
      • Ergänzende Visualisierungen, zum Beispiel Farbcodierungen, To-Do-Listen, Dateianhänge
      • Gemeinsame Bearbeitung und Editierung der Boards

      Kosten:

      • Basisversion kostenfrei
      • Business-Class-Version monatlich ca. 10,00 € und Enterprise-Version monatlich ca. 17,00 € pro Nutzer
    • Wissensmanagement

      Notion

      Notion ist ein passendes Workspace, wenn Sie in Ihrem Unternehmen vorhandene Wissensbasis wie Notizen, Dokumente, Projekte und Grafiken effektiv verwalten möchten.

      Funktionen:

      • Notizerstellung und Dokumentation
      • Organisation und Verwaltung der Aufgaben
      • Aufgabenlisten
      • Projektverfolgung
      • Erstellen von eigenen „Wikis“

      Kosten:

      • Basisversion kostenfrei
      • Plus-Versionen: ab ca. 7€ pro Monat pro Nutzer

      Evernote

      Evernote, der kleine grüne Elefant, ist ein vielseitiges Tool mit zahlreichen Funktionen. Unter dem Motto "Bleib mühelos gut organisiert" können virtuelle Notizbücher erstellt werden, die nicht nur auf unterschiedlichen Geräten, sondern auch mit verschiedenen Personen geteilt werden können. Dabei ist das Tool unabhängig vom Betriebssystem abrufbar.

      Funktionen:

      • Erstellen von Notizen
      • Integration verschiedenster Dokumente und Medien
      • Teilen der erstellten Notizbücher mit anderen Personen oder auf anderen Geräten
      • Synchronisation der Notizbücher auf allen Geräten

      Kosten:

      • Kostenfreie App für Smartphone und Computer, Premiumversion ab 99,99 € pro Jahr oder 8,33 € pro Monat

      Nextcloud 

      Die Nutzung von Cloudspeicher-Lösungen ist aus gutem Grund bereits weit verbreitet. Alle im Unternehmen Tätigen haben zu jeder Zeit und von überall Zugriff auf alle Dateien. Mit Nextcloud steht den Anbietern, die Daten auf Servern in den USA lagern, eine DSGVO-konforme Alternative zur Verfügung.

      Funktionen:

      • Einrichten einer firmeneigenen Cloud auf dem Firmenserver
      • Sicheres Ablegen einzelner Dateien oder ganzer Ordner online
      • Teilen der Daten mit anderen Usern
      • Gemeinsame Bearbeitung von Dateien

      Kosten:

      • Ab 100 Nutzern: Basic-Version für 36,00 € pro Nutzer pro Jahr, Standard-Version für 65,00 € jährlich pro Nutzer und Premium-Version für 95,50 € jährlich pro Nutzer
    • Kreativität

      Mural

      Mural bietet vielfältige Möglichkeiten zur visuellen Zusammenarbeit. Dieses Tool ermöglicht kreative Formen des Brainstormings. Mindmaps, Templates, Diagramme, Flowcharts, Zeichnungen und viel mehr verwirklichen Ideen in extraordinärer Zusammenarbeit.

      Funktionen:

      • Zeichnungen
      • Erstellen einer Agenda
      • Mindmaps, Templates, Diagramme, Charts
      • Animation und Visualisierung der Inhalte

      Kosten:

      • Basisversion kostenlos
      • Plusversion mit unlimitierten Möglichkeiten: ab 9€ pro Nutzer pro Monat

      Coggle 

      Das intuitive und minimalistische Web-Tool Coggle ist eine Anwendung, die das gemeinschaftliche Online-Zeichnen in Echtzeit unterstützt und mehreren Teammitgliedern die gemeinsame Erstellung von Mindmaps und Flussdiagrammen ermöglicht. Dabei lässt es sich intuitive bedienen und ist plattformunabhängig. So können dezentral und kooperativ Ideen entwickelt und visualisiert werden und das ausschließlich mithilfe eines Internetbrowsers.

      Funktionen:

      • automatisches Anordnen von Verzweigungen
      • Hochladen von Bildern/Anhängen
      • vollständige Änderungshistorie
      • gemeinsames Zeichnen
      • Export der erstellten Darstellungen in verschiedenen Formaten

      Kosten:

      • Grundversion kostenfrei
      • Zwei weitere Abstufungen von monatlich ca. 4,50€

      GoVisually

      GoVisually ist ein Bildbearbeitungsprogramm, welches unter anderem auch die Möglichkeit bietet, Bilder und die dazugehörigen Informationen zu archivieren. Das ursprünglich für die Zusammenarbeit von Designer-Kunden konzipierte Tool ist vielfältig nutzbar. Kreative Arbeits(zwischen)ergebnisse können schnell überprüft und genehmigt werden. GoVisually kann somit für die Zusammenarbeit mit externen Webdesignern und Grafikern genutzt werden.

      Funktionen:

      • Teilen des eignen Bildschirms in Videokonferenzen zum Zeigen von Präsentationen oder Dokumenten
      • Aufzeichnen der jeweiligen Videokonferenzen
      • Integrierte Chatfunktion für den diskreten Austausch zwischen zwei Teilnehmenden des Meetings
      • Beitritt zur Videokonferenz über einen Link, auch Einwahl über das Telefon möglich

      Kosten:

      • Basis-Version ca. 29,00 € pro Monat
      • Ab circa 11,00 € pro Monat und Professional-Version 49,00 € pro Monat

      MindMeister 

      Mindmaps, sogenannte „Gedanken(land)karten“, sind eine bewährte Methode, um Ideen zu fixieren und zu visualisieren. MindMeister ermöglicht Anwendenden sowohl online als auch offline die Erstellung und Bearbeitung von Mindmaps, um komplexe Zusammenhänge allein oder im Team festzuhalten. Die Visualisierung kann bei MindMeister unkompliziert mit Notizen, Bildern oder Videos bestückt werden.

      Funktionen:

      • Protokollieren von Ergebnissen eines Brainstormings
      • Zuweisung von Aufgaben innerhalb der erstellten Mindmap
      • Integration von Fristen und Prioritäten
      • Vorbereitung von Präsentationen

      Kosten:

      • Basisversion kostenfrei
      • Pro-Version monatlich 7,49 € pro Nutzer und Business-Version und Business-Veraion monatlich 14,99 € pro Nutzer
    • Verwaltung

      Confluence

      Für eine intelligente Entscheidungsfindung steht das Wissenszentrum Confluence. Hier kann die Organisation unterschiedlicher Unternehmensbereiche von Projekten bis hin zu Unternehmensrichtlinien schnell und pragmatisch erfolgen.

      Funktionen:

      • Informationsverwaltung
      • Blog mit Kommentaren, Erwähnungen und Benachrichtigungen
      • Kalender
      • Gemeinsame Bearbeitung und Erfassung der Projekte zur teamübergreifenden Zusammenarbeit

      Kosten:

      • Basisversion: Bis zu 10 Nutzer: kostenlos
      • Ab 10 Nutzer: ca 5 € pro Nutzer pro Monat

      Timebutler

      Die Zeiterfassungs-Software Timebutler ermöglicht die Dokumentation von Arbeitszeiten auch im Homeoffice. Die Software wurde von einem deutschen Unternehmen entwickelt und speichert die Daten daher DSGVO-konform. Zudem ist Timebutler browserbasiert und verzichtet somit auf eine eigene App.

      Funktionen:

      • Stundenerfassung
      • Urlaubsplanung
      • Überstunden verwalten
      • Individuelle Einstellungen und Konfigurationen, beispielsweise Firmenlogo im Design
      • Erstellung von Berichten und Auswertungen
      • Mehrsprachigkeit

      Kosten:

      • Probeversion 6 Wochen kostenlos
      • Bis 5 Nutzern kostenfrei
      • Bis 39 Nutzern 39,00 € monatlich
      • Ab 39 Nutzern monatlich 1,04 € pro Nutzer

      Toggl

      Flexible Zeiterfassung steht bei Toggl im Mittelpunkt. Das Zeiterfassungstool ermöglicht es, die für eine bestimmte Aufgabe aufgewendeten Zeit nachzuverfolgen. Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen sowie in Agenturen wird das in mehreren Sprachen verfügbare, modular aufgebaute Tool bereits genutzt.

      Funktionen:

      • Tracking per Stoppuhr (starten, pausieren und stoppen möglich)
      • Übersicht der Arbeitszeiten nach Tag, Woche und Monat
      • Report-Funktion, um individuelle App-Analysen zu erhaltenStundenerfassung

      Kosten:

      • Free-Version: Standard-Funktionen zur Verwaltung von Aufgaben und Zeiterfassung
      • Zusätzliche Funktionen (z. B. optimiertes Team-Management und Zeiteinschätzung) ab ca. 9,00€ monatlich

    Wo kann ich mehr zum Thema Collaboration-Tools erfahren?

    Für Unternehmen, die dem Wandel der Märkte innovativer, stärker und durchsetzungsfähiger entgegen treten möchten, hat der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. einen Leitfaden veröffentlicht. Mit praktischen Ansätzen für Business Collaboration zeigt Ihnen dieser den Weg vom Wandel Ihrer Unternehmens- und Kommunikationskultur bis hin zum Unternehmen 2.0.

    Sie möchten in Ihrem Unternehmen Videokonferenzen einsetzen? Dann nutzen Sie den Collaboration Leitfaden des Unternehmens Fahr&Partner, welcher auf einer Umfrage von Redshift Research und Polycom basiert:

    • Über 75 Prozent der Befragten gaben an, regelmäßig Videokonferenzen zu nutzen.
    • Mit dem dritten Platz gehört die Videokonferenz zu den beliebtesten Kommunikationsmethoden - nach der klassischen E-Mail und Telefonkonferenzen.

    Weiterhin werden Ihnen in dem Leitfaden von Fahr&Partner die Do´s and Dont´s bei Videokonferenzen aufgelistet sowie länderspezifische Tipps für die internationale Zusammenarbeit gegeben.

    Die Begriffe „Arbeiten 4.0“ und „Digitalisierung“ prägen die Arbeitswelt der letzten Jahre. Anknüpfend an eine Studie aus dem Jahr 2015 hat die Bertelsmann Stiftung nun einen Werkstattbericht veröffentlicht, welcher den Stand der Digitalisierung im Mittelstand zusammenfasst. Als größte Herausforderung identifiziert der Bericht, digitale Kompetenzen auf Mitarbeiterebene zu festigen. Weiterhin werden unausgeschöpfte Potenziale der Digitalisierung aufgeführt.

    Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

    • "Online-Teamhacks Impulse und Tools für die Online-Zusammenarbeit"

      Remote-Arbeit sowie digitale Zusammenarbeit fordern nicht nur das Know-how bei der Bedienung verschiedener Tools, sondern auch eine kreative und effiziente Anwendung. Demnach spielen auch das Know-what und -when eine entscheidende Rolle. In dem Buch „Online Teamhacks - Impulse und Tools für die Zusammenarbeit“ (2021) befassen sich die Autorinnen Kathrin Strehlau und Brigitte Berscheid genau mit diesen Aspekten.

      In neun Kapiteln wird den Leserinnen und Lesern aufgezeigt, wie zum Beispiel Onboarding, Team-Events, Kompetenzentwicklung sowie Krisen- und Changemanagement auch online erfolgreich funktionieren können. Darüber hinaus werden 18 verschiedene Online-Tools vorgestellt und anhand verschiedener Aspekte bewertet. Mittels 45 Hacks vermittelt das Autorenteam hilfreiche Tipps, um die digitale Zusammenarbeit optimal zu gestalten und mit der technischen Entwicklung Schritt zu halten.

      Mit den Hacks schaffen die Autorinnen einen Mehrwert für das ‘New Normal‘ und vereinfachen die virtuelle Führung und Zusammenarbeit.

      ISBN: 978-3-95891-098-0

      Jetzt ansehen und bestellen

    • "80 Spiele fürs Live-Online-Training“

      Wünschen Sie sich in Ihren Live-Online-Veranstaltungen mehr Interaktion und Teilnahme? – Dann empfiehlt Ihnen die PERWISS-Redaktion „80 Spiele fürs Live-Online-Training“ (2021) von Gert Schilling. Hier finden Sie diverse Optionen zur sofortigen Umsetzung.

      Sei es zum Kennenlernen, für Wiederholungen oder zum Geben von Feedback – in diesem Werk finden Sie für jeden Bedarf die passenden Spiele. Zusammengetragen von Seminar-Profis ermöglichen diese Ihnen so ein Trainingserlebnis, welches dem Präsenzformat bestmöglichst nahekommt. Viele Spiele lassen sich dabei sowohl on- als auch offline durchführen! Neben der Unterteilung in verschiedene Anwendungskategorien werden sinnvolle Leitlinien und Tipps zur Nutzung der Übungen gegeben, sodass Sie für Ihre Live-Online-Veranstaltung die optimalen Spiele finden. Das Buch ist dabei kompakt und schnell verständlich strukturiert, damit Sie alle wichtigen Informationen auf einen Blick sehen und mit dem Spiel starten können.

      Unsere Trainerinnen und Trainer nutzen die Spiele bereits erfolgreich in Online-Veranstaltungen. Besonders gelungen finden wir die Kategorisierung der Spiele zum schnellen Finden der passenden Übung.

       ISBN: 978-3-95891-085-0

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    Die aktuell 5 größten Herausforderungen für Führungskräfte

    Bildnachweis: stock.adobe.com - olly

    Die aktuell 5 größten Herausforderungen für Führungskräfte

    Bei Begegnungen mit Führungskräften, z. B. in Trainings oder in Coachings, werden in der Regel ähnliche Herausforderungen oder Probleme aus dem Führungsalltag thematisiert. Dabei spielen Branchen und Größen der Unternehmen zwar eine Rolle, jedoch keine zentrale. Häufig finden sich große Übereinstimmungen in den Beispielen der Führungskräfte.

    Der folgende Beitrag stellt Ihnen fünf große Herausforderungen für Führungskräfte vor, erläutert Hintergründe und gibt Anregungen, wie Führungskräfte mit diesen besonderen Anforderungen umgehen können.

    Das Wichtigste zu den größten Herausforderungen in Kürze:
    • Die Fluktuation steigt und Arbeitsplätze müssen kontinuierlich besetzt werden.
    • Führungskräfte wünschen sich mehr Distanz, während die Mitarbeitenden sich danach sehnen die Beziehungsebene zu erweitern.
    • Der Kommunikations- und Koordinationsaufwand steigt durch die ausgeweitete Flexbilität.
    • Die Beantwortung der Frage "Welchen Sinn hat meine Arbeit?" erlangt immer mehr an Bedeutung.
    • Tool: Selbstcheck Führungsverantwortung

    • Tool: Katalog Führungskompetenzen

    • Tool: Doppelcheckliste Neu als Führungskraft

    • Tool: Analyse Führungstugenden

    • Tool: Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung

    • Tool: 360-Grad-Feedback

    • Tool: Selbstreflexion für Führungskräfte

    Bild1Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    1. Einarbeitung und Integration als Dauerzustand

    Die Herausforderungen für Führungskräfte:

    Durch den Fachkräftemangel kommt es zu einer Übersättigung des Arbeitgebermarktes, d. h. Unternehmen und Organisationen konkurrieren um wenige Fachkräfte. Hinzu kommt, dass immer mehr Menschen eine hohe Wechselbereitschaft besitzen, Wandel und Veränderung zunehmend als Chance begreifen. Viele und vielfältige Stationen im Lebenslauf zu haben, ist längst kein Makel mehr. Dies hat zur Folge, dass die Verweildauern in Unternehmen kürzer werden, die Fluktuation steigt und die Arbeitsplätze regelmäßig neu besetzt werden müssen. Als Führungsaufgabe ergibt sich hier nicht nur die inhaltliche Einarbeitung der neuen Mitarbeitenden und die Wissenssicherung, sondern auch die Integration der neuen Kolleginnen und Kollegen in das bestehende Team.

    Lösungsansatz für Führungskräfte - Standardisierung:

    Onboarding ist Führungsaufgabe! Eine solide Einarbeitung benötigt jedoch eine gute Vorbereitung und Zeit in der Umsetzung. Daher ist Führungskräften zu empfehlen, die Gestaltung von Onboarding-Prozessen möglichst zu standardisieren. Durch die Standardisierung des Vorgehens in der Einarbeitung erhalten Führungskräfte eine Entlastung, da die verschiedenen Aufgaben in der Einarbeitung im Team konkret aufgeteilt werden. Dennoch kann und soll Onboarding nicht delegiert werden! Von Führungskräften wird die persönliche Präsenz im Einarbeitungsprozess erwartet. Ihre Anwesenheit am ersten Arbeitstag, die Zeit für Feedbackgespräche in der ersten Woche oder zum Ende der ersten Monats sind Wertschätzung pur. Dies stärkt die Mitarbeiterbindung und legt den Grundstein für eine tragfähige Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin.

    Perwiss-Tipp: Nutzen Sie den nächsten anstehenden Onboarding-Prozess und dokumentieren Sie die Abläufe und Schritte der Einarbeitung. Halten Sie neben den typischen Schritten, wie z. B. Übergabe persönliche Arbeitsschutzausrüstung oder Einrichtung des PCs auch fest, wie die erste Begegnung mit dem Team gestalten wird. Sie werden staunen, wie viele Bausteine zusammen kommen. Jeden Feedbackgespräch zum Ende der Probezeit können Sie für eine Reflexion und damit zur Ergänzung Ihres Onboardings nutzen.

    2. Balanceakt zwischen Nähe und Distanz

    Die Herausforderung für Führungskräfte:

    Immer mehr Mitarbeitende wünschen sich die Zusammenarbeit mit den Führungskräften auf der Beziehungsebene zu erweitern. Hierbei geht es zum Beispiel darum, Emotionen, Werte und Motive auszutauschen. Dies kann einen positiven Effekt auf die Bindung und die Motivation der Mitarbeitenden haben. Gefördert wird diese Nähe durch flacher werdende Hierarchien und die immer mehr verbreitete „Duz-Kultur“. Der Wunsch vieler Führungskräfte nach mehr Distanz zeigt allerdings, dass dies nicht nur mit Vorteilen einhergeht. Wenn es zu großer Nähe kommt, dann kann dies die Entscheidungsfähigkeit hemmen oder den Ausgang von Entscheidungen beeinflussen. Schnell stehen Vorwürfe der Bevorzugung und Benachteiligung im Raum. Fairness und Gerechtigkeit sind zentrale Werte an denen sich Führungskräfte messen lassen müssen. Fair zu handeln und zu entscheiden, ist eine große Erwartung an Führungskräfte. Insbesondere für neu als Führungskraft eingesetzte Personen ist dies eine große Herausforderung. Der Rollenwechsel vom „Mitarbeiter zur Führungskraft“ ist mit zahlreichen inneren wie Zwischenmenschlichen Konflikten verbunden, z. B. wenn zu den ehemaligen Kollegen freundschaftliche Beziehungen entstanden sind und weiterhin bestehen sollen.

    Lösungsansatz für Führungskräfte – Coaching:

    Im einem individuellen Coaching kann erarbeitet werden, wie die Führungskraft aktuell die erlebte Nähe bzw. Distanz zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Team einschätzt. Es kann besprochen werden, welche Entscheidungssituationen dadurch betroffen sind und wie es der Führungskraft damit geht. Der aktuelle Standort wird also hinsichtlich Vor- und Nachteile beim Agieren als Führungskraft im Team reflektiert. Mit dem Coach kann eine angestrebte Positionierung als „Wohlfühlbereich“ auf der Dimension „Nähe-Distanz“ beschrieben werden. Danach geht es um konkrete Verhaltensänderungen der Führungskraft, um sich auf den Wohlfühlbereich zuzubewegen.

    Perwiss-Tipp: Sofern für Sie ein Rollenwechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft bevorsteht, suchen Sie ganz bewusst vorher das Gespräch mit Ihren ehemaligen Kollegen und Kolleginnen. Tausch Sie sich aus, was sich nun zwischen Ihnen verändern wird, welche Situationen schwierig werden könnten und welche Verhaltensweisen beiden Seite angemessen finden. Viele Führungskräfte, die den Rollenwechsel vollzogen haben, bereuen dieses Gespräch nicht vorher geführt zu haben.

    3. Individualisierung als Anspruchshaltung

    Die Herausforderung für Führungskräfte:

    Individualisierung ist einer der Megatrends unserer Zeit. Dementsprechend gewinnt auch die individuelle Perspektive auf Arbeit immer mehr an Bedeutung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können es sich aufgrund des Fachkräftemangels leisten, verstärkt individuelle Anforderungen zu stellen, z. B. bezogen auf die Arbeitszeiten, Arbeitsorte oder auch die inhaltlichen Schwerpunkte. Die Arbeitsmarktsituation zwingt viele Unternehmen dazu, diesen individuellen Ansprüchen nachzugeben. Doch was ist die Folge? Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, sich immer öfter und intensiver mit den persönlichen Belangen und Anliegen von Beschäftigten zu befassen und für Lösungen sorgen zu müssen. Mitunter berichten Führungskräfte von einer bequemen Haltung einiger Beschäftigter, die zurückgelehnt abwarten, welchen Lösungsvorschlag die Führungskraft präsentieren wird. Es besteht also eine gewissen Gefahr darin, dass sich der vermeintliche Anspruch auf die Berücksichtigung individueller Wünsche und Vorlieben zu Lasten der Führungskräfte auswirkt. Denn diese stehen vor der Herausforderungen, nicht nur einen Mitarbeiter bzw. eine Mitarbeiterin mit individuellen Vorstellungen „glücklich“ zu machen, sondern alle Teammitglieder und das am besten noch abgestimmt aufeinander.

    Lösungsansatz für Führungskräfte – Teamentscheidung:

    Individuelle Lösungen lassen sich nur dann nachhaltig umsetzen, wenn sie vom Team getragen werden. Daher ist Führungskräften zu empfehlen, alle Teammitglieder in die Entscheidung über individuelle Vorstellungen aktiv einzubeziehen. Hat beispielsweise ein Kollege den Wunsch, im Sommer vier Wochen am Stück Urlaub zu nehmen, können Auswirkungen der langen Abwesenheit und Möglichkeiten der Umsetzung im Team besprochen werden. Nur wenn das Team einer Ausnahme oder Sonderregelung zustimmt und sich eine Lösung für die Urlaubsvertretung finden lässt, stimmt auch die Führungskraft zu. Sollte dem Sonderwunsch entsprochen werden, entgeht die Führungskraft späteren Vorwürfen aus dem Team und muss nicht im Nachhinein für eine Kompensation sorgen, die ja nur unter Mithilfe des Teams möglich ist. Sollte das Team den Sonderwunsch begründet ablehnen, steht nicht nur die Führungskraft als „Buh-Person“ im Raum.

    Perwiss-Tipp: Als Führungskraft kommen Sie schneller zu Entscheidungen, wenn Sie nicht darauf hinarbeiten, dass alle der Lösung zustimmen. Fragen Sie stattdessen: Er hat einen begründeten Einwand? Auf diese Weise suchen Sie nicht gemeinsam nach der Ideallösung, die alle zufrieden stellt, sondern nach einer Lösung, mit der geringsten Ablehnung.

    4. Routinen trotz Flexibilität

    Die Herausforderung für Führungskräfte:

    Während „früher“ klar war, dass alle Kollegen und Kolleginnen ab einer bestimmten Zeit im Büro anzutreffen sind, hat zeitlich und örtlich flexibles Arbeiten - auch verstärkt durch Corona - in vielen Branchen an Bedeutung gewonnen. In den Teams haben sich verschiedene Modelle mit festen, wechselnden oder rotierenden Büro- und Home-Office-Tagen etabliert. Dies bedeutet für Führungskräfte ein größerer Kommunikations- und Koordinationsaufwand. Informationen wer, wann wo arbeitet und wie erreicht werden kann, müssen klug aufeinander abgestimmt und allen Teammitgliedern bereit gestellt werden. Insofern hat sich die in vielen Jobs übliche „Präsenz-Routine“ am Arbeitsplatz ausgeschlichen. Führungskräfte haben die Verantwortung, diese Routine durch neue Routinen zu ersetzen, denn erlernte, bewährte und gut geübte Verhaltensmuster entlasten und beugen Missverständnissen im Team vor.

    Beispielsweise kann die Nutzung digitaler Tools zur Abstimmung von Aufgaben, Kommunikation von Ab- und Anwesenheitszeiten oder zur gegenseitigen Kontaktaufnahmen eine sinnvolle neue Routine in Teams werden. Sogenannte Collaboration Tools sind zeitlich und örtlich flexibel zugänglich und sind damit zeitgemäß. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht jedoch nicht in der Auswahl oder Zugänglichkeit solcher Tools, sondern in deren Einführung im Team. Nicht jedes Teammitglied steht Veränderungen offen gegenüber, das Festhalten an liebgewordenen Abläufen ist oft größer als gedacht. Veränderung will jeder, sich selbst verändern keiner.

    Lösungsansatz für Führungskräfte – Mitarbeitergespräche:

    Mitarbeitergespräche zählen nach wie vor zu den zentralen Führungsaufgaben. Insbesondere in Zeiten von Wandel und Unsicherheit bieten sie die Chance, Einblicke in die Bedürfnissen einzelner Kolleginnen und Kollegen zu erhalten. Ein Dialog zu Hemmschwellen, Befürchtungen und Sorgen wird in der Regel nur unter vier Augen möglich. Und trotz aller Vorteile digitaler Meetings empfehlen wir Führungskräften, Mitarbeitergespräche von Angesicht zu Angesicht zu führen. Mimik und Gestik signalisieren Führungskräften, wie es der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter wirklich geht. Denn manchmal stimmen gesprochenes Wort und nonverbale Kommunikation nicht überein. Hier gilt es besonderes sensitiv zu sein und sich durch Fragetechniken behutsam vorzutasten. Hat sich der Mitarbeiter ein Herz gefasst und ehrlich gesagt, was ihn bewegt, können gemeinsam Lösungen erarbeitet werden. Insofern sollte eine Routine wirklich Routine bleiben: das persönliche Mitarbeitergespräch.

    Perwiss-Tipp: Gesprächsführung ist eine Art „Handwerk“ und dafür braucht es Werkzeuge. Auch wenn viele Techniken der Kommunikation nicht neu sind, bieten Kommunikationstrainings die Möglichkeit, das eigene Gesprächsverhalten zu reflektieren und Werkzeuge in Gesprächen bewusst einzusetzen. Auch eine Auffrischung von bereits bekannten Ansätzen tut regelmäßig gut.

    5. Sinnfragen stellen und beantworten

    Die Herausforderung für Führungskräfte:

    Werte und Ansprüche in Bezug auf Arbeit haben sich geändert bzw. ändern sich, sodass sich insbesondere jüngere Arbeitnehmende vermehrt der Sinnfrage widmen: Was konkret bewirke ich mit meiner Arbeit? Welchen Sinn hat es für mich, hier zu arbeiten? Sicherlich ist die Spanne, was den Anspruch an Arbeit angeht nach wie vor groß und reicht von „Geld für den Lebensunterhalt verdienen“ bis „durch die eigene Leistung die Welt ein Stück verbessern“.

    Lösungsansatz für Führungskräfte – Leitbildentwicklung:

    Führungskräfte müssen sich aktiv mit Sinn- und Wertefragen auseinandersetzen, um Dialoge in dieser Richtung angemessen führen zu können. Zweck und Hintergrund von Aufgaben wollen verstanden werden, ebenso wie das Engagement des Unternehmens für eine Sache (z. B. Sponsoring), Fragen des Ressourceneinsatzes, der Nachhaltigkeit oder der Gleichstellung. Hier geht es um die Einordnung ins große Ganze. Im Idealfall bestimmt die Führungsebene nicht, welche Unternehmenswerte die gemeinsame Handlungsbasis sind, sondern bezieht die Mitarbeitenden bewusst ein. Weg und Ziel der Leitbildentwicklung sind gleichermaßen wichtig. Auf dem Weg dahin werden z. B. in Workshops Fragen aufgeworfen, die im Arbeitsalltag wohl nie besprochen werden würden: Was treibt dich an zu arbeiten? Worauf kannst du bei der Arbeit keinesfalls verzichten? Der Austausch auf dieser Meta-Ebene stärkt bereits die Arbeitsbeziehungen, klärt gegenseitige Erwartungen und fördert das Verständnis. Ist das Ziel erreicht, d. h. der Prozess zu Leitbildentwicklung abgeschlossen, können Führungskräfte aktiv mit dem Leitbild arbeiten. Dieses beispielsweise in Bewerbungs- und Einstellungsprozessen kommunizieren oder die Umsetzung mit dem eigenen Team in regelmäßigen Abständen reflektieren. Auf diese Weise gibt das Leitbild sowohl Führungskräften, insbesondere neu als Führungskraft eingesetzten Personen, aber auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen Ausrichtung und Sinn.

    Perwiss-Tipp: Nehmen Sie sich als Führungskraft die Zeit, sich über die eigenen Werte bewusst zu werden. Ob allein, im Dialog mit anderen Führungskräften oder im Rahmen eines Coachings. In dem Bewusstsein über die eigenen Wertewelt werden Sie besser als zuvor verstehen, weshalb Sie in bestimmten Situationen „aus der Haut fahren“ und in anderen nicht. Nur wenn Sie sich und Ihr Handeln selbst verstehen, können Sie sich auch gegenüber anderen erklären und dadurch für Verständnis sorgen.

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    Employer Value Proposition - Einzigartigkeit als Wettbewerbsvorteil

    Bildnachweis: stock.adobe.de

    Employer Value Proposition - Einzigartigkeit als Wettbewerbsvorteil

    Fachkräftemangel und sich wandelnde Arbeitsmärkte haben die Employer Value Proposition (EVP) zu einem zentralen Instrument in der Employer-Branding-Strategie werden lassen. Damit Unternehmen im Wettbewerb um Top-Talente bestehen, müssen diese deutlich machen, was Sie als Arbeitgeber einzigartig und attraktiv macht. Eine klare EVP kann dabei helfen, das eigene Image zu stärken und eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Dieser Beitrag hebt die Bedeutung der Employer Value Proposition im Wettbewerb um die besten Fachkräfte hervor und gibt einen Überblick über die Entwicklung einer EVP. Ebenso erhalten Lesende Tipps, um Fehler zu vermeiden. Abschließend werden Unternehmen mit erfolgreichen EVPs als Inspiration vorgestellt, um Ihnen bei der Erstellung einer eigenen EVP Unterstützung zu bieten.

     

    Das Wichtigste zur EVP in Kürze:

    • Eine Employer Value Proposition ist das Werteversprechen eines Arbeitgebers an seine aktuellen und zukünftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

    • Sie bringt das Alleinstellungsmerkmal zum Ausdruck, was Sie als Arbeitgeber einzigartig macht und wie Sie sich von anderen Arbeitgebern unterscheiden.

    • Die EVP dient als Grundlage für eine starke Arbeitgebermarke und unterstützt bei der Mitarbeiterbindung und -gewinnung.

    So gehen Sie vor:
    • Bei der Erstellung der Employer Value Proposition sollten die Bedürfnisse und Erwartungen der aktuellen und zukünftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fokus stehen.

    • Eine umfassende Analyse der Unternehmenskultur, der Mitarbeiterstruktur sowie der Zielgruppe ist notwendig, um die EVP gezielt zu gestalten.

    • Es empfiehlt sich, die EVP mit der Unternehmensstrategie und -philosophie abzustimmen, um eine klare und konsistente Botschaft zu vermitteln.

    • Tool: Effektivitätsanalse Employer Branding

    • Tool: Konzeptionshilfe Mitarbeiterbefragung

    • Tool: Check Mitarbeiterbefragung 2.0

    • Tool: Fluktuationsradar

    Was ist eine Employer Value Proposition?

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-RedaktionBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Employer Value Proposition (EVP) ist ein Begriff, der in den letzten Jahren vermehrt an Bedeutung gewonnen hat. Er beschreibt das Werteversprechen eines Arbeitgebers gegenüber seinen Beschäftigten und potenziellen zukünftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die EVP umfasst alle Vorteile, die ein Unternehmen als Arbeitgeber bietet. Sie soll dazu beitragen, Talente auf dem Arbeitsmarkt anzusprechen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Dabei handelt es sich nicht nur um materielle Benefits wie Gehalt oder Boni, sondern auch immaterielle Werte wie Unternehmenskultur, Arbeitsklima, Work-Life-Balance und Weiterbildungsmöglichkeiten für das Personal.

    Eine gute Employer Value Proposition beantwortet folgende Fragen:

    • Was bietet Ihr Unternehmen, was andere nicht bieten?

    • Welches Alleinstellungsmerkmal macht Ihr Unternehmen aus?

    • Wie unterscheidet sich Ihr Unternehmen von der Konkurrenz?

    • Welche attraktive Vorteile können Sie möglichen Kandidatinnen und Kandidaten bieten?

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Welche Ziele verfolgt die Employer Value Proposition?

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-RedaktionBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    • Anziehungskraft auf Talente erhöhen

      Die EVP soll dazu beitragen, die Aufmerksamkeit potenzieller Bewerberinnen und Bewerber auf das Unternehmen zu lenken. Dadurch sollen diese von einer Bewerbung überzeugt werden. Eine klare und attraktive Employer Value Proposition kann dazu beitragen, dass das Unternehmen die richtigen Talente anspricht und für sich gewinnen kann.

    • Mitarbeiterbindung fördern

      Eine überzeugende Employer Value Proposition kann dazu beitragen, dass bestehende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich stärker mit dem Arbeitgeber identifizieren. Dies führt im Optimalfall zu einer langfristigen Bindung an das Unternehmen. Spiegelt die EVP die Unternehmenswerte und -kultur wider, kann dies zu einem höheren Engagement und einer niedrigen Fluktuation führen.

    • Differenzierung von anderen Arbeitgebern

      Die EVP soll das Unternehmen von anderen Firmen abgrenzen und ihre Einzigartigkeit als Arbeitgeber hervorheben. Indem Stärken und Vorteile betont werden, kann sich das Unternehmen von anderen Wettbewerbern abeheben. Dadurch können potenzielle Bewerberinnen und Bewerber sowie bestehende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überzeugt werden, dass genau das Unternehmen der beste Arbeitgeber für sie ist.

    • Kommunikation der Unternehmenswerte und -kultur

      Die Employer Value Proposition soll die Werte und Kultur des Unternehmens widerspiegeln und diese nach innen und außen kommunizieren. Eine klare und authentische EVP kann dazu beitragen, dass sich die Beschäftigten sich mit dem Unternehmen identifizieren. Gleichzeitig kann sie auch dabei hilfreich sein, potenzielle Bewerbende aufmerksam zu machen.

    • Richtungsweisend für Unternehmensentwicklung

      Eine Employer Value Proposition kann dazu beitragen, die Entwicklung des Unternehmens zu lenken, indem Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden und Bewerbenden zu berücksichtigen. Eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung der EVP ermöglicht, die Erwartungen der Zielgruppen zu erfüllen und langfristigen Erfolg.

    Wie entwickeln Sie die perfekte Employer Value Proposition für Ihr Unternehmen in 8 Schritten?

    Eigene Darstellung der PERWISS-RedaktionBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    • 1. Analyse und Bestandsaufnahme

      Die Entwicklung einer Employer Value Proposition benötigt zuerst die Überprüfung des aktuellen Zustandes des Unternehmens. Nur wenn der IST-Zustand genauestens analysiert ist, kann die Definition der Ziele erfolgen und die EVP beschrieben werden. Dafür ist es bedeutsam, Alleinstellungsmerkmale sowie Schwächen und Stärken Ihres Unternehmens herauszuarbeiten. Zudem muss sich die Frage gestellt werden, welche Werte- und Nutzenversprechen vertreten und vermittelt werden sollen.

    • 2. Interne und externe Recherche

      Interne Recherche

      Machen Sie sich ein Gesamtbild!

      Für die Formulierung Ihrer EVP müssen sie die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Denkweisen sowie Meinungen näher kennenlernen. Regelmäßige interne Umfragen können Ihnen Informationen über Erfahrungen sowie kreative Verbesserungsvorschläge bringen.

      Folgende Fragen können dabei aufgegriffen werden:

      • Was gefällt Ihnen an der Arbeit im Unternehmen am besten und warum?

      • Inwiefern fühlen Sie sich im Unternehmen gut aufgehoben und verstanden?

      • Können Sie sich mit unserem Unternehmen identifizieren? Wenn ja, mit welchen Aspekten besonders?

      • Was macht es für Sie besonders attraktiv, bei uns tätig zu sein?

      • Was unterscheidet uns von anderen Arbeitgebern?

      • Wenn Sie etwas im Unternehmen verändern könnten, was wäre es?

      Je weniger sich das Personal verstanden fühlt, je mehr die Werte und Vorstellungen von denen des Arbeitgebers abweichen, desto mehr ist die Produktivität und langfristige Bindung ans Unternehmen gefährdet. Versuchen Sie daher, auf die Wünsche und Vorstellungen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzugehen.

      Externe Recherche

      Durch die Positionierung des Unternehmens nach innen entsteht auch ein Unternehmensimage nach außen. Diese Handlungen und Aussageen vermitteln Kundinnen und Kunden, Geschäftspartnerinnen und -partner sowie Bewerberinnen und Bewerbern einen Eindruck von der Unternehmenskultur und den Werten. Für die Formulierung der EVP ist es daher wichtig, eine Bestandsaufnahme des Unternehmensimages nach außen zu machen.

      • Wofür stehen Sie als Arbeitgeber?

      • Welches Bild haben Klientinnen und Klienten, Geschäftspartnerinnen und -partner sowie Bewerbende von Ihrer Firma?

      • Worin unterscheidet Ihre Firma sich von anderen Arbeitgebern? (Legen Sie hier z. B. einen Fokus auf Ihre Branche oder auf andere Arbeitgeber in der Region.)

      • Welche Kritik gegenüber Ihrer Firma gibt es? Wenn ja, welche? (Nutzen Sie dafür eine Analyse von Social Media und Arbeitgeberbewertungsportalen!)

    • 3. Definition der Zielgruppe

      Fragen Sie sich, wofür Sie als Unternehmen stehen möchten und welche Zielgruppe Sie ansprechen möchten. Definieren Sie diese und beachten Sie, dass jede Zielgruppe unterschiedliche Erwartungen und Wunschvorstellungen an den Arbeitgeber hat. Diese gilt es herauszuarbeiten, um die Employer Value Proposition zu formulieren. Sammeln Sie daher Informationen über die gewünschte Zielgruppe, damit Argumente und Besonderheiten des Unternehmens zielgruppenspezifisch formuliert werden können.

      • Was sind die wichtigsten Zielgruppen, die wir ansprechen wollen? (z. B. weibliche Ingenieurinnen, z. B. Studienabbrechende für eine Ausbildung)

      • Welche ganz konkreten Bedürfnisse haben diese Zielgruppen?

    • 4. Analyse der Konkurrenz

      Auch die Analyse der Konkurrenz sollte nicht unterschätzt werden. Versuchen Sie sich von Ihren Wettbewerbern abzuheben und fragen sie sich, was andere Firmen möglicherweise besser oder anders machen und welche Kerneigenschaften sie zu Erfolgen führt. Sofern es Ihnen gelingt, sich von der Konkurrenz abzuheben, können Sie sich am stärksten auf dem Markt positionieren.

      • Was können wir besser als andere Arbeitgeber?

      • Welche Attraktivitätsfaktoren bieten unsere Wettbewerber, die wir nicht haben?

      • Worin sind wir einzigartig?

    • 5. Formulierung der Employer Value Proposition

      Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-RedaktionBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

      Je individueller Ihre EVP formuliert ist, desto glaubwürdiger und stärker ist sie. Daher bedarf die Formulierung eine intensive Auseinandersetzung mit den Unternehmenswerten. Aussagen, die auf jeden Arbeitgeber zutreffen könnten, sollten Sie unbedingt vermeiden. Stellen Sie Ihre Individualität heraus und achten Sie darauf, dass die EVP realistisch, authentisch und glaubwürdig ist.

      Berücksichtigen Sie bei der Formulierung der Employer Value Proposition folgende Regeln:

      Die EVP muss ...

      • wahr sein und verdeutlichen, wofür das Unternehmen steht und was es bietet.

      • glaubwürdig sein, um sicherzustellen, dass Ihre Employer Brand vertrauenswürdig ist.

      • attraktiv sein, um den heutigen Top-Talenten gerecht zu werden.

      • unverwechselbar sein, um Ihre Employer Branding von den Wettbewerbern abzuheben.

      • ambitioniert sein, damit Kandidatinnen und Kandidaten erkennen, dass Ihr Unternehmen die Motivation hat, um nach Wachstum, Werten und Sinn zu streben.

    • 6. Kommunikationskanäle nutzen

      Die Ausformulierung der Employer Value Proposition allein reicht nicht. Es ist enorm wichtig, diese nach außen zu tragen und für die Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Dafür können Sie verschiedene Kommunikationskanäle nutzen:

      • Jobmessen: Nutzen Sie Jobmessen, um Ihre Arbeitgebermarke nach außen von Angesicht zu Angesicht zu präsentieren.

      • Karriereseiten: Diese eignen sich besonders, um Ihre Employer Value Proposition zu zeigen, da sie besonders von Personen genutzt werden, die explizit auf der Suche nach Jobangeboten sind.

      • Social Media: Social Media Kanäle bieten Ihnen eine große Reichweite, um Ihre Employer Value Proposition an so viele Menschen wie möglich heranzutragen.

      • Mitarbeiterempfehlungen:Sind Ihre Arbeitnehmer mit Ihnen als Arbeitgeber zufrieden, sind sie ein perfekter Kommunikationskanal. Sofern Sie die Werte- und Nutzenversprechen einhalten, können zufriedene Arbeitnehmer nach außen als Sprachrohr fungieren und dadurch neue potenzielle Bewerberinnen und Bewerber gewinnen.

    • 7. Authentizität der Unternehmenskultur

      Die Authentizität der Unternehmenskultur ist entscheidend hinsichtlich der Glaubwürdigkeit der EVP. Es bringt Ihnen nichts, eine Employer Value Proposition zu formulieren, die letztlich nicht im Inneren des Unternehmens gelebt wird. Haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Employer Value Proposition nicht verinnerlicht und stehen nicht hinter den Wertversprechen, mangelt es an Authentizität. Dies kann zur Unzufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie einer hohen Fluktuationsrate führen. Der Reputation des Unternehmens wird dadurch massiv geschadet. Achten Sie daher drauf, dass die Employer Value Proposition im Unternehmen gelebt werden muss!

    • 8. Erfolge überprüfen

      Messen Sie kontinuierlich den Erfolg der durchgeführten Maßnahmen und der Employer Value Proposition. Dafür bieten sich regelmäßige Mitarbeiterumfragen wie im 2. Schritt der inneren Recherche an. Zudem lässt sich auch die Fluktuationsrate messen, um die Wirkung der EVP festzustellen. Nutzen Sie dafür beispielsweise das Tool 'Fluktuationsradar' der PERWISS-Redaktion, um Anzeichen einer drohenden Fluktuation frühzeitig zu erkennen und diesen entgegenzuwirken.

    Welche Fehler sollten bei der Entwicklung der Employer Value Proposition vermieden werden?

    Fehler_EVP.jpegBildnachweis: Eigene Darstellung des PERWISS-Redaktion

    • Konkurrenz kopieren

      Es ist gut, die Konkurrenz zu analysieren. Dadurch ist klar, wie es mit der eigenen Position aussieht. Jedoch ist es wichtig, sie NICHT nachzumachen und "Blaupausen" zu erzeugen. Entwickeln Sie Ihre eigene individuellen Nutzen- und Wertversprechen, die Ihre Stärken als Firma für potenzielle Bewerberinnen und Bewerber verdeutlichen. AUCH WENN DIES NICHT SO EINFACH IST!

    • Quantität statt Qualität

      Weniger ist manchmal mehr! Dies trifft auch bei der Formulierung der EVP zu. Unendlich viele Alleinstellungsmerkmale wirken unauthentisch und unglaubwürdig. Fokussieren Sie sich daher auf einschlägige Argumente, für die Sie als Arbeitgeber besonders stehen.

    • Floskeln verwenden

      Verwenden Sie bloß keine allgemeinen Floskeln, die jeder benutzt. Lesen Top Talente immer wieder die gleichen Schlagworte und Versprechen in verschiedenen Unternehmensprofilen, sind sie kaum mehr zu beeindrucken. Fragen Sie sich daher, was Sie individuell und einzigartig macht und bauen Sie eine Unique Selling Proposition ein, die sonst nirgends zu finden ist.

    • EVP nicht leben

      Die EVP wirkt nur dann authentisch, wenn sich die gesamte Belegschaft mit dem Inhalt der Botschaft identifizieren kann. Papiertiger, Hochglanzbroschüren oder -karrierewebseiten reichen nicht aus. Beschäftigte und Bewerbende müssen erleben und spüren, was als EVP proklamiert wird. Denn ansonsten sind Sie als Arbeitgeber eine "Mogelpackung". UND diese kauft man nicht wieder bzw. empfiehlt man nicht weiter.

    Beispiele erfolgreicher Employer Value Propositions

    • Google

      "Organize the world's information and make it universially accesible and useful." Google betont in seiner Employer Value Proposition die Mission, die Welt durch den Zugang zu Informationen zu verbessern und verpflichtet sich, eine positive Wirkung auf die Gesellschaft zu haben. Das Unternehmen hebt zudem seine Kultur der Kreativität und Zusammenarbeit hervor.

    • IKEA

      "Create a better everyday life for the many people." IKEA betont in seiner Employer Value Proposition seine Mission, das Leben der Menschen durch erschwingliche, funktionale und nachhaltige Einrichtungen zu verbessern. IKEA verpflichtet sich, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Kundinnen und Kunden gleichermaßen zu unterstützen. Das Unternehmen legt großen Wert auf eine positive Arbeitskultur.

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    Für einen gelungenen Start: Die Bedeutung von Begrüßungsgeschenken im Onboarding-Prozess

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    Für einen gelungenen Start: Die Bedeutung von Begrüßungsgeschenken im Onboarding-Prozess

    Besonders für mittelständische Unternehmen wird es immer schwieriger, neue Mitarbeiter:innen nicht nur zu finden, sondern diese auch zu halten. Das Onboarding scheint in vielen Firmen nicht mit der Zeit gegangen zu sein. Kleine Antrittsgeschenke in Form von Willkommens-Boxen könnten das jetzt ändern.

    Deutschlands Unternehmen stehen vor besonderen Herausforderungen, wenn es um Neueinstellungen geht. Denn die Zahl fähiger Bewerber:innen sinkt aufgrund der demografischen Verschiebungen in den kommenden Jahren immer stärker. Freie Stellen bleiben oft über Monate hinweg unbesetzt. Der War for Talents ist längst entschieden – mit einem eindeutigen Sieger: den jungen Talenten. Sie können sich ihre zukünftigen Jobs faktisch aussuchen.

    Bindung zu den Arbeitgeber:innen sinkt seit Jahren

    Doch genau das führt dazu, dass die Bindung zu den Arbeitgeber:innen leidet. Es ist wie in einer Beziehung, in der die Partner:innen ob der großen Möglichkeiten oder Begehrlichkeiten am Markt permanent nach anderen schielen. Hinzu kommt die wachsende Distanzierung durch die Zunahme von Remote- oder Hybridarbeit. Es ist eine große Herausforderung, neue Mitarbeiter:innen über Distanz zu integrieren.

    Als Folge der Corona-Pandemie hat sich auch das Onboarding verstärkt in den digitalen Raum verlagert. Die ersten prägenden Tage und Wochen erleben viele neue Mitarbeiter:innen aus der digitalen Ferne. Den Blumenstrauß, den es früher einmal für die ersten Tage im Büro gab, gibt es im digitalen Raum nicht. Doch gerade beim digitalen Onboarding sind die ersten Tage und Wochen bestimmend. Sie prägen die neuen Mitarbeiter:innen und sind entscheidend für deren Bindung zur Firma. Wie bei Politiker:innen oder Fußballtrainer:innen, die ein neues Amt antreten, zählen besonders die ersten 100 Tage. Mit dem Unterschied: Wenn Politiker:innen oder Team-Coaches nicht überzeugen, werden sie schnell entlassen. Mitarbeiter:innen, die kein gutes Onboarding erfahren und von ihrem neuen Arbeitgeber enttäuscht sind, gehen aus freien Stücken einfach zur Konkurrenz.

    Die ersten 100 Tage entscheiden über Bleiben oder Gehen

    Vor allem mittelständische Unternehmen müssen sich einiges überlegen, um geeignete Fachkräfte zu finden und möglichst lange zu halten. Da gibt es viel Luft nach oben, zeigt die Softgarden-Umfrage „Onboarding Reloaded 2022“: Danach haben 18 Prozent der rund 2.000 befragten Bewerber:innen schon einmal während der ersten 100 Tage einen Job gekündigt. Als Gründe nennen sie eine schlechte Einarbeitung, aber auch eine große Diskrepanz zwischen den gemachten Versprechungen zum Start und der Wirklichkeit des Jobs.  

    Der Anteil der Beschäftigten, die bereits nach 100 Tagen wieder „Byebye“ sagen, ist seit 2018 gestiegen. Bei der damaligen Softgarden-Studie hatte er „nur“ 11,6 Prozent betragen. Zusammengefasst: Das Problem wird größer.

    Onboarding muss professioneller und wertschätzender werden

    Nur ein professionelles Onboarding-Programm, das die veränderte hybride Arbeitswirklichkeit widerspiegelt und auch die sich verändernden Bedürfnisse jüngerer Beschäftigter berücksichtigt, kann die Einarbeitungszeit verkürzen und die Bindung der Mitarbeiter:innen erhöhen.

    Der erste Eindruck, der schwerlich bis gar nicht mehr revidiert werden kann, und die Wertschätzung sind entscheidende Erfolgsfaktoren beim Onboarding. Wichtig sind schnelle persönliche Bande – etwa über ein Buddy-Programm –, mit dem „die Neuen“ im Unternehmen schnell die Firma, die Arbeitsweisen und die gemeinsamen Werte kennenlernen.

    Doch auch kleine passende „Antrittsgeschenke“ können helfen. So stärken mehr und mehr Unternehmen ihre Arbeitgebermarke etwa mit ausführlichen Onboarding-Boxen, gebrandeten
    T-Shirts, Hoodies oder Tassen. Diese bieten nicht nur praktische Unterstützung beim Einleben, sondern auch die Möglichkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.

    Onboarding-Boxen mit kleinen Präsenten wirken Wunder

    Onboarding-Boxen oder personalisierte kleine Geschenke signalisieren den neuen Mitarbeiter:innen, dass sie willkommen sind und ihre Entscheidung für das Unternehmen sehr geschätzt wird.

    bildBildnachweis: mula.  Einer der Spezialisten auf diesem Gebiet ist z. B. das Berliner Unternehmen Mula. Ursprünglich als Modelabel gestartet, haben sich die Gründer Marco Lawrenz und Marvin Müller seit einigen Jahren auf das aussichtsreiche Segment der Onboarding-Boxen fokussiert. Ihr Versprechen: „ein neues Onboarding-Erlebnis“. Mula produziert Boxen ganz nach den Design-Wünschen der Auftraggeber. Diese können zudem aus einer Vielzahl von Waren auswählen, die im Innern der Box als Überraschung auf die neuen Mitarbeiter:innen warten.

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    Aufbau einer starken Arbeitgebermarke für die Personalbeschaffung: Warum Ihre Reputation wichtig ist

    Bildnachweis: AdobeStock.com

    Aufbau einer starken Arbeitgebermarke für die Personalbeschaffung: Warum Ihre Reputation wichtig ist!

    Eine starke Arbeitgebermarke ist für jedes Unternehmen von großer Bedeutung. Es geht darum, das eigene Unternehmen als attraktive:n Arbeitgeber:in zu positionieren und somit qualifizierte Bewerber:innen zu gewinnen und langfristig zu binden. Doch wie baut man eine starke Arbeitgebermarke auf und warum ist die Reputation dabei so wichtig?

    Was ist eine Arbeitgebermarke?

    Eine Arbeitgebermarke, auch Employer Brand genannt, bezieht sich auf die Wahrnehmung, die eine Organisation als Arbeitgeber bei aktuellen und potenziellen Mitarbeiter:innen sowie der Öffentlichkeit insgesamt erzeugt. Es handelt sich um das Image, das ein Unternehmen durch seine Arbeitsbedingungen, Kultur, Karrieremöglichkeiten, Arbeitsumgebung, Vergütung und andere Faktoren schafft, die für Mitarbeiter:innen wichtig sind.

    Eine Arbeitgebermarke soll das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren und Mitarbeiter:innen dazu motivieren, sich für eine Stelle im Unternehmen zu bewerben oder langfristig bei dem Unternehmen zu bleiben. Durch eine positive Arbeitgebermarke können Unternehmen auch das Interesse von Talenten und Fachkräften steigern, die sich auf der Suche nach neuen Arbeitsmöglichkeiten befinden. Benötigt ein Unternehmen Unterstützung dabei, seine Werte, Kultur und Identität als Arbeitgeber:in zu definieren und zu kommunizieren, kann häufig eine Personalberatung Abhilfe schaffen.

    Wie baut man eine starke Arbeitgebermarke auf?

    Um eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen, ist es wichtig, eine Analyse der eigenen Stärken und Schwächen durchzuführen und eine Zielgruppe zu definieren, um zu verstehen, welche Bedürfnisse potenzielle Bewerber:innen haben. Basierend auf diesen Erkenntnissen kann eine klare Employer-Value-Proposition formuliert und im Unternehmen kommuniziert werden.

    Ein Employer-Branding-Konzept kann durch einzigartiges Arbeitgeber-Image, ansprechende Karriere-Website und Präsenz in sozialen Medien umgesetzt werden. Implementierung und Kontrolle sind wichtige Schritte zur regelmäßigen Überprüfung und Anpassung der Arbeitgebermarke, um den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen gerecht zu werden.

    Warum ist die Reputation wichtig?

    Die Reputation eines Unternehmens ist ein wichtiger Faktor bei der Bildung einer starken Arbeitgebermarke. Ein positives Unternehmensimage kann potenzielle Bewerber:innen dazu motivieren, sich für das Unternehmen zu bewerben und langfristig zu bleiben.

    Eine gute Reputation kann auch dazu beitragen, die Unternehmenskultur zu verbessern und die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Dies hat wiederum Einfluss auf die langfristige Bindung von Mitarbeiter:innen zu und die Senkung der Fluktuationsrate.

    Konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Reputation?

    Wie Sie sehen, ist eine starke Arbeitgebermarke ist für jedes Unternehmen essentiell. Doch wie baut man nun konkret eine gute Reputation auf? Hier einige Vorschläge:

    1. Mitarbeiterbindung stärken: Fördern Sie eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Zusammenarbeit und Wertschätzung basiert. Bieten Sie attraktive Weiterbildungsmöglichkeiten und Karrierechancen, um die Mitarbeiter:innenbindung zu erhöhen.
    2. Kommunikation verbessern: Etablieren Sie transparente Kommunikationsstrukturen und -kanäle, die es Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Meinungen, Bedenken und Vorschläge offen oder auch in Form einer anonymer Mitarbeiterbefragung zu äußern.
    3. Soziale Verantwortung übernehmen: Engagieren Sie sich in sozialen Projekten, Umweltschutz und Nachhaltigkeit, um Ihr Unternehmen als verantwortungsbewussten Arbeitgeber zu positionieren.
    4. Positive Arbeitgeberbewertungen fördern: Ermutigen Sie zufriedene Mitarbeiter:innen, ihre Erfahrungen auf Bewertungsplattformen wie Kununu oder Glassdoor zu teilen. Positive Bewertungen können das Unternehmensimage verbessern und potenzielle Bewerber:innen anziehen.
    5. Erfolge und Auszeichnungen kommunizieren: Teilen Sie Erfolge, Auszeichnungen und Branchenpreise auf Ihrer Karriere-Website und in den sozialen Medien, um Ihr Unternehmen als erfolgreichen und anerkannten Arbeitgeber zu präsentieren.
    6. Networking und Veranstaltungen: Präsentieren Sie Ihr Unternehmen auf Jobmessen, Branchenveranstaltungen und Networking-Events, um Ihre Arbeitgebermarke zu stärken und potenzielle Bewerber:innen direkt anzusprechen.
    7. Mitarbeiter-Botschafter: Schaffen Sie ein Mitarbeiter-Botschafter-Programm, bei dem Ihre Mitarbeitenden als Markenvertreter:innen auftreten, um potenzielle Bewerber:innen von den Vorzügen des Unternehmens zu überzeugen.

    Nun haben Sie einen Überblick über die Bedeutung einer starken Arbeitgebermarke und die Rolle der Reputation in der Personalbeschaffung. Wenn Sie die genannten Tipps und Maßnahmen in Ihrem Unternehmen anwenden, können Sie gezielt die Reputation verbessern und sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren, um qualifizierte Bewerber:innen anzuziehen und langfristig zu binden.

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    Sonderzahlungen als Ergänzung zu Lohn und Gehalt - Was Arbeitgeber wissen müssen

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    Sonderzahlungen als Ergänzung zu Lohn und Gehalt - Was Arbeitgeber wissen müssen

    Dass der Arbeitgeber Urlaubs- oder Weihnachtsgeld zahlt, ist für die Belegschaft in vielen Unternehmen eine Selbstverständlichkeit. Wiederkehrende Boni oder Zuwendungen stärken die Moral und dienen als Zeichen der Anerkennung, wodurch Mitarbeiter sich motiviert fühlen, ihr Bestes zu geben. Allerdings müssen Unternehmen im Hinblick auf die Versteuerung und Höhe einige Punkte beachten. Außerdem sollte beim Aufsetzen neuer Arbeitsverträge auf den Freiwilligkeitsvorbehalt geachtet werden, damit auch bei regelmäßigen Sonderzahlungen keine Nachteile für den Arbeitgeber entstehen.

    Arten von Sonderzahlungen

    Bei jeder Form der Vergütung, die zusätzlich zum vertraglich festgehaltenen Gehalt oder Lohn gezahlt wird, handelt es sich um eine sogenannte Sonderzahlung. Sie können sowohl als Einmalzahlungen oder als wiederkehrende Sondervergütungen getätigt werden. Unternehmen zahlen diese häufig als Leistungsanreiz oder, um erfahrene und qualifizierte Mitarbeiter zu binden. Bei Sonderzahlungen handelt es sich jedoch nicht zwangsläufig um finanzielle Zuwendungen, da die Definition auch Sachbezüge und Sachleistungen miteinschließt. Zu den verschiedenen Arten von Sonderzahlungen gehören unter anderem:

    • Urlaubsgeld: In der Regel jährlich vor dem Sommerurlaub.
    • Weihnachtsgeld: im November oder Dezember. Oft auch als 13. Monatsgehalt bezeichnet.
    • Bonuszahlungen: Als Prämie für individuelle Leistungen.
    • Gewinnbeteiligung: Prozentualer Anteil am Unternehmensgewinn.
    • Gratifikationen: Zu Anlässen wie einer Weihnachtsfeier oder dem Projektabschluss.
    • Tantiemen: Für Mitarbeiter, die Anteile am Unternehmen halten

    Unterschiede zum laufenden Lohn oder Gehalt

    Anders als häufig beim Gehalt sind Sonderzahlung beim Lohn nicht automatisch Teil der arbeitsvertraglichen Regelungen. Die Bedingungen für die Auszahlung von Prämien unterscheiden sich zudem je nach Arbeitgeber. Hinzu kommt, dass manche Sonderzahlungen sozialversicherungs- und steuerrechtlich anders behandelt werden, was bei der Gehaltsabrechnung und Lohnbuchhaltung berücksichtigt werden muss.

    • Arbeitslohn und Gehalt

      Der normale Arbeitslohn, bzw. das Gehalt sind regelmäßige, vertraglich festgelegte Vergütungen, die Arbeitnehmer in den üblichen monatlichen Zahlungsintervallen erhalten. Hierzu zählen auch Bezüge in variierender Höhe, wie die Umsatzprovision.

    • Sonderzahlungen

      Die Sonderzahlung hingegen wird nicht zum laufenden Arbeitsgehalt bzw. Arbeitslohn gezählt. Es handelt sich um anlassgebundene und damit außerplanmäßige oder einmalige Zahlungen. Obwohl es sich um eine freiwillige Leistung handelt, kann die wiederholte Zahlung zu wiederkehrenden Anlässen als „betriebliche Übung“ gewertet werden.

    Anspruch und Freiwilligkeitsvorbehalt

    Über Sonderzahlungen freut sich die Belegschaft immer, doch oft steht die Frage im Raum, ob es unter gewissen Umständen einen Anspruch auf Sonderzahlungen gibt. Prinzipiell handelt es sich bei Sondervergütungen um Zuwendungen, die der Arbeitgeber aus freien Stücken gewährt. Dennoch kann sich ein Anspruch ergeben, wenn der Arbeitsvertrag beispielsweise entsprechende Passagen enthält, die die Zahlung von Weihnachts- oder Urlaubsgeld festlegen. Auch die Höhe und alle relevanten Modalitäten werden dort geregelt. Ebenso entsteht ein Anspruch, sobald außerplanmäßige Zahlungen durch eine vorhersehbare Regelmäßigkeit den Charakter einer betrieblichen Übung annehmen. Arbeitgeber und Arbeitnehmer müssen davon ausgehen, dass bereits ab der dritten Sonderzahlung zu einem wiederkehrenden Anlass, aus der Einmalzahlung eine betriebliche Übung geworden ist. Die spätere Unterbrechung solcher Sonderzahlungen kann ein echtes Problem für das Unternehmen darstellen, da der Anspruch dauerhaft bestehen bleibt. Eine Möglichkeit, den Charakter der Einmalzahlung aufrechtzuerhalten, ist ein Freiwilligkeitsvorbehalt im Arbeitsvertrag. Eine solche Klausel ist aber nur dann gültig, wenn Sonderzahlungen nicht tariflich geregelt und damit für den Arbeitgeber verpflichtend sind.

    Steuerrechtliche Behandlung

    Bezüglich der Besteuerung von Sonderzahlungen herrscht oft Verwirrung, da es von der Art und Höhe der Sonderzahlung abhängig ist, ob Abgaben fällig werden. Prämien, Boni und andere Einmalzahlungen unterliegen grundsätzlich der Einkommenssteuer und dem Sozialversicherungsrecht. Der ausgezahlte Betrag verringert sich dadurch um Steuern und Sozialabgaben. Trotzdem kann mehr Netto vom Brutto übrigbleiben, wenn die Berechnung die Zahlung auf Sonderlohnarten verteilt. Diese werden nämlich nur pauschal besteuert oder sind sogar komplett steuerfrei. Gleiches gilt für ausgewählte Zuschüsse, die der Arbeitgeber für die Kinderbetreuung oder betriebliche Gesundheitsvorsorge an seine Mitarbeiter auszahlt. Es gilt jedoch zu beachten, dass bestimmte Freibeträge nicht überschritten werden dürfen.

    Rückzahlung im Fall einer Kündigung

    Ebenso wichtig wie die Besteuerung ist das Thema der Rückzahlung im Fall einer Kündigung. Arbeitgeber sollten normalerweise auf eine Rückzahlungsklausel bestehen, um Rechtsstreitigkeiten zu vermeiden. Häufig sehen diese Klauseln eine anteilige Rückzahlung vor, sofern die Kündigung vom Mitarbeiter ausgeht. Gleiches trifft auf die Kündigung durch den Arbeitgeber zu, wenn dieser ein klares Fehlverhalten des Mitarbeiters vorausging. Damit die Rechtssicherheit einer Rückforderung gegeben ist, muss auf den Verwendungszweck der Sonderzahlung geachtet werden. Vergütungen, die explizit als Anerkennung einer individuellen Leistung gewährt wurden, darf das Unternehmen nicht zurückfordern. Anders sieht es aus, wenn die Zahlung als Anreiz vorgesehen war, aber der Arbeitnehmer noch vor der Auszahlung gekündigt hat. Der Arbeitgeber darf die Auszahlung dann verweigern, da der Verwendungszweck hinfällig geworden ist.

    Sonderzahlungen im Minijob

    Für geringfügig Beschäftigte gilt ähnliches, wie für Mitarbeiter, die Vollzeit arbeiten. So haben Minijobber prinzipiell keinen gesetzlichen Anspruch auf Sonderzahlungen. Weihnachts- und Urlaubsgeld sind einer geringfügigen Beschäftigung auch eher untypisch. Trotzdem kann aufgrund einer innerbetrieblichen Regelung oder des Tarifvertrags ein Anspruch auf bestimmte Sonderzahlungen bestehen. Wichtig ist außerdem, dass der Grundsatz der Gleichbehandlung eingehalten werden muss. Wenn ein Vollzeitbeschäftigter Sonderzahlungen erhält, kann der Arbeitgeber diese dem Minijobber nicht verwehren. Allerdings ist die Höhe von den Arbeitsstunden sowie der Qualifikation und speziellen Arbeitsplatzanforderungen abhängig.

    Die Inhalte des Fachportals PERWISS stellen keine steuerrechtliche Beratung dar und können auch keine den konkreten Einzelfall betreffende Steuerberatung ersetzen. Wir übernehmen keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität der bereitgestellten Informationen und keine Haftung dafür, dass die formulierten Inhalte für den von Ihnen angedachten Anwendungsbereich geeignet sind.

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    Effizientes Job-Matching und wie KI das Personalwesen revolutioniert

    Bildnachweis: Pirathipan Nanthakumar (Foto) sieht KI-Recruiting als Gamechanger - Slected.me

    Effizientes Job-Matching und wie KI das Personalwesen revolutioniert

    Unternehmen müssen freie Stellen schnell besetzen und Jobsuchende möchten zu fairen Konditionen arbeiten. In Zeiten von Fachkräftemangel sind effiziente und für beide Seiten zufriedenstellende Lösungen notwendig. KI-basiertes Job Matching schafft die Voraussetzungen für schnelle und passgenaue Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Konstellationen. Pirathipan Nanthakumar, Gründer und CEO der Recruiting-Plattform Slected.me, erläutert im Gespräch die Chancen und Vorteile, die KI-gesteuertes Recruiting für beide Seiten hat.

    Corona und Fachkräftemangel haben den Arbeitsmarkt verändert. Weshalb sprechen Experten heute von einem Arbeitnehmermarkt?

    Fluktuation

    „Die Fluktuationsrate für den gesamten Arbeitsmarkt steigt rasant: Waren es 2018 „nur“ ca. 7,7 Prozent, hat sich diese Zahl bis 2020 fast verdoppelt und liegt zu diesem Zeitpunkt bereits bei 13,6 Prozent. Diese Entwicklung, die auch mit dem Phänomen der „Great Resignation“, auch als „The Big Quit“ bekannt, in Zusammenhang steht, ist maßgeblich verantwortlich für die Entwicklung des Arbeitsmarkts hin zu einem Arbeitnehmermarkt. Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass Angestellte immer höhere Ansprüche und Erwartungshaltungen an ihre Arbeitgeber stellen und sich die Anzahl der Jobwechsel häuft.“

    Fachkräftemangel

    „Aus dem Arbeitsmarkt ist ein Arbeitnehmermarkt entstanden. Immer häufiger geben beim Recruiting nicht die Unternehmen den Ton an, sondern die Jobsuchenden. Wo früher die Unternehmen auswählen konnten, haben heute die Fachkräfte die Wahl. Gut ausgebildete „Babyboomer“ gehen verstärkt in den Ruhestand, die Folge sind fehlende Beschäftigte. Es werden viele Fachkräfte gesucht, z. B. im IT-Bereich, welche die digitale Transformation in den Unternehmen mitgestalten.“

    Viele leben nach dem Motto „über Geld spricht man nicht“. Warum glauben sie, ist die Höhe des Verdienstes vielen Menschen so unangenehm?

    • Sozialisierung

      „Uns wird schon früh in unserem Leben beigebracht, dass wir über Geld nicht sprechen sollen. Neben Fleiß, Ehrgeiz und Pünktlichkeit zählt für viele auch heute noch ein gewisses Maß an Bescheidenheit zu den „typisch deutschen“ Tugenden. Das hat zur Folge, dass wir zwar gern und viel über unsere Ziele und Wünsche, den Job und die Karriere sprechen, aber das Thema Geld mit Blick auf das Gehalt noch immer als Tabu sehen.“

    • Neid

      „Während beispielsweise in den USA persönlicher Erfolg und Reichtum anerkannt und der tatsächlichen Leistung des Individuums zugesprochen wird, sieht die Sache in Deutschland noch immer ganz anders aus. Böse Zunge behaupten, wir Deutschen sind Weltmeister im Neiden. Wir haben einfach allzu oft ein Problem damit, wenn es anderen besser geht als uns. So wird hinter vorgehaltener Hand der Erfolg jener, die mehr haben, hinterfragt und Missgunst bis hin zu Neid zum Ausdruck gebracht. Das führt dazu, dass erfolgreiche Menschen weniger über ihre finanzielle Situation sprechen, da sie sich nicht zu angreifbar machen wollen.“

    • Rechtliche Gründe

      „Ein weiterer Faktor sind die arbeitsrechtlichen Gründe. Viele Arbeitsverträge in Deutschland enthalten entsprechende Verschwiegenheitsklauseln. Was man in diesem Kontext gern als Diskretion beschreibt, wird in der Praxis von Arbeitnehmern häufig als Ausdruck eines gewissen Misstrauens von Seiten des Arbeitgebers ihnen gegenüber wahrgenommen. Dies hemmt natürlich einen offenen und transparenten Dialog zum Thema Geld und Gehalt in unserer Gesprächskultur.“

    Weshalb ist es für Jobsuchende heute wichtig, ihren eigenen „Markt- und Arbeitswert“ zu kennen?

    Dynamik des Arbeitsmarktes

    „Die Globalisierung, technische Entwicklungen, Umwelt-Einflüsse und demografische Trends führen dazu, dass der Arbeitsmarkt sich zunehmend dynamisch entwickelt. Das bedeutet, dass der ohnehin schon sehr schwer zu verstehende und zu erfassende Arbeitsmarkt ein immer komplexeres und dynamischeres System darstellt. Für einzelne Arbeitnehmer ist es daher fast unmöglich, sich selbst einen umfassenden und möglichst objektiven Überblick über die Arbeitsmarktsituation zu verschaffen. Daraus resultierten für Arbeitnehmer oftmals ungünstige Situationen, indem beispielsweise Gehälter bei ähnlicher Qualifikation und Motivation sehr unterschiedlich sein können. Gleichzeitig ist eine Zuordnung von offenen Stellen und Arbeitssuchenden nicht immer ideal. Es kann vorkommen, dass eine Karriereplanung auf Basis von falschen Annahmen in eine falsche Richtung führt. Die Intransparenz führt darüber hinaus manchmal zu einer Diskrepanz zwischen den Interessen und Präferenzen von Arbeitnehmern und dem aktuellen Beruf.“

    Wissensvorsprung durch Arbeitgeber

    „Bislang liefen Gehaltsverhandlungen doch so ab, dass der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer Poker spielt, und dabei weiß, welche Karten dieser hat. Ein Zustand, der sich unbedingt ändern muss. Bisherige Ansätze des Gehaltsvergleichs greifen da zu kurz. Sehr oft ist hier einzig die Anzahl der Jahre an Berufserfahrung der ausschlaggebende Parameter im Job-Leben. Mit dem Wissen um den eigenen, realen und individuellen Marktwert können sich Arbeitnehmer besser orientieren und ihre Karriere weiterentwickeln. Damit entsteht ein Mehr an Transparenz und Arbeitnehmer wie Arbeitgeber begegnen sich auf Augenhöhe. Um diesen Problemen entgegenzuwirken, können intelligente Algorithmen eingesetzt werden, die dabei helfen, das „System“ Arbeitsmarkt besser zu verstehen. Neue KI-Entwicklungen und die Verwendung von Nutzer-Daten sollen mehr Transparenz und Fairness in diese Branche bringen.“

    Inwiefern kann der Vergleich von eigenen Skills mit den Fähigkeiten und dem Know-how von anderen für meine Karriere hilfreich sein?

    „Fachkräfte, die auf dem Karriereweg und vor allem der Gehaltsleiter aufsteigen wollen, benötigen die Tools und das Wissen, das eigene Gehalt und den eigenen Marktwert besser zu verstehen. Auf unserer KI-basierten Plattform können sich Talente mit gut bezahlten Fachkräften vergleichen und Optimierungshinweise für ihren Karriereweg erhalten. Für jedes aufgerufene Jobprofil erscheint ein Vergleichswert, der für den eigenen Karriere-Boost genutzt werden kann.“

    „Der Vergleich mit anderen ist vor diesem Hintergrund gleich mehrfach hilfreich: Zum einen kann ich als Arbeitnehmer sehen, welche Gemeinsamkeiten ich hinsichtlich meiner Fähigkeiten mit anderen habe, und verschaffe mir so ein gewisses Maß an Orientierung und Sicherheit. Zum anderen kann ich sehr genau die Unterschiede sehen, an denen ich arbeiten und die ich mit Blick auf meine Karriere berücksichtigen muss.“

    „In der Praxis kann das bedeuten, dass ich jemanden mit einem sehr ähnlichen Karriereweg sehe, dessen Marktwert jedoch deutlich höher beziffert wird. Durch die vielschichtigen Vergleichsmöglichkeiten kann ich dann genau schauen, welcher Parameter, z. B. eine weitere Fähigkeit wie das Beherrschen einer weiteren Fremdsprache, hier ausschlaggebend für den besseren Wert im Vergleich zu mir ist. Auf dieser Basis kann ich dann gezielt planen, welche nächsten Schritte für meine individuelle Karriereplanung zur Steigerung meines Marktwerts nötig sind.“

    Was kann KI bei der Suche nach Talenten für Unternehmen leisten und warum lassen sich so die Kosten pro Recruiting-Prozess senken?

    „Künstliche Intelligenz kann Unternehmen dabei helfen, im Handumdrehen Spitzenkandidaten zu finden. Wo andere Recruiting-Methoden oft Wochen oder gar Monate benötigen, liefert die KI innerhalb weniger Minuten genau die passende Fachkraft basierend auf mehreren Millionen Datenpunkten. Der Vorteil liegt auf der Hand: Die zeitaufwendigen und sich wiederholenden Aufgaben, die mit der Mitarbeitersuche verbunden sind, werden durch eine zeit- und kosteneffiziente Automatisierungslösung ersetzt. Die KI erfasst dafür völlig autonom die individuellen Anforderungen an die zu besetzende Position und bringt diese mit den richtigen Kandidaten zusammen. Die gezielte Suche der Jobkandidaten, unterstützt durch Künstliche Intelligenz, ist hier ein echter Gamechanger bei der Kostensenkung im Recruiting für Unternehmen.“

    Was macht Recruiting-Plattformen für Jobsuchende und Unternehmen zu einem so wichtigen Werkzeug?

    „Der wesentliche Vorteil besteht hier für beide Seiten ganz klar im automatischen Job Matching. Ein Job Matcher ist ein Algorithmus, der die Anforderungen der Stelle und die Kompetenzen der unterschiedlichen Kandidaten abgleicht und einen Grad der Übereinstimmung feststellt. Kurzum: Match heißt, es muss passen.“

    • Für Unternehmen

      „Für Recruiter bedeutet dies, dass es eine offene Stelle gibt, die schnell, effizient und passend besetzt werden soll. Als Recruiter stellt man dem Job Matcher nun die Informationen über die Stelle zur Verfügung, d. h. ein Anforderungsprofil über die zu leistenden Tätigkeiten und gewünschten Qualifikationen. Dazu zählen im Übrigen auch weitere relevante Rahmenbedingungen wie beispielsweise soziale Leistungen oder Dienstwagen, die ein Unternehmen bietet. In der Regel gibt es viele Kandidaten und Kandidatinnen, die sich bewerben oder infrage kommen. Der Kandidat oder die Kandidatin mit der höchsten Übereinstimmung ist der beste Job Match. Natürlich sollten Personalveratwortliche die letztendliche Entscheidung über die Besetzung der Stelle nicht vollständig dem Algorithmus überlassen. Gespräche mit den Bewerbern und Bewerberinnen sind weiterhin unumgänglich, aber der Algorithmus kann bei der Vorselektion der Kandidatinnen und Kandidaten viel Arbeit abnehmen und die potenziell besten Bewerber für Dich herausfiltern.“

    • Für Jobsuchende

      „Auf Seite der Jobsuchenden heißt dies wiederum, sie geben die wichtigsten Informationen über ihre Kompetenzen, Fähigkeiten, Qualifikationen und Erfahrungen in das Tool ein. Außerdem sollten sie sich zu ihrer Gehaltsvorstellung und anderen Rahmendaten wie gewünschten Arbeitszeiten, Reisebereitschaft, etc. äußern. Am Ende steht ein aussagekräftiges Bewerberprofil, mit dem der Job Matcher arbeiten kann. Ab da heißt es: Gefunden werden, statt finden - dank smartem Algorithmus, basierend auf Künstlicher Intelligenz.“

      „Danach startet der eigentliche Matching Prozess. In der Datenbank sucht der Job Matcher nach hohen Übereinstimmungen zwischen Unternehmen und Jobsuchenden. Bewerberprofil und Jobprofil müssen also zueinander passen. Für einen schnellen und effektiven Abgleich gibt es intelligentes Job Matching wie das von Slected.me. Dank Künstlicher Intelligenz erfolgt dieser in Minutenschnelle. Dazu stellen Unternehmen das Jobprofil zur Verfügung und Slected.me führt das Job Matching in einer Datenbank mit mehreren Tausend Bewerberinnen und Bewerbern durch. Dafür benötigt die KI lediglich die wichtigsten individuellen Anforderungen an eine zu besetzende Stelle. Mit Informationen über das Gehalt, gewünschte Berufserfahrung und erforderliche Qualifikationen kann der Job Matcher schon nach kürzester Zeit den besten Kandidaten für einen ausgeschriebenen Job identifizieren.“

    Welchen Rat geben sie Leuten, die auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz sind, worauf sollten sie besonders achten?

    „Kernidee von Slected.me ist der Grundsatz, dass das Gehalt kein Tabuthema mehr sein sollte und jeder Mensch entsprechend seiner Fähigkeiten und Erfahrung bezahlt wird. Daher hat die faire Bezahlung eine hohe Priorität bei der Suche nach einem neuen Arbeitgeber.

    Hinzu kommt, dass jeder Bewerber sich in dem vorhandenen Team wohlfühlen sollte. Wie ist es zusammengesetzt, wie sieht die gegenseitige Unterstützung aus? Wie ist es um die Teamfähigkeit bestellt? Wer lieber eigenständig und kreativ arbeitet, muss darauf achten, sich auf eine entsprechende Position zu bewerben und nicht gerade für eine Stelle in einem Großraumbüro.

    Wichtig ist auch der Fokus auf das vom Unternehmen angebotene Produkt bzw. die Dienstleistung. Sie sollte zu den eigenen Interessen passen. Damit erhöht sich automatisch auch die Identifikation mit den Produkten und dem Unternehmen und dadurch auch die Motivation.

    Schließlich sollte die Firma eine Stelle anbieten, die möglichst mit den persönlichen Zielen des Arbeitssuchenden zusammenpasst. Wie sind die Arbeitszeiten, die Aufstiegschancen, welche Fortbildungen werden ermöglicht? All das gehört ebenfalls dazu, sich an einem Arbeitsplatz wohlzufühlen und die Weichen so zu stellen, dass die gesetzten beruflichen Ziele in greifbare Nähe rücken.“

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    Die wichtigsten Tools für die Mitarbeiterbildung vor Ort

    Bildnachweis: adopeStock.com - Kataezyna Bialasiewicz

    Die wichtigsten Tools für die Mitarbeiterbildung vor Ort

    Die große Rückkehr - oder des Öfteren auch als Great Return bezeichnet - beschreibt die Phase, in der sich viele Arbeitnehmerinnen und Arbetnehmer im Moment befinden. Nach einer langen Zeit im Home Office geht es für viele wieder zurück ins Büro. Da die meisten sich an das Arbeiten in den eigenen vier Wänden gewöhnt haben, fällt der Gang dem einen oder anderen sichtlich schwer. Es liegt nun also auch an den Vorgesetzten, die Rückkehr für die Arbeitskräfte so einfach wie möglich zu gestalten.

    Die Verwunderung über den erneuten Büroalltag rührt vermutlich daher, dass viele Arbeitsprozesse ohnehin digital ablaufen. Angefangen vom Digital Recruiter bis hin zum digitalen Team Meeting oder Training - die Arbeitswelt 4.0 ist heute bei vielen angekommen. Wie schafft man es also, dass die Arbeitskräfte sich in Zukunft wieder auf die Tage im Büro freuen? Dazu muss mit Sicherheit das eine oder andere neue Konzept eingeführt werden. Attraktive Angebote der Mitarbeiterbildung vor Ort können zu neuer Motivation führen. Wir stellen einige Ideen vor und erläutern, wie die Digitalisierung auch im Büroalltag funktioniert.

    Free Seating bzw. Desk Sharing

    Zwei Begriffe, denen viele im Büro noch skeptisch gegenüberstehen. Schließlich sind es die meisten gewohnt, morgens den Arbeitsplatz im Büro genau so vorzufinden, wie man ihn am Tag zuvor noch hinterlassen hat. Beim Free Seating bzw. Desk Sharing ist dies allerdings nicht mehr möglich. Hier gilt: Wer zuerst kommt, kann sich seinen Arbeitsplatz für den Tag noch aussuchen. Aber was hat das Free Seating mit der Mitarbeiterbildung im Büro zu tun? Wer täglich etwas Neues zu sehen bekommt und dabei von Kolleginnen und Kollegen, die man bislang noch nicht kennt, umgeben ist, findet sich in einer fremden Situation wieder. Auch wenn es am Anfang ungewohnt scheint, steigert es die Lernbereitschaft und Mitarbeiterzufriedenheit. Man nimmt jeden Tag neue Informationen auf, schließt sich neuen Teams an und berät sich mit anderen Mitarbeitern.

    Das System eignet sich nicht nur aus Bildungsgründen, sondern erleichtert gleichzeitig auch den Wiedereinstieg in den Büroalltag. Viele Teammitglieder hat man schließlich für eine lange Zeit nur über den Bildschirm zu Gesicht bekommen. Durch das Free Seating fällt der Austausch mit verschiedenen Arbeitsgruppen wieder deutlich leichter.

    Focus Friday

    Der Focus Friday - ein weiterer Begriff, der sich noch nicht in allen Büros etabliert hat. Das Prinzip, das sich dahinter verbirgt, ist ganz einfach: Am Freitag finden keine Meetings statt - man konzentriert sich als Mitarbeiter voll und ganz auf sich und seine eigenen Projekte. Die Idee ist entstanden, da im hektischen Arbeitsalltag und in den vielen Besprechungen, die wöchentlich stattfinden, viel Zeit investiert wird. Der Focus Friday dient also dazu, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ungestört arbeiten und wichtige Aufgaben noch vor dem Wochenende abgeschlossen werden können.

    Office-Tools und Programme

    Bildung beruht auch auf der Kommunikation im Unternehmen. Obwohl zuvor noch die Rede davon war, wöchentliche Meetings zu reduzieren, muss der Kommunikationsfluss innerhalb der Unternehmung - und auch zwischen den Mitarbeitenden - ständig gegeben sein. Heute muss man sich allerdings nicht mehr in einem vorab arrangierten Meeting treffen, um sich zu besprechen und fortzubilden.

    Der Schlüssel ist, die vielen Kommunikations-Tools, die es heutzutage gibt, anzunehmen und erfolgreich in den Arbeitsalltag der Beschäftigten zu integrieren. Tools wie Slack oder monday.com sind eigentlich als klassische Home-Office Systeme bekannt. Die Programme sollten übergreifend verwendet werden. Nicht nur die Mitarbeiter, die sich zuhause befinden, sondern auch die Kolleginnen und Kollegen im Büro profitieren davon. Man kann über die Tools einerseits Suchanfragen zu bestimmten Themen stellen, teilt aber auch neue Inhalte mit Arbeitsgruppen oder einzelnen Teammitgliedern. Auf diese Weise nutzt man die Möglichkeiten der Digitalisierung, von der eingangs noch die Rede war, sowohl zuhause als auch im Büro.

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    Projektcontrolling: Begriff, Aufgaben & Ziele

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    Projektcontrolling: Begriff, Aufgaben & Ziele

    Eine gute Projektplanung und -steuerung ist elementar, um Projekte mit Erfolg abschließen zu können. Das Projektcontrolling spielt als wichtiger Teilbereich des Projektmanagements dabei eine entscheidende Rolle. In Zusammenarbeit mit der Projektleitung überwacht das Projektcontrolling die Planung und Einhaltung von Terminen, Zielen und Budgets. Wenn nötig, führt das Controlling bei Projektabweichungen auch korrigierende Maßnahmen durch.

    Was ist unter Projektcontrolling zu verstehen?

    Die regelmäßige Überprüfung von Terminen, Budgets und Zielen ist wichtig, um einen reibungslosen Ablauf eines Projektes zu gewährleisten. Diese Aufgabe übernimmt das Projektcontrolling als wichtiger Teilbereich des Projektmanagements. Der zuständige Projektcontroller und die involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten eng mit dem Projektleitung zusammen und kümmern sich um die Planung und Steuerung des Projekts.

    Das Controlling soll gemäß der DIN 69901 das Erreichen der Projektziele sichern. Dabei basiert es auf bestimmten Kennzahlen, die die Akteure mithilfe verschiedener Instrumente und Methoden im Blick behalten. Die Wahl der Kennzahlen hängt vom jeweiligen Projekt ab und davon, in welcher Phase sich dieses aktuell befindet.

    Das Projektcontrolling unterteilt sich in zwei Bereiche: das operative und das strategische Controlling.

    • Operatives Controlling

      Das operative Controlling wird in das Einzel-Projektcontrolling und das Multi-Projektcontrolling unterschieden. Beim Einzel-Projektcontrolling geht es darum, ein bestimmtes Projekt im Unternehmen zu überwachen und zu steuern. Das Multi-Projektcontrolling konzentriert sich nicht nur auf ein Projekt, sondern unterstützt mehrere Projekte gleichzeitig. Es hilft beispielsweise bei der Verteilung vorhandener Ressourcen auf diverse Unternehmensprojekte. Es betrachtet verschiedene Projekte in ihrer Gesamtheit, um sie nach besten Möglichkeiten zu koordinieren und zu optimieren.

    • Strategisches Controlling

      Das strategische Controlling beschäftigt sich mit der Bereitstellung von Instrumenten und Informationen, um bei der Entscheidungsfindung zu helfen. Mithilfe des strategischen Controllings soll ein Unternehmen demnach in der Lage sein, zu entscheiden, ob und welche Projekte umgesetzt werden. Anders als das operative Projektcontrolling ist das strategische Projektcontrolling ein langfristiger Vorgang, der eine effiziente Auswahl, Priorisierung und Bewertung von Unternehmensprojekten gewährleistet.

    Welche Ziele hat das Projektcontrolling in Unternehmen?

    Das Projektcontrolling in Unternehmen

    • gewährleistet durch eine regelmäßige Überprüfung von Terminen, Zielen und Projektfortschritten, dass das Ziel des Projektes erreicht wird.
    • plant Maßnahmen, um ein Projekt umzusetzen und zu steuern.
    • ermittelt Planabweichungen und leitet gegebenenfalls Gegenmaßnahmen ein.
    • dokumentiert die Projektergebnisse in einem Statusbericht.

    Für Unternehmen, die sich mit dem Thema Projektcontrolling bislang kaum beschäftigt haben, kann der Einsatz einer Projektcontrolling-Software sinnvoll sein. Dieses Tool hilft bei der Umsetzung der Aufgaben des Controllings, indem es das Team bei der Kontrolle von Budgets, Ressourcen, Kosten und Einnahmen unterstützt. Damit gewährleistet es einen reibungslosen Ablauf des Projekts.

    Welche Aufgaben gibt es im Projektcontrolling und wer übernimmt sie?

    Wer für das Projektcontrolling im Unternehmen verantwortlich ist, hängt von der Größe des Unternehmens, den verfügbaren Ressourcen und dem Projekt selbst ab. Manchmal gibt es lediglich eine Projektleitung, der gleichzeitig die Funktion des Projektcontrollings übernimmt. Oftmals gibt es neben einer Projektleitung auch einen Controller und ein Projektteam, das einzelne Aufgaben übernimmt. Bei sehr großen Projekten kann es sogar eine komplette Controlling-Abteilung geben, entweder im eigenen Unternehmen oder über einen externen Dienstleister.

    Bereits vor dem Start eines Projektes setzt das Projektcontrolling ein. Es unterstützt das gesamte Vorhaben mit wichtigen Fakten und Daten, um zu prüfen, ob das jeweilige Projekt und die gesetzten Ziele realisierbar sind. An dieser Stelle ziehen die Beteiligten häufig bereits Erfahrungen aus früheren Projekten hinzu.

    Für das Projektcontrolling ist es wichtig, bestimmte, zu überwachende Parameter bereits im Vorfeld festzulegen. Nur so lassen sich die Qualität, der Fortschritt und der Erfolg eines Projektes richtig messen und bewerten. Deshalb sollte das Projektmanagement im Vorfeld Folgendes planen:

    • Verteilung der Aufgaben
    • Termin für die Beendigung des Projekts einschließlich Zwischenzielen
    • Budget und Aufteilung der Gelder

    Weiterhin sind festgelegte Kennzahlen für das Projektcontrolling wichtig. Diese hängen wiederum vom Projekt ab. In der Regel kommen folgende Parameter für das Controlling zum Einsatz:

    • Ziele des Projekts
    • Projektfortschritt
    • Termine und Zwischenziele
    • Qualität des Projekts beziehungsweise der Leistung
    • Ressourceneinsatz
    • Projektkosten und finanzielle Mittel
    • Risiken des Projekts
    • Kundenzufriedenheit

    Auch die Mitarbeiterzufriedenheit ist eine wichtige Kennzahl. In Unternehmen sind Mitarbeiter ein wichtiges Gut. Schließlich wirkt sich ihre Arbeitszufriedenheit auf den Unternehmenserfolg aus.

    Wichtigste Projektcontrolling-Methoden im Überblick

    Wie bereits angesprochen, stehen dem Projektcontrolling diverse Instrumente und Methoden zur Verfügung. Mit diesen nimmt das Controlling regelmäßig Überprüfungen des Projektes vor, um dessen Steuerung zu sichern. Die Controlling-Methoden hängen von der derzeitigen Projektphase sowie weiteren Faktoren ab, wie zum Beispiel der Art und dem Umfang des Projekts, der Größe der Firma und des Projektteams. Weiterhin spielen die Messwerte und Kennzahlen eine Rolle.

    Je nach Projektphase können also unterschiedliche Instrumente und Methoden hilfreich sein:

    • Vorprojektphase: In der ersten Projektphase helfen vier Instrumente dabei, das Projekt zu prüfen: die Nutzwertanalyse, die Risikoanalyse, die Wirtschaftlichkeitsrechnung und das Budget. Mit der Nutzwertanalyse lässt sich ermitteln, welches Projekt umgesetzt werden sollte. Die Risikoanalyse beinhaltet sämtliche Aktivitäten, um die Projektrisiken einschätzen, bewerten und priorisieren zu können. Mit der Wirtschaftlichkeitsberechnung werden Projekte auf ihre Rentabilität überprüft. Bei der Planung des Budgets dienen Schätzungen hinsichtlich Zeit, Kosten und Ertrag als Grundlage.
                
    • Definitionsphase: Für die nächste Projektphase bieten sich die Projektplanung, die Kosten- und Liquiditätsplanung, die Kapazitätsbelastungsplanung und die Meilenstein-Trendanalyse als hilfreiche Instrumente an. In einem Projektplan wird der Inhalt eines Projekts definiert und strukturiert. Bei der Liquiditätsplanung dreht sich alles darum, Einnahmen und Ausgaben zu ermitteln. Die Kapazitätsbelastungsplanung dient dazu, festzustellen, ob für das angedachte Projekt Personal mit entsprechenden Qualifikationen und Kenntnissen verfügbar ist. Die Meilenstein-Trendanalyse hilft bei der Überprüfung, ob die zuvor festgelegten Termine und Ziele erreicht werden können.
                
    • Durchführungsphase: In der dritten Phase macht sich das Projektcontrolling unter anderem den Soll-Ist-Vergleich und die Leistungswertanalyse (Earned Value Analyse) zunutze. Mit dem Soll-Ist-Vergleich überprüft das Controlling regelmäßig Leistungen, Daten, Termine und Kosten. Stellt es dabei Differenzen fest, kann es entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten. Mit der Leistungswertanalyse überprüft der Projektcontroller den Fortschritt des Projekts.
                
    • Abschlussphase: Nach Abschluss des Projekts folgt die Abschluss- oder Nachprojektphase. Das Projektcontrolling erstellt nun einen Abschlussbericht mit einer Auswertung aller Kennzahlen.

    Je nach Projekt und Bedarf kann sich das Projektcontrolling weiterer Instrumente bedienen. Dazu zählen zum Beispiel der Meilensteinplan, der Regelkreis oder das sogenannte Ampel-Controlling.

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    Arbeitsverhältnis beenden mit einem Aufhebungsvertrag

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    Arbeitsverhältnis beenden mit einem Aufhebungsvertrag

    Es gibt viele unterschiedliche Arten, ein Arbeitsverhältnis zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer zu beenden. Eine Möglichkeit stellt dabei der sogenannte Aufhebungsvertrag dar. In manchen Fällen kann diese Form der Beendigung Vorteile sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter bieten. Doch worum handelt es sich dabei eigentlich genau und was sollte dabei beachtet werden? Die Antwort darauf gibt es in diesem Beitrag.

    Was ist ein Aufhebungsvertrag?

    Bei einem Aufhebungsvertrag handelt es sich um eine freiwillige Vereinbarung zwischen dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber, das aktuelle Arbeitsverhältnis zu beenden. 

    Damit der Vertrag wirksam wird, bedarf es laut § 623 des BGB der Schriftform. Der Vertrag muss von beiden Parteien unterzeichnet werden. Der einseitige Versand einer E-Mail ist demnach nicht gültig. Zudem darf der Aufhebungsvertrag nicht geschlossen werden, weil das Unternehmen den Inhaber gewechselt hat. 

    Die einzelnen Klauseln im Vertrag werden dabei frei zwischen den beiden Parteien vereinbart. Auf jeden Fall im Vertrag enthalten muss jedoch die Information sein, wann das Dienstverhältnis endet. 

    Aus welchen Gründen wollen Arbeitnehmer einen Aufhebungsvertrag?

    Für einen Arbeitnehmer stellt der Aufhebungsvertrag eine Möglichkeit dar, das Arbeitsverhältnis vor Ablauf der gesetzlichen Kündigungsfrist zu beenden. Das ist zum Beispiel dann ein großer Vorteil, wenn er bereits ein Angebot eines anderen Arbeitgebers hat, dass er am liebsten so schnell wie möglich annehmen möchte. 

    Arbeitgeber sind oftmals davon überrascht, wenn sich Mitarbeiter von ihnen verabschieden. Das liegt vor allem daran, dass sie in der Regel von diesem Vorhaben nur wenig mitbekommen, weil die Kommunikation über externe Kanäle erfolgt und logischerweise nicht über die E-Mail-Adresse des Unternehmensaccounts. Oftmals findet der Informationsaustausch über Business-Netzwerke wie Xing oder LinkedIn beziehungsweise telefonisch oder die private E-Mail-Adresse statt.

    Durch einen Aufhebungsvertrag hat der Arbeitnehmer die Möglichkeit, die gesetzliche Kündigungsfrist zu verkürzen und kann so früher seine neue Stelle antreten. 

    Doch warum sollten Arbeitgeber darauf eingehen? Schließlich können sie ihren Mitarbeiter dadurch nicht so lange im Unternehmen halten wie geplant und kommen so bei der Nachbesetzung in zeitliche Bedrängnis. 

    Die Gefahr, die für Arbeitgeber besteht, wenn sie sich nicht auf den Aufhebungsvertrag einlassen, ist, dass sich der Mitarbeiter darauf unkooperativ verhält. Im schlimmsten Fall flattert dem Unternehmen daraufhin zuerst eine Kündigung und kurz darauf eine Krankmeldung bis zum Austrittsdatum ins Haus. In weniger schlimmen Fällen verhält sich der Mitarbeiter einfach unmotiviert und macht „Dienst nach Vorschrift“. 

    Es lohnt sich also, dem Mitarbeiter in seinem Ansinnen, das Unternehmen früher zu verlassen, entgegenzukommen und im Gegenzug dazu ein paar wichtige Forderungen zu stellen. Dazu gehört beispielsweise die Klausel, dass der restliche Urlaub nicht mehr in Anspruch genommen, sondern ausbezahlt wird. Grundsätzlich ist es für Arbeitgeber ratsam, dem Thema Fluktuation mit einer positiven Einstellung zu begegnen. Dazu gehört auch der professionelle Umgang mit der Forderung nach einem Aufhebungsvertrag eines Mitarbeiters. 

    Welche Vorteile bietet ein Aufhebungsvertrag für das Unternehmen?

    Die Vorteile eines Aufhebungsvertrages für Arbeitgeber liegen klar auf der Hand. Die Trennung ist vertraglich klar geregelt und in der Abwicklung wesentlich einfacher. 

    Im Gegensatz zu einer Kündigung kann beispielsweise eine Kündigungsschutzklage des Mitarbeiters vermieden werden. 

    Geht der Arbeitnehmer auf den Aufhebungsvertrag ein, verzichtet er damit gleichzeitig auch auf seinen umfassenden gesetzlichen Kündigungsschutz. Das gilt auch für Schwangere und Schwerbehinderte. 

    Darüber hinaus muss auch der Betriebsrat nicht in die Ausarbeitung des Aufhebungsvertrages eingebunden werden.

    Zudem sind auch Arbeitgeber in diesem Fall nicht an die gesetzliche Kündigungsfrist gebunden, sondern können in beiderseitigem Einvernehmen einen früheren Austrittstermin vertraglich festlegen. 

    Arbeitnehmer unterschreiben nicht ohne Zugeständnisse

    In den meisten Fällen sind Arbeitnehmer jedoch nicht ohne Weiteres dazu bereit, einen Vertrag dieser Art zu unterzeichnen. Sie erwarten sich entsprechende Zugeständnisse, damit sie davon auch einen Vorteil haben. 

    Deshalb wird bei Aufhebungsverträgen oftmals die Zahlung einer Abfindung vereinbart. Wie hoch diese ausfällt, ist dabei vom beiderseitigen Verhandlungsgeschick abhängig. Die Ausgangsbasis für die Festlegung der Höhe stellt in der Regel die gesetzliche Abfindung im Falle einer betriebsbedingten Kündigung dar. 

    Doch es geht nicht ausschließlich um Geld. Viele Arbeitnehmer verlangen stattdessen oder zusätzlich zur Abfertigung eine sofortige Freistellung. In diesem Fall ist für beide Parteien wichtig, wie dabei die noch offenen Urlaubstage und die Überstunden auf dem Arbeitszeitkonto vertraglich behandelt werden. 

    Auch das Zeugnis spielt eine wichtige Rolle. Deshalb wird in Aufhebungsverträgen oftmals die Klausel vereinbart, dass der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer ein sehr gutes oder gutes Arbeitszeugnis ausstellt. Hier sollte allerdings genau auf die Formulierung der Klausel geachtet werden, denn Begriffe wie „entgegenkommend“ oder „gewogen“ sind zu ungenau und führen in weiterer Folge oftmals zu Streitigkeiten, die durch eine genauere Formulierung hätten vermieden werden können.

    Die Inhalte des Fachportals PERWISS stellen keine Rechtsberatung dar und können auch keine den konkreten Einzelfall betreffende Rechtsberatung ersetzen. Wir übernehmen keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität der bereitgestellten Informationen und keine Haftung dafür, dass die formulierten Inhalte für den von Ihnen angedachten Anwendungsbereich geeignet sind.

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    Durch Teamentwicklung Leistungspotenziale entfalten

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    Durch Teamentwicklung Leistungspotenziale entfalten

    In vielen Lebensbereichen ist Teamarbeit der Schlüssel zum Erfolg. Sie wollen durch Teamwork in Ihrem Unternehmen im Ergebnis mehr als die Summe der Einzelleistungen erzielen? Besonders in modernen Unternehmen arbeiten Beschäftigte in hybriden, fachübergreifenden Gruppen zusammen, um Projekte gemeinsam zum Erfolg zu führen.

    Wie aus Individuen, guten Einzelkönnern und Mitarbeitenden mit Fachwissen, ein gut abgestimmtes, effektives sowie effizient zusammenwirkendes Team wird, erfahren Sie im folgenden Artikel.

    Das Wichtigste zu Teamentwicklung in Kürze:

    • Teamentwicklung ist ein wichtiger Prozess, der dazu beiträgt, die Zusammenarbeit und damit die Effizienz, die Effektivität sowie das Wohlbefinden einer Arbeitsgruppe zu verbessern.
    • Teamentwicklung umfasst verschiedene Phasen, die je nach Team und Situation unterschiedlich lange dauern oder auch nicht eindeutig abgrenzbar sind.
    • Anhand des Phasenmodells nach Tuckman lernen Teammitglieder und Führungskräfte was die Phasen Forming, Storming und Norming ausmacht und welche Hebel sie in Gang setzen sollten.
    • Teamarbeit steigert die Zusammenarbeit, Effizienz und Produktivität des Teams und trägt damit langfristig zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg bei.

    So gehen Sie vor:

    • Zu Projektbeginn werden im Team gemeinsame Ziele definiert, der Ablauf geplant und mit geeigneten Methoden umgesetzt.
    • Aufkommende Konflikte werden offen und transparent angesprochen.
    • In jeder Phase werden Arbeitsabläufe und Prozesse optimiert.
    • Eine Feedbackkultur wird langfristig etabliert und gepflegt.
    • Tool: Formblatt Teamregeln

    • Tool: Fünf Teamübungen

    • Tool: Ideenliste Mitarbeiterkommunikation

    • Tool: Kennzahlen für Projektteams

    Was ist Teamentwicklung?

    Teamentwicklung ist ein wichtiger Prozess, der dazu beiträgt, die Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu verbessern. Dabei werden spezielle Maßnahmen ergriffen, um die Effektivität, Effizienz, die Arbeitsweisen und das Wohlbefinden der Teammitglieder zu steigern.

    Während der Teamentwicklungsmaßnahmen wird das Team in seinen verschiedenen Bereichen und Rollen analysiert, um die Zusammenarbeit zu optimieren. Es geht dabei um die Verbesserung der Arbeitsbeziehungen, der Kommunikation sowie der Leistung und der Zufriedenheit der Teammitglieder. Das Ziel liegt darin, die Teamdynamik zu erhöhen, um gemeinsam zum Unternehmenserfolg beizutragen.

    Teamentwicklung umfasst verschiedene Methoden und Techniken, wie zum Beispiel Gruppencoaching, Feedbackgespräche, Konfliktlösung, Moderation und Training. Der Entwicklungsprozess kann durch klassische Teamentwicklung in Form von Teambuildingworkshops, Teamstrategietagen, Klausurtagungen oder aber durch Outdoor-Trainings sowie Teamevents realisiert werden.

    Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die Stärken und Schwächen jedes Teammitglieds zu erkennen oder helfen, wenn ein Team neu aufgebaut wird oder es Personalwechsel innerhalb der Gruppe gegeben hat. In diesem Fall bezieht sich der Begriff Teamentwicklung auf die Intervention bzgl. der sozialen und aufgabenbezogenen Prozesse innerhalb eines neu formierten oder eines bereits bestehenden Teams.

    Welche Ziele können durch Teamentwicklung erreicht werden?

    Die Frage, wie genau Teamentwicklung funktioniert, kann man von verschiedenen Seiten betrachten. Letztlich liegt das Ziel darin, die Produktivität des Teams und damit die des Unternehmens zu erhöhen. Dies gelingt am besten, wenn sich das Team vertraut, Konflikte konstruktiv löst, Mitarbeiter sich verantwortlich zeigen und Sicherheit verspüren. Potenzielle Entwicklungsfelder einer Gruppe lassen sich beispielsweise anhand der Teampyramide von Patrick Lencioni und dem damit verbundenen Teamfragebogen aufdecken.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion.

    Je nach Phase der Teamentwicklung werden dabei unterschiedliche Teilziele verfolgt:

    • Definition von Ziel und Zweck der Teamentwicklung durch Gespräche mit dem Team oder einer Analyse der Situation,

    • Klärung der Rollen und Aufgaben der Arbeitsgruppe,

    • Bearbeitung fachlicher Problemstellungen,

    • Förderung sozialer Kompetenzen und

    • Optimierung von externen und internen Schnittstellen.

    Wann sind Teamentwicklungsmaßnahmen sinnvoll?

    Für eine Teamentwicklung gibt es in Abhängigkeit von der Entwicklungsphase des jeweiligen Teams verschiedene Anlässe:

    • Gründung bzw. Zusammenstellung eines neuen Teams

    • Veränderte Prozesse bzw. Change Projekte

    • Fehlende Teamregeln und -strukturen

    • Sinkende Leistungsfähigkeit des Teams

    • Abgestimmte Weiterentwicklung des Teams als Ganzes und der einzelnen Teammitglieder

    Wie funktioniert Teamentwicklung?

    Teamentwicklung ist ein Prozess, der je nach Anspruch aus mehreren Schritten besteht. Die Umsetzung der Maßnahmen sollte auf das Team und seine Bedürfnisse abgestimmt werden. Verschiedene Methoden der Teamarbeit können je nach Ziel, Aufgabe und Situation eingesetzt werden:

    • Gruppencoaching: Ein Coach unterstützt das Team bei der Reflexion der Arbeitsprozesse, der Kommunikation und den Regeln der Zusammenarbeit.

    • Feedbackgespräche: Mitarbeitende einer Gruppe geben einander Feedback zu ihrer Arbeit.

    • Konfliktlösung: Konflikte im Team können dem Gruppenerfolg schaden und Teamgeist sowie Workflow mindern. Sie sollten daher schnell analysiert und gemeinsam gelöst werden.

    • Moderation: Der Moderator leitet das Team strukturiert durch die einzelnen Phasen der Teamentwicklung, die auf einer Teamuhr visualisiert werden können, um gemeinsam Entscheidungen zu treffen.

    • Training: Mittels Schulungen und Workshops werden Kompetenzen von Teammitgliedern und damit die Effektivität der Organisationen verbessert.

    Einem solchen Trainer kommen vielfältige Aufgaben zu, darunter:

    • Festlegen beobachtbarer Verhaltensänderungen und Entwicklungsschritte,

    • Führen von Einzelgesprächen mit Teammitgliedern,

    • Motivieren und entwickeln einer Haltung der kontinuierlichen Verbesserung sowie

    • Helfen beim Umgang mit Störungen oder Blockaden.

    Teams bilden und entwickeln

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    Fördern Sie den Zusammenhalt und die Leistungsfähigkeit Ihrer Teams!

    Haben Teams die Möglichkeit, sich selbst zu reflektieren, können sie bisher ungenutzte Potenziale erschließen. Wenn bewusst ist, welches Mitglied welche Kompetenzen und Erfahrungen einbringt, können Aufgaben sinnvoller verteilt und effektiver bearbeitet werden.

    In Teamworkshops oder Teamcoachings geben Sie Ihren Teams die Gelegenheit, sich aus einer anderen Perspektive zu betrachten und aus den bisherigen gemeinsamen Erfahrungen - ob positiv oder negativ - für die Zukunft zu lernen.

    Weitere Informationen finden Sie bei der MA&T GmbH!

    Phasen der Teamentwicklung

    Gruppen unterliegen einem ständigen Wachstumsprozess, den es zu beobachten und zu optimieren gilt. Nach Tuckman (1965) kann dieser Prozess am besten durch ein fünf Phasen-Modell der Entwicklung eines Teams veranschaulicht werden. Abhängig von der Gruppendynamik sind die einzelnen Phasen unterschiedlich lang.

    Forming (Orientierungsphase)

    Zunächst kommt es zum ersten Zusammentreffen und Kennenlernen der Teammitglieder sowie einer Analyse der Zuständigkeiten.

    Storming (konfrontations- und konfliktphase)

    Erste Unklarheiten und Konflikte oder "Machtgerangel" innerhalb der Gruppe treten in Phase 2 auf. Gegebenenfalls werden Rollen und Aufgaben neu definiert. Ziel dieser Phase ist die Förderung von Sicherheit und Vertrauen mittels einfacher Methoden für baldigen Fortschritt.

    Norming (Organisationsphase)

    Regeln, Methoden sowie eine Definition von Rollen werden abschließend festgelegt. Treten in der Phase 3 Konflikte auf verschiedenen Ebenen auf, können Mitarbeitende nun gemeinsame Lösungen anstreben.

    Performing (Leistungsphase)

    Der Fokus dieser Phase liegt auf der Ausführung der eigentlichen Arbeitsaufgabe. Ein hoher Grad an Selbstorganisation wurde erreicht und macht das Eingreifen durch das Management entbehrlich.

    Adjourning (Auflösungsphase)

    Die 5 Phasen beziehen sich auf die Neugründung von Teams, weswegen temporär gebildete Arbeitsgruppen sich auflösen und sich einer abschließenden Reflexion vom Teambuilding unterziehen.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion.

    Welche Akteure sind am Teamentwicklungsprozess beteiligt?

    In die Durchführung von Teamentwicklung sind sowohl das Team selbst, d. h. aktuelle und ggf. zukünftige Mitarbeitende als auch externe Beratende involviert. Diese Beratende können unternehmensinterne oder externe Personal- und Organisationsentwickler sein. Auf dem Weg zur Gestaltung eines High Performing Teams sollte eine neutrale und professionelle Unterstützung hinzugezogen werden.

    An der Planung der Teamentwicklung sind im Wesentlichen die Geschäftsführung, die Personalabteilung und die Teamvorgesetzten beteiligt. Deren Einbeziehung stellt sicher, dass die Teamentwicklung mit Zielen des Unternehmens verzahnt wird. Eine klare Auftragsformulierung zwischen diesen Personengruppen ist zentral.

    Buchempfehlung der PERWISS-Redaktion

    Sie wollen Ihrem Team zu einer effektiveren Kommunikation und einer erfolgreichen Zusammenarbeit anhand von praktischen Übungen verhelfen? Dann empfiehlt Ihnen Ihr Perwiss-Team das Fachbuch „Out of the Box“ (2021).

    Monika Eßer-Stahl liefert in ihrem Buch Tools aus dem Improvisationstheater, die auch Ihr Team erfolgsversprechend weiterbringen werden. Weit über 120 Übungen hält das Buch zu den Themen agile Teamarbeit, Umgang mit dem Unvertrauten oder der Weiterentwicklung der emotionalen Intelligenz bereit. Die Anwendung in der Praxis wird Ihnen durch übersichtliche und prägnante Beschreibungen erleichtert, die Angaben zur Teilnehmeranzahl, Dauer, Ziel und möglicher Anmoderation der Übung beinhalten. Die Übungen sind teilweise auch für Videokonferenzen geeignet und können durch zusätzliche Übungen für virtuelle Teams ergänzt werden.

    Wenn Sie auf der Suche nach schnell anwendbarem Wissen sind, wird Sie dieses Buch nicht enttäuschen. Insgesamt ein Buch aus der Praxis für die Praxis, das zur direkten Umsetzung motiviert.

    ISBN: 978-3-95891-087-4

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    Beispiele für Teamentwicklung aus der Praxis

    Abgeleitet aus den vier Hauptphasen der Teamentwicklung ergibt sich ein sinnvolles Vorgehen für Team und Teamleitung.

    • Sich selbst reflektieren: Teammitglieder sowie die Teamleitung begeben sich in die Analyse, Einzelgespräche und Teamsitzungen, um offene Fragen zu selbst gestellten Regeln, Werten sowie zu typischen Verhaltensweisen der Mitarbeitenden zu klären.
    • Visionen und Ziele entwickeln: Das Team macht es sich zur Aufgabe, einen gemeinsamen Nenner zu finden. Wo wollen wir hin und mit welchen Methoden erreichen wir das Ziel? Was erwartet das Team von der Leitung? Wie gelingt die Balance zwischen Führung und Bevormundung?
    • Potenziale identifizieren: Wird ein Meilenstein in der Entwicklung erreicht, setzten sich das Team und die Leitung zusammen, um zum einen Fehler und zum anderen besondere Erfolge herauszustellen.
    • Erlebnispädagogik: In späteren Phasen der Teamentwicklung treten gehäuft Konflikte auf. Methoden der Erlebnispädagogik können helfen, einen Perspektivenwechsel anzuregen. Im Teambuilding kann beispielsweise der gemeinsame Bau eines Floßes ohne Anleitung oder das Klettern im Hochseilgarten ausprobiert werden.

    Welche Teamübungen gibt es?

    Durch Teamübungen werden Erlebnisse für das Team greifbar. Durch AHA - Effekte, die spielerisch erscheinen und zunächst nur indirekt etwas mit der eigentlichen Arbeit des Teams zu tun haben, regen zuerst zum Nachdenken und anschließend zur Verhaltensänderung an. Von Indoor bis Outdoor und auch in der Dauer ihrer Durchführung variabel, lockern Teamübungen auf oder leiten eine nächste Arbeitsphase ein.

    Einige Teamübungen können ausschließlich im Freien, andere wiederum nur in Räumen durchgeführt werden. Beispiele für Teamübungen werden im Folgenden aufgeführt:

    • Tower of Power oder auch Turmbau zu Babel: Gemeinsam einen hohen Turm bauen (bis 24 Teammitglieder, gemeinsame Ziele, Koordination und Abstimmung im Team, Freiluft und Indoor),

    • Spinnennetz: Gemeinsam durch ein Spinnennetz kommen (ca. 15 Teammitglieder und mehr möglich, Vertrauen, Kommunikation im Team, Planung eines gemeinsamen Vorgehens, Gruppengefühl, Freiluft und Indoor),

    • Seifenkistenbau: Eine funktionstüchtige Seifenkiste entwerfen, die Seifenkiste im Team bauen und einen Parcours im Team absolvieren (je Seifenkiste 4-5 Teammitglieder, Abstimmung im Team, interdisziplinäre Zusammenarbeit, Freiluft),

    • Säurefluss oder Acid River: Überqueren eines Flusses auf Steinen (10 bis 20 Teammitglieder, gemeinsame Problemlösung, gemeinsame Entscheidungsfindung, Freiluft)

    • und Vertrauensfall.

    Tool: Fünf Teamübungen

    Haben Sie kürzlich ein neues Team zusammengestellt? Oder gibt es in einem Ihrer Teams Umstimmigkeiten?

    Führen Sie Ihr Team spielerisch zusammen und verbessern Sie so nachhaltig Ihre Teamarbeit.

    → Nutzen Sie dazu unser kostenfreies Tool "Fünf Teamübungen"!

    Die Bedeutung eines guten Miteinanders in einem Team für den Erfolg in Unternehmen und Projekten ist nicht zu unterschätzen. Um die Teamarbeit zu fördern, gibt es verschiedenste Wege. Teamübungen stellen einen kreativen und abwechslungsreichen Ansatz dar, der den Mitarbeiter/innen die Möglichkeit gibt, abseits vom Unternehmensalltag Teamarbeit verstehen zu lernen.

    Mit unserem Tool "Fünf Teamübungen" erhalten Sie ausgewählte und von unseren Teamentwicklungsexperten erprobte Teamübungen. Die von uns vorgestellten Übungen können auch durch erfahrene interne Teamentwickler/innen eingesetzt werden.

    Was zeichnet ein gutes Team aus?

    Fest steht, viele Einzelkönner und Fachexperten sind noch lange kein gutes Team. Der Fortschritt im Team liegt also nicht darin begründet, die besten Fachexperten, sondern eine gesunde Mischung von Teammitgliedern zusammenzuführen.

    Teamentwicklungsmaßnahmen sorgen für eine klare Definition von Zielen und eindeutigen Rollenverteilungen in Teams. Herrscht in jeder Phase der Teamentwicklung eine offene Kommunikation und Leistungsbereitschaft, so können sich die Teammitglieder mit ihren Kompetenzen gegenseitig ergänzen. Im Mittelpunkt der Teamentwicklung steht das Thema Sicherheit und Vertrauen.

    Gute Teams zeichnen sich aus durch:

    • klar fokussierte, gemeinsame Ziele,

    • vereinbarte Teamregeln, die eingehalten werden,

    • wirksame, transparente und von allen Teammitgliedern akzeptierte Entscheidungsstrukturen,

    • gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz der Teammitglieder,

    • Spaß miteinander an komplizierten Aufgaben zu arbeiten,

    • hohe Leistungsbereitschaft, d. h. ein gemeinsamer Wille zum Erfolg und

    • nicht zuletzt: gute Teamführung.

    Warum ist Teamentwicklung so wichtig?

    Die Gründe für Teamentwicklung sind sehr unterschiedlich. Die Ziele der Teamentwicklung können nur erreicht werden, wenn alle Teammitglieder und beteiligte Führungskräfte gemeinsam Verantwortung übernehmen. Während die moderne Arbeitswelt infolge der Digitalisierung nicht nur schnelllebiger wird, sondern sich permanent im Wandel befindet, kommen Teams oft nur temporär zusammen und werden anschließend wieder aufgelöst (Agile Projektarbeit).

    Höhere Fluktuationsraten und daraus folgende Jobwechsel erschweren die Arbeit im Team. Werden Zugehörigkeiten oder Verantwortlichkeiten der Mitarbeitenden eines Teams nicht eindeutig geklärt, hat dies langfristig negative Folgen für die Mitarbeitermotivation, die Qualität der Arbeitsergebnisse und das Arbeitsklima. Dies zeigt, wie wichtig eine konstante Teamentwicklung ist.

    Vorteile für Arbeitgeber

    • Kostensenkung durch Optimierung von Produktions-, Dienstleistungs- und Verwaltungsprozessen,

    • bessere Abstimmung der Teams untereinander,

    • Erhöhung der zeitlichen und inhaltlichen Flexibilität,

    • Verminderung von Abwesenheits- und Fluktuationsrate,

    • Erhöhung der Prozess- und Produktinnovationsrate,

    • höhere Produktinnovations- und Prozessrate,

    • Reduktion von Abwesenheits- und Fluktuationsraten und

    • Prävention von Konflikten und daraus resultierenden Konfliktkosten.

    Vorteile für Arbeitnehmende

    • Steigerung von Arbeitsmotivation und Produktivität,

    • Verbesserte Arbeitsbedingungen,

    • Erhöhte Arbeitszufriedenheit,

    • Verbesserung des Arbeitsklimas und

    • Erweiterung der eigenen Handlungs- und Entscheidungsspielräume.

    Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

    Einen Einstieg zur Auswahl von Teambübungen und die Vorstellung von fünf wirkungsvollen Teamübungen finden Sie in unserem Tool "Fünf Teamübungen". Hier finden Sie eine Auswahl an Anbietern von Outdoor-Teamentwicklung. Informieren Sie sich auch über die neusten Trends der Personalentwicklung.

    Der "Dialog zur interkulturellen Teamentwicklung", herausgegeben von Kazuma Matoba und Daniel Scheible, setzt sich aus Beiträgen verschiedener Autoren zusammen, die das Thema der interkulturellen Teamentwicklung unter verschiedenen Gesichtspunkten beleuchtet haben. (82 Seiten im PDF-Format)

    Artur und Manfred Kaiser informieren in Ihrem Beitrag "Planspiele zu Teamentwicklung, Führung und Kommunikation" darüber, wie Planspiele zur Entwicklung von Teams und der Lösung komplexer Problemstellungen beitragen können. Die Autoren gehen hierbei in erster Linie auf das moderne Planspiel T.E.A.M. ein.

    Auf synapse-web.com können diverse Präsentationen, Übungen und Werkzeuge rund um das Thema Teamentwicklung erworben werden. Eine umfassende Leseprobe aus "Teamentwicklung in der Praxis - Werkzeugkasten für Teamentwickler", die bereits zahlreiche Checklisten für die Teamentwicklung enthält, ist kostenfrei herunterzuladen. (12 Seiten im PDF-Format)

    Die Wolf I.O. Group GmbH stellt auf Ihrer Website eine "Checkliste Teamentwicklung" zur Verfügung. Die Checkliste umfasst neben Vorüberlgegungen zu Merkmalen eines leistungsfähigen Teams auch die Ziele und Anlässe einer Teamentwicklung sowie die Bewertung der Teameffektivität. (5 Seiten im PDF-Format)

    Die Zusammenarbeit in einer Gruppe kann nur dann effektiv sein, wenn gewisse Arbeitsweisen eingehalten werden. "Elf Regeln für das Teamwork" finden Sie in einem Online-Gastbeitrag auf den Seiten des Human Resources Managers.

    Die besten Bücher zum Thema Teamentwicklung:

    • "Innovative Teamarbeit. Wie Teambildung und Teamentwicklung in Zeiten von New Work gelingen können"

      New Work definiert eine neue Arbeitsphilosophie in einer Ära der Globalisierung und Digitalisierung, basierend auf zentralen Werten wie Freiheit, Selbstständigkeit und gemeinschaftlicher Teilhabe. Das Buch „Innovative Teamarbeit. Wie Teambildung und Teamentwicklung in Zeiten von New Work gelingen können“ von Werner Bünnagel und Beata Teresa Tarnowska (2023) ist ein hervorragender Begleiter für den Umgang mit diesen neuen Herausforderungen.

      Die Autoren beschreiben zunächst die neuen Anforderungen und bieten im Anschluss praktische und flexibel einsetzbare Bausteine zur Anpassung der Teamarbeit. Diese umfassen die Teamsteuerung in kritischen Situationen, die Maximierung von Wertschöpfung zwischen Kapital und Kosten sowie die Förderung von Wissen und Lernen. Besonders gut gefallen hat der Perwiss-Redaktion das Kapitel „Gesunder Geist in einem gesunden Team“, welches nicht nur die mentale Beanspruchung und Gesundheit des Teams, sondern auch die der Teamführung anspricht, welche sich oft selbst vernachlässigt.

      Das Buch stellt ein umfassendes Werk dar, das Sie Schritt für Schritt bei der Gestaltung erfolgreicher Teambildung und Teamentwicklung in der Ära von New Work unterstützt.

      ISBN: 978-3-648-17327-5

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    • "Systematische Interventionen – Methoden und Möglichkeiten für mehr Selbstwirksamkeit im Team "

      "Systematische Interventionen - Methoden und Möglichkeiten für mehr Selbstwirksamkeit im Team" von Anna Dollinger und Katharina Fehse aus dem Jahr 2023 ist ein spannendes Buch mit einer breiten Palette an wertvollen Erkenntnissen und praktischen Werkzeugen für die Teamarbeit.

      In ihrem Werk präsentieren die Autorinnen eine Sammlung von 50 inspirierenden Interventionen aus der systemischen Beratung, die darauf abzielen die Selbstwirksamkeit von Teams zu steigern. Diese Methoden zeichnen sich durch ihre klare, präzise Struktur aus und lassen sich mühelos in der Praxis anwenden. Die geschickte Verbindung von systemischem Denken und Gruppendynamik verleiht dem Buch einen einzigartigen Ansatz, der Teams in die Lage versetzt, ihre Zusammenarbeit effektiver zu gestalten. Zusätzlich bereichern die beigefügten Download-Ressourcen das Werk und erleichtern die Implementierung der Interventionen.

      Am besten hat der PERWISS-Redaktion die klare und verständliche Darstellung der Interventionen, die die Anwendbarkeit in der realen Welt betont, gefallen. Das Buch ist eine wertvolle Ressource für alle, die Teams auf die nächste Stufe der Zusammenarbeit heben möchten.

      ISBN: 978-3-949611-22-3

      Jetzt ansehen und bestellen

    • "Erfolgsfaktor Teamarchitektur: Aufbau, Entwicklung und Führung von High Performance Teams"

      „Erfolgsfaktoren Teamarchitektur“ (2020) von Mario Reis und Stefan Kermas beantwortet Fragen zum Thema Leistungsfähigkeit eines Teams. Anhand von hochwirksamen Prinzipien aus dem Bereich des Leistungssports erläutern die Autoren, wie Sie das volle Potential Ihres Teams nutzen können und welche Probleme Ihnen eventuell bisher den Weg dahin versperrt haben. Besonders Engagement, Produktivität und Zufriedenheit eines Teams können durch die Anwendung dieses Buches verbessert werden. Durch Fallbeispiele kombiniert mit theoretischem Wissen, können die Inhalte leicht umgesetzt werden.

      ISBN-13: 978-3648145210

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    • "Mentoring im Tandem zum Erfolg"

      Das Standardwerk „Mentoring im Tandem zum Erfolg“ (2016) von Tinka Beller und Gabriele Hoffmeister-Schönfelder unterstützt bei einer gezielten Einführung von Mentoring-Programmen in Unternehmen. Dabei wird mit Hilfe von Erfahrungen der beiden Autorinnen, Fragebögen und Darstellungen genau beschrieben, wie ein gutes Mentoring überhaupt funktionieren soll. Auf Basis von mehr als 3.800 erfolgreich begleiteten Mentoring-Partnerschaften und über 20 Jahren Mentoring-Know-how, bietet dieses Werk eine gute Orientierung für die Gestaltung von Mentoring-Prozessen.

      ISBN-13: 978-3869367279

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    Corporate Benefits - Die besten Angebote für Beschäftigte

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    Corporate Benefits - Die besten Angebote für Beschäftigte

    Um talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen und im Team zu halten, ist zunehmend Einfallsreichtum seitens der Unternehmen gefragt. Corporate Benefits gehören somit regelrecht zum guten Ton einer optimalen Employee Experience. Sie wirken sich durch eine höhere Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter positiv auf den Unternehmenserfolg aus.

    Welche Mitarbeiterbenefits zusätzlich zur Gehaltserhöhung oder anderen Zusatzleistungen auf dem Arbeitsmarkt besonders gefragt sind und welche Details Personalverantwortliche beachten sollten, erfahren Sie im folgenden Beitrag.

    Das Wichtigste zu Corporate Benefits in Kürze:
    • Die Art der Corporate Benefits ist so vielfältig wie die Beschäftigten selbst. Somit hängt die Entscheidung für ein Unternehmen auch immer von den konkreten Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab.

    • Vermeiden Sie den "Gießkanneneffekt", bei dem Corporate Benefits für alle Beschäftigten in gleicher Weise zum Angebot stehen.

    • Mitarbeiterangebote bleiben größtenteils sogar für beide Seiten steuerfrei. Lassen Sie sich dazu von einem Steuerexperten beraten.

    • Tool: Top 25 nichtmonetäre Anreize

    • Tool: Auswahlkatalog Corporate Benefits

    • Tool: Top 15 materielle Anreize

    So gehen Sie am besten vor:
    • Verschaffen Sie sich einen Überblick der bereits vorhandenen Benefits und von deren Wirksamkeit.
    • Bestimmen Sie die internen und externen Zielgruppen der Corporate Benefits. Analysieren Sie dafür die soziodemografische Struktur Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
    • Nutzen Sie Corporate Benefits, um sich in Ihrem Recruiting und bei der Mitarbeiterbindung von anderen Unternehmen abzuheben.
    • Je nach Bedürfnis sollten Sie verschiedene Benefits bieten: Sind die Mitarbeiter jung, haben sie Familie, leben sie auf dem Land oder in der Stadt usw.?
    • Verdeutlichen Sie den Mehrwert der Angebote und kommunizieren Sie Ihre Benefits für Mitarbeiternde auf Ihrer Webseite oder nutzen einen andere Kanäle.

    Was sind Corporate Benefits?

    Unter Corporate Benefits oder auch Mitarbeitervorteilen versteht man besondere Leistungen, Besonderheiten sowie Angebote, die ein Unternehmen seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusätzlich zu ihrem allgemeinen Gehalt zur Verfügung stellen. Zunächst denkt man bei Corporate Benefits an finanzielle Vorteile in Form von geldwerten Leistungen.

    Arbeitgeber bieten mit Corporate Benefits einen Mehrwert anstelle von oder zustätzlich zu Gehaltserhöhungen, um ihre Beschäftigten möglichst nachhaltig zu motivieren und zu binden. Benefits werden aber auch mit dem Ziel eingesetzt, sich von Mitbewerbern um Fachkräfte abzuheben. Benefits, die nicht direkt auf die monetären Aspekte abzielen, sind beispielsweise flexible Arbeitszeiten oder Regelungen für Homeoffice.

    Mit den Benefits ist zudem ein weitreichender psychologischer Effekt verbunden. Arbeitnehmer, die sich im Unternehmen wohlfühlen und Wertschätzung erfahren, neigen weniger dazu, sich vom Unternehmen loszulösen, wodurch die Mitarbeiterbindung und das Engagement der Beschäftigten steigen.

    CB SmileyBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Welche Corporate Benefits gibt es?

    Mitarbeiterangebote lassen sich in eine Vielzahl an finanziellen und nicht-monetären Corporate Benefits unterscheiden.

    Je nach Unternehmen reichen die Angebote von flexiblen Arbeitszeitmodellen, Weiterbildungsangeboten und Tankgutscheinen über Jobtickets sowie Smartphones bis hin zu Zuschüssen zu Sportkursen, einem Kita Platz sowie Rabatten und Boni.

    Perwiss-Tooltipp: Verschaffen Sie sich einen Überblick zu möglichen Benefits in unserem Tool "Auswahlkatalog Corporate Benefits".

    Corporate Benefits: Die beliebtesten Leistungen

    Bei der Auswahl von Corporate Benefits haben Unternehmen eine große Bandbreite an Möglichkeiten. Vom Massagesessel bis hin zu gratis Snacks bemühen sich Unternehmen zunehmend, junge Talente anzuziehen und an sich zu binden.

    Bei den Mitarbeitervorteilen lassen sich geschlechts- und generationsübergreifende Unterschiede finden, was die Relevanz und Bedeutung der Angebote belangt. So gelten ein faires Gehalt und hohe Jobsicherheit für viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu den Hygienefaktoren. Diese werden ebenso wie eine angenehme Unternehmenskultur nicht zu Mitarbeitervorteilen gezählt. Besonders attraktiv sind die eher bodenständigen, unspektakulären Angebote, die den Arbeitnehmern Freiheit und Sicherheit bieten und die Bereiche Gesundheit und Mobilität abdecken.

    Unternehmen, die Fahrradleasing oder Car Leasing offerieren und Mitgliedschaften im Fitnessstudio sowie Yogakurse anbieten, punkten extra bei Bewerbern. Auch flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Optionen oder die private Internet-Nutzung werden gerne in Anspruch genommen. Wollen sich innerstädtische Unternehmen Vorteile gegenüber anderen Branchen verschaffen, sollten auch zusätzliche Urlaubstage oder Maßnahmen im Kontexte der Förderung der Work-Life-Balance in das Benefits-Konzept integriert werden.

    Die Karriere-Plattform Stepstone hat die Wünsche von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen untersucht und die beliebtesten Zusatzleistungen herausgestellt:

    Gesundheitsvorsorge und betriebliche Altersvorsorge

    Zur Förderung der Gesundheit besteht die Möglichkeit der Kostenübernahme von Sportangeboten, wodurch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur gesünder leben und Stress abbauen, sondern auch weniger erkranken und leistungsfähig bleiben. Als Mitarbeiterbenefit sorgen betriebliche Zusatzkrankenversicherungen, bei denen Beiträge der Krankenversicherung teilweise oder komplett durch das Unternehmen finanziert werden, für eine Reduzierung der Krankentage. Der Arbeitgeber kann sich an dem Aufbau einer Betriebsrente beteiligen oder diese übernehmen. Stichworte sind hier Pensionsfonds, Pensionszusagen oder auch Direktversicherungen.

    Flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte

    Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeiten kann durch Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit und viele andere Arbeitszeitmodelle gewährleistet werden. Ein weiterer wichtiger Benefit ist die Wahl des Arbeitsortes. Vor allem Homeoffice und Remote Work werden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr geschätzt. Mittlerweile gibt es auch Unternehmen, die ihren Beschäftigten völlig freie Wahl bei den Arbeitszeiten und Arbeitsorten lassen. Diese Regelungen sind besonders in der Kreativwirtschaft oder in der IT-Branche beliebt.

    Angebote für Weiterbildung

    Mit einer Kostenübernahme von Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützen Unternehmen direkt die Entwicklung ihrer Beschäftigten. Sie fördern den Aufbau weiterer Kompetenzen, wobei für die Mitarbeitenden keine Steuern anfallen. Wichtig in diesem Kontext ist die Beteiligung der Beschäftigten bei der Entwicklung und Auswahl der Qualifizierungsmaßnahmen. Ein intelligenter Ansatz ist auch die Vergabe von persönlichen Weiterbildungsbudgets oder der Aufbau eines betrieblichen Weiterbildungsfonds.

    Im höher im Kurs stehen bei Beschäftigten die Nutzung persönlicher Coachingangebote. Eine Unternehmen erweitern sogar das Coaching auf private Anliegen der gecoachten Personen.

    Prämien und Boni

    Prämienzahlungen bei Zielerreichungen können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus motivieren, sind jedoch ebenfalls steuerpflichtig und können somit auch zu Ernüchterung führen.

    Gut zu wissen: Aufgrund einer monatlichen Steuerfreigrenze für Sachgeschenke können mit einem Freibetrag, Gutscheine oder Geldkarten als Mitarbeitervorteile ausgehändigt werden.

    Mobilität

    Um das tägliche Pendeln zwischen Wohnung und Arbeit zu erleichtern, gibt es vielfältige Lösungen wie Jobtickets (Jahresticket), das Angebot von Sachbezügen (Tankgutscheine) sowie Firmenwagen oder E-Bikes. Besonders Dienstfahrräder, sogenannte Company Bikes, erfreuen sich besonders in der Stadt immer größerer Beliebtheit und können auch privat genutzt werden. Sie stellen damit einen geldwerten Vorteil dar, wobei dieser im Vergleich zum Auto unter bestimmten Bedingungen steuer- und beitragsfrei sein kann.

    Sonstige Corporate Benefits

    Darunter fallen Betriebsfeiern und Events, die die Mitarbeiterbindung erhöhen oder auch die Chancen auf ein Sabbatical, die Nutzung technischer Geräte, Personalrabatte auf Waren und Dienstleistungen sowie ein im Unternehmen integrierter Betriebskindergarten.

    beliebtesten BenefitsBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Stepstone 2018

    Laden Sie sich unseren Auswahlkatalog Corporate Benefits kostenfrei herunter!

    Gute Gründe für Corporate Benefits

    Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellen für das Unternehmen die wichtigste Ressource dar, weswegen sich die Zufriedenheit und daraus resultierende Motivation besonders auf die Ergebnisse ihrer Arbeit auswirkt. Corporate Benefits stellen aus Arbeitnehmersicht ein Zeichen der Wertschätzung dar. Sie haben aber zudem häufig relevante Vorteile gegenüber Prämien oder einer Gehaltserhöhung. Für Sachbezüge fallen oft keine oder nur geringe Steuern an.

    TIPP: Nutzen Sie einen Steuerexperten zur Gestaltung der Benefits, um sowohl für das Unternehmen als auch für Ihre Beschäftigten den größten Mehrwert zu erzielen.

    • Vorteile für Unternehmen

      Mithilfe spezifischer Mitarbeiterbenefits steigern Unternehmen ihre Arbeitgeberattraktivität. Sie nehmen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur und können mit einem guten Image begehrte Talente und Bewerbende für sich gewinnen.

      Die Integration von Corporate Benefits in die Marke des eigenen Unternehmens trägt langfristig zur Verbesserung des Employer Brandings bei, selbst wenn dies kurzfristig mit zusätzlichem Aufwand verbunden ist.

      Arbeitgeber steigern mittels ihrer Mitarbeiterangebote sowie durch Zusatzleistungen die Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Dies senkt meist die Fluktuationsrate und beeinflusst gleichzeitig die Leistungsorientierung vieler Beschäftigter positiv. Gleichzeitig reduziert sich die Notwendigkeit teurer Bewerbungsprozesse und Neubesetzungen, da zufriedene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen automatisch Werbung für das eigene Unternehmen machen.

      Steuer- und Abgabenersparnisse in bestimmten Bereichen reduzieren zudem die Kosten seitens der Unternehmen. Somit fallen für Arbeitgeber unter bestimmten Voraussetzungen keine bzw. weniger Steuern oder Abgaben zur Sozialversicherung an. Dies bedeutet, dass im Vergleich zu einer Gehaltserhöhung die Kosten in der Regel geringer ausfallen, während gleichzeitig netto ein größerer Wert bei den Mitarbeitern ankommt.

      TIPP: Kontaktieren Sie Ihren Steuerberater, der Ihnen genau sagen kann, wie Sie Steuervorteile für das Unternehmen am besten nutzen.

      SteuervorteileBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    • Vorteile für die Beschäftigten

      Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter profitieren durch zusätzliche finanzielle Anreize in Form von Sachzuwendungen, Essenszuschüssen, Rabatten oder andere Zusatzleistungen.

      Zusätzliche Mitarbeiterangebote und dahinter steckende Anerkennung durch den Arbeitgeber fördern die Motivation, sorgen für ein gutes Betriebsklima und tragen neben einer höheren Wertschätzung und Zufriedenheit maßgeblich zur Gesundheit von Mitarbeitern bei. Gilt der Arbeitnehmer beispielsweise als familienfreundlich und unterstützt mithilfe der unternehmenseigenen Kita, können Eltern Beruf und Familie leichter vereinbaren sowie ihren Alltag flexibler gestalten.

      Die Identifikation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit dem Unternehmen wächst mit dem Grad, indem Corporate Benefits die Bedürfnisse oder Erwartungen erfüllen.

      Corporate BenfitsBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Worauf sollten Unternehmen bei Mitarbeiterangeboten achten?

    Nicht die einzelnen Benefits machen einen Unterschied, vielmehr geht es um eine vollumfängliche und wertschätzende Umgestaltung der Unternehmenskultur. Dafür ist es sinnvoll, unterschiedliche Corporate Benefits zu Paketangeboten zu schnüren. Somit entsteht ein großer Mehrwert, der über Steuerersparnisse für Unternehmen und Mitarbeitende weit hinaus geht.

    ArbeitnehmerBildnachweis: Eigene Darstellungder PERWISS-Redaktion - Ergebnisse der Mercer Studie in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut Toluna und Henkel AG & Co. KGaA.

    Folgende Tipps sollten Unternehmen im Hinblick auf die Mitarbeiterangebote berücksichtigen:

    Bewerber, insbesondere gut qualifizierte Fachkräfte, legen ein besonderes Augenmerk auf die zur Verfügung stehenden Vorteile für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. So wird bereits in Stellenanzeigen auf Corporate Benefits des jeweiligen Unternehmens geachtet. Für Personalverantwortliche und das Marketing bedeutet dies vor allem eine klare Strategie für die Benefits zu verfolgen. Glaubt man nur daran, dass potenzielle Arbeitnehmer von allein in den eigenen Reihen landen, kann dies langfristig zu einem Personalproblem führen. Deshalb orientieren Sie sich an folgenden Aspekten, damit Benefits eine größtmögliche Wirkung nach innen und außen erzielen.

    1. Bleiben Sie verbindlich! Versprechen Sie als Unternehmen auch nur die Benefits, die folglich umsetzbar sind. Besonders unerfüllte Erwartungen seitens der Beschäftigten und falsche Versprechen sorgen für ein negatives Image.

    2. Haben Sie Ihre Zielgruppe genau im Blick! Ob Sie ein Start-up-Unternehmen betreuen oder aber mit Ihrem Angebot Führungskräfte in einem Traditionsunternehmen ansprechen möchten, hat einen Einfluss auf die Auswahl und Präferenz der Corporate Benefits.

    3. Zeigen Sie Einfallsreichtum! Ihr Team freut sich über jegliche Mitarbeiterangebote, die ihnen zur Verfügung stehen und abwechslungsreiche Inhalte bieten. Dennoch sollte die Auswahl auch wirklich genutzt werden.

    4. Kompensieren Sie mit Mitarbeiterbenefits nicht schlechte Arbeitsbedingungen! Sie sollten Zusatzleistungen und kein Ersatz sein.

    5. Schließen Sie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ein! Keine Seite sollte sich ausgeschlossen fühlen. Werden Benefits eingeführt, dann kommunizieren Sie diese und geben alle nötigen Informationen an die Beschäftigten, damit die Benefits auch verständlich sind und ihre Wirkung entfalten.

    Best Practices für Corporate Benefits

    Haben Unternehmen einmal den Mehrwert der Corporate Benefits für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkannt, können sie diese offen gegenüber ihren Arbeitnehmern kommunizieren. Je nach Größe, "Alter" und Branche des Unternehmens unterscheiden sich die jeweiligen Kulturen und damit auch das Gesamtbenefit-Programm sowie dessen Einzelbestandteile.

    Arbeitgeberbewertungsportale wie kununu und Glassdoor werten Daten zu Einschätzungen von (Ex-) Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus und können entsprechende Benefits und deren Vorteile herausstellen. Wie genau die Benefits erfolgreich umgesetzt und im Marketing des Unternehmens eingebunden werden, ist an einzelnen vom Redaktionsteam recherchierten Beispielen im Folgenden Abschnitt kurz beschrieben.

    • Beispiel für Mitarbeiterangebote im (ehemaligen) Start-Up- Unternehmen

      Spotify bietet seinen Arbeitnehmern die Möglichkeit, sich spielerisch und kreativ auszuleben. Neben Spielekonsolen, einem Karaoke-Zimmer oder Theater können sich Mitarbeiter individuell entscheiden, welchen Feiertag sie nehmen wollen. Dieser Vorteil basiert auf der Internationalität der Teams.

      Die Firma AirBnB verzichtet auf Geschäftspläne, Personalabteilung oder Anwesenheitspflicht. Ihr liegen Themen wie Eigenverantwortung, Freiheit und Wertschätzung am Herzen und so sollte niemand Rechenschaft über Arbeitszeiten ablegen müssen. Die Führungskräfte werden mithilfe von Mitarbeiterbefragungen gewählt.

    • Beispiel für Mitarbeiterangebote im Mittelstand und Großkonzern

      Die Berg-Sport Firma Vaude baute ein betriebseigenes Kinderhaus, da in vielen Familien der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beide Elternteile berufstätig sind. Dieser Vorteil stößt auf großes Interesse und verbessert die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

      Der Arbeitgeber Microsoft gewährt seinen Mitarbeitenden Sonderurlaub bei der Geburt oder Adoption eines Kindes, welcher sechs Wochen umfasst und voll vergütet wird. Zudem erhalten Mitarbeiter bis zu vier Wochen bezahlte Auszeit pro Jahr, sollte es zu einem Pflegefall in der Familie oder zu einer schweren Erkrankung eines Angehörigen kommen.

      Die Plattform kununu zeigte, dass der Lebensmittel- und Touristikkonzern REWE auf ein breites Spektrum an Benefits setzt. Arbeitnehmer nannten neben Nachlässen für Mitarbeiter, der betrieblichen Altersvorsorge und Mitarbeiterparkplätzen auch Events, die Kantine sowie Gesundheitsmaßnahmen.

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    Die Lohnabrechnungen für die Mitarbeiter selbst erstellen? Geht das?

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    Die Lohnabrechnungen für die Mitarbeiter selbst erstellen? Geht das?

    Lohnabrechnungen selbst erstellen? Viele Unternehmer fragen sich, ob es ratsam ist, die Aufgabe selbst in die Hand zu nehmen. Die Antwort lautet: Ja, das geht! Allerdings gibt es einige Punkte zu beachten. In diesem Beitrag zeigen wir, wie man Lohnabrechnungen selbst erstellen kann. Es gibt verschiedene Programme und Tools, mit denen man die Aufgabe effizient und unkompliziert erledigen kann, ohne böse Überraschungen zu erleben.

    Lohnabrechnung erstellen – Schritt für Schritt: Wenn man seine Lohnabrechnung selbst erstellen will, besteht der erste Schritt darin, alle erforderlichen Informationen zur Hand zu haben. Dazu gehören grundlegende Angaben zum Personal wie Name, Adresse, Sozialversicherungsnummer und andere relevante Informationen. Außerdem muss der Bruttolohn für jeden Mitarbeiter berechnet werden. Der Gesamtbetrag der Lohn- und Gehaltsabrechnung sollte Löhne und Gehälter sowie Steuern und Abzüge enthalten. Sobald der Betrag berechnet wurde, kann er in ein Gehaltsabrechnungssystem oder eine entsprechende Software eingegeben werden.

    Diese Dienste bieten eine Vielzahl von Funktionen wie:

    • Lohn- und Gehaltsabrechnung
    • Nachverfolgung
    • Analyse
    • Mehr Transparenz
    • Arbeitszeiten können durch Mitarbeiter selbst hinterlegt werden
    • Änderungen können schnell vorgenommen werden
    • Datenschutz und Rechtssicherheit
    • Alle wichtigen Dokumente (Urlaubstage, etc.) sind auf einen Blick aufzufinden

    Sie sind in der Regel benutzerfreundlich und sehr effizient, was die Zeit- und Geldersparnis angeht.

    Als Nächstes müssen die Lohnsteuerkonten bei der örtlichen oder staatlichen Behörde eingerichtet werden, damit die Quellensteuern ordnungsgemäß nachverfolgt und rechtzeitig abgeführt werden können.

    Es ist wichtig, dass Unternehmen die folgenden Vorschriften einhalten und regelmäßig auf den Prüfstand stellen, z. B. bei gesetzlichen Änderungen:

    • Das Bruttogehalt muss korrekt berechnet und genau angegeben werden.
    • Es sollten Abzüge für Steuern, Sozialleistungen, Krankenversicherung und andere vom Arbeitgeber finanzierten Programme vorgenommen werden.
    • Alle Formulare und Zahlungen müssen pünktlich und in Übereinstimmung mit den geltenden Gesetzen eingereicht werden.

    Sobald diese Schritte abgeschlossen sind, können die Gehaltsabrechnungen ausgedruckt oder Berichte erstellt werden, um die Gehaltsabrechnungen der Mitarbeiter zu verfolgen.

    Es hat mehrere Vorteile, die Gehaltsabrechnungen für die Mitarbeiter selbst zu erstellen

    1. Effizienz - Durch ein automatisiertes System, müssen die Daten nicht jedes Mal manuell eingeben werden. Das spart Zeit und gewährleistet Genauigkeit, da Fehler mit digitalen Tools schnell erkannt und korrigiert werden können. Außerdem können Personalverantwortliche im Unternehmen jederzeit darauf zugreifen, um beispielsweise nachzusehen, wann jemand Urlaub genommen hat.
    2. Kosteneinsparungen - Indem die Lohn- und Gehaltsabrechnung intern und digital gestützt umgesetzt wird, spart das Unternehmen Geld für die Auslagerung oder die Einstellung einer speziellen Person oder eines externen Dienstleisters.
    3. Sicherheit - Alle Lohn- und Gehaltsabrechnungsdaten werden gespeichert und vor potenziellen Sicherheitsbedrohungen geschützt, so dass alle vertraulichen Informationen sicher bleiben.
    4. Flexibilität - Mit selbstverwalteten Lohn- und Gehaltsabrechnungen kann das System problemlos an spezifische Anforderungen des Unternehmens angepasst werden. Außerdem haben Unternehmer mehr Kontrolle über den Datenzugriff und können so sicherstellen, dass nur befugtes Personal Zugang zu sensiblen Informationen hat.

    Mit der richtigen Software, den richtigen Tools und den richtigen Informationen können Unternehmen die Lohn- und Gehaltsabrechnungen einfach und unkompliziert verwalten. Sie sollten aber unbedingt eine zuverlässige Software oder Anwendung verwenden, die speziell für diesen Zweck entwickelt wurde, um die Genauigkeit und rechtzeitige Bezahlung der Mitarbeiter zu gewährleisten.

    Die Inhalte des Fachportals PERWISS stellen keine Steuerrechtsberatung dar und können auch keine den konkreten Einzelfall betreffende steuerliche Beratung ersetzen. Wir übernehmen keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität der bereitgestellten Informationen und keine Haftung dafür, dass das jeweilige Dokument für den von Ihnen angedachten Anwendungsbereich geeignet ist.

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    Checkliste: So gelingt die virtuelle Teamarbeit

    Bildunterschrift

    Checkliste: So gelingt die virtuelle Teamarbeit

    Homeoffice und mobiles Arbeiten sind beliebt wie eh und je. Immer mehr Unternehmen geben ihren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern die Möglichkeit von überall auf der Welt aus zu arbeiten. Zwar werden diese Freiheiten durchaus geschätzt. Sie bringen jedoch auch Hürden mit sich. Wenn Sie sich nicht täglich im Büro über den Weg laufen, erschwert das den Aufbau einer gesunden Arbeitsbeziehung. Wie das virtuelle Zusammenarbeiten trotzdem gelingt, lesen Sie hier.

    1. Kernzeiten einhalten

    Gleitzeitmodelle haben viele Vorteile. Ob früher Vogel oder Nachteule, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können ihre Arbeitszeiten so wählen, wie es ihnen am besten passt. Flexible Arbeitsstrukturen steigern die Effizienz der Arbeit, aber genauso die Freude daran. So profitiert sowohl die Arbeitgeber- als auch die Arbeitnehmerseite.

    Leider gibt es nur ein Problem: die Erreichbarkeit. Wenn sich die Arbeitszeiten stark voneinander unterscheiden, führt das nicht selten zu Schwierigkeiten in der Kommunikation. Etwa, wenn man nur kurz eine Frage zu einem Thema hat und dann teils sehr lange auf eine Antwort warten muss. Das stört den Arbeitsprozess.

    Die optimale Lösung bietet in diesem Fall eine Vereinbarung über Kernzeiten. Dadurch wird bestimmt, dass alle Arbeitskräfte zu bestimmten Zeiten erreichbar sein müssen. Dieses Modell lässt sich an die Bedürfnisse des Unternehmens individuell anpassen.

     

    2. Firmen-Wiki nutzen

    Bei Bedarf sofort auf die wichtigsten Informationen zugreifen zu können, ist das A und O, wenn es um effizientes Arbeiten geht. Darüber hinaus bildet es die Basis für Gleitzeitmodelle mit flexiblen Arbeitszeiten. Ein hervorragender Weg dies zu ermöglichen, ist die Einführung eines Firmen- bzw. Unternehmenswikis. Doch was ist das überhaupt?

    Ein Firmenwiki bezeichnet einen virtuellen Ort, an dem das Wissen über unternehmensbezogene Inhalte geschaffen, gesammelt und mit Kolleginnen und Kollegen geteilt wird. Dabei werden die verschiedenen Einträge mittels Querverweisen, Links und Tags miteinander verbunden. So entsteht ein dynamisches Wissensnetz.

    Ob Texte, Videos oder Bilder – die Informationen können in allen Formaten geteilt werden. Welche Vorteile ein Firmenwiki mit sich bringt, sehen Sie in der folgenden Infografik:

    Vorteile FirmenwikiEigene Darstellung der Perwiss-Redaktion. 

    3. Regelmäßige Meetings abhalten

    Für strukturiertes, zielorientiertes Arbeiten ist es wichtig zu wissen, wie der Stand der Dinge ist. Nur durch eine gute Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen können Projekte erfolgreich und zeitnah abgeschlossen werden. Durch regelmäßige Meetings und Updates erhalten Sie eine Übersicht, womit die Team-Mitglieder gerade beschäftigt sind. Ebenso wird klar, wer eventuell Unterstützung gebrauchen könnte.

    Die Teilnehmerliste kann je nach Bedarf angepasst werden. Beispielsweise könnte es Sinn machen, dienstags ein Meeting in kleiner Runde abzuhalten und sich donnerstags mit den anderen Teams, die am selben Projekt beschäftigt sind, Rücksprache zu halten. Somit erhalten alle Beteiligten einen Überblick über den Fortschritt.

    E-Recruiting ist die gezielte Gewinnung und Auswahl von Personal mittels digitaler Medien wie spezielle HR-Softwareprogramme und Karrierewebseiten sowie Jobbörsen und Jobsuchmaschinen. Der Prozess der elektronischen Personalbeschaffung startet mit Online-Stellenanzeigen und Karrierewebseiten, in der Onlineausgabe einer Tageszeitung oder in Online-Stellenbörsen. Die Entwicklung des E-Recruiting ist extrem dynamisch und profitiert von der Entwicklung der Informationstechnologien sowie zunehmend auch künstlicher Intelligenz.

    4. Team-Tag und Team-Events einführen

    Ein starker Zusammenhalt im Team verhilft zu einer besseren Zusammenarbeit bei Projekten und anderen Herausforderungen im Arbeitsalltag. Das Knüpfen neuer Kontakte bzw. Vertiefen bereits bestehender Beziehungen funktioniert noch immer am besten face-to-face und nicht virtuell. Für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die zwar teilweise im Homeoffice arbeiten, aber dennoch in der gleichen Stadt leben, empfiehlt es sich daher einen Team-Tag einzulegen.

    An diesem Tag soll das ganze Team in den Büroräumlichkeiten Platz finden. So kann bei der gemütlichen Kaffeepause oder beim gemeinsamen Mittagessen auch Persönliches ausgetauscht werden. Das stärkt den Team-Gedanken, sodass alle am selben Strang ziehen. Zusätzliche Teambuilding-Events außerhalb der Arbeitszeit festigen die Arbeitsbeziehungen weiter.

    Mit ein paar kleinen Änderungen im Arbeitsalltag, lässt sich oft viel erreichen. Unsere 4 Tipps erleichtern die virtuelle Teamarbeit, verbessern die Kommunikation und verhelfen so zu einem Arbeitsplatz, an dem sich alle wohlfühlen.

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    Fachkräfte aus dem Ausland

    Bildnachweis: saksit - stock.adobe.com

    Fachkräfte aus dem Ausland gewinnen

    Zu wenig verfügbare Fachkräfte werden ein immer größeres Risiko für deutsche Unternehmen. Dies betrifft mittlerweile Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen. Handwerker, IT-Experten, Ingenieure, Ärzte, Pflegekräfte, Personal in Hotel- und Gaststättengewerbe sind ein rares Gut und im Inland nur noch begrenzt oder gar nicht mehr verfügbar.

    Immer mehr Unternehmen setzen auf die Gewinnung von Fachkräften aus dem Ausland.

    Der Staat unterstützt mit verschiedensten Maßnahmen wie dem bereits am am 1. März 2020 in Kraft getretenen Fachkräfteeinwanderungsgesetz die Gewinnung und den Zuzug von ausländischen Fachkräften in und über die EU hinaus.

    Das Wichtigste zu Fachkräfte aus dem Ausland gewinnen in Kürze:
    • Fachkräfte aus dem Ausland sind eine wichtige potenzielle Ressource gegen Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt.

    • Das Fachkräfteeinwanderungsgesetz erleichtert die Zuwanderung von Fachkräften aus dem Ausland.

    • Der Staat bietet bei der Rekrutierung aus dem Ausland erhebliche Unterstützung.

    • Durch einen systematisches Vorgehen können Fachkräfte aus dem Ausland gewonnen und integriert werden.

    • Tool: Zielformulierung Recruiting

    • Tool: Bewerbungsgespräch nach dem TZI-Modell

    • Tool: Gestaltungshilfe Recruiting-Kanäle

    • Tool: Checkliste Candidate Experience

    Was spricht für die Gewinnung von Fachkräften aus dem Ausland?

    Wichtigster Auslöser und Grund für die Gewinnung von Fachkräften aus dem Ausland ist die Möglichkeit der Besetzung von Stellen, die mit inländischen Fachkräften nicht mehr besetzt werden können. Ebenso spricht ein starker inländischer Wettbewerb bei bestimmten Fachkräftegruppen für eine Rekrutierung aus dem Ausland.

    TIPP: Viele internationale angehende Fachkräfte befinden sich bereits in Deutschland: Ausländische Studierende an deutschen Hochschulen stellen ein wichtiges Fachkräftepotenzial für Ihr Unternehmen dar. Ihr Vorteil ist, dass sie meist schon mit Sprache, Kultur und bürokratischen Prozessen unseres Landes vertraut sind. Zudem sind bei den meisten Studierenden Abschlüsse bereits anerkannt.

    • 1. Diversität

      Qualifizierte Zuwandererinnen und Zuwanderer können kreative Impulse einbringen und so neue Möglichkeiten für Ihr Unternehmen ebnen. Durch neue Problemlösungsansätze und den eigenen kulturellen Hintergrund können außerdem innovative Geschäftschancen für Ihr Unternehmen entstehen – vor allem auch auf dem internationalen Markt.

    • 2. Qualifizierte Besetzung offener Stellen

      Die Möglichkeit der Auslandsrekrutierung hilft Ihnen dabei, vakante Stellen nachhaltig zu besetzen. Zudem vergrößert sich der Bewerberpool durch ausländisches Fachkräftepotenzial und Sie erhöhen dadurch die Chancen, eine passende Kandidatin oder einen passenden Kandidaten für ausgeschriebene Stellen zu finden.

    • 3. Werden Sie zu einem Global Player

      Eine internationale Belegschaft signalisiert Offenheit und Diversität und erhöht die Attraktivität als Arbeitgeber. Weltoffenheit und Vielfalt sind wichtige Unternehmenswerte, die sich positiv auf neue Geschäftsbeziehungen auswirken.

    • 4. Neue Kundengruppen und Märkte

      Qualifizierte Zuwanderinnen und Zuwanderer bringen spezifische Kenntnisse über Märkte, Länder und Sprachen mit. Fachkräfte aus dem Ausland kennen daher landestypische Entscheidungsmuster und Markttrends, die sich vorteilhaft bei der Erschließung neuer Kundengruppen auswirken können.

    • 5. Langfristige Personalplanung

      Eine Fachkraft, die nach Deutschland zuwandert, um in Ihrem Betrieb zu arbeiten, hat einige Hürden in Kauf genommen und gemeistert. Es ist davon auszugehen, dass diese Fachkraft nicht nur Organisationstalent und Durchhaltevermögen besitzt, sondern auch plant, langfristig in Ihrem Betrieb zu arbeiten.

    Welche Zielgruppen können unterschieden werden?

    Für die Gewinnung neuer Fachkräfte aus dem Ausland kommen ganz unterschiedliche Zielgruppen aus verschiedenen Zielregionen in Frage.

    Bild2Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an make-it-in-germany.com

     

    • Internationale Studierende

      Internationale Studenten halten sich bereits in Deutschland auf und haben in der Regel anerkannte Bildungsabschlüsse. Diese Zielgruppe können Sie über den Kontakt zum Karriereservice der Hochschulen und Universitäten erreichen.

    • Europäische Union

      Fachkräfte und Bewerber aus der EU, Island, Liechtenstein, Norwegen und der Schweiz können ohne Visum in Deutschland einreisen und arbeiten. Dies ist im Rahmen der EU-Freizügigkeit geregelt. Eine Anerkennung ist nur bei reglementierten Berufen notwendig.

    • Drittstaaten

      Bei Personen aus Drittstaaten handelt es sich um alle Nationalitäten, die nicht zur Europäischen Union, der Schweiz, Liechtenstein, Island und Norwegen gehören. Dabei sind die Voraussetzungen zum Aufenthalt je nach Herkunftsland unterschiedlich. So ist für Staatsangehörige aus Australien, Israel, Japan, Kanada, der Republik Korea, Neuseeland und der USA kein Visum zur Einreise erforderlich.

    • Geflüchtete

      Die Personengruppe der Geflüchteten haben unterschiedliche Staatsangehörigkeiten und befinden sich in Deutschland, um Schutz zu suchen. Nach Ablauf des Asylverfahrens gibt es unterschiedliche Integrationsmöglichkeiten in den deutschen Arbeitsmarkt. Dabei ist unter bestimmten Voraussetzungen auch die Eingliederung von Personen mit einem abgelehnten Asylgesuch über die Ausbildungs- oder Beschäftigungsduldung möglich.

    Was sind Erfolgsfaktoren und was sind Stolpersteine bei der Gewinnung und Integration von Fachkräften aus dem Ausland?

    Die Anerkennung ausländischer Berufsabschlüsse ist eine zwingende Voraussetzung, um Fachkräfte zu gewinnen. Dabei unterscheidet man nach reglementierten und nicht-reglementieren Berufen. Bei reglementierten Berufen handelt es sich um Tätigkeiten, die bestimmten gesetzlichen Regelungen unterliegen, wie zum Beispiel im Gesundheits- und Pflegebereich. Bei der Rekrutierung muss auf die Anerkennung der entsprechenden Qualifikation geachtet werden. Für ausländische Fachkräfte und Arbeitgeber wird dazu Beratung angeboten. Je nach Bundesland können Sie dort Unterstützung beim Anerkennungsverfahren erhalten.

    Praxistipp: Das beschleunigte Fachkräfteverfahren bietet die Möglichkeit einer schnelleren Integration von Fachkräften und verkürzt die Dauer des Anerkennungsverfahren.

    Aufenthaltstitel

    Die Art des Aufenthaltstitels spielt eine entscheidende Rolle bei der Arbeitsaufnahme, da mit dem Aufenthaltstitel auch die Beschäftigungserlaubnis erteilt wird. Zudem legt der Aufenthaltstitel die Dauer und den Grund des Aufenthalts in Deutschland fest. Es ist wichtig, bei befristeten Aufenthaltstiteln rechtzeitig die Verlängerung zu beantragen. Zudem sind sogenannte Zweckwechsel, also der Wechsel in einen anderen Aufenthaltstitel, möglich. Unter bestimmten Voraussetzungen können auch unbefristete Aufenthaltstitel sowie die Staatsbürgerschaft beantragt werden. Für den Aufenthaltstitel ist in der Regel die örtliche Ausländerbehörde zuständig.

    Tipp: Eine Übersicht finden Sie auf dem Portal der Bundesregierung Make it in Germany.

    Zustimmung der Bundesagentur für Arbeit

    In der Regel benötigen ausländische Arbeitskräfte eine bei der Aufnahme einer Arbeit die Zustimmung der Bundesagentur für Arbeit. Ausgenommen sind davon Personen aus der EU und den EWR-Staaten. Für die Zustimmung der Bundesagentur für Arbeit müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein, beispielsweise muss der Lohn dem deutscher Arbeitskräfte entsprechen.

    Nachhaltige Integration fördern

    Die Integration von internationalen Fachkräften im Unternehmen fördern kann zu einer aufgeschlossenen Belegschaft und höherer Teamfähigkeit führen. Diversität soll vom Unternehmen kommuniziert und interkulturelle Kompetenzen gefördert werden. Binden Sie zudem neuen Kolleginnen und Kollegen nach Möglichkeit in Freizeitaktivitäten ein, damit diese auch im privaten Umfeld in ihrer neuen Heimat ankommen.

    Sprachkenntnisse

    Die Sprache ist ein entscheidender Faktor bei der Fachkräfteeinwanderung. Damit ausländische Fachkräfte eine nachhaltige Integration im Unternehmen erfahren, ist die Förderung der Sprache ein essentieller Faktor. Räumen Sie Ihren Mitarbeitenden beispielsweise die entsprechenden Möglichkeiten ein, an Sprachangeboten teilzunehmen. Alternativ können Sie auch selbst Sprachangebote organisieren oder eine finanzielle Unterstützung anbieten.

    Welche neuen Möglichkeiten bietet das Fachkräfteeinwanderungsgesetz?

    Die wichtigsten Fragen rund um das Fachkräfteeinwanderungsgesetz finden Sie auf der Webseite des Bundesministeriums des Innern und für Heimat.

    Bild1Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an ihk.de

    • Beschleunigtes Fachkräfteverfahren

      Das beschleunigte Fachkräfteverfahren bietet Möglichkeiten für Unternehmen und den potenziellen Arbeitnehmer das Arbeitsverhältnis schneller aufzunehmen. Dafür kann eine Beratung in der Ausländerbehörde in Anspruch genommen werden.

      Ansprechpartner für das beschleunigte Verfahren ist, je nach Bundesland, die zentrale Ausländerbehörde oder die örtliche Ausländerbehörde.

      Damit das beschleunigte Fachkräfteverfahren beantragt werden kann benötigen Sie zunächst eine Vollmacht der sich noch im Ausland befindenden Fachkraft. Sollten Sie und die Fachkraft aus dem Ausland einverstanden sein, können Sie eine Vereinbarung mit der Ausländerbehörde abschließen. Diese beinhaltet die Verpflichtungen der Fachkraft, Ihre Verpflichtungen als Arbeitgeber und die Verpflichtungen der Behörden. Zudem fallen Bearbeitungsgebühren in der Höhe von 411 Euro an. Im Anschluss leitet die Ausländerbehörde das Anerkennungsverfahren ein. Zum Zeitpunkt der Vorlage der Unterlagen haben die entsprechenden Stellen dann bis zu zwei Monate Zeit die Abschlüsse anzuerkennen.

      Sollten Dokumente fehlen, meldet sich die Behörde umgehend bei Ihnen. Gleichzeitig wird die Zustimmung der Bundesagentur für Arbeit benötigt.

      Wenn das Anerkennungsverfahren die Gleichwertigkeit eines deutschen Berufs- oder Bildungsabschlusses anerkannt hat und die Bundesagentur für Arbeit den Arbeitsbedingungen zugestimmt hat, wird eine Voraberklärung der Ausländerbehörde an das Unternehmen zur Weiterleitung an die Fachkraft versendet. Diese Vorabzustimmung muss die Fachkraft bei der Auslandsvertretung im Herkunftsland vorlegen und erhält einen beschleunigten Termin. Die Entscheidung über die Erteilung des Visums soll dann innerhalb von drei Wochen erfolgen.

    • Fachkräfte mit akademischer- und Berufsausbildung

      Eine Neuheit des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes ist die Möglichkeit, Fachkräfte mit einem qualifizierten Berufsabschluss nach Deutschland zu holen. Dabei ist die Anerkennung der Gleichwertigkeit des Berufsabschlusses eine zwingende Voraussetzung. Der Berufsabschluss muss mit dem einer deutschen Berufsausbildung gleichwertig sein. Letztendlich ist es also inzwischen möglich, auch ohne einen akademischen Bildungsabschluss in Deutschland als ausländische Fachkraft zu arbeiten.

    • Verkürzte Fristen für Niederlassungserlaubnis

      Fachkräfte mit einem in Deutschland erworbenen Bildungsabschluss haben die Möglichkeit, einen dauerhaften Aufenthalt bereits nach zwei Jahren Beschäftigung zu erhalten. Dafür müssen ein bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Dennoch bietet dies die Möglichkeit, für die Fachkräfte sich schneller und nachhaltiger in Deutschland zu integrieren. Für bestimmte Berufsgruppen gelten zudem verkürzte Fristen zur Beantragung eines dauerhaften Aufenthalts, wie beispielsweise bei Ärztinnen und Ärzten oder Besitzern der blauen Karte EU. Dabei variieren die Zeiträume zur Beantragung der Niederlassungserlaubnis nach dem Aufenthaltstitel.

    • Sonderregelung für IT-Fachkräfte aus dem Ausland

      Für IT-Fachkräfte aus dem Ausland wurden mit dem Fachkräfteeinwanderungsgesetz neue Möglichkeiten geschaffen. Auch ohne akademischen Hochschulabschluss kann eine IT-Fachkraft in Deutschland arbeiten. Dazu erfolgt die Berufsanerkennung durch das Nachweisen der berufspraktischen Kenntnisse. Die Zustimmung der Bundesagentur für Arbeit ist dabei ausschlaggebend. Zudem müssen weitere Voraussetzungen erfüllt sein, wie zum Beispiel ein bestimmtes Mindestgehalt.

    • Möglichkeiten der Weiterbildung bei teilweiser Gleichwertigkeit

      Für Fachkräfte, die nur eine teilweise Gleichwertigkeit in ihrem Anerkennungsverfahren erreichen konnten, gibt es die Möglichkeit, über Weiterbildungen oder Praktika die Vollwertigkeit des Berufsabschlusses zu erhalten. Hierfür können entsprechende Angebote zur Anpassungsqualifizierung in Anspruch genommen werden.

    Wie sieht ein optimaler Prozess aus, um Fachkräfte aus dem Ausland zu gewinnen?

     

    Bild3Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an kofa.de

    1. Personalbedarf prüfen und Anforderungsprofil erarbeiten

    In diesem Arbeitsschritt prüfen Sie als Unternehmen, welche Ansprüche Sie an die internationale Fachkraft haben und welche Kompetenzen für die vakante Stelle benötigt werden. Zudem können Sie überlegen, welche Vorteile und welchen Mehrwert eine internationale Fachkraft in Ihrem Unternehmen schafft. Dazu können zum Beispiel die Erschließung neuer Märkte oder die Mehrsprachigkeit der Fachkraft sein. Dabei sollten Sie kalkulieren, dass der Zeitaufwand und die Kosten der Rekrutierung aus dem Ausland etwas höher ausfallen.

    2. Länderauswahl treffen

    Bei der Länderauswahl sollten Sie entscheiden, ob es sinnvoll ist, vorhandene Netzwerke in diesem Land weiter auszubauen oder neue aufzubauen. Zudem ist es sinnvoll, sich über die aktuelle Arbeitsmarktlage im Land zu informieren. Ein wichtiger Faktor ist die Gleichwertigkeit der Abschlüsse. Es empfiehlt sich vorher zu prüfen, ob die Ausbildungen oder Bildungsabschlüsse mit denen in Deutschland vergleichbar sind.

    3. Stellenanzeige formulieren und veröffentlichen

    Bei der Stellenanzeige sollten Sie so detailliert wie möglich und nötig vorgehen. Zudem können Sie die Unterstützung durch das Unternehmen bei den Anerkennungsprozessen anbieten. Die Stellenanzeige sollte auf Englisch oder in der Landessprache formuliert sein. Auch das Bild Ihres Unternehmens als weltoffenes, internationales Unternehmen kann in der Stellenanzeige dargestellt werden.

    4. Unterstützung holen und Prozess einleiten

    Ihr Unternehmen kann Beratung in Anspruch nehmen und sich bei dem Prozess Fachkräfte aus dem Ausland zu rekrutieren, unterstützen lassen. Dafür gibt es verschiedene Informationsplattformen, sowie Beratungsstellen, die Ihnen zur Verfügung stehen und den Prozess begleiten können.

    Was sind die besten Anlaufstellen, wenn es um Fachkräfte aus dem Ausland geht?

    • Make it in Germany - Das Portal der Bundesregierung

      Make it in Germany ist die zentrale Anlaufstelle für Unternehmen und internationale Fachkräfte. Die Plattform bietet zahlreiche Informationsangebote und Tools, wie Checklisten für Unternehmen. Zudem sind Schritt für Schritt die Anleitungen zur Rekrutierung und Einstellung von Fachkräften beschrieben. Make it in Germany ist ein Angebot der Bundesregierung.

      Link

    • KOFA - Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung

      Das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung bietet neben Make it in Germany weitere Unterstützung zur Fachkräftegewinnung für Unternehmen an. Auf der Webseite finden Sie zahlreiche Hinweise sowie Vorgehensweisen um Fachkräfte zu gewinnen.

      Link

    • IQ Netzwerk - Integration durch Qualifizierung

      Das IQ Netzwerk befasst sich vor Allem mit Anerkennungsprozessen und unterstützt Fachkräfte und Unternehmen. Das IQ Netzwerk bietet je nach Bundesland unterschiedliche Unterstützungsmöglichkeiten an.

      Link

    • Bundesagentur für Arbeit

      Die Bundesagentur für Arbeit kann Sie ebenfalls unterstützen. Wenn Sie Ihre Stellenanzeige ausschreiben, kann die Bundesagentur diese auch für Sie im Ausland und auf dem Portal Make it in Germany einstellen. Zudem erhalten Sie Informationen, welche für Arbeitgeber, die internationale Fachkräfte einstellen möchten, relevant sind.

      Link

    • Weitere Beratungangebote - Bundeslandabhängig

      In den Bundesländern gibt es weiterhin verschiedene Beratungs- und Begleitprogramme, welche Unternehmen und ausländische Fachkräfte bei Fragen der Zuwanderung unterstützen und den Prozess begleiten. In Sachsen-Anhalt unterstützt beispielsweise das WelcomeCenter Unternehmen und Fachkräfte. Zudem unterstützt das Fachinformationszentrum Zuwanderung des IQ Netzwerks in Sachsen-Anhalt und Sachsen insbesondere beim beschleunigten Fachkräfteverfahren.

      Weitere nützliche Angebote für Arbeitgeber und Unterstützungsangebote für Arbeitnehmer finden Sie auf der Webseite von Make it in Germany.

    Buchtipps der Perwiss-Redaktion

    • "Personalmarketing und Recruiting im Ausland. Onboarding für potenzielle Bewerber in Zeiten des demografischen Wandels"

      Der demografische Wandel, die Digitalisierung und der Fachkräftemangel stellen Unternehmen in Deutschland vor große Herausforderungen. Diese Probleme diskutiert Yavuz Selim Erdem in seinem Buch Personalmarketing und Recruiting im Ausland – Onboarding für potenzielle Bewerber in Zeiten des demografischen Wandels (2019) und schlägt den Leser*innen die Rekrutierung ausländischer Fachkräfte als mögliche Lösung vor. Die rechtlichen Vorgaben für den Zuzug der ausländischen Fachkräfte sowie die Bereitschaft dieser Fachkräfte nach Deutschland zu ziehen als auch die Komptabilität von Fachkräften bestimmter Länder mit bestimmten Branchen werden innerhalb des Buches thematisiert. Zudem beschreibt der Autor den grundsätzlichen Ablauf des internationalen Personalmarketings und stellt Auswahlmöglichkeiten bei der Personalrekrutierung im Ausland vor. Darüber hinaus wird auf den Umzug nach Deutschland sowie die Integration und das Onboarding der ausländischen Fachkräfte eingegangen.

      ISBN-13: 978-3964870483

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    • "Wie die Anwerbung von ausländischen Fachkräften gut gelingen kann: Internationales Recruiting in Sozial- und Gesundheitsunternehmen"

      Ist internationales Recruiting als Baustein der Personalstrategie die Lösung zur Deckung des Personalmangels und wenn ja, wie gelingt ein erfolgreiches internationales Recruiting? Diesen und vielen weiteren Fragen zum Recruiting von ausländischen (sozial)pädagogischen Fachkräften geht Maja Roedenbeck Schäfer in ihrem Fachratgeber „Wie die Anwerbung von ausländischen Fachkräften gut gelingen kann: Internationales Recruiting in Sozial- und Gesundheitsunternehmen“ (2018) nach. Ziel der Autorin ist es, Führungskräften in Sozial- und Gesundheitsunternehmen bei der Entscheidung, ob internationales Recruiting zum Unternehmen passt, zu unterstützen. Die Unternehmen, die sich dafür unterscheiden, erhalten im Buch einen Wegweiser für ein erfolgreiches internationales Recruiting. Darüber hinaus beinhaltet das Buch vielfältige Erfahrungsberichte und Interviews zum Thema internationales Recruiting. Übersichten und Checklisten sowie die Nennung nützlicher Anlaufstellen runden das Buch ab.

      ISBN-13: 978-3802954764

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    • "Crashkurs Recruiting: Personalbeschaffung und -auswahl"

      In dem Buch „Crashkurs Recruiting“ (2018) gibt Ihnen Ina Fliegen Antworten auf die Fragen: Nach welchen Kriterien beurteilen Sie eingehende Bewerbungen? Wie können Sie im Interview noch bessere Fragen stellen? Und was müssen Sie bei Zu- und Absagen beachten? Mithilfe von zahlreichen Beispielen und Fallstudien führt Sie die Autorin durch die Themen Stellenanzeige, Employer Branding, Bewerbungsinterview und viele mehr.

      ISBN-13: 978-3648101612

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    • "Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können“

      Frische Ideen für Personalmarketing und Employer Branding stellt Ihnen Jörg Buckmann in seinem Buch „Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können“ (2017) vor. Mithilfe von Perspektivwechseln und Praxisbeispielen, zeigt Ihnen der Autor ungewöhnliche Mittel zur Personalgewinnung. Leserinnen und Leser des Buches schätzen insbesondere den hohen Praxisbezug und den Motivationsfaktor.

      ISBN-13: 978-3658151935

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    IT-Sicherheit auch im Homeoffice gewährleisten

    IT-Sicherheit auch im Homeoffice gewährleisten

    Seit einigen Jahren wird Arbeiten von zu Hause aus immer beliebter und in immer mehr Unternehmen ermöglicht. Aber die neue, flexible Arbeitswelt hat auch einen wesentlichen Nachteil. Wie Zahlen des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik zeigen, werden immer mehr Unternehmen erfolgreich durch Cyber-Angriffe attackiert. Mehr als 26 Prozent der dadurch verursachten Schäden sind vor allem für kleine Unternehmen „sehr schwer“ oder „existenzbedrohend“. Zeit für Arbeitgeber, umzudenken und die IT-Sicherheit auch im Homeoffice zu erhöhen. Diese 5 Tipps helfen dabei.

    1. Sicherung des WLAN auch zu Hause

    Das WLAN-Netz zu Hause sichert häufig den rasanten Zugang zu Streaming-Plattformen und Co. Soll es auch für die mobilen Arbeiten zu Hause genutzt werden, ist ein hoher Schutz erforderlich. Unerlässlich ist ein starkes Passwort, das aus mehreren Zeichen besteht und nicht leicht zu erraten ist. Auch die Aktivierung eines Netzwerkschlüssels hilft, ungebetene Eindringlinge fernzuhalten. Die Begrenzung verschiedener MAC-Adressen bietet noch mehr Sicherheit, denn damit können sich nicht ungehindert alle Geräte mit dem WLAN-Netz verbinden.

    Zum Schutz des heimischen Internets gehört auch die Aktualisierung der Firmensoftware. Internetdienstleister stellen regelmäßig Updates zur Verfügung, um beispielsweise neue Viren oder andere Schadsoftware abzuwehren.

    2. VPN-Service nutzen

    Das Virtual Private Network (beispielsweise bereitgestellt durch VPNOverview) bietet sicheres Arbeiten zwischen dem Homeoffice und dem Server des Arbeitgebers. Die Daten werden verschlüsselt transferiert und für Hacker damit kaum angreifbar gemacht. Um maximale Sicherheit zu gewährleisten, kann die Verschlüsselungsmethode des VPN-Zuganges zusätzlich erhöht werden. Arbeiten Mitarbeiter bisher mit dem Point-to-Point Tunneling Protocol kann ein Upgrade zum Layer Two Tunneling Protocol einen noch höheren Verschlüsselungsschutz bieten.

    Auch bei der Authentifizierung des VPN-Zuganges steckt Verbesserungspotenzial für erhöhte Sicherheit. Statt den Benutzernamen und das Passwort einzugeben, können Smartcards fortan für die fälschungssichere Authentifizierung sorgen.

    Flexibles, ortsunabhängiges Arbeiten im Homeoffice wird immer beliebter. Damit Mitarbeitende und Unternehmensdaten optimal geschützt sind, hilft unter anderem eine VPN-Verschlüsselung.

    3. E-Mails verschlüsseln, damit Hacker nicht mitlesen

    Viele erfolgreiche Cyber-Attacken werden über das E-Mail-Konto realisiert. In vermeintlich vertrauenswürdig wirkenden Nachrichten lauern selbstaktivierende Schadprogramme, die häufig unbemerkt im Hintergrund agieren, sobald die Nachricht geöffnet wurde. Die E-Mail-Verschlüsselung ist deshalb ein weiterer Bestandteil des Sicherheitskonzeptes im Homeoffice.

    Die Verschlüsselung stützt sich auf drei Komponenten: die E-Mails, die archivierten bzw. gespeicherten Nachrichten und die Verbindung mit dem E-Mail-Anbieter. Um die Verbindung mit dem E-Mail-Anbieter zu verschlüsseln, ist der gesicherte WLAN-Anschluss notwendig. Für die Verschlüsselung der Nachrichten selbst gibt es verschiedene Protokolle, beispielsweise S/MIME oder OpenPGP. Dadurch werden die Inhalte für Nicht-Zugriffsberechtigte unlesbar.

    Der Schutz archivierter bzw. gespeicherter (älterer) Nachrichten ist auf verschiedene Weise möglich. Werden sie in der Cloud abgelegt oder auf einem externen Speicher gehalten, können Mitarbeitende auch hier mit einer Passwortvergabe nach hohen Sicherheitsstandards arbeiten.

    4. Authentifizierung nicht nur mit EINEM Passwort vornehmen

    Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik empfiehlt für Arbeiten im Homeoffice eine mehrfache Authentifizierung. Je mehr Hürden Cyberkriminelle für die Zugriffserlangung gehen müssten, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit eines Angriffsabbruchs. Grundsätzlich sollten die Passwörter möglichst stark sein und aus einer Kombination von Zahlen, Buchstaben und Sonderzeichen bestehen. Die Sicherheitsexperten empfehlen dafür einen Satz, denn er lässt sich leichter merken und präzise eingeben. Je mehr Zeichen vorhanden sind, desto niedriger ist die Wahrscheinlichkeit des Passwortknackens.

    Neben der Passwortvergabe ist eine Mehrfach-Authentifizierung als Zugangsvoraussetzungen empfehlenswert. Ein Passwort zum Entsperren von PC oder Laptop, ein Passwort für den Zugriff auf das interne Firmennetzwerk usw. – je besser die einzelnen Anwendungsbereiche geschützt sind, desto sicherer können sich Mitarbeitende daran bewegen. Ein weiterer Vorteil ist die transparentere Verfolgung der Spur im Schadenfall. Jede Passworteingabe wird im Hintergrund in einem Protokoll aufgezeichnet, sodass sich leichter herausfinden lässt, über welche (externen) Zugriffe Cyberkriminelle einfallen können. Für die spätere Sicherheitspolitik im Unternehmen sind das wichtige Informationen, um die IT-Struktur zu verbessern.

    5. Zentrale (Speicher-)Lösungen und Verbot privater Hard- und Software

    Strenge Vorgaben helfen Mitarbeitenden bei der Orientierung und unterstützen Unternehmen beim Schutz ihrer Informationen. Das Homeoffice sollte ebenso hohe Sicherheitsansprüche wie am Arbeitsplatz im Büro selbst erfüllen. In der Praxis bedeutet das beispielsweise ein Verbot zur Verwendung privater Hard- und Software am Arbeits-PC. Stattdessen sind zentrale Lösungen optimal, um das Sicherheitsrisiko zu senken.

    Eine einheitliche Datenspeicherung in einer Cloud lässt sich deutlich besser steuern und überwachen als unzählige einzelne Speichermedien eines jeden Mitarbeitenden. So können in der Cloud individuelle Speicher- und Änderungsrechte eingeräumt werden, sodass Schäden an Dokumenten durch unberechtigten Zugriff gar nicht erst auftreten. Auch die Auswahl des Cloud-Anbieters haben die Sicherheitsexperten des Unternehmens selbst in der Hand.

    Hinweis: Wer zu Hause arbeitet, ist häufig durch das familiäre Umfeld nicht allein. Damit sensible Unternehmensdaten nicht durch Partner oder Kinder gelesen oder sogar geschädigt werden, sollte der Rechner beim Verlassen immer gesperrt werden.

    Videokonferenzen sind längst zum Standard in vielen Unternehmen geworden, doch sie bergen ein Sicherheitsrisiko. Um sich vor Hackerangriffen zu schützen, sollten nur sichere Softwarelösungen in Abstimmung mit der IT-Abteilung eingesetzt werden.

    Nur genehmigte Software für Videokonferenzen und Co. verwenden

    Durch das Arbeiten im Homeoffice müssen Kollegen und Geschäftspartner alternative Kommunikationswege finden. Um den Spagat zwischen Persönlichkeit und Digitalisierung zu schaffen, setzen viele Unternehmen auf Videokonferenzen. Doch gerade hier lauern große Gefahren, denn Hacker haben längst Schwachstellen bei Zoom und anderen Anbietern ausgemacht. So wurden plötzlich in Zoom-Meetings Emojis oder obszöne Videos durch Hacker eingespielt oder Meetings auf andere Weise sabotiert. Auch der Microsoft-Service „Teams“ wurde bereits Opfer von derartigen Angriffen, konnte sie durch die Sicherheitsfeatures jedoch meist erfolgreich abwehren.

    Die IT-Experten im Unternehmen kennen mögliche Schwachstellen der verwendeten Softwarelösungen für Videokonferenzen und Co. Zusätzliche, individuell für das Unternehmen geschaffene Sicherheitsbarrieren sind wichtig, um die Lücken zu schließen. Damit das Sicherheitskonzept gelingt, dürfen Mitarbeitende nur die genehmigten Softwarelösungen verwenden. Gleichsam ist ein regelmäßiges Update der Softwareversionen empfehlenswert. Microsoft und andere Anbieter analysieren ihre Sicherheitslücken auf Basis aktueller (neuer) Viren regelmäßig und stellen Patches zur Verfügung. Um sicherzustellen, dass Mitarbeitende alle aktuellen Updates installieren, helfen interne Veröffentlichungen oder E-Mail-News durch die eigenen IT-Experten weiter.

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    So funktioniert Mitarbeitergewinnung - Modernes Employer Branding

    Bildnachweis: saksit - stock.adobe.com

    So funktioniert Mitarbeitergewinnung - Modernes Employer Branding & Recruiting

    Eine Hauptaufgabe für jedes Unternehmen heute: Qualifiziertes Personal zu finden, echte Talente für das eigene Unternehmen zu begeistern und aus hochprofessionellen Expert*innen ein langanhaltend erfolgreiches Team zu bilden. Über modernes Employer Branding und durchdachtes Recruiting erhält man heute Zugang zu seinem Personal für morgen.

    Womit Unternehmen das eigene Employer Branding stärken können

    Wer heute als Unternehmen nach geeignetem Personal sucht, der muss den Kandidat*innen ein Gesamtpaket bieten, das ihnen attraktiv erscheint und vor allem Perspektiven bietet. Für immer mehr Arbeitnehmer*innen spielt heute beispielsweise eine möglichst optimale Work-Life-Balance eine wesentliche Rolle, denn nur, wenn Arbeits- und Privatleben miteinander im Einklang stehen, macht die Arbeit Freude und die Mitarbeitenden sind motiviert.

    Immer mehr Unternehmen setzen dabei auf „New Work“ Modelle. Nicht zuletzt durch die Digitalisierung hat die Arbeitswelt grundlegende Veränderungen erfahren. Früher sehr aufwendige Prozesse sind heute automatisiert, die Vernetzung zwischen den Mitarbeitenden gestaltet sich wesentlich einfacher und auch standortübergreifende Teamarbeit ist mittels Technologie möglich. Wissen und Fachkenntnisse werden immer wichtiger und Berufsbilder entwickeln sich weiter.

    Diese Veränderungen haben dazu geführt, dass sich auch die Anforderungen und Bedürfnisse des Personals gewandelt haben. Dies hat natürlich Auswirkungen auf die Arbeitsgestaltung in den Unternehmen. Eine solche Veränderung ist z. B. das remote Arbeiten, das einen Benefit für die ohnehin hochqualifizierten potenziellen Mitarbeitenden darstellt. Zu den Eigenschaften eines guten Arbeitgebers gehört es darüber hinaus, dass er seinen Mitarbeitenden die Entfaltung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten ermöglicht.

    Was es für ein erfolgreiches Recruiting braucht

    Der Mangel an Fachkräften verschärft sich schon seit einigen Jahren, was zu einem sich verstärkenden Wettbewerb zwischen den Unternehmen führt, die nach bestimmten Berufsgruppen Ausschau halten. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, wenn Unternehmen sich ihrer eigenen Werte und Alleinstellungsmerkmale bewusst werden und auf Basis dieser ein strategisch fundiertes und professionelles Employer Branding entwickeln.

    Ein Beispiel für modernes Employer Branding ist Evolution. Das Unternehmen, welches im Jahr 2006 in Schweden gegründet wurde und sich auf IT-Solutions für Hard- und Software fokussiert, sucht augenblicklich für seinen neuen Standorte ausschließlich nach Top-Ingenieuren und stellt für potenzielle neue Mitarbeitende möglichst viele Benefits zur Verfügung. Dazu gehört es beispielsweise, Überstunden weitgehend zu vermeiden, moderne Büroräume, Arbeitsplätze und Equipment zur Verfügung zu stellen, die den Anforderungen von Top-Ingenieuren entsprechen.

     

    Unternehmen bieten heute potenziellen neuen Talenten unterschiedlichste Formen der Anstellung. Es besteht die Möglichkeit, eine neue Stelle mit einem Studium zu kombinieren, während einer Studienpause in ein Unternehmen einzusteigen oder sich ganz auf die Karriere im Unternehmen zu konzentrieren. Gerade für die, die sich für eine Karriere in einem Unternehmen interessieren, sind solche Angebote im Rahmen des Recruiting-Prozesses attraktiv.

    Unternehmen wie Evolution setzen dabei nicht allein auf junge Talente, sondern fokussieren sich auch auf Expert*innen früherer Jahrgänge. Es werden Talente jeden Alters gesucht, die bereit sind, täglich Grenzen zu überschreiten und sich in dem, was sie tun, stetig zu verbessern. Zudem wird heute von immer mehr Unternehmensführungen eine Kultur der Offenheit, des Respekts, der Kreativität, der Integrität, der Glaubwürdigkeit und der Fürsorge für andere gepflegt. Hier zeigt sich das Konzept „New Work“, denn dieses lebt nicht nur durch eine Veränderung der Bedingungen auf Seiten der Mitarbeitenden. Auch die Art der Unternehmensleitung wandelt sich und drückt sich in einer solchen, gänzlich neuen Kultur des Umgangs aus.

     

    Die Planung und Umsetzung einer attraktiven Employer Brand bedarf einen großen Aufwand. Zielführend dabei ist es, der weltweite Marktführer in der Branche zu werden und die besten und talentiertesten Mitarbeitenden für das Unternehmen zu gewinnen. Diese holt man aber nur erfolgreich und vor allem langfristig ins Unternehmen, wenn man ihnen die entsprechenden Rahmenbedingungen und eine motivierende Atmosphäre bietet. Obwohl der Verdienst natürlich noch immer ein wesentlicher Aspekt bei der Suche nach einem Arbeitsplatz ist, sind aber weitere Anforderungen an einen Arbeitsplatz hinzugekommen und Unternehmen, die sie erfüllen, haben bezüglich ihres Recruitings alles richtig gemacht.

    Das zeigt sich auch beim genannten Unternehmen Evolution. Diese auf den B2B-Bereich fokussierte Firma wurde inzwischen mit mehr als 50 Awards ausgezeichnet, was deutlich macht, dass das Unternehmen zu den Marktführern in seinem Segment gehört. Gerade der IT-Sektor gehört personaltechnisch zu den am stärksten umkämpften Bereichen.

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    Employee Experience

    Bildnachweis: saksit-stock.adobe.com

    Employee Experience - So stärken Sie die Mitarbeiterbindung und Produktivität Ihrer Mitarbeitenden

    Die Arbeitswelt unterliegt gegenwärtig einem enormen Wandel. Neben der Orientierung an ihren Kunden und einer guten Customer Experience rücken aus Unternehmensperspektive die Beschäftigten als wertvollste Ressource immer stärker in den Vordergrund des Handelns.

    Bedingt durch den zunehmenden Fachkräftemangel und den daraus resultierenden War of Talents ist ein Umdenken und sind neue Strategien zunehmend erfolgsrelevant, ja sogar überlebenswichtig. Dazu gehört in jedem Fall die gezielte Gestaltung der Employee Experience (EX).

    Die Implementierung einer Employee Experience Strategie hat nicht nur positive Auswirkungen auf den Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin, auch das Unternehmen profitiert davon! Wie? Das ist Inhalt dieses Beitrages und wird im Folgenden genauer beleuchtet.

    Das Wichtigste in Kürze:
    • Employee Experience beschreibt den kompletten Zyklus eines Mitarbeitenden im Unternehmen, vom Einritt bis zum Austritt.

    • Employee Experience beeinflusst die Arbeitsatmosphäre, die Mitarbeiterzufriedenheit und somit auch das Employee Engagement.

    • Employee Experience stützt sich auf drei Aspekte der Arbeitsumgebung: physische, kulturelle und technologische, welche die Berührungspunkte des Mitarbeitenden mit dem Unternehmen beschreiben.

    • Tool: Kurzcheck Mitarbeiterbindung

    • Tool: 360 Grad Feedback

    • Tool: Fragenkatalog zur Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen

    • Tool: Fluktuationsradar

    • Tool: Radar Arbeitgeberattraktivität

    • Tool: Effektivitätsanalyse Employer Branding

    Employee Experience Definition

    Übersetzt man den Begriff ins Deutsche bedeutet dieser Mitarbeitererfahrung oder -erlebnis. Mit Employee Experience (EX) wird demnach der gesamte Zyklus eines Arbeitnehmers oder einer Arbeitnehmerin im Unternehmen betrachtet, vom Onboarding bis hin zum Austrit. Da alle Berührungspunkte mit dem Unternehmen inbegriffen sind - wie zum Beispiel Emotionen, Eindrücke, Erlebnisse, Interaktionen oder alltägliche Aufgaben - ist die Employee Experience ein wichtiger Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit.

    Grundsätzlich stützt sich Employee Experience auf drei Hauptarbeitsgebiete, die verschiedene Berührungspunkte mit dem Unternehmen beinhalten und alle Auswirkungen auf die Arbeitsatmosphäre und die Zufriedenheit des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin haben:

    1. physische Arbeitsumgebung

    2. kulturelle Arbeitsumgebung

    3. technologische Arbeitsumgebung 

    Drei Säulen Arbeitsumgebung EXBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Employee Experience vs. Employee Engagement

    Je höher die Mitarbeiterzufriedenheit, desto höher ist auch die Mitarbeitermotivation und das Engagement der Angestellten. Ergeben sich negative Erfahrungen auch auf nur einer der oben genannten Säulen - unabhängig davon welche es ist - kann dies bereits zur Senkung des Mitarbeiter Engagements führen. Demnach trägt die Employee Experience maßgeblich zum Employee Engagement und somit zum Unternehmenserfolg bei.

    Zwar kreisen beide Begriffe rund um die Themen Arbeitsatmosphäre, Unternehmenskultur und Feedback, allerdings lassen sie sich folgendermaßen unterscheiden:

    Mit Employee Engagement wird eine hohe emotionale Bindung des Mitarbeitenden verbunden. Diese bezieht sich sowohl auf die Arbeit, als auch auf den Arbeitgeber oder die Arbeitgeberin an sich. Sie beeinflusst die Motivation , Unternehmensziele zu erreichen und steigert die Produktivität.

    Dahingegen verfolgt Employee Experience einen langfristigen und ganzheitlichen Ansatz, beispielsweise durch Wertschätzung und stetiges Feedback, eine positive Arbeitsatmosphäre oder Entwicklungsplänen.

    Den Rahmen bildet die Employee Journey. Bildlich kann man sich die Wechselwirkung von Employee Experience und Enagement so vorstellen:

    Blume Wachstum EX u EEBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

     

    Employee Experience vs. Customer Experience

    “Gut geführte Unternehmen haben verstanden, dass Mitarbeiter mitunter wichtiger sind als Kunden. Denn wenn Mitarbeiter gut geführt und gefördert werden, sind in der Regel auch die Kunden glücklicher.”
    Josh Bersin, führender Branchenanalyst mit Fokus auf Talent Management

    Der Fokus eines Unternehmens sollte darauf liegen, die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wie die wichtigsten Klienten zu betrachten, sie so zu behandeln und ihnen ähnliche Möglichkeiten zu bieten, denn engagierte Mitarbeitende haben einen positiven Einfluss auf die Customer Experience.

    Ziele von Employee Experience

    Employee Experience verfolgt drei wesentliche Ziele.

    1. Ein langfristig positives Arbeitsumfeld schaffen

    2. Die Mitarbeitermotivation, das Engagement und somit die Produktivität steigern

    3. Die Mitarbeitenden langfristig an das Unternehmen binden

    • 1. Langfristiges positives Arbeitsumfeld schaffen

      Bereits die kleinsten Faktoren können die Emplyoee Experience beeinflussen und ein langfristiges positives Arbeitsumfeld für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglichen.

      Mitarbeitende, die sich an ihrem Arbeitsplatz nicht wohlfühlen, sind auch nicht in der Lage ihr Bestes zu geben. Kreieren Sie daher eine angenehme, im Optimalfall Wohlfühl-Arbeitsatmosphäre für Ihre Arbeitnehmenden. Sei es durch die ergonomische Ausstattung der Büros oder eine adäquate Beleuchtung der Arbeitsplätze. Zudem können Pflanzen zu einem positiveren Arbeitsumfeld beitragen, sie verbessern die Luftqualität und verschönern das Ambiente. Aber auch flexible Homeoffice-Optionen und regelmäßige gemeinsame Kaffee-Pausen und Teamevents fördern langfristig ein positives Arbeitsumfeld.

    • 2. Motivation, Engagement und Produktivität steigern

      Niemand arbeitet gerne in einem Job, der keinen Spaß macht oder in einem Unternehmen, in dem man sich nicht wohlfühlt und mit dem man sich nicht identifizieren kann. Eine positive Arbeitsatmosphäre steigert die Motivation, das Engagement und die Produktivität der Beschäftigten. Diese Aspekte können bereits durch vereinfachte HR-Prozesse gesteigert werden. Sei es durch eine benutzerfreundliche HR-Software, einfache Urlaubsanträge und flexible Arbeitsmodelle wie Homeoffice.

      Das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollte Priorität haben. Fragen sie Ihre Angestellten aktiv nach ihrer Meinung, um das Mitarbeitererlebnis stetig zu verbessern. Zeigen Sie Ihren Angestellten, dass Sie sie und ihre Arbeit wertschätzen. Fördern Sie zudem Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

    • 3. Langfristige Mitarbeiterbindung

      Gute Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu finden, wird gegenwärtig immer schwerer. Daher ist es von großer Bedeutung, das bereits vorhandene Personal langfristig zu binden und im Unternehmen zu halten. Durch verschiedene Maßnahmen können Sie dafür positive Anreize für ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schaffen. Wichtig ist, nicht irgendwelche Mitarbeiterbindungsmaßnahmen einzuführen, sondern solche, die an die Bedürfnisse der Belegschaft angepasst sind. Je wohler sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen und je mehr sie durch regelmäßig neue Aufgaben und Verantwortungsbereiche gefördert werden, desto länger bleiben sie dem Unternehmen in der Regel als produktive und engagierte Mitarbeitende erhalten.

    Akteure in der Employee Experience

    Employee Experience wird nicht allein von der HR gesteuert. Vielmehr ist es ein Zusammenwirken von verschiedenen Akteuren. Man kann sogar sagen, dass alle Mitglieder eines Unternehmens für die Employee Experience verantwortlich sind.

    Die Geschäftsführung und das Management geben der Organisation ihre Form. Sie beschreiben die Ziele, Kultur, Werte und auch den Sinn der Arbeit und setzen als Arbeitgeber Gestaltungsimpulse.

    Die Führungskräfte der einzelnen Teams sind dafür verantwortlich, die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Auge zu behalten, Lösungen für ihre Anliegen zu finden oder diese mit der Geschäftsführung abzustimmen. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kann von der Führungskraft und der Bindung zur Führungskraft maßgeblich positiv beeinflusst werden.

    Die HR-Abteilung ist letztendlich für die Umsetzung und die Gestaltung der Strategie verantwortlich. Auch ist sie Ansprechpartner für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

    Für die unterschiedlichen User Experiences und auch um die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen arbeitsfähig zu machen, sind Technologien und eine IT Abteilung wichtig. Diese übernehmen deren Programmierung, Instandhaltung, Überwachung und Sicherung.

    Das Thema betrifft alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbst! Jede und jeder kann einen Beitrag zur positiven Gestaltung und Entwicklung der Employee Experience leisten. Regelmäßiges Feedback, Einbringen in Prozesse sowie offene Kommunikation kann das Unternehmen dabei unterstützen, als Arbeitgeber auf die Erfahrungen zu reagieren. Rundum: eine gelebte Unternehmenskultur ist ausschlaggeben für eine positive Employee Experience.

    Phasen von Employee Experience

    Die Employee Experience zieht sich durch den gesamten Employee Lifecycle im Unternehmen. In jeder Phase sammelt der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin Erfahrungen, welche die Meinung, Wahrnehmung und den Verbleib im Unternehmen beeinflussen. Diese Ganzheitlichkeit im Unternehmen zu etablieren, ist wohl eine der größten Herausforderungen für Employee Experience.

    Employee LifecycleBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    • 1. Attraction

      Bereits vor der Bewerbung im Unternehmen kann beispielsweise die User Experience auf der Karrierewebseite ein ausschlaggebender Faktor seing, ein Bewerbung tatsächlich abzuschicken. Somit stellt Attraction die erste Phase dar, die bei der Employee Experience auf der Agenda steht. Das Schlagwort hier ist Employer Branding.

    • 2. Recruiting

      Auch hier geht es darum, das Unternehmen und seine Vorzüge überzeugend darzustellen. Die HR-Abteilung sollte es sich zum Ziel machen, den Bewerbungsprozess für den Bewerber oder die Bewerberin so einfach und angenehm wie möglich zu gestalten. Dadurch steht einer positiven Erfahrung mit dem Unternehmen nichts im Wege.

    • 3. Onboarding

      Die dritte Phase des Employee Lifecycles ist das Onboarding. Onboarding ist die Einstellung und zielgerichtete Integration eines neuen Mitarbeiters oder einer neuen Mitarbeiterin im Unternehmen. In dieser Phase wird der Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit gelegt. Das Onboarding beginnt in der Regel bereits vor dem ersten Arbeitstag, unmittelbar nach der Vertragsunterschrift, mit dem Bereitstellen aller relevanter Informationen für den Eintritt in das Unternehmen.

    • 4. Developement

      Die Phase des Developements umfasst die Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Dazu gehört die Förderung der Stärken, Fähigkeiten und Talente der Beschäftigten durch gezielte Maßnahmen, damit sie ihr bestmöglichstes Potenzial entfalten können. Ein regelmäßiges Angebot an geeigenten und passfähigen Personalentwicklungsmaßnahmen eignet sich besonders gut für die kontinuierliche Entwicklung der Mitarbeitenden.

    • 5. Retention

      Retention meint das Beibehalten und Aufrechterhalten der Stärken sowie Fähigkeiten der Talente. In dieser Phase liegt der Fokus darauf, die Beschäftigten möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden. Regelmäßige Feedbackgespräche fördern ein positives Mitarbeitererlebnis. Zudem steigern Aufstiegsmöglichkeiten die Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Mitarbeiterengagement.

    • 6. Exit

      Ganz gleich welche Gründe hinter dem Ausscheiden aus dem Unternehmen stehen, ist auch der Exit ein wichtiger Schritt hinsichtlich der Emloyee Experience. Der Abschied des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin sollte angemessen und professionell erfolgen. Ein erfolgreicher Exit sollte bestenfalls ein Mitarbeitergespräch beinhalten, indem Optimierungspotenziale und Feedback sowohl für den Arbeitnehmenden als auch das Unternehmen herausgestellt werden.

    • 7. Alumni

      Ein angenehmer Unternehmensaustritt für den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ist wichtig, um sie als Alumni für das Unternehmen zu gewinnen. Der fortlaufende Kontakt zu den ausgeschiedenen Mitarbeitern kann sich positiv auf das Image des Unternehmens auswirken. Ex-Mitarbeiter und Ex-Mitarbeiterinnen können ihre Mitarbeitererfahrung durch Mund-zu-Mund-Propaganda weitertragen. Dies wiederum wirkt sich positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus. Zudem kann es bei beständigen Kontakt durchaus zu einer erneuten Einstellung von Alumnis kommen.

    Wie setze ich Employee Experience im Unternehmen um?

    Um eine positive Employee Experience für Ihre Belegschaft zu etablieren, ist es nicht zwangsläufig notwendig viel Geld in die Hand zu nehmen. Viel mehr liegt der Fokus auf einer guten Führungspraxis, der Etablierung einer Feedbackkultur sowie der Durchführung regelmäßiger Mitarbeiterumfragen.

    • Führung

      Eine gute Führungspraxis ist das A und O für ein positives Mitarbeiterengagement. Bauen Sie eine vertrauensvolle Beziehung zu Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf. Fördern Sie eine offene Kommunikation. Regelmäßige Fragen nach dem Wohlbefinden und möglichen Problemen sowie Schwierigkeiten stärken ein positive Employee Experience. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zudem, dass Sie sie und ihre Arbeit wertschätzen.

    • Feedbackkultur

      Etablieren Sie eine Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen. Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen möchten spüren, dass ihre Arbeit sinnvoll und zielführend ist. Beziehen Sie dabei auch positive Feedbacks von Kunden und Kundinnen ein. Im Optimalfall gelingt Ihnen ein sogenanntes 360-Grad-Feedback. Die Anerkennung der Arbeit ist ein entscheidender Faktor für die Schaffung eines positiven Mitarbeitererlebnis.

    • Umfragen

      Beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden mit ein!

      Mitarbeiterbefragungen verdeutlichen welche Employee Experience Strategie erfolgreich ist und wo noch Entwicklungsbedarf besteht.

      • Umfragen zum Mitarbeiter Engagement: Mittels kurzer und einfacher Fragen können Sie Feedback über das Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erhalten. Gleichzeitig können Sie Informationen über die allgemeine Einstellung und Loyalität Ihnen als Arbeitgeber gegenüber messen. Zudem können Sie ermitteln, inwieweit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sie als attraktiven Arbeitgeber weiterempfehlen würden.

      • Umfragen zu Mitarbeiterzufriedenheit/-erlebnis: Dabei handelt es sich um umfassende Umfragen zu dem physischen und psychischen Wohlbefinden und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Die Ergebnisse verdeutlichen, inwiefern die Employee Experience verbesserungswürdig ist.

      • Umfragen zum Onboarding-Prozess: Durch die Evaluation des Onboarding-Prozesses können mögliche Schwierigkeiten aufgedeckt werden, um diese in darauffolgenden Einarbeitungsphasen zu verbessern.

      • 360-Grad-Feedback-Umfragen: Diese eignen sich besonders zur Beurteilung von Leistungen und Kompetenzen. Das 360-Grad-Feedback kann für die effektive Mitarbeiterentwicklung eingesetzt werden.

    Employee Experience der Zukunft

    Spätestens durch die weltweite Corona-Pandemie und die sich dadurch immer stärker etablierende mobile Arbeit/Homeoffice werden sich auch die Strategien der Employee Experience in den kommenden Jahren zunehmend verändern beziehungsweise anpassen müssen.

    Durch die Veränderungen in der Arbeitswelt und im Bereich der sozialen Distanzierung spielt Technologie und Digitalisierung eine zentrale Rolle hinsichtlich des Mitarbeitenden-Erlebnisses. Flexible Arbeitsort- und Arbeitszeitmodelle sind und werden immer wichtigere Faktoren für eine positive Employee Experience.

    Damit das Wohlbefinden der Arbeitnehmenden auch im hybriden Arbeitsmodus gefördert wird, müssen benutzerzentrierte Technologien eingesetzt werden. Diese ermöglichen den Beschäftigen zunehmend eine Zusammenarbeit, wie sie im Büroalltag üblich ist.

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    Teamfähigkeit

    Bildnachweis: saksit-stock.adobe.com

    Teamfähigkeit - Wie Sie gemeinsam Erfolg erlangen

    Jeder wurde schon einmal auf der Suche nach neuen Jobs in Stellenanzeigen mit den Aussagen "Teamfähigkeit gewünscht", "Teammitglied gesucht" oder "hier wird Teamarbeit groß geschrieben" konfrontiert.

    Teamfähigkeit wird bereits beginnend mit dem Kindesalter und fortlaufend im Alltag erlernt. Dies geschieht z. B. beim Ausüben von Teamsportarten oder auch bei Spielen in Gruppen. Mit zunehmendem Alter gewinnt Teamfähigkeit immer mehr an Bedeutung.

    Spätestens in der Arbeitswelt kommt man somit an der Kompetenz "Teamfähigkeit" nicht vorbei. Diese ist für die Karriere ein entscheidender Erfolgsfaktor. Unternehmen profitieren von dieser Schlüsselkompetenz. Durch eine konfliktarme und abgestimmte Zusammenarbeit erreichen Teams besser ein Ziel und anstehende Aufgaben können effizienter bewältigt werden.

    Bereits bei der Bewerbung werden die zukünftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter deshalb von den meisten Arbeitgebern auf ihre Teamfähigkeit geprüft.

    Doch was ist Teamfähigkeit? Und wie kann diese gestärkt werden?

    Das Wichtigste zu Teamfähigkeit in Kürze:
    • Teamfähigkeit beschreibt keine Charaktereigenschaft, sondern ist eine Sozialkompetenz.

    • Es wird noch häufig angenommen, dass Mitglieder eines Teams teamfähig sind, wenn sie sich im Team unterordnen und alles akzeptieren.

    • Es gibt verschiedene Teamrollen.

    • Teamfähigkeit kann aufgebaut und entwickelt werden.

    • Tool: Checkliste Teamzusammenarbeit fördern

    • Tool: Fünf Teamübungen

    Was ist Teamfähigkeit?

    Der Begriff Teamfähigkeit beschreibt keine Eigenschaften des Charakters oder ein Talent. Vielmehr ist Teamfähigkeit eine Sozialkompetenz, die in einer Gruppe zur Erreichung von gemeinsamen Zielen von Nutzen sein kann.

    Diese Fähigkeit ist weder angeboren und auch nicht "einfach so da". Sie wird über einen längeren Zeitraum erlernt bzw. erworben und kann trainiert oder weiterentwickelt werden.

    Bei der Teamfähigkeit geht es nicht darum, sich den anderen Teammitgliedern unterzuordnen und ihnen alles recht zu machen. Vielmehr gehört dazu, konstruktiv auf Probleme hinzuweisen, diese gemeinsam zu diskutieren und Lösungen zu entwickeln.

    Für die Teamfähigkeit müssen folgende Bestandteile vorhanden sein:

    • Kooperationsfähigkeit

      Im Team wird miteinander gearbeitet und nicht gegeneinander. Jeder hat in einem Team andere Fähigkeiten und Kenntnisse, die das Team zum Erfolg führen. Informationen sollen in einem Team miteinander geteilt werden. Es ist wichtig, dass man sich auf seine Teammitglieder verlassen kann.

    • Kompromissbereitschaft

      In einem Team mit verschiedenen Teammitgliedern kommt es selbstverständlich auch zu verschiedenen Ansichten und Meinungen.

      Von den einzelnen Mitgliedern eines Teams wird erwartet, dass jeder dazu bereit ist, Kompromisse einzugehen und nicht nur starr in den eigenen Ansichten und Meinungen zu verharren.

    • Kommunikationsfähigkeit

      Eine konstruktive Kommunikation zu führen, heißt nicht nur aktiv zu sprechen, sondern auch zuzuhören und das Gehörte zu verstehen. In einem Team ist es wichtig, dass Kommunikation ohne Komplikationen (möglichst "geräuscharm") verläuft, da es sonst zu Missverständnissen kommen kann.

      Sowohl die verbale als auch nonverbale Kommunikation muss offen und transparent für die Teammitglieder verlaufen, damit jederzeit ein konstruktives Feedback und Kritik geäußert werden kann.

    • Kritikfähigkeit

      Die geäußerte Kritik, welche die Schwächen und Verbesserungsvorschläge einzelner Mitglieder des Teams thematisieren, muss nicht nur offen kommuniziert werden, sondern auch von den einzelnen angenommen werden. Somit heißt Kritikfähigkeit einerseits, Kritik offen und ehrlich zu äußern. Andererseits geht es darum, Kritik konstruktiv aufzunehmen und zu verarbeiten.

      Es müssen nicht immer alle Ideen jedes Mitglied eines Teams überzeugen.

    • Reflexionsfähigkeit

      Bei der Reflexionsfähigkeit geht es darum, die Entwicklung des Teams und den eigenen Beitrag dazu, kontinuierlich zu reflektieren und an daraus Rückschlüsse zu ziehen. Hierbei wird systematisch die Beziehung innerhalb des Teams betrachtet und geschaut, was verbessert werden kann und was bereits gut im Team läuft.

    Bild4Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Woran kann ich Teamfähigkeit in Teams erkennen?

    Betrachten wir dazu zunächst, was Teamfähigkeit NICHT ausmacht:

    • Häufig wird angenommen, dass man sich mit allen Kollegen immer gut verstehen muss und alle durchgehend nett zueinander sind. Nur "Schmusekurs" bringt jedoch keine Weiterentwicklung eines Teams.

    • Teamfähigkeit bedeutet auch nicht, dass sich einzelne Mitglieder eines Teams immer unterordnen und schnell nachgeben müssen.

    • Auch die Annahme, dass die Kompetenz der Teamfähigkeit vorhanden ist, wenn Ideen und Möglichkeiten nicht angezweifelt werden und allen Angelegenheiten im Job zugestimmt wird, ist falsch.

    • Aber auch das überstürzte an sich Reißen von Aufgaben, diskriminieren von Kollegen und keine anderen Meinungen zulassen, zeugt nicht von dem Vorhandensein von Teamfähigkeit.

    Gute Teamfähigkeit wird daran erkannt, wenn:

    • Meinungen aller Teammitglieder anerkannt und akzeptiert werden.

    • Alle Mitglieder eines Teams sich gleichberechtigt und tolerant gegenüberstehen.

    • Rollen und Aufgaben im Team klar sind und diese auch von den Teammitgliedern wahrgenommen werden.

    • Sich im Team aktiv unterstützt wird, wenn Hilfe benötigt und signalisiert wird.

    • Persönliche Anliegen dem Teamziel untergeordnet werden.

    • Ein gemeinsames Ziel verfolgt wird.

    • Kritik angenommen wird.

    • Konflikte im Team gelöst werden.

    • Kommunikation auf Augenhöhe stattfindet.

    Bild3

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Welche Teamrollen gibt es?

    In einem Team sollte jedes Teammitglied ein eigenes Profil aus verschiedenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten aufweisen. So wird jeder mit seinen individuellen Stärken sichtbar und prägt durch seine Kompetenzen die Teamstruktur mit. Kollegen ergänzen sich in ihrer Arbeit, statt miteinander zu konkurrieren.

    Wenn alle Personen gleiche Interessen, Wertvorstellungen und Aufgaben haben, trägt das zur Harmonie bei, aber es entstehen auch weniger innovative Ideen für Produkte oder Dienstleistungen.

    Laut Belbin sind die im Folgenden aufgezeigten Teamrollen wichtig bei der Zusammenstellung eines Teams. Im Optimalfall sind diese Rolle in einem Team vertreten, da jede Rolle einen wichtigen Beitrag zum Teamerfolg leistet: Was nützen gute Ideen, wenn keiner diese in die Umsetzung bringt? oder Was nützen viele Spezialisten, wenn sie ohne Koordination nebeneinander statt miteinander arbeiten?

     Bild2Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion nach Belbin

     

    Insofern lohnt es sich, für Führungskräfte zu analysieren, welche Rollen im Team bereits besetzt sind und welche nicht. Bei Nach- und Neubesetzungen kann auf diese Weise gezielt in Stellenanzeigen auf die benötigten Soft Skills aufmerksam gemacht werden.

    Warum ist Teamfähigkeit so eine wichtige Kompetenz?

    Teamfähigkeit ist in fast allen Branchen, in jedem Beruf und jeder Position eine gefragte Kompetenz. Dies liegt daran, dass in unserer komplexen Arbeitswelt kaum jemand losgelöst ohne Kooperation mit anderen arbeiten kann. Der Grad an Spezialisierung nimmt zu, sodass vor allem anspruchsvolle Aufgaben nur gemeinsam gelöst werden können.

    Arbeiten im Team erfordert in besonderem Maße Zeit für die Kommunikation und die Bereitschaft für Kompromisse. Dies resultiert daraus, dass verschiedene Anforderungen und Bedürfnisse unterschiedlicher Personen an die Gestaltung der Arbeit in Einklang gebracht werden müssen.

    Aufgaben können in einem Team nicht nur nach den Stärken und Schwächen verteilt werden. Dies muss häufig auch nach dem Aufgabenpensum geschehen. Dadurch können sich einzelne Teammitglieder gegenseitig unterstützen und Leistungsspitzen gemeinsam kompensieren.

    Teamfähigkeit beschreibt auch die Bereitschaft zum Geben und Annehmen von Wissen. Erfahrene Kollegen geben ihr Know-how und ihre Erfahrung an "Neulinge" weiter. Die neuen Kollegen bringen "frischen Wind" und einen unvoreingenommenen Blick mit in die Gruppe.

    Wie kann die Teamfähigkeit gestärkt werden?

    Der Begriff Teamfähigkeit beschreibt die persönliche Bereitschaft, sich auf die Zusammenarbeit mit einer Gruppe von Menschen einzulassen und ist somit ein Baustein des sozialen Miteinanders, der in einem Unternehmen bzw. einer Organisation unverzichtbar ist.

    Aus diesem Grund investieren Unternehmen in die Weiterentwicklung der sozialen Kompetenzen ihrer Beschäftigten. Hierbei dürfen allerdings nicht nur die erlernbaren Teamkompetenzen (z. B. Kompromissbereitschaft und Kritikfähigkeit) betrachtet werden.

    Neben den Kompetenzen einzelnen Personen gilt es auch über die Passung der Beschäftigten zum Team an sich und der Persönlichkeiten zueinander ein Team zu stärken. Ein wesentlicher Weg hierzu ist eine gezielte Teamentwicklung.

    • Kompetenzen

      Dieser Aspekt kann ausgebaut werden, indem man Menschen für ein Team auswählt, die über sich ergänzende Fachkompetenzen verfügen, aber allesamt soziale Kompetenzen mitbringen, die sie teamfähig machen

    • Passung

      Es ist wichtig, dass die Personen in einem Team auch zu dem Team an sich, d. h. zum Zweck des Teams und seinen Zielen passen.

    • Persönlichkeit

      Darüber hinaus ist wichtig, dass die Persönlichkeiten der Teammitglieder zueinander passen, sodass Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten bestehen, die wiederum die Zusammenarbeit erleichtern, jedoch auch die Teamrollen gut abgedeckt sind.

    Bild ueberarbeitetBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Einige Möglichkeiten, um die eigene Teamfähigkeit zu verbessern und ein Teamplayer zu werden, haben wir Ihnen zusammengestellt:

    • Verantwortung übernehmen, z. B. indem Sie ein Meeting planen und vorbereiten

    • Vermittlerrolle bei einem Streit zwischen Kollegen annehmen

    • Unklarheiten direkt durch Fragen ansprechen

    • Teamkollegen auch nach Feierabend treffen

    • Kritik annehmen und reflektieren

    • Andere Ideen zulassen, aber auch eigene Ideen einbringen

    • Eigene Stärken und Stärken der Kollegen kennen

    • Eigenschaften der Kollegen akzeptieren

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    Recruiting: Definition, Instrumente und Herausforderungen

    Bildnachweis: H_Ko - stock.adobe.com

    Recruiting: Definition, Instrumente und Herausforderungen

    Die Gewinnung von qualifiziertem Personal steht aktuell mehr denn je im Fokus der Ziele des strategischen Personalmanagements.

    Bedingt durch die demografische Entwicklung sowie die positive wirtschaftliche Entwicklung der vergangenen Jahre ist der Fachkräftemangel und Personalbedarf für Unternehmen immer deutlicher anhand der wenigen Bewerbungen zu spüren. Ebenso steigen fortwährend die Vakanzen.

    Zu den Aufgaben des Recruiters zählt nicht nur die Gewährleistung kurzfristiger Personalbedarfe, sondern auch die langfristige Personalbedarfsdeckung durch den/die Personaler. Jede unbesetzte Stelle kostet dem Unternehmen Geld.

    Aufbauend auf der Unternehmensstrategie, der Wettbewerbsentwicklung und der Entwicklung des Arbeitsmarktes gilt es, Talente effizient und effektiv zu gewinnen.

    Die Rekrutierung von passendem Personal ist dafür der entscheidende Erfolgsfaktor.

    Recruitin 1Bildnachweis:Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

    Das Wichtigste in Kürze:
    • Der Recruiting Prozess kann in das interne Recruiting (Bewerber aus dem Unternehmen) und in das externe Recruiting (Bewerber von außen) eingeteilt werden.

    • Die einzusetzenden Instrumente im Recruiting Prozess müssen nach der Art des Recruitings vom Unternehmen differenziert ausgewählt werden, um zum Erfolg zu führen.

    • Der Recruiting Prozess kann aktiv und passiv umgesetzt werden.

    • Recruitern stehen vielfältige Kanäle und Instrumente zur Personalbeschaffung zur Verfügung.

    • Tool: Zielformulierung Recruiting

    • Tool: Bewerbungsgespräch nach dem TZI-Modell

    • Tool: Gestaltungshilfe Recruiting-Kanäle

    • Tool: Checkliste Candidate Experience

    Was bedeutet Recruiting?

    Eine kurze Definition:

    Personalrekrutierung befasst sich mit der Gewinnung von Beschäftigten, ausgehend von dem Bewerbermarkt in der gewünschten Anzahl, zur gewünschten Zeit, am gewünschten Ort und mit den erforderlichen Qualifikationen. Die Form der Mitarbeitersuche ist von dem Beschaffungsweg, dem Beschaffungszeitpunkt oder den zur Verfügung stehenden potenziellen Bewerber abhängig. Recruiting erstreckt sich von der Personalsuche bis zur Bereitstellung des Personals. Sie baut auf der Personalstrategie und der Personalplanung auf. Gut umgesetzte Recruitings legen den Grundstein für eine effektive Personalarbeit.

    Internes Recruiting vs. externes Recruiting

    Beim internen Recruiting wird eine Stelle mit einem/er bereits im Unternehmen tätigen Mitarbeiter/in besetzt. Hier richtet sich die Stellenanzeige explizit an die Arbeitskollegeninnen und -kollegen.

    Beim externen Recruiting wird eine Stelle mit Kandidaten aus dem Bewerber- und Arbeitsmarkt besetzt. Hier suchen Unternehmen Kandidaten außerhalb des eigenen Unternehmens.

    Recruitin 2Bildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

    Aktives Recruiting vs. passives Recruiting

    Der externe Recruiting Prozess kann in aktives Recruiting und passives Recruiting unterteilt werden.

    Beim aktiven Recruiting Prozess haben die Bewerbenden die Möglichkeit, sich gezielt auf eine Stelle zu bewerben. Das aktive Recruiting bietet Unternehmen die Steuerungsmöglichkeit, um gezielt eine Stelle zu besetzen. Unternehmen können sich als potenzieller, attraktiver Arbeitgeber präsentieren, um möglichst viele Bewerbungen zu erhalten.

    Beim passiven Recruiting Prozess erhalten Unternehmen blinde bzw. initiative Bewerbungen. Es werden keine expliziten Recruiting Maßnahmen für eine zu besetzende Stelle umgesetzt. Die Bewerbernden werden nicht durch konkrete Stellenausschreibungen beschränkt. Das passive Recruiting ermöglicht die Gewinnung von diversen Kandidaten zur Besetzung einer Stelle mit einem hohen Grad an Motivation.

    Recruiting-Instrumente im Überblick

    Die Besetzung einer offenen oder noch zu schaffenden Stelle kann mit Hilfe von internen Recruiting Instrumenten und externen Recruiting Instrumenten erfolgen.

    Für beide Personalgewinnungswege stehen verschiedenste Instrumente zur Verfügung.

    Recruiting 3Bildnachweis: Eigene Dastellung der Perwiss-Redaktion

    Internes Recruiting

    • Innerbetriebliche Stellenausschreibung

      Die innerbetriebliche Stellenanzeige kann den Beschäftigten über Intranet, Hauszeitschrift, Beiträge in geschlossenen Social Media-(gruppen), Flyer oder mit dem klassischen "Schwarzen Brett" zugänglich gemacht werden.

      Aufgaben, Anforderungsprofil (Know-how) und Entwicklungsmöglichkeiten sollten aussagekräftig und ansprechend formuliert werden.

    • Mitarbeitergespräche

      Ein Mitarbeitergespräch ist eine Möglichkeit für Personalverantwortliche, die Bereitschaft und die Entwicklungswünsche von Mitarbeitenden zu erfahren.

      Dies kann mit dem Angebot einer neuen Stelle und den damit verbundenen Herausforderungen verknüpft werden.

    • Personalentwicklung

      Besteht ein Entwicklungsinteresse auf Sieten des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers, können gezielte Maßnahmen zur Personalentwicklung eingeleitet werden, um eine neue Stelle zu besetzen.

    • Interne Versetzung

      Eine weitere grundlegende Möglichkeit der internen Personalbeschaffung wird mancherorts auch als Inplacement bezeichnet.

      Bei der internen Versetzung steht die fachliche Integration im Vordergrund. Soziale Integration und Werteorientierung haben eine nicht so hohe Relevanz, da die Beschäftigten in der Regel die Unternehmenskultur bereits verinnerlicht haben.

    Externes Recruiting

    • Karrierewebseiten

      In etwa 95% der Unternehmen setzen bei der Suche nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf die eigenen Recruiting Kanäle. Investieren Sie auf jeden Fall in eine eigene Karrierewebseite! Dies ist laut fast aller revelanter Studien der Recruitingkanal Nr. 1. Im Idealfall kommen Bewerbende mit einem Klick zu den offenen Stellenanzeigen Ihres Unternehmens!

    • Stellenbörsen/Jobbörsen

      Eine Jobbörse ist ein internet-basierter Online-Stellenmarkt, in welchem der Betreiber Stellenanzeigen von Arbeitgebern zur Vermittlung bereitstellt. Recruiting Kanäle sind keine eigenständigen online Jobbörsen, da diese Angebote bzw. Gesuche bereits in einer anderen Jobbörse im Internet erschienen sind.

      Jobbörsen können bilaterale Stellenmärkte (Angebote und Gesuche) oder unilaterale Stellenmärkte (entweder Angebote oder Gesuche) sein.

    • Personalberater

      Ist eine offene Stelle besonders schwer zu besetzen und fehlt es an Zeit, bietet es sich an, auf externe Experten zurückzugreifen. Diese übernehmen den Rekrutierungsprozess und liefern den Unternehmen im Optimalfall "Fach- und Führungskräfte nach Maß". Oftmals werden Personalberater auch als Headhunter bezeichnet.

    • Soziale Karrierenetzwerke

      Öffentliche Online-Profile in Karrierenetzwerken wie Xing oder LinkedIn und co. erfreuen sich bei Jobsuchenden immer größerer Beliebtheit.

      Das oberste Ziel des Trends lautet: von einem attraktiven Unternehmen direkt angesprochen zu werden und den eigenen beruflichen Werdegang darzustellen. Dieser Prozess wird auch Active Sourcing von Seiten des Unternehmens genannt.

      Karrierenetzwerke bieten Unternehmen und Recruitern die Chance, direkt nach passenden Kandidaten im Recruiting Prozess zu suchen und eine Plattform um ihre Stellenausschreibungen zu veröffentlichen.

    • Social-Media-Kanäle

      Kandidaten sind in sozialen Netzwerken wie Facebook, YouTube oder Instagram seltener nach Jobangeboten auf der Suche, sondern wünschen sich vor allem Einblicke in das Unternehmen:

      • Wie sieht der Arbeitsalltag aus?

      • Was sagen die Mitarbeitenden über den Arbeitgeber?

      • Was zeichnet ein Unternehmen gegenüber anderen aus?

    • Karriere Events

      Um mit Kandidaten direkt ins Gespräch zu kommen, eigenen sich Jobmessen besonders gut. Je nach Zielgruppe gibt es Veranstaltungen für Schüler, Studierende sowie Fach- und Führungskräfte. Heben Sie sich aus der Masse hervor!

    • Arbeitgeberbewertungsportal

      Auch kununu und Portale wie Glassdoor, Indeed sowie weitere sind ein relevantes Instrument für das Recruiting. Wichtig aus Unternehmenssicht ist, dass diese Portale auch aktiv aus Arbeitgebersicht genutzt werden können.

    • Printmedien

      Die Stellenanzeige in der regionalen Tageszeitung zählt zu einer Möglichkeit der Printmedien. Hierfür eignet sich die Wochenendausgabe am besten, da diese meist höhere Leserzahlen erreicht.

      Aber auch die Plakatwerbung im Berufsverkehr oder Postkarten für zukünftige Absolventen von Hochschulen gehören zu den Printmedien.

    Geeignete Recruiting-Kanäle

    E-Recruiting

    Der Begriff des E-Recruiting beschreibt eine der vielen Recruiting Maßnahmen und ist die Möglichkeit der Personalbeschaffung bzw. Personalgewinnung online mittels computer- und webbasierter Medien.

    E-Recruiting Prozesse decken die Bereiche Stellenanzeigen, Multiposting, Active Sourcing und strukturierte Bewerberauswahl eines Unternehmens ab.

    Die Vorteile aus den Technik basierten Trends ergeben sich hier für Recruiter und Unternehmen aus den reduzierten Kosten und der Reduktion der in Anspruch nehmenden Zeit eines Recruiting Prozesses für die Kandidatensuche.

    Recruiting 4Bildnachweis: https://arbeits-abc.de/e-recruiting/

     

    Offline-Recruiting

    Offline-Recruiting ist eine weitere der Recruiting Maßnahmen. Der Unterschied bei diesem Prozess ist, dass nicht darauf gewartet wird, dass sich die passenden Bewerbernden bei einem Unternehmen melden, sondern es wird aktiv Kontakt mit den Kandidaten aufgenommen.

    Dies kann mit Hilfe von Messen und Events, Print-Anzeigen, Plakat- und Außenwerbung, Mitarbeiter werben Mitarbeiter oder Personalberatern erfolgen.

    Headhunting

    Aufgrund des Fachkräfte- und Führungskräftemangels nutzen einige Unternehmen Headhunter zur Unterstützung in einem Recruiting Prozess.

    Diese sogenannten Headhunter sind externe Personalberatungseinrichtungen, die z.B. durch Direktsuche (direkte Ansprache von Kandidaten) die für die ausgeschriebene Stelle passenden Bewerbenden suchen.

    Stellenanzeige

    Es gibt unterschiedlichste Möglichkeiten zur Schaltung von Stellenanzeigen.

    Diese müssen sich allerdings von anderen Unternehmen abheben, damit die Kandidaten bei ihrer Suche nach einer Stelle auf Ihre Stellenanzeige aufmerksam werden.

    Durch eine ansprechend gestaltete Stellenanzeige erhöhen sich die Chancen auf eine Vielzahl von quantitativen Bewerbungen.

    Employer Branding und Personalmarketing

    Employer Branding ist ein Instrument, das von Unternehmen genutzt wird, um als Arbeitgeber attraktiv auf die Bewerbende zu wirken.

    Durch ein erfolgreiches Employer Branding erhöhen sich die Chancen auf eine hohe Anzahl an Bewerbenden für Ihr Unternehmen.

    Dies geschieht, indem eine professionelle und strategisch fundierte Arbeitgebermarke durch geeignete Maßnahmen aufgebaut wird sowie durch die Etablierung von Werten und Arbeitgebermerkmalen.

    Recruiting 5Bildnachweis: Eigene Dastellung der Perwiss-Redaktion

    Personalmarketing ermöglicht einem Unternehmen nicht nur, sich vorteilhaft auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren, sondern auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort einzusetzen, wo sie ihre Fähigkeiten am besten entfalten können. Somit geht es beim Personalmarketing nicht nur um externe Bewerbende, sondern auch um interne bereits Beschäftigte.

    Personalauswahl im Recruiting-Prozess

    • Personalauswahl

      Welche der vielen Kandidatinnen sind die Richtigen? Zur Beantwortung dieser Fragen bezüglich der geeigneten Personalauswahl, kann die Personaldiagnostik herangezogen werden.

      Diese hilft dabei, Unterschiede zwischen Personen zu identifizieren, zu interpretieren und dadurch eine geeignete Personalentscheidung zu treffen.

      Recruiting 6Bildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

       

       

    • Candidate Experience

      Die Candidate Experience beschreibt alle Erfahrungen, die Bewerbende während dem Bewerbungsprozess durchlaufen, beginnend beim Erstkontakt.

      Es ist entscheidend, dass Bewerberinnen und Bewerber an allen Kontaktpunkten positive Erfahrungen machen. Dies führt zur Stärkung der Abeitgebermarke und erleichtert dem Unternehmen das Finden und Gewinnen von Fach- und Führungskräften.

    • Candidate Personas

      Die Entwicklung von Candidate Personas ermöglicht Ihnen die Bewerberinnen und Bewerber besser zu verstehen. Sie betrachten keine Gruppe an Bewerbenden, sondern eine ganz bestimmte Person, die Ihren Anforderungen entspricht. Dies ermöglicht Ihnen den Einsatz von angepassten Recruitingmaßnahmen.

    Hürden des Recruiting

    Die Aufgabe der Personalbeschaffung hat zunehmend an Kompliziertheit und Komplexität gewonnen. Besonders der demografische Wandel und der Fachkräftemangel in Deutschland stellen die Recruitingabteilung vor immer neue Herausforderungen.

    Fachkräftegewinnung

    Eine mögliche Strategie, um mit Erfolg gegen den Fachkräftemangel und die damit vielen offenen Stellen anzugehen, ist die Mobilisierung von Fachkräftereserven.

    Diese Fachkräftereserven sind Personen, die die benötigten Qualifikationen für die Erfüllung der Aufgaben einer Stelle im Unternehmen decken, aber von den Unternehmen bei der Bewerberauswahl vernachlässigt betrachtet werden.

    Dazu zählen zum Beispiel Menschen mit Behinderung, Studienabbrecher, aber auch ausländische Fachkräfte. Diese Personengruppen können einen bisher vernachlässigten Lösungsansatz im Recruiting Prozess bieten, um offene Stellen besetzen. Diese Personengruppen können vom Recruiter auch aktiv in der Stellenausschreibung angesprochen werden.

    Recruiting 7Bildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

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    Remote Work - Mehr als nur ein Trend? Das Arbeitsmodell der Zukunft?

    Bildnachweis: Kristin Wilson

    Remote Work - Mehr als nur ein Trend? Das Arbeitsmodell der Zukunft?

    Spätestens seit der Corona Pandemie ist der Begriff Remote Work in aller Munde. Auch in Stellenanzeigen liest man immer häufiger davon. Doch ist Remote Work nur ein Trend und was ist damit genau gemeint? Welche Abrenzung gibt es zu Homeoffice oder Telearbeit?

    Der Beitrag gibt Ihnen einen Überblick zu der Arbeitsform Remote Work. Sie lernen die Vorteile und Nachteile vom Remote Work in kompakter Form kennnen. Darüber hinaus werden Tipps für die Einführung von Remote Work gegeben.

    Das Wichtigste zu Remote Work in Kürze:
    • Remote Work ist ein New-Work-Arbeitsmodell.

    • Remote Work beschreibt eine ortsunabhängige mobile Ausführung einer beruflichen Tätigkeit.

    • Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer die remote arbeiten, haben lediglich einen Arbeitsauftrag. Die Arbeitszeiten und den Arbeitsort können sie selbst festlegen.

    • Remote Worker benötigen lediglich einen Internetzugang und geeignete Endgeräte zur Ausführung ihrer Tätigkeit.

    So gehen Sie vor:
    • Schaffen Sie für Remote Work eine sichere, gut strukturierte IT-Infrastruktur (Cloud, VPN-Lizenzen, SaaS-Lösungen, Kollaborationstools).

    • Legen Sie für die Einführung von Remote Jobs eine klare Regelung fest. Zu viele Optionen sorgen für Verwirrung und erschweren die technische Umsetzung.

    • Differenzenieren Sie Remote Work und Homeoffice sowie Telearbeit.

    • Der Erfolg des Unternehmens steht und fällt mit der Qualität der Kommunikation. Sorgen Sie deshalb bei der Umsetzung von Remote Work für eine gute Kommunikation zwischen Unternehmen und den Remote Workern.

    • Tool: Checkliste Homeoffice

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    Was bedeutet Remote Work?

    Remote Work ist ein recht neuer Begriff. Daher existiert für das New-Work-Arbeitsmodell noch keine explizite Definition. Übersetzt werden kann Remote Work als Fernarbeit, als mobile Arbeit oder E-Work. Gemeint ist eine berufliche Tätigkeit, die an jedem beliebigen Ort ausgeübt werden kann. In der Regel ist die Tätigkeit an keine Anwesenheit im Firmenbüro gebunden. Der sogenannte Remote Job kann von zu Hause aus, in einem Café oder auf Reisen erledigt werden und bedarf lediglich einem Internetzugang und passenden Endgeräten. Der Kontakt zum Unternehmen oder zu Kunden findet vorrangig auf digitalem Weg statt. Neben dem Arbeitsort sind auch die Arbeitszeiten flexibel und frei einteilbar. Lediglich feste Zeiten zur Erreichbarkeit sollten festgelegt werden.

    Remote Work, Homeoffice, Telearbeit - Unterschiede der Arbeitsmodelle

    Häufig werden die Begriffe Remote Work, Homeoffice und Telearbeit synonym verwendet. Doch das ist nicht ganz korrekt, denn die Arbeitsmodelle sind nicht ganz dasselbe und müssen vor allem aus Sicht der rechtlichen Rahmenbedingungen unterschieden werden.

    Remote Work Homeoffice TelearbeitBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Das Modell Homeoffice ist wohl die im Sprachgebrauch am häufigsten verwendete Begrifflichkeit. Remote Work und Homeoffice unterscheiden sich insofern, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer die remote arbeiten kaum bis gar nicht in den Alltag im Büro eingebunden sind. Remote Work bezeichnet in der Regel das dauerhafte Fehlen eines physischen Arbeitsplatzes im Büro des Unternehmens. Bestandteil des Homeoffice Arbeitsmodells ist jedoch die regelmäßige Anwesenheit im Unternehmens. Telearbeit hingegen setzt einen fest eingerichteten Telearbeitsplatz nach § 2 Abs. 7 der Arbeitsstättenverordnung im privaten Bereich der Angestellten voraus. Laut Definition steht Homeoffice für die gelegentliche und Telearbeit für die regelmäßige Arbeit von zu Hause. Telearbeit und Homeoffice sind meist an einen definierten Ort und vor allem an vereinbarte Arbeitszeiten gebunden.

    Durch Remote Working kann die Arbeitszeit frei eingeteilt und von überall gearbeitet werden. Die Flexibilität ist daher aus Sicht des Arbeitnehmers um einiges größer, da in der Regel lediglich ein Arbeitsauftrag vorliegt. Im Gegensatz zu Remote Work und Homeoffice werden an Teleheimarbeitsplätze strenge Erwartungen an die ergonomische Einrichtung gestellt.

    Wie zukunftsfähig und erfolgsversprechend ist Remote Work?

    Ortsunabhängiges Arbeiten liegt im Trend. In den letzten Jahren hat sich die Arbeitskultur verändert. Die weltweite Corona-Pandemie hat ihren Anteil dazu beigetragen.

    Was spricht dafür, dass sich Remote Work durchsetzt und ausweitet?

    • Laut dem Forbes-Magazin sind Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nicht mehr nur an attraktiven Gehältern interessiert. Aspekte wie eine gute Work-Life-Balance sowie flexible Arbeitszeiten und -bedingungen sind ebenfalls ausschlaggebend für die Wahl eines Arbeitgebers.

    • Einer Indeed-Untersuchung zu Folge, ist die Work-Life-Balance bei Remote Workern sehr hoch.

    • Der Hauptgrund warum sich Arbeitnehmende für Fernarbeit entscheiden, ist die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

    • Einer Airtasker-Untersuchung zu Folge sprechen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter täglich im Durchschnitt 66 Minuten pro Arbeitstag mit Kollegen über Themen, die nichts mit der Arbeit zu tun haben. Bei mobiler Arbeit hingegen nur 29 Minuten.

    • 34 Prozent der Arbeitnehmenden würden laut Forbes eine Gehaltskürzung um 5 Prozent für die Möglichkeit mobil zu arbeiten akzeptieren.

    • In einer Befragung mit Wissensarbeitern in den USA geben 74 Prozent an, dass sie bereit seien ihren Arbeitsplatz im Büro aufzugeben, um mobil zu arbeiten.

    • Der Hauptgrund warum sich Arbeitnehmende für Fernarbeit entscheiden, ist die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

    Welche Jobs eignen sich am besten für Remote Working?

    Dadurch das nur ein Laptop und eine gut funktionierende Internetverbindung notwendig sind, eignen sich besonders Berufe in folgenden Branchen für einen Remote Job:

    • IT

    • Marketing und Kommunikation

    • Personalwesen

    • Journalismus

    • Kundenservice/Call Center

    • Grafik- und Webdesign

    In Berufen wie Verkauf im Einzelhandel, im Handwerk, in der industriellen Produktion oder auch im Bereich der Pflege und der Gesundheitsdienstleistungen ist in der Regel Remote Work nicht oder nur begrenzt umsetzbar.

    Welche Vorteile bietet Remote Working?

    Vorteile Remote WorkingBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    • Work-Life-Balance

      Eine Work-Life-Balance der Mitarbeitenden ist ein Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens. Remote Arbeit ist eine wirkungsvolle Maßnahme, um die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf für die Mitarbeitenden zu verbessern. Die ortsunabhängige Arbeit hat sowohl Vorteile für die persönliche Freiheit der Arbeitnehmenden als auch für die Firmen selbst.

      Der Weg zur Arbeit kostet Pendler monatlich viele Stunden. Durch Remote Work können Fahrzeiten vermieden werden, was einen enormen Zugewinn an Lebenszeit bedeutet. Zeit, die zur Erholung genutzt werden kann.

      Da die Arbeit nicht auf einen Ort beschränkt ist, können Fachkräfte aus aller Welt mobilisiert werden. Der interkulturelle Austausch, der entsteht wenn Mitarbeitende aus verschiedenen Ländern kommen, trägt zur Offenheit und damit zur Innovationsfähigkeit bei. Die Wahl des Jobs ist nicht mehr an einen Ort gebunden, die Arbeitnehmenden haben viel mehr die Möglichkeit einen Job zu finden, der genau zu ihnen passt.

    • Vereinbarkeit von Familie und Beruf

      Remote Jobs schaffen Flexibilität hinsichtlich der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Für viele Berufstätige ist es schwierig, Kinderbetreuung oder die Pflege von Angehörigen "unter einen Hut" zu bekommen. Die flexible Arbeitsstruktur der Fernarbeit verbessert diesen Aspekt maßgeblich. Beispielsweise können die Kinder zwischendurch von der Kita oder Schule abgeholt werden und man kann den Nachmittag mit ihnen verbringen. Die restliche Arbeit kann dann zum Beispiel abends, wenn die Kinder schlafen, erledigt werden. Dadurch lässt sich das Familienleben besser mit der Karriere vereinbaren.

    • Gesteigerte Produktivität

      Studien belegen, dass Remote Work die Produktivität der Arbeitnehmenden steigern kann. Die Geräuschkulisse im Großraumbüro, sich unterhaltende Kollegen, Klingeltöne oder andere Geräusche können zu Ablenkungen führen. Dies wiederum hat Einfluss auf die Produktivität. Durch Fernarbeit können diese Störfaktoren reduziert werden, da Kollegen nicht einfach ins Büro spazieren können und den Workflow unterbrechen. Zudem fallen zeitintensive und oftmals unnötige Ad-hoc-Meetings weg. Besprechungstermine stehen stattdessen meist schon frühzeitig fest. Dadurch können sich Remote Worker ihre Produktivitätsphase gut selbst einteilen. Sie können sich ihren optimalen Arbeits(bio)rhythmus schaffen.

    • Weniger Belastung für die Umwelt

      Die Zunahme von Remote Arbeit und das ersetzten von Kundenbesuchen durch Videokonferenzen bieten insgesamt enorme Einsparmöglichkeiten zugunsten des Klimaschutzes. Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter remote Arbeiten, werden weniger Räumlichkeiten benötigt, wodurch der Energieverbrauch in den Unternehmen reduziert werden kann. Des Weiteren sind täglich Millionen Pendler deutschlandweit unterwegs, sei es auf dem Weg zur Arbeit oder zu Kundenbesuchen. Wenn weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Auto ins Büro kommen müssen, können große Mengen CO2 eingespart werden.

    Welche Nachteile können sich durch Remote Work ergeben?

    • Fehlende soziale Kontakte/Einsamkeit

      Nicht selten werden Arbeitskollegen zu Freunden. Durch Remote Work kann das Netzwerk an Bezugspersonen wegfallen, die man regelmäßig im Unternehmen sieht und mit denen man sich austauschen kann. Remote Work im schlimmsten Fall zur sozialen Isolation führen. Die einen brauchen Abwechslung und die anderen schätzen ihre gewohnte Arbeitsumgebung Daher ist das Konzept Remote Work nicht für jede Arbeitnehmerin oder jeden Arbeitnehmer geeignet.

      TIPP: Versuchen Sie als Arbeitgeber gezielt gegen diese Form der Einsamkeit zu steuern. Dies kann Ihnen beispielsweise durch Teambesprechungen und Online Teambuilding-Events gelingen. Bauen Sie in diese Kontakte bewusst auch die Möglichkeit des Socializings ein. Auch virtuelle Kaffeepausen sind eine gute Kontakt- und Anschlussmöglichkeit für die "Fernarbeiter".

    • Selbstmanagement

      Remote Arbeit erfordert eine besonders hohe Selbstorganisationsfähigkeit gegenüber der oftmals stärker vorstrukturierten Arbeit im Büro. Die notwendige Selbstdisziplin und Eigenverantwortung fällt manchen Beschäftigten schwer. Während vielen die Konzentration zu Hause fernab des Bürolärms leichter fällt, haben andere genau damit Schwierigkeiten.

      TIPP: Selbstmanagement ist eine Fähigkeit, die erlernt werden kann. Daher bieten sich firmeninterne Workshops zum Thema Zeitmanagement und Selbstorganisation mit dem Fokus von Remote Work an.

    • Informationsaustausch

      Jeder kennt es, in Büros verbreiten sich Neuigkeiten meist in Windeseile, Stichwort 'Flurfunk' und auch in der Mittagspause werden gerne unternehmensinterne Informationen ausgetauscht. Kurze Gespräche wie im Büro kommen im Remotemodus deutlich seltener zustande.

      Der Informationsfluss bei Diskussionsthemen oder Fragen geht bei Fernarbeit zudem häufig verloren. Um gute Ergebnisse zu erzielen oder Entscheidungen zu treffen, muss oftmals auf E-Mail, Chats oder andere digitale Kanäle zurückgefriffen werden, die nicht immer eine eindeutige Kommunikation ermöglichen.

      TIPP: Remote Worker sollen keine Nachteile haben. Nutzen Sie daher geeignete Kollaborationstools und Konferenzsysteme, um den Informationsaustausch aufrechtzuerhalten. Setzen Sie zusätzlich beispielsweise gemeinsame virtuelle Pausen um. Dies fördert einen lockeren Austausch im Team.

    • Trennung zwischen Arbeit und Freizeit

      Für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ist der Arbeitstag mit dem Verlassen des Firmenbüros gedanklich beendet. Remote Workern fehlt dieses Verlassen der Büroräume. Das führt oft dazu, dass es ihnen schwerer fällt eine klare Grenze zwischen Berufs- und Privatleben zu ziehen. Ohne die räumliche Grenze tendieren viele Remote-Arbeiterinnen und Arbeiter dazu, nach dem eigentlichen Feierabend ins Arbeitspostfach zu schauen, Telefonate anzunehmen und dadurch mehr zu arbeiten.

      TIPP: Unterstützen Sie als Arbeitgeber Ihre Remote Worker durch gemeinsame Absprachen, die helfen Arbeit und Freizeit voneinander abzugrenzen. Sorgen Sie dafür, dass insbesondere separate Diensttelefone zur Verfügung stehen.

    Tipps zur Einführung von Remote Work in Ihrem Unternehmen

    Tipps Einführung Remote Work im UnternehmenBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

      1. Finden Sie den führ Ihre Organisation richtigen Modus!

    • Stellen Sie sich zuerst die Frage, wie Sie Remote Work in Ihrem Unternehmen gestalten wollen.

    • Entscheiden sie, ob Remoting zukünftig eine Kann-Option für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist.

    • Eine klare, für alle nachvollziehbare Regelung ist wichtig! Zu viele Optionen sorgen für Verwirrung und erschweren die technische Umsetzung.

    2. Bereiten Sie die Infrastruktur für die Remote Work vor!

    • Damit die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer von überall auf die Unternehmensdaten zugreifen können, bieten sich vor allem dezentrale IT-Infrastrukturen wie eine Cloud an.

    • Für die Remote Arbeit sind lediglich ein Internetzugang und entsprechende Endgeräte notwendig.

    • Legen Sie fest, mit welchen Endgeräten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten und stellen Sie ihnen ggf. diese zu Verfügung.

    3. Stellen Sie die Sicherheit für die Remote Work sicher!

    • Damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch außerhalb des Büros auf das lokale Netzwerk zugreifen können, benötigen Sie ausreichend vorhandene VPN-Lizenzen.

    • Achten Sie darauf, die komplette Unternehmenskommunikation End-to-End zu verschlüsseln.

    • Weisen Sie ihre Mitarbeitenden darauf hin, dass bestimmte Anwendungen wie z. B WhatsApp keinen ausreichenden Datenschutz bieten. Klären Sie deshlab genau, welche Anwendungen erlaubt sind.

    • Evaluieren Sie die Stärke Ihrer Firewalls und rüsten Sie diese ggf. auf.

    • Ein verstärktes Rechte-Management ist notwendig. Klären Sie, wer welche Bearbeitungsrechte für wichtige Dateien erhält.

    4. Finden Sie eine passende SaaS-Lösung!

    • Eine SaaS-Lösung ("Software-as-a-Service Programme") ist ein Lizenz- und Vertriebsmodell mit denen Software-Anwendungen cloudbasiert über das Internet angeboten werden.

    • Der SaaS-Anbieter hostet die Software, die in der Regel auf Abonnementbasis vom Unternehmen genutzt werden kann.

    • Die Nutzerinnen und Nutzer müssen keine Installation oder Aktualisierung durchführen, sie können einfach online gehen, sich einloggen und losarbeiten.

    • Besonders beliebt ist die Komplettlösung Microsoft Office 365 (Word, Excel, Powerpoint, Teams, Outlook, Exchange, OneDrive, Sharepoint).

    • Gegebenenfalls muss eine Spezialsoftware für einzelne Abteilungen und Spezialisten eingerichtet werden, beispielsweise für Angestellte im IT Bereich.

    5. Richten Sie Kollaborations-Tools ein!

    • Um eine effektive Zusammenarbeit im Team gewährleisten zu können, benötigen Sie eine Kommunikationslösung aus einem Guss.

    • Die Angebote reichen von Videocall-Software wie Microsoft Teams oder Zoom über Projektmanagement-Anwendungen wie Asana oder Trello bis hin zu Messengern wie Slack und Discord.

    • Achten Sie als Arbeitgeber darauf, ob die jeweilige Software den Sicherheitsanforderungen Ihres Unternehmens entspricht.

    • Schulen Sie die Nutzer im Umgang mit den Kollaborations-Tools.

    6. Testen Sie das Setup und leisten Sie Support!

    • Bevor Remote Work für flächendeckend umgesetzt werden kann, sollte zuerst getestet werden, ob alle Maßnahmen miteinander funktionieren - Cloud, VPN-Zugänge, SaaS-Lösungen und Kollaborationstools.

    • Wählen Sie im dafür ein kleines Team im Unternehmen aus und schicken Sie diese für eine festgelegte Testphase in den Remote-Modus.

    • Planen Sie für Support-Kapazitäten ein, da die User in der Regel Fragen während der Umstellung haben.

    • Etablieren Sie eine interne Wissensdatenbank und ein E-Learning-Angebot in denen Dokumente hinterlegt sind, die den Prozess zusätzlich unterstützen.

    7. Kommunizieren Sie!

    • Der Erfolg des Unternehmens steht und fällt mit der Qualität der Kommunikation. Daher darf auch bei Remote Work dieser Aspekt nicht vernachlässigt werden.

    • Regelmäßige Gespräche wie z.B. kurze Morning-Calls mit dem Team sind demnach sinnvoll.

    • Die Devise lautet kurze, regelmäßige Kommunikationssprints statt seltene Mammut-Besprechungen.

    • Legen Sie als Arbeitgeber klare Regeln zur Erreichbarkeit von Ihnen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fest. Vereinbaren Sie auch Rückmeldezeiten bei auftretenden Fragen.

    Buchempfehlung der Perwiss-Redaktion

    „Hybride Meetings – Mehr Erfolg und Agilität in Ihren Online- und Offline-Veranstaltungen“

    Die Corona-Pandemie macht Online-Meetings in der Arbeitswelt immer populärer. Doch was sind hybride Meetings? Wie gestalten Sie Online-Meetings erfolgreich und wie wichtig ist dabei Agilität? Im Taschenguide „Hybride Meetings – Mehr Erfolg und Agilität in Ihren Online- und Offline-Veranstaltungen“ (2022) gehen die Autorinnen Andrea Heitmann und Anne Michel diesen Fragen nach. Sie verarbeiten in diesem Buch dabei insbesondere ihre Erkenntnisse aus der Zeit von März 2020 bis März 2022.

    Der Taschenguide hilft Ihnen, eine hybride Meetingkultur in Ihrem Arbeitskontext zu etablieren. Die Autorinnen geben Lesenden praxisnahes Hintergrundwissen sowie Strategien für wirksame hybride Meetings an die Hand. Zudem verdeutlicht das Taschenbuch, warum hybride Meetings den Organisationsaufwand wert sind. Sie erfahren als Lesende, welche organisatorischen Elemente (Agenda, Zeit, Regeln und Rollen) und welche technischen Voraussetzungen sowie Herausforderungen bei der Gestaltung zu berücksichtigen sind.

    Besonders gut hat uns gefallen, dass das Nachschlagewerk ein Muntermacher ist! Es zeigt auf, wie Sie mit hybriden Meetings den Informations- und Arbeitsfluss in Ihrem Unternehmen stärken können.

    ISBN: 978-3-648-16669-7

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    Active Sourcing - Fachkräfte aktiv gewinnen

    Bildnachweis: Magnet.me

    Active Sourcing - Fachkräfte aktiv gewinnen

    Auf Grund des durch unterschiedliche Einflussfaktoren hervorgerufenen Fachkräftemangels, steht das Recruiting vor immer größeren Herausforderungen, neues qualifiziertes Personal zu finden. Das Veröffentlichen von Stellenanzeigen und das passive Warten auf Bewerber und Bewerberinnen , also das Motto "Post and Pray" hat ausgedient. Deshalb müssen neue Strategien und Maßnahmen her!

    Active Sourcing ist ein seit einigen Jahren zu verzeichnender neuer Trend im Recruiting und wird im folgenden Artikel genauer betrachtet.

    Das Wichtigste zu Active Sourcing in Kürze:
    • Eine kurze Definition: Beim Active Sourcing gehen die Unternehmen direkt auf potenzielle Kandidaten oder Kandidatinnen zu und sprechend diese aktiv an.

    • Active Sourcing wird hauptsächlich im Internet auf Social Media, auf Karrierewebseiten oder auf Karriereportalen angewendet. Allerdings sind Auftritte auf Messen, Karriere Events oder anderen Veranstaltungen ebenfalls gute Kanäle um das Unternehmen zu präsentieren und aktiv auf potenziell neue Fachkräfte zuzugehen.

    • Active Sourcing hat sowohl Vor- als auch Nachteile. Eine professionelle Umsetzung kann die Attraktivität des Unternehmens erhöhen und dem Recruiter oder der Recruiterin bei der Besetzung von offenen Stellen helfen. Unprofessionell umgesetzt kann es allerdings auch zu einem Image-Schaden führen.

    • Tool: Praxishilfe Cultural Fit

    • Tool: Gestaltungshilfe Recruiting-Kanäle

    • Tool: Checkliste Candidate Experience

    • Tool: Check Zukunftskompetenzen

    Definition: Was ist Active Sourcing?

    "Active Sourcing" kann als "aktive Personalbeschaffung" ins Deutsche übersetzt werden. Bei der klassischen Personalgewinnung bewerben sich die Kandidaten und Kandidatinnen auf eine Stellenanzeige des Unternehmens oder "blind".

    Beim Active Sourcing läuft der Prozess umgekehrt: Das Unternehmen wird aktiv und bewirbt sich mit einer offenen Stelle bei einem Kandidaten.

    Dies ist eine gute Möglichkeit, um qualifizierte Talente direkt anzusprechen und auf das Unternehmen aufmerksam zu machen.

    Grundsätzlich kann Active Sourcing in zwei Phasen gegliedert werden.

    1. Gezielte Suche nach Kandidaten und Kandidatinnen: In den zur Verfügung stehenden Kanälen werden für die zu besetzende Stelle geeignete qualifizierte Kräfte gesucht und gefunden.

    2. Direkte Ansprache eines Kandidaten oder einer Kandidatin: Mit geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten wird Kontakt aufgenommen, um diese vom Unternehmen zu überzeugen. Dies bedarf Kommunikations- und Verhandlungsgeschick seitens des Recruiters.

    Active Sourcing kann intern oder extern erfolgen.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Vorteile von Active Sourcing

    Active Sourcing bringt einige Vorteile für das Unternehmen mit sich. Durch die direkte Kontaktaufnahme umgeht man die zum Teil langen Wartezeiten nach der Veröffentlichung von Stellenanzeigen. Außerdem müssen keine Bewerbungen aussortiert werden, da nur Kandidaten und Kandidatinnen mit passendem Profil eine Nachricht erhalten.

    Das Unternehmen hat die Chance, durch einen guten ersten Eindruck die eigene Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Die angesprochenen Personen sind motivierter ihren Job zu wechseln und steigen leistungsbereiter bei dem neunen Unternehmen ein.

    Beim Active Sourcing kann auf einen größeren Talent Pool zugegriffen werden, da bereits angehende Absolventen und Absolventinnen beispielsweise auf den Social Networks gezielt angesprochen werden können.

    Der Active Sourcing Prozess

    Der Prozess des Active Sourcing muss geplant und strukturiert werden, damit der Recruiter oder die Recruiterin mit diesem Konzept Erfolge erzielt und neue qualifizierte Fachkräfte für das Unternehmen akquirieren kann.

    Im Folgenden wird ein Prozess detailliert beschreiben, sodass bei der Personalgewinnung nichts schief gehen kann.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion
    • 1. Strategie entwickeln

      Zunächst ist es wichtig, eine Active Sourcing Strategie zu entwickeln. Active Sourcing muss vorbereitet, geplant und strukturiert werden, um während des Recruitings die Ressourcen effektiv zu nutzen. Die Beantwortung von W-Fragen kann in der Entwicklung einer Strategie schon erste Anhaltspunkte liefern.

      Es kann hilfreich sein, eine Candidate Persona zu erstellen. Dabei handelt es sich um eine fiktive Person, die die Idealvorstellung der zu besetzenden Stelle beschreibt. Mit der Candidate Persona kann das Recruiting auf die Zielgruppe maßgeschneidert angepasst werden.

    • 2. Ressourcen planen

      In diesem Schritt werden passende Methoden, Kanäle, Kommunikationsmittel und Tools ausgewählt. Außerdem werden Rollen und Verantwortlichkeiten im Recruiting-Team definiert, um die Aufgaben zu verteilen.

    • 3. Prozess vorbereiten

      In diesem Schritt geht es um die Erprobung von Methoden und die Entwicklung von Mustertexte für folgende Phasen. Dazu gehören eine passend formulierte Anrede, Kontaktanfragen, Reminder oder auch Informationstexte über das Unternehmen oder den Job für die Kandidaten und Kandidatinnen.

      Wichtig ist es auch, dass Leistungskennzahlen (Key-Performance-Indikatoren) klar definiert werden. Ziel bzw. die Zielformulierungen und Zeitpläne helfen dabei, den Überblick nicht zu verlieren und Erfolge messbar zu machen. Außerdem kann kontrolliert werden, welche Prozesse noch verbessert werden sollten.

    • 4. Kandidaten und Kandidatinnen finden

      Mit Hilfe unterschiedlicher Kanäle wird sich auf die Suche nach Kandidaten und Kandidatinnen begeben, die soweit wie möglich der definierten Candidate Persona entsprechen. Dies kann sowohl persönlich auf Veranstaltungen oder Messen, oder auch online über verschiedene Social Media erfolgen.

      In den nächsten Kapiteln wird auf mögliche Recruiting-Kanäle genauer eingegangen.

    • 5. Kontakt aufnehmen

      Die vorgefertigten Mustertexte können nun auf die zu kontaktierenden Kandidaten oder Kandidatinnen angepasst werden. Sie werden telefonisch, per E-Mail oder über Social Media kontaktiert. So besteht die Möglichkeit, Fragen zu klären und gegenseitige Erwartungen auszutauschen.

    • 6. Kandidat oder Kandidatin übernehmen

      Die für die zu besetzende Stelle zuständigen Führungskräfte entscheiden in Abstimmung mit dem Recruiter bzw. der Recruiterin, welche der angesprochenen Personen für die Stelle am besten geeignet ist. Diese Entscheidung sollte schnellstmöglich getroffen werden, um den Kandidaten oder die Kandidatin nicht zu verlieren und die Candidate Experience bestmöglich zu gestalten. Die Person wird in den Talent Pool der der Fachabteilung überführt und zu Interviews eingeladen.

    Wie baut man eine eine gute Active Sourcing Ansprache auf?

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion
    • Eine ansprechende Überschrift weckt Interesse und regt zum Weiterlesen an. Die Wirkung einer guten Überschrift wird häufig unterschätzt.

    • Nehmen Sie das Profil des Kandidaten bzw. der Kandidatin genau unter die Lupe und beziehen Sie sich in der Nachricht auf die Aspekte, welche Ihnen besonders aufgefallen sind. Dies macht die Nachricht persönlich und zeigt dem Kandidaten oder der Kandidatin, dass man sich für diese interessiert.

    • Beschreiben Sie, was genau Sie suchen und warum der Kandidat oder die Kandidatin zu dieser Stellenanzeige und zum Unternehmen passt (Cultural Fit). Außerdem sollten die Aufgaben und vor allem die Vorzüge der zu besetzenden Stelle transportiert werden.

    • Vermitteln Sie die Vorteile und Benefits, die den Kandidaten oder die Kandidatin in Ihrem Unternehmen erwarten und wecken Sie so das Interesse (Employer Branding).

    • Beschreiben Sie das Unternehmen ausführlich und arbeiten Sie heraus, was das Unternehmen zu einem guten Arbeitsplatz macht.

    • Call to Action: Geben Sie die vollständigen Kontaktdaten (Telefonnummer, Social Media Kanäle, E-Mail) an, damit der potenzielle neue Mitarbeiter oder Mitarbeiterin nicht lange nach den Kontaktdaten suchen muss. Somit sinkt die Hemmschwelle.

    • Bieten Sie ein Telefonat für den weiteren Austausch und das Klären von Fragen an.

    • Authentizität, Ehrlichkeit und Transparenz sind der Schlüssel zum Erfolg.

    Methoden beim Active Sourcing

    Active Sourcing Methoden können sehr vielfältig sein. In diesem Kapitel werden 7 Methoden vorgestellt.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion
    • Talent Pool

      Einen Talent Pool aufzubauen bedeutet, dass man Daten von Kandidaten und Kandidatinnen speichert, mit denen man bereits in Kontakt stand. Das können Praktikanten und Praktikantinnen, Studierende oder ehemalige Bewerber und Bewerberinnen sein.

      So kann die eigene aufgebaute Datenbank als erste Quelle für die Suche nach neuen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sein.

      Aber achten Sie beim Aufbau des Talent Pools und der Datenbank auf die Einhaltung des Datenschutzes und die damit verbundenen Gesetze (DSGVO).

    • Harvesting

      Ins Deutsche übersetzt bedeutet der Begriff Harvesting "Ernten". Was das mit Recruiting zu tun hat, ist schnell erklärt: Ein ausgewählter Kanal wird "abgeerntet", sprich solange durchsucht, bis alle dort verfügbaren Talente gefunden sind. Meist wird diese Methode im Anschluss an eine andere Methode angewandt. Man geht auf Nummer sicher, dass man keine potenziell gute Kandidaten oder Kandidatinnen übersehen hat, die in den Talent Pool aufgenommen werden können.

    • Profile Mining in Sozialen Netzwerken

      Beim Profile Mining wird in den sozialen Netzwerken nach bestimmten Merkmalen wie beispielsweise Qualifikation, Region oder Unternehmen gefiltert. Diese Methode ist ein Bestandteil vom E-Recuiting. Es werden verschiedene Suchfunktionen angewandt, um passende Kandidaten oder Kandidatinnen auf Plattformen wie Xing oder LinkedIn zu finden. Diese Methode ist sehr zeitintensiv und wird deshalb oft an externe Personalexperten ausgelagert.

    • CV Database Search

      Beim CV Database Search werden Datenbanken nach Lebensläufen durchsucht. Einige Stellenbörsen bieten Unternehmen den Zugang zu ihren Datenbanken an. Da die Daten immer mehr wachsen und die Recruiter und Recruiterinnen Zugriff auf diese haben, erhöht sich die Chance, passende Bewerber und Bewerberinnen zu finden. Außerdem erhalten sie im Gegensatz zu den sozialen Medien mehr Informationen und den gesamten Lebenslauf oder Bewerbungen.

    • Boolsche Suche

      Die Boolsche Suche erfordert eine höhere technische Kompetenz. Diese Methode nutzt die gezielte Eingabe passender Boolescher Suchbefehlskombinationen, sogenannten ‘Boolean Strings’ oder Suchketten, in den jeweiligen Suchmaschinen.

    • Referral Sourcing

      Beim Referral Sourcing wird nach Beziehungen zwischen möglichen Kandidaten und Kandidatinnen gesucht. Hierzu zählen auch "Mitarbeitende werben Mitarbeitende-Programme", die häufig mit "Kopfprämien" vergütet werden. Das Ziel dieser Methode ist es, ähnlich qualifizierte Personen im Bekannten- und Freundeskreis ausfindig zu machen.

    • Campus Recruiting

      Beim Campus Recruiting liegt der Fokus auf der Zielgruppe Studierende. Das Ziel ist es, diese Personengruppe bereits während des Studiums an das Unternehmen zu binden und so High Potentials, also qualifizierte Nachwuchskräfte zu akquirieren.

    Active Sourcing Kanäle

    • Karrierewebseite

      Die Karrierewebseite Ihres Unternehmens ist zentraler Anlaufpunkt für alle interessierten Bewerbenden. Auf dieser sollten die Benefits, die Unternehmenskultur, die Produkte und Facts aufgeführt werden, die das Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber machen. Außerdem sollten Unternehmen Angaben über freie Stellen für die Interessenten machen, die von Bewerbern und Bewerberinnen genutzt werden können.

      Beim Active Sourcing kann der Link verwendet werden, um die Kandidaten und Kandidatinnen z. B. über E-Mail auf die eigene Seite zu lenken und ihnen dort eine Möglichkeit zu bieten, sich weiter über das Unternehmen zu informieren.

    • Karriereportale

      Karriereportale wie Xing oder LinkedIn sind Business Netzwerke, die sich auf Vernetzung im beruflichen Kontext spezialisiert haben. Sie bieten sich für Active Sourcing an, da dort Menschen aus verschiedenen Berufs- und Lebensbereichen aufeinander treffen. Da Menschen auf diesen Plattformen meist offen für neue Kontakte und das Networking sind, können Active Sourcer sie dort nicht nur finden, sondern auch aktiv anschreiben.

    • Soziale Netzwerke

      Ähnlich wie Karriereportale bieten sich auch Soziale Netzwerke für die Suche nach neuen qualifizierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen an. Soziale Netzwerke eignen sich sehr gut, um Stellenanzeigen zu verbreiten und auf das Unternehmen aufmerksam zu machen (Social Media Recruiting)

      Da dies jedoch meist eher privat genutzte Plattformen sind, sollten Recruiter und Recruiterinnen mit direkten Nachrichten sparsam umgehen. Viele Menschen empfinden die direkte berufliche Ansprache auf über diesen Kanal eher unangebracht.

    • Messen und Veranstaltungen

      Auf Messen und Veranstaltungen wie beispielsweise Karriere-Events können sich Unternehmen aktiv präsentieren. Sie können durch Präsenz, Vorträge und interaktive Angebote überzeugen und das Unternehmen bestmöglich präsentieren. Hauptsächlich geht es darum, in Kontakt mit Menschen zu treten und neue Talente zu finden.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Nachteile von Active Sourcing

    Der Ansatz des Active Sourcings scheint auf den ersten Blick ganz simpel zu sein. Es geht darum als Unternehmen aktiv Stellen zu bewerben sowie auf passende Kandidaten und Kandidatinnen zuzugehen. Trotz der vielen Möglichkeiten verbergen sich einige Fallstricke, Risiken und Nachteile bei dieser Art der Personalgewinnung, wenn Active Sourcing nicht professionell durchgeführt wird.

    Wird Active Sourcing nicht professionell durchgeführt, kann es sogar zu einem Image-Schaden des Unternehmens kommen. Zur Entlastung interner Personaler und Personalerinnen kann es sinnvoll sein, das Active Sourcing auszulagern und mit Hilfe von spezialisierten Personalberatungsgesellschaften Ressourcen zu sparen.

    Active Sourcing sollte auf langjährigen Erfahrungen im Recruiting, bereits etablierten Strukturen, Prozessen und Tools aufgebaut werden. Oftmals ist es sinnvoll, Personaler und Personalerinnen durch eine Beratung und geeignete Schulungsmaßnahmen vorzubereiten und die Arbeitsweise anzupassen.

    Recruiter und Recruiterinnen sollten vor allem für die Recherche auf den einschlägigen Plattformen oder auf Social Media ausreichend Zeitbudget einplanen. Ebenso müssen die gewonnenen Daten gründlich gesichtet werden. Bei der Kontaktaufnahme bedarf es Fingerspitzengefühl: Unpassende Angebote, Standard-Schreiben, fehlender Inhalt oder fehlende Angaben, sowie schlecht formulierte Nachrichten kommen nicht gut an. Sie werden entweder ignoriert oder gelöscht. Somit kann viel Blindleistung bei den Recruitern enstehen und der Aufwand "verpuffen".

    Active Sourcer benötigen ein hohes Maß an Durchhaltevermögen. Meist ist es mit der ersten Kontaktaufnahme nicht getan. Active Sourcing kann sich zeitaufwändig und langwierig gestalten. Der Recruiter benötigt einen "langen Atem". Gleichzeitig ist die Empathie gegenüber der Zielgruppe wichtig, damit Active Sourcing einen Nutzen bringt.

    Für öffentliche Veranstaltungen wie beispielsweise Recruiting-Messen gilt es ebenso, die richtige Active Sourcing Strategie zu entwickeln. Da hier die Wettbewerber aufeinander treffen, haben die Nachwuchskräfte die Möglichkeit, direkt zwischen den sich bietenden Alternativen zu vergleichen . Es ist großer Bedeutung, sich gut vorzubereiten. Ein zentraler Aspekt ist es das Unternehmen so zu präsentieren, dass dieses durch Alleinstellungsmerkmale heraussticht. Gelingt dies nicht und man "versinkt im Einheitsbrei" und in Allgemeinplätzen geht viel Zeit und Geld verloren.

    Nicht jeder ist auf Social Media vertreten. Außerdem aktualisieren einige Menschen ihr Profil auf Social Media nicht regelmäßig. Der Talent-Pool ist somit auch beim Active Sourcing begrenzt. Potenzielle neue hochqualifizierte Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen können dem Unternehmen so entgehen.

    Fazit

    Active Sourcing ersetzt nicht das klassische Recruiting. Das Ausschreiben von Stellen, das Pflegen einer Karrierewebseite und viele andere Maßnahmen der klassischen Personalgewinnung sind nach wie vor bedeutsam.

    Vielmehr gilt es, Active Sourcing in eine Gesamt-Recruiting-Strategie einzupassen. Nicht für alle Zielgruppen und für jede Stelle ist Active Sourcing geeignet und wirksam. Jedoch kann es bei besonders affinen Zielgruppen und bei einer professionellen Umsetzung durch die Recruiterinnen und Recruiter ein wichtiger Beitrag zur Besetzung von Schlüsselpositionen und auf klassischem Weg schwerer zu besetzenden Stellen sein.

    Buchtipps der PERWISS-Redaktion zu Active Sourcing

    • Active Sourcing. Zur aktiven Kandidatenansprache von deutschen Unternehmen vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels: Eine theoretische Untersuchung

      Julian Frisch erstellte 2021 eine Bachelorarbeit „Active Sourcing. Zur aktiven Kandidatenansprache von deutschen Unternehmen vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels: Eine theoretische Untersuchung“ im Fachbereich Führung und Personal - Recruiting an der Fachhochschule Nordhausen (Wirtschafts- und Sozialwissenschaften). Kern der Arbeit war die Forschungsfrage, inwieweit Active Sourcing vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ein Zukunftsmodell der Personalgewinnung in deutschen Unternehmen darstellt. Frisch beleuchtet in seiner Forschungsarbeit den Fachkräftemangel mit seinen einhergehenden Faktoren und Auswirkungen auf den deutschen Arbeitsmarkt und verdeutlicht anschließend die relevanten Entwicklungen für den Einsatz von Active Sourcing.

      ISBN: 978-3346759375

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    • Active Sourcing für kleine und mittlere Unternehmen. Zielgruppenanalyse mithilfe von Profiling-Methoden

      Jannis Mennicke untersucht in seinem Buch „Active Sourcing für kleine und mittlere Unternehmen. Zielgruppenanalyse mithilfe von Profiling-Methoden“ (2020) die Anwendung von Profiling-Methoden aus der Kriminalistik auf Zielgruppenanalysen im Bereich des Active Sourcing anhand eines kleinen IT-Unternehmens. Seine Arbeit konzentriert sich speziell auf das Recruiting von Softwareentwicklern in KMUs und liefert konkrete Handlungsempfehlungen. Dabei werden wichtige Themen wie der Fachkräftemangel, das Profiling, das Recruiting, die Personalbeschaffung und das Active Sourcing behandelt.

      ISBN: 978-3963560194

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    • Die Nutzung digitaler sozialer Netzwerkdienste zur Personalrekrutierung: Vom Post & Pray zum Active Sourcing

      Der Einsatz digitaler Netzwerke bei der Personalrekrutierung ist für viele Organisationen neu und bis jetzt nur gering erforscht. Tanja Gluding widmet sich in ihrem Buch „Die Nutzung digitaler sozialer Netzwerkdienste zur Personalrekrutierung: Vom Post & Pray zum Active Sourcing“ (2020) der deskriptiven Untersuchung, inwieweit Organisationen bei ihrer Personalsuche neue Personalrekrutierungspraktiken einsetzten. Einen großen Schwerpunkt legt Gluding in ihrer qualitativen Analyse auf das Active Sourcing und beschreibt die wichtigsten Erkenntnisse des neuen Rekrutierungsverfahrens.

      ISBN: 978-3961631988

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    • Praxishandbuch Active Sourcing: Fachkräftemangel erfolgreich bekämpfen mit proaktivem Recruiting

      Wolfgang Brickwedde gibt Ihnen mit dem Buch „Praxishandbuch Active Sourcing: Fachkräftemangel erfolgreich bekämpfen mit proaktivem Recruiting“ (2019) eine Grundlage für das zielführende Recruiting in Online-Formaten. In dieses Buch fließt praxisorientiertes Fachwissen ein, welches anhand von Beispielen zeigtl, dass Active Sourcing funktionieren kann.

      ISBN: 978-3658131159

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    Teambuilding als Voraussetzung für erfolgreiche Teamarbeit

    Bildnachweis: Photo by Hannah Busing

    Teambuilding als Voraussetzung für erfolgreiche Teamarbeit

    Das Arbeiten in Teams ist in allen Teilen der Welt von großer Bedeutung. Doch wie wird eine Ansammlung von Individuen zu einem gut funktionierenden Team? An dieser Stelle ist Teambuilding die Antwort auf alle Fragen. Ein gutes Arbeitsklima und ein motiviertes Team haben nicht nur positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung, sondern tragen auch maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei.

    Warum und vor allem wie Teambuilding Maßnahmen aussehen und umgesetzt werden können, erfahren Sie in diesem Beitrag.

    Das Wichtigste zu Teambuilding in Kürze:
    • Teambuilding ist für alle Teams zur Verbesserung der Atmosphäre und Ergebnisse wichtig.
    • Es gibt unterschiedliche Methoden, Maßnahmen, Spiele und Aktivitäten für Teambuilding. Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt.
    • Für die Organisation von Teambuilding Maßnahmen sollten vor allem die zu erreichenden Ziele im Fokus stehen. Viele weitere wichtige Fragen sind im letzten Kapitel aufgelistet.
    • Tool: Fünf Teamübungen

    • Tool: Checkliste Teamzusammenarbeit fördern

    • Tool: 360-Grad-Feedback

    Was ist Teambuilding?

    Um Teambuilding zu erklären, benötigt man zunächst ein Verständnis darüber, was ein Team überhaupt ist und was es ausmacht. Grundsätzlich ist ein Team eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Dabei spielt die Dauer der Zusammengehörigkeit keine Rolle. Es gibt Teams, die langfristig oder dauerhaft bestehen bleiben, aber auch Teams, die nur kurzfristig, beispielsweise in einem Projekt, zusammenarbeiten.

    Eine Ansammlung von Menschen allein macht noch kein gut funktionierendes Team aus. Zu Beginn der Teamgründung stoßen Individuen aufeinander, die keine gemeinsame Identität haben. Es herrscht keine Orientierung, kein Ziel und auch kein Vertrauen. Hier setzt Teambuilding an. Das Ziel von Teambildung ist es, diese Menschen zu einem Team zu entwickeln, die miteinander arbeiten können. Das bedarf in jedem Fall viel Vertrauen.  Somit ist der Aufbau von Vertrauen die Kernaufgabe von Teambuilding, welches durch die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen und die Stärkung der Bindung zwischen den einzelnen Teammitgliedern erreicht werden soll.

    Erfolgreich sind Teambuilding Maßnahmen, Spiele oder Events, wenn die Mitglieder im Anschluss ihre Rolle und ihre Aufgabe im Team kennen und sich dementsprechend verhalten.

    Abgrenzung von Teamentwicklung

    Häufig werden die Begriffe Teambuilding und Teamentwicklung ohne Abgrenzung voneinander und als Synonym verwendet. Tatsächlich ist es aber so, dass diese Begriffe unterschiedliche Phasen im Teamprozess abbilden.

    Teambuilding ist vor allem bei der Gründung eines neuen Teams wichtig. Teambuilding ist Bestandteil der Teamentwicklung, denn sie bildet den ersten Schritt des Teamentwicklungs-Prozesses. In Bezug auf die Teamuhr von Tuckman ist dies die erste Phase namens Forming, die weiter unten genauer beschrieben wird.

    Teambuilding ist die erste Maßnahme in der Entwicklung eines Teams, aber nicht die letzte. Im Gegensatz zu Teambildung ist der gesamte Prozess mittel- und langfristig angelegt und hat die dauerhafte Leistungsfähigkeit des Teams im Blick. Hier geht es darum, dass die Teams ihr ganzes Potenzial entfalten und die Verfolgung des Zieles regelmäßig reflektiert wird. Dies bedeutet auch, dass Teambildung sich ausschließlich auf das Team und die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehung innerhalb dieses Teams, die Teamstruktur und das Vertrauen fokussiert und Teamentwicklung auch die Ziele des Unternehmens einbezieht.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an teamworks-gmbh.de

    Vorteile von Teambuilding

    Teambuilding führt zu einer guten Arbeitsatmosphäre. Durch den Aufbau von Vertrauen und einer Teamstruktur entsteht ein starker Zusammenhalt, ein Wir-Gefühl und ein starker Teamgeist. Das bringt Vorteile mit sich: nicht nur für das Team, sondern auch für das Unternehmen.

    Je besser die Arbeitsatmosphäre, desto größer auch die Zufriedenheit der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Eine klare und gute Kommunikation verhindert Missverständnisse, sodass bessere Ergebnisse erzielt werden können. Außerdem steigt bekanntlich durch die Zufriedenheit auch die Produktivität und das Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (Mitarbeiterbeurteilung).

    Es wird also deutlich, dass eine Investition in einen guten Teambildungs-Prozess zu Beginn der Gründung eines Teams für die weitere Zusammenarbeit essentiell ist und sich letztendlich in der Zufriedenheit, Zusammenarbeit und im Erfolg des Unternehmens widerspiegelt.

    Einordnung in die Teamuhr von Tuckman

    Wie eingangs bereits erläutert wird Teambuilding der ersten Phase der Teamuhr von Tuckman zugeordnet. Die restlichen Phasen gehören zum gesamten Entwicklungsprozess des Teams. Doch was bedeutet dies genau?

    Die Teamuhr von Tuckman besteht aus vier bis fünf Phasen, die jedes Team durchläuft.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Tuckman
    • Forming (Orientierungsphase)

      Die erste Phase „Forming“ beschreibt das erste Kennenlernen der Teammitglieder untereinander. Jede Kennlernphase ist ein „aneinander rantasten“, um den unbekannten Gegenüber besser einschätzen zu können. Dadurch, dass man sich noch nicht wirklich kennt, ist der Umgang eher vorsichtig, reserviert, höflich und vielleicht auch etwas zurückhaltend. Es herrscht noch kein Vertrauen untereinander.

      Im Team gibt es noch keine klaren Ziele und auch keine Prozesse, weswegen die Leistungsfähigkeit noch gering ist.

      In dieser Phase setzt Teambildung an, als Unterstützung für den Kennlernprozess. Es ist wichtig zu beachten, dass sich alle willkommen und wohl fühlen. Einfache Aufgaben und Namens- und Kennlernspiele können die Teambildung fördern.

    • Storming (Konfrontations- und Konfliktphase)

      Es herrschen Unklarheiten in Bezug auf die Rollenverteilung und die Aufgaben. In dieser Phase kommt es zu Konflikten und Machtkämpfen. Es ist besonders wichtig, dass der Teamleiter oder die Teamleiterin dem Team eine Orientierung gibt und sie einen Konsens finden.

    • Norming (Organisationsphase)

      In dieser Phase werden Regeln festgelegt und die einzelnen Rollen definiert, um dem übergeordneten gemeinsamen Ziel näher zu kommen. Die Teammitglieder beginnen zu kooperieren, sich in ihrer Rolle und in ihren Aufgaben wieder zu finden und die Motivation steigt.

    • Performing (Leistungsphase)

      Die Arbeitsaufgabe wird durchgeführt und das Ziel wird erreicht. Sie sind ein eingespieltes Team und meistern ihre Aufgaben erfolgreich.

    • Adjourning (Auflösungsphase)

      Diese Phase kommt nur bei terminierten Teams zum Einsatz, die beispielsweise nur kurzfristig für ein Projekt zusammenarbeiten. Nachdem das Ziel erreicht wurde, löst sich das Team auf.

    Voraussetzungen für ein gutes Team

    Nicht jede Ansammlung von Menschen hat das gleiche Potenzial dazu, ein gutes Team zu werden. Wenn folgende fünf Vorssetzungen beachtet werden, steht einer erfolgreichen Teambuilding-Maßnahme nichts mehr im Weg:

    • Ein klares Ziel

      Das übergeordnete Ziel ist der Grund, warum sich ein Team bildet. Es ist demnach wichtig, dass das Ziel klar und konkret formuliert wird, dass jedes Teammitglied es versteht und diese sich im Idealfall auch mit diesem identifizieren können. Letztendlich müssen alle Teammitglieder an einem Strang ziehen, um dieses zu erreichen. So entsteht Lokomotion.

    • Diversität

      Ein Team aus unterschiedlichen Persönlichkeiten kann ggf. zu mehr Reibungen führen als homogene Teams. Allerdings enstehen in homogenen Teams weniger neue Ideen. Diverse Teams ergänzen und unterstützen sich gegenseitig- und es können sich mehr neue Wege, Ideen und Lösungen entwickeln.

    • Größe

      Je mehr, desto besser? Nein. Die Gruppengröße muss auf das Ziel angepasst werden. Die Menge der Personen sollte groß genug sein, die Aufgabe zu bewältigen, aber auch nicht zu groß- denn dann kann man sie schlechter führen und sie würden sich verlieren. Besonders produktiv sind Gruppen zwischen 5 und 12 Personen.

    • Führungsrolle

      Ein Team benötigt einen Leader, der das Gesamtprojekt im Auge behält, Verantwortung übernimmt und das Team führt. Dies funktionirt nur, wenn diese Person von allen Mitgliedern akzeptiert wird (Führungskräfteentwicklung).

    • Kommunikation

      Der regelmäßige Austausch von Informationen und ein enger Kontakt untereinander ist wichtig, damit jeder auf dem aktuellen Stand ist und sie gemeinsam dem Ziel näherkommen. Gute und regelmäßige Kommunikation trägt stark zur Kohäsion des Teams bei.

    Was macht ein gutes Team aus?

    Was für manche ein gutes Team ist, ist für andere vielleicht der blanke Horror. Ob ein Team gut ist oder nicht, liegt natürlich in der subjektiven Wahrnehmung jedes Einzelnen. Nichts desto Trotz gibt es einige Punkte, die prinzipiell für ein gutes, leistungsfähiges Team stehen:

    • klar fokussierte, gemeinsame Ziele,

    • vereinbarte Teamregeln,

    • Aufgaben- und Rollenteilung,

    • Entscheidungsstrukturen,

    • überschneidende und sich gegenseitig ergänzende Kompetenzen der Teammitglieder,

    • gegenseitiges Vertrauen und Akzeptanz,

    • offene Kommunikation und Konfliktfähigkeit,

    • Spaß miteinander an komplizierten Aufgaben zu arbeiten,

    • hohe Leistungsbereitschaft und

    • gute Teamführung.

    Teamrollen

    Eine Teamrolle beschreibt die Funktion, Position oder die Aufgabe eines Teammitgliedes innerhalb des Teams, die ihm auf Grund seiner Qualifikation zugeteilt wurde oder die sich durch Leistungsschwerpunkte oder Stärken herausgebildet hat.

    Nach dem britischen Psychologie-Professor Meredith Belbin existieren neun Teamrollen, die in drei Kategorien geclustert sind: handlungs-, kommunikations- oder wissensorientiert. Die Erkenntnis über die verschiedenen Teamrollen hilft der Gruppe die einzelnen Mitglieder zu verstehen. Am effektivsten arbeitet ein Team, wenn jede beschriebene Rolle im Team vertreten ist:

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Belbin

    Teambuilding Ideen sammeln

    Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt! Teambuilding umfasst sowohl Methoden, Übungen und Spiele als auch Teamevents, Aktivitäten oder Betriebsausflüge. Alles was Spaß macht, ist erlaubt. Raus aus dem Arbeitsalltag und rein in ein gemeinsames Abenteuer- das stärkt den Zusammenhalt unter Kollegen und Kolleginnen. Allerdings sollte die Maßnahme zu der Anzahl der Teilnehmer und Teilnehmerinnen, zum verfolgten Ziel, dem Budget und zur Art der Gruppe passen.

    Eine Sammlung von ersten Teambuilding Ideen könnte folgendermaßen aussehen:

    • Outdoor oder Indoor Teamevents

      Teambuilding Maßnahmen können Indoor oder Outdoor durchgeführt werden. Außerdem können sie von internen oder von externen Personen begleitet und geleitet werden.

      • Weihnachtsfeiern, Firmenfeiern, Sommerfest...,

      • Betriebsausflüge,

      • Krimi-Dinner,

      • Escape Rooms,

      • Kochkurse, Tanzkurse, Origami-Kurse, ...,

      • Floßbau,

      • Brückenbau,

      • Kanu oder Drachenboot fahren,

      • Bowling,

      • Schnitzeljagd,

      • Highland Games, Teamwettkämpfe und

      • ökologische Aktivitäten: gemeinsames Pflanzen, Insektenhotel bauen, ...

    • Virtuelle Teamevents

      Auf Grund diverser Faktoren, wie beispielsweise der Pandemie oder aus Entfernungsgründen, kann ein Teamevent auch virtuell durchgeführt werden. Mittlerweile gibt es in diesem Bereich eine Vielzahl an unterschiedlichen Angeboten, die sowohl physisch als auch virtuell funktionieren.

      • geführter Kochkurs oder Cocktailkurs,

      • Gamenight (Quiz, Bingo, Team-Poker, Schnitzeljagd-App...),

      • diverse virtuelle Shows (Zaubershow, Sofakonzert...),

      • Escape Room,

      • Verkostungen und

      • Sportevents.

    Teambuilding Maßnahmen im Überblick

    Da Teambuilding ein wichtiger Baustein von Teamarbeit ist, gibt es zu diesem Thema viele Daten. Diese beruhen zum Teil auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, aber auch im Alltag lassen sich viele Teambuilding Ideen finden.

    Eine Auswahl an wissenschaftlichen Methoden und einige Teambuilding Spiele werden im folgenden zusammengefasst.

    Wissenschaftliche Methoden

    Die wissenschaftlichen Methoden helfen dabei Strukturen, Situationen, Vorgehensweisen oder Verhalten zu verstehen. Darauf aufbauend können die Methoden angewandt werden, um angemessen zu reagieren oder zu planen.

    GRPI-Modell nach Beckard

    Die gemeinsame Beantwortung der Fragen soll zum gemeinsamen Denken anregen und so den Teamzusammenhalt stärken. Wenn die Ergebnisse dokumentiert werden, können die Mitglieder jederzeit wieder darauf zurück greifen.

    Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Beckhard 1972

    Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

    Das Prinzip der gewaltfreien Kommunikation beruht auf der Wertschätzung zwischen Menschen. Da es im Alltag häufig zu Reibereien oder Streitigkeiten kommen kann, ist die Methode hilfreich, um Kommunikationsprobleme zu entschärfen. Die Kommunikationsregeln und der Verbleib auf der sachlichen Ebene soll eine faire, respektvolle und wertschätzende Kommunikation in die Wege leiten und Probleme effizient lösen.

    Feel-Good-Management

    Ein Feel-Good-Manager oder eine Feel-Good-Managerin ist eine Person im Unternehmen, der oder die sich der Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeiterbindung widmet. Diese Person holt sich die Meinung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein, kümmert sich um deren Belange und um ihre Wünsche und holt sich regelmäßges Feedback ein, um die Atmosphäre im Unternehmen zu verbessern. Eine weitere Aufgabe kann die Beratung zu Themen wie Zeit- und Stressmanagement, Gesundheit, Fitness oder Ernährung sein.

    Design Thinking

    Niemand kann alles. Beim Design Thinking geht es darum, die Stärken jeder Person zu nutzen und gemeinsam an einem Strang zu ziehen, um Fortschritte zu erzielen. Das crossfunktionale Team, also die gemischte Gruppe, tauscht sich aus und erarbeitet neue Lösungswege. Sie durchlaufen folgende Schritte: Einfühlen in die Wünsche der Kunden, Definition des Endprodukts, Entwicklung der Idee, Erstellung eines Modells und das Testen.

    Teambuilding Spiele

    Das Ziel von Spielen ist der Spaßfaktor im sozialen Gefüge- das gilt für Klein und Groß. Spiele helfen dabei, sich besser kennenzulernen, gemeinsame Momente zu teilen, das Team und den Zusammenhalt zu stärken und die Motivation zu steigern. All dies hat positive Effekte für das Unternehmen: eine erhöhte Produktivität, eine bessere Atmosphäre und bessere Ergebnisse.

    "Während des Spiels stellen sich Ideen von selbst ein und bringen weitere Ideen hervor." ein Zitat von Edward de Bono (*1933) britischer Mediziner, Kognitionswissenschaftler, Schriftsteller

    Es gibt unterschiedliche Formen von Spielen wie beispielsweise Kennlernspiele, Denkspiele, Rollenspiele, Strategiespiele, bewegungsintensive Spiele, Kooperationsspiele und so weiter. Einige Beispiele, die sie mit ihrem Team ausprobieren können, werden im Folgenden vorgestellt.

    Kennlernspiele

    Soziometrische Aufstellung: Es werden Fragen gestellt wie beispielsweise "Stellt euch alphabetisch nach Euren Anfangsbuchstaben des Vornamens auf", welche die Personen dazu veranlassen, sich auszutauschen und die richtige Reihenfolge aufzustellen. Auf diese Weise können Gemeinsamkeiten, beispielsweise durch Gruppenaufstellungen, oder die Stimmung abgefragt und visualisiert werden. Es entsteht ein ungezwungener Austausch.

    Wahrheit oder Lüge: Jede Person stellt sich vor und erzählt der Gruppe drei Wahrheiten und eine Lüge über sich. Die anderen Teilnehmer und Teilnehmerinnen haben die Aufgabe, die Lüge zu entdecken.

    Kooperationsspiele- Kommunikation stärken

    Spinnennetz: Es wird ein Konstrukt aufgebaut, dass aussieht wie ein Spinnennetz. Dazu werden Seile beispielsweise um Bäume oder Pfosten gespannt. Die Aufgabe des Teams ist es, das Spinnennetz zu durchqueren. Dabei dürfen Sie das Seil nicht berühren und jedes Feld darf nur einmal verwendet werden. Das Team muss nun gemeinsam eine Lösung finden, sodass alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen die andere Seite erreichen.

    Brückenbau: Es werden zwei Gruppen gebildet. Diese müssen mit vorgegebenen Materialien jeweils eine Hälfte einer Brücke bauen. Der Informationsaustausch zwischen den Gruppen findet durch nur jeweils ein Teammitglied statt. Das Ziel ist es, dass die Hälften am Ende zusammenpassen.

    Spiele mit hohem Spaß-Faktor

    Capture the Flag: Für dieses Spiel benötigt man viel Platz, idealerweise im Freien. Es werden zwei gleich große Gruppen gebildet. Jedes Team bekommt eine Flagge oder einen anderen Gegenstand, der platziert wird. Um die Flagge herum wird eine Fläche abgegrenzt, die die Basis darstellt. Nun geht es darum, die Flagge des gegnerischen Teams in die eigene Basis zu bringen und die eigene Flagge zu beschützen.

    Domino Day: Ein Domino Day kann unterschiedlich umgesetzt werden. Die Materialien und Vorgaben können frei gewählt werden. Eine Idee wäre es, dass das Firmenlogo dargestellt werden soll. Eine weitere Möglichkeit wäre es, dass viele kleinere Gruppen gebildet werden, die unterschiedliche Materialien und Aufgaben bekommen und diese insgesamt allerdings koordinieren müssen. Am Ende ist das Ergebnis aber gleich: Geschick, Kreativität, und Spaß!

    Ein Teambuilding Event organisieren

    Um eine Teambuilding Maßnahme im Unternehmen für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu planen, muss diese sowohl inhaltlich als auch konzeptionell vorbereitet werden. Teambuilding kann sehr unterschiedlich aussehen, von einem zielorientierten und strukturierten Teambuilding-Training durch externe Teamtrainer bis hin zu lockeren Ausflügen und Feiern kann jede Art umgesetzt werden. Hauptsächlich geht es darum, Abstand zum Arbeitsplatz herzustellen und Kollegen und Kolleginnen von einer anderen Seite kennenzulernen.

    Die folgenden Schritte und die jeweiligen Fragen helfen dabei, sich einen Überblick über die Planung eines Events zu verschaffen und strukturiert vorzugehen.

    • Fakten checken

      1. Ziele, Anspruch oder Anlass

      Welche Ziele werden mit dem Teambuilding verfolgt? Soll das Team auf ein Projekt eingestimmt werden? Sollen bestimmte Fähigkeiten angesprochen werden? Sollen sich die Kollegen und Kolleginnen besser kennenlernen? Wird ein langfristiges Ziel verfolgt, oder geht es um den Teamgeist und eine bessere Stimmung? Gibt es Probleme oder Schwächen im Team oder in der Zusammenarbeit? Gibt es ein bestimmtes Thema, das bearbeitet werden soll?

      1. Datum und Uhrzeit

      Gibt es einen festgelegten Termin? Wie viel Zeit sollte eingeplant werden?

      1. Teilnehmerzahl

      Welche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollen teilnehmen? Ist die Teilnahme verpflichtend oder freiwillig? Wie werden alle informiert (Karte, E-Mail, Brief...)? Wie sollen die Teilnehmer und Teilnehmerinnen motiviert werden? Finden Sie passende Worte in der Einladung.

      1. Budget

      Wie hoch ist das Gesamt-Budget angesetzt? Gibt es eine Begrenzung pro Person? Ist die Anreise, Abreise, Verpflegung und ggf. Übernachtung in dem Preis inkludiert?

    • Inhalt planen

      1. Inhalte des Events

      Welche Erwartungen hat das Team an die Maßnahmen? Welche Hilfsmittel werden benötigt? Wie ist der Ablauf? Welche Informationen werden noch benötigt?

      1. Ort

      Wo soll die Teambuilding Idee umgesetzt werden? Soll dies indoor oder outdoor stattfinden?

      1. Wird eine Agentur benötigt?

      Gibt es Probleme im Team, die eine externe Betreuung benötigen? Soll das Ergebnis für das Unternehmen ausgewertet werden, sodass die Auswertung der Daten extern begleitet werden muss? Je nachdem welche Teambuilding Idee durchgeführt werden soll und welche Ziele verfolgt wird, ist die Einbindung einer Beratungseinrichtung für die Umsetzung der Maßnahmen oder des Events sinnvoll.

      1. Referenzen checken

      Welche Beratungsagentur soll gewählt werden? Welche Qualifikationen und Bewertungen (bspw. Google Rezensionen) sind bei der Recherche ersichtlich?

    • Details bedenken

      1. Essen und Getränke

      Gibt es ein Catering Menü oder müssen Essen und Getränke von den Teilnehmenden selbst organisiert werden?

      1. Anfahrt/ Abfahrt

      Wie kommen die Teilnehmer und Teilnehmerinnen an den Ort des Geschehens? Wie ist die Anbindung mit den öffentlichen Verkehrsmitteln? Sollen Fahrgemeinschaften gebildet werden? Wird ein Shuttle organisiert?

      1. Körperliche Einschränkungen der Teilnehmenden

      Gibt es körperliche Beeinträchtigungen die in der Location beachtet werden müssen (rollstuhlgerecht, etc..)? Gibt es Allergien oder Unverträglichkeiten, die beachtet werden müssen? Ist die Sicherheit der Teilnehmer und Teilnehmerinnen gewährleistet?

      1. Dokumentation

      Sollen Fotos oder ein Video gemacht werden? Soll dafür ein Fotograf oder eine Fotografin engagiert werden? Gibt es von allen Teilnehmern eine Einverständniserklärung für die Bildrechte und den Datenschutz?

    Buchempfehlung der Perwiss-Redaktion

    • "Teamdynamik entwickeln, begleiten, gestalten. Ein Workbook für Trainer, Coachs und Facilitators"

      Eine erfolgreiche Teamdynamik dient in dem Unternehmen als Grundbaustein für produktive und effiziente Zusammenarbeit. In dem Buch „Teamdynamik entwickeln, begleiten, gestalten. Ein Workbook für Trainer, Coachs und Facilitators“ (2023) widmen sich Tobias Seibel und Katja E. Rickert einem praxisnahmen Weg zur erfolgreichen Teamentwicklung. Die Lektüre stellt eine Breite an praxisorientierten Methoden und Instrumenten zur erfolgreichen Workshop-Gestaltung. Dabei erhalten die Leser:innen eine Einführung in die Strukturen und Möglichkeiten der einzelnen Methoden, Wege zur Reflexion und Hilfestellungen bei der Umsetzung. Besonders gut gefällt der Perwiss-Redaktion die zahlreichen Charts als gute Inspiration und Gestaltungshilfe.

      ISBN: 978-3958910546

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    • „Die 50 besten kooperativen Online-Übungen für lebendige Teamentwicklung“

      Dass Coachings und Trainings zum Thema Teamentwicklung, welche vor Ort stattfinden, wunderbar umgesetzt werden können, ist den meisten bekannt. Doch können diese Maßnahmen zur Teamentwicklung auch digital durchgeführt werden? Ja, – denn die Autorinnen des Buches „Die 50 besten kooperativen Online-Übungen für lebendige Teamentwicklung“ beweisen, dass alle Möglichkeiten der präsenten Umsetzung zum Thema Teamentwicklung auch digital umgesetzt werden können.

      Ihnen werden hier die 50 beliebtesten Methoden der Autorinnen und 10 Reflexionsübungen an die Hand gegeben, welche einen Mix aus einfachen und komplexeren Methoden ergeben. Diese werden unterteilt in Übungen, die mit und ohne technische Hilfsmittel funktionieren, die mit Hilfsmitteln, die alle Teilnehmenden zu Hause haben auskommen, die mit Hilfsmitteln, die zugeschickt werden gelingen sowie Reflexionsmethoden und Gruppeneinteilungen.

      Besonders gut hat der Perwiss-Redaktion gefallen, dass alle sehr gut beschriebenen Methoden von den Autorinnen ausprobiert wurden und sie somit belegen können, dass sie auch funktionieren.

      ISBN: 978-3-949611-09-4

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    Sabbatical als Attraktivitätsfaktor nutzen

    sabbatical Bildnachweis: Tim Mossholder

    Sabbatical als Attraktivitätsfaktor

    Viele Menschen sehnen sich nach eine Auszeit von der Arbeit. Besonders wenn der Wunsch nach mehr Zeit für die Familie wächst, der Stress auf der Arbeit zu viel wird oder eine aus Zeitgründen aufgeschobene Reise in den Gedanken ist. Hierfür gibt es eine Möglichkeit zur Umsetzung. Es besteht die Möglichkeit ein Sabbatjahr durchzuführen. Hierfür nehmen sich die Mitarbeiter eine Auszeit von der Arbeit und gehen ihren individuellen Bedürfnissen nach. Ein Sabbatical kann die Work-Life-Balance eines Arbeitnehmer steigern und auch zur Vorbeugung vor Burnout genutzt werden.

    Das Sabbatical bringt allerdings nicht nur für Arbeitnehmer Vorteile, sondern kann die Attraktivität des eigenen Unternehmen erhöhen.

    Das Wichtigste in Kürze zum Sabbatical
    • Ein Sabbatical ist nicht gesetzlich geregelt (außer im öffentlichen Dienst).
    • Es gibt verschiedene Modelle zur Umsetzung eines Sabbatical.
    • Die Vorteile eines Sabbatical für die Arbeitnehmer ergeben sich vor allem daraus, dass die Mitarbeiterzufriedenheit steigt und dadurch die Motivation und Produktivität wächst.
    • Es ist wichtig vor einem Sabbatical rechtliche Rahmenbedingungen zu klären (z.B. Sozialversicherungspflicht, Urlaubsanspruch und Laufzeit).
    • Tool: TOP 25 immaterielle Anreize

    • Tool: Checkliste Familienfreundliche Maßnahmen

    • Tool: Übersicht Arbeitszeitmodelle

    • Tool: Ideenliste Work-Life-Balance

    • Tool: Lebensrad

    Was ist ein Sabbatical?

    Ein Sabbatjahr (kurz Sabbatical) ist die Möglichkeit für Mitarbeitende, sich eine berufliche Auszeit von ihrem Beruf zu nehmen. Während eines Sabbaticals nehmen sich die Mitarbeitenden einen unbezahlten Sonderurlaub zur Verbesserung ihrer Work-Life-Balance.

    Die Dauer dieses Sonderurlaubs variiert vielfältig. Ein Sabbatical kann nur einen Monat dauern oder zu einem Sabbatjahr ausgeweitet werden und ein Jahr lang gehen. Vereinzelt gibt es auch Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden ein Sabbatical von bis zu fünf Jahren gewähren.

    Es gibt keine gesetzlichen Regelungen bezüglich eines Sabbaticals (außer im öffentlichen Dienst). Dies ermöglicht den Mitarbeitenden auch eine häufigere Inanspruchnahme der längeren Auszeit. Es gibt allerdings keinen Anspruch auf ein Sabbatical.

    Nach einem Sabbatical kehren die Mitarbeitenden im Idealfall zurück in das Unternehmen und machen genau dort weiter, wo sie vorher aufgehört haben.

    Sabbatical 2Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Welche Anlässe gibt es für ein Sabbatical?

    Die Möglichkeit, sich auf sich selbst und die eigenen Bedürfnisse zu konzentrieren, motiviert die Mitarbeitenden am meisten für ein Sabbatical.

    Es gibt aber auch einen Großteil von Mitarbeitenden, die sich eine Auszeit nehmen, um diese als gesundheitliche Präventionsmaßnahme zu nutzen.

    Sabbatical 8Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Die beliebtesten Anlässe und Ideen für eine Auszeit lauten:

    • Zeit für sich selber und die eigenen Interessen haben

      Die Suche nach sich selbst und neuen Perspektiven für das Leben gestaltet sich neben dem Job sehr schwierig. Es ist kaum möglich neben dem Alltag neue Hobbys zu finden. Dazu zählen sowohl kreative als auch sportliche Hobbys. Eine Möglichkeit, um sich selbst zu finden, bietet zum Beispiel die Auszeit zur Entschleunigung in Klöster, Meditation und Yoga.

    • Reisen

      Einer der beliebtesten Gründe für ein Sabbatical ist das Reisen. Dabei gibt es verschiedenste Möglichkeiten innerhalb Deutschlands, aber auch im Ausland. Besonders eine Weltreise eignet sich während eines Sabbaticals besonders. Es können Sprachkenntnisse verbessert werden, neue Kulturen entdeckt werden, aber auch neue Menschen kennengelernt werden.

    • Burnout Prävention

      Burnout beschreibt die geistige, körperliche und emotionale Erschöpfung, ausgelöst durch beruflichen Stress. Dieser Stress kann Menschen unterschiedlichen Alters und Berufes treffen. Ein Burnout entwickelt sich über mehrere Monate oder Jahre hinweg und kann bei der Bemerkung vorgebeugt werden, indem man beruflich kürzer tritt oder sich eine berufliche Auszeit nimmt.

    • Mehr Zeit für die Familie

      Die Familie ist den Menschen sehr wichtig. Nur leider bleibt meist nicht viel Zeit, um die familiären Beziehungen zu pflegen. Das Sabbatical kann dazu genutzt werden, die Elternzeit auszuweiten, pflegebedürftige Familienmitglieder zu pflegen oder einfach mehr Zeit für die Kinder, den Partner oder die Eltern zu haben.

    • Berufliche Weiterbildung

      Die berufliche Weiterbildung muss nicht zwangsläufig während der Phase des Arbeitens stattfinden. Man kann auch während einem Sabbatical seine beruflichen Fähigkeiten und Kenntnisse weiterentwickeln. Die Möglichkeit einer beruflichen Weiterbildung kann auch im Ausland in Coaching- und Leadershipprogrammen umgesetzt werden.

    • Soziales Engagement, Ehrenamt und Freiwilligenarbeit

      Es gibt verschiedene Möglichkeiten ein Sabbatical für ein Ehrenamt zu nutzen. Die Bereiche erstrecken sich über Vereine (Sport, Kultur etc.), in karitativen oder kirchlichen Organisationen, in sozialen Bereichen, in Initiativen, die von Bürgern gegründet werden, aber auch im Ausland.

    Welche Sabbatical Modelle gibt es?

    Zur Umsetzung eines Sabbaticals gibt es gleich mehrere Modelle.

    Sabbatical durch Sonderurlaub

    Die unkomplizierteste Möglichkeit eines Sabbaticals ist die Nutzung eines Sonderurlaubs von höchstens vier Wochen. In diesen vier Wochen werden die Sozialversicherungsbeiträge weiterhin vom Arbeitnehmer übernommen.

    Dennoch wird in dieser Zeit kein Gehalt ausgezahlt. Der Sonderurlaub von vier Wochen darf in diesem Modell nicht verlängert werden, da sonst das Beschäftigungsverhältnis als unterbrochen gilt und die Mitarbeitenden die Sozialversicherungsbeiträge selbst tragen müssen.

    Sabbatical durch unbezahlte Freistellung

    Wenn die vier Wochen des Sonderurlaubs überschritten werden, dann spricht man von einem „ruhenden Arbeitsverhältnis“. Dieses Modell der unbezahlten Freistellung kann so lange fortgeführt werden, wie es von den Mitarbeitenden und dem Unternehmen gewollt ist.

    Rein theoretisch kann dieses Modell unbegrenzt lange umgesetzt werden. Da auch während der unbezahlten Freistellung kein Gehalt gezahlt wird, müssen sich die Mitarbeitenden selbstständig um ihre Sozialversicherungsbeiträge wie die Kranken- und Pflegeversicherung, sowie Renten- und Arbeitslosenversicherung kümmern. Dieses Modell ist für Unternehmen am kostengünstigsten, da sie hier nichts bezahlen müssen.

    Sabbatical durch Arbeitszeitguthaben

    Es können Überstunden in einer Ansparphase gesammelt werden und während des Sabbaticals abgebaut werden. Die Höhe des Gehalts hängt dann von der Höhe der Überstunden ab. Durch die weitere Auszahlung des Gehalts sind die Mitarbeitenden weiterhin sozialversichert.

    Allerdings muss diese Form des Sabbaticals vorher schriftlich festgehalten werden. In Vertrauensarbeitszeit funktioniert diese Form nicht, da die Arbeitszeiten auf Arbeitszeitkonten festgehalten werden müssen.

    Ein Sabbatical in Form eines Arbeitszeitguthabens empfiehlt sich nur für eine Dauer von höchstens drei Monaten.

    Sabbatical durch Zeitwertguthaben

    Ähnlich dem Arbeitszeitguthaben werden bei einem Zeitwertguthaben die Überstunden auf einem Lebensarbeitszeitkonto bzw. Langzeitkonto gesammelt. Hier werden aber auch Boni, Weihnachtsgelder oder ungenutzte Urlaubstage gespeichert. Dadurch kann dieses Modell nur von Unternehmen genutzt werden, die solche Zusatzleistungen anbieten. Das angesparte Guthaben kann von den Mitarbeitenden während dem Sabbatical als Gehalt ausgezahlt werden. Dadurch bleiben die Mitarbeitenden sozialversichert.

    Die Form des Sabbaticals durch Zeitwertguthaben muss schriftlich festgehalten werden, um sich vor der Insolvenz und den daraus resultierenden Verlust des Guthabens zu schützen. Dies geschieht durch „Contractual Trust Arrangements“ (CTA´s).

    Sabbatical durch Lohnverzicht

    Um diese Form des Sabbaticals zu veranschaulichen, geben wir Ihnen ein Beispiel. Wenn die Mitarbeitenden drei Jahre in Vollzeit arbeiten und nur 75 Prozent ihres Gehalts ausbezahlt bekommen, dann können sie das vierte Jahr in ein Sabbatical gehen und erhalten den Rest des eingehaltenen Gehalts.

    Der Vorteil hierbei ergibt sich wieder daraus, dass der Mitarbeitende weiterhin sozialversichert ist.

    Freistellung ohne zuvor erbrachte Mehrleistung

    Es gibt auch die Möglichkeit, in ein Sabbatical zu gehen, ohne vorher Mehrarbeit geleistet zu haben. Dies geht aber mit Risiken für Unternehmen einher und wird nur sehr selten genutzt.

    Was sind Vorteile und Nachteile für Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie Nachteile eines Sabbatical?

    Sabbatical 4Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Was ist nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz aus dem Sabbatjahr zu beachten?

    Nach einem Sabbatjahr muss sich der Mitarbeiter entscheiden, ob er an den alten Arbeitsplatz zurückkehren möchte oder seine Arbeitsumgebung verändern möchte. Die Veränderungen können innerhalb des Unternehmen durch einen Arbeitsplatzwechsel, den Wechsel des Arbeitgebers oder den Wechsel in die Selbstständigkeit erfolgen.

    Kurz vor der Rückkehr muss sich der Arbeitnehmer spätestens mit seinem alten Job auseinandersetzen. Der Mitarbeiter kehrt nämlich zur alten Arbeitszeit, dem Ablauf im Betrieb, Kollegen, dem Vorgesetzten und Stress im Job zurück. An diese Routine muss sich der Mitarbeiter nach einem Sabbatjahr erst mal wieder gewöhnen.

    Am besten wäre es, wenn sich die Mitarbeiter schon während oder kurz vor der Rückkehr über Veränderungen informieren lassen. Diese Veränderungen können zum Beispiel neue Kollegen, technische Entwicklungen im Betrieb und neue Arbeitsabläufe sein.

     sabbatical 1Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind während eines Sabbatical zu beachten?

    Für ein Sabbatical gibt es keinen gesetzlichen Anspruch und keine gesetzlichen Regeln. Deswegen ist es wichtig, dass die Rahmenbedingungen für ein Sabbatical bereits im Arbeitsvertrag gründlich dargelegt sind. Auf folgende Aspekte ist zu achten:

    Sabbatical 5Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    • Laufzeit und Entgeltregelungen (Laufzeit und die Form des Sabbaticals, Festlegung Entgelt-Zeitanteil pro Monat bei Ansparmodel, Bonusauszahlungen, Rückkehr nach Sabbatical, Bruttogehalt bei Zeitwertguthaben, …)

    • Freiwillige Leistungen und Sozialversicherung (Verpflichtungen zu Sozialversicherungsbeiträgen, betriebliche Altersversorgung, Bonuszahlungen, …)

    • Verschiebung der Freistellungsphase und Arbeitsunfähigkeit (Krankheit oder betriebliche Situation)

    • Urlaubsanspruch währen dem Sabbatical

     

    Welche Fragen sollten bezüglich des Urlaubsanspruchs vor einem Sabbatical geklärt werden?

    • Wie hoch darf der Anteil der angesparten Urlaubsansprüche der Mitarbeiter jährlich sein?

    • Soll nur ein Anteil der Überstunden auf dem Langzeitkonto gesichert werden oder alles?

    • Ist es erlaubt, den nicht verbrauchten Urlaubsanspruch nach der Rückkehr aus einem Sabbatical, der nach der gesetzlichen Regelung verfallen würde, noch zusätzlich genommen werden?

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    Sutisa Kangvansap - iStock

    Cultural Fit - Die Passung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmenskultur

    Cultural Fit - Die Passung zwischen Mitarbeitenden und Unternehmenskultur

    Der Cultural Fit beschreibt inwiefern die Wertevorstellungen der Bewerbenden und Mitarbeitende mit der Kultur im Unternehmen übereinstimmen. Die Passung, über die fachlichen Anforderungen heraus, stellt ein zunehmend relevanter werdendes Kriterium in der Personalarbeit dar, da durch das Cultural Fit die Bindung an den Arbeitgebenden maßgeblich gefördert wird.

    Erfahren Sie mehr zum Begriff Cultural Fit, der Bedeutung des Konzeptes für Unternehmen und zu Möglichkeiten der Überprüfung der Passung der Bewerber und Bewerberinnen und der Unternehmenskultur.

    Das Wichtigste in Kürze:
    • Cultural Fit versteht sich als Kongruenz zwischen den Wertevorstellungen und Erwartungen der Bewerber und Bewerberinnen und der Kultur des Unternehmens.
    • Beim Cultural Fit geht es um die Passung über die Hard Skills hinaus, denn vielmehr stellen Werte, Rituale, Kommunikation, Ablauf und Struktur sowie die Führung zentrale Aspekte dar.
    • Unternehmen sollten den Fit bereits im Bewerbungsprozess hinterfragen, sodass die Passung beider Parteien vor Arbeitsbeginn thematisiert werden kann. Auf diese Weise kann langfristig die Arbeitszufriedenheit und die Mitarbeiterbindung gestärkt werden.
    So gehen Sie vor:
    1. Setzen Sie sich mit der Kultur Ihres Unternehmens auseinander.
    2. Überlegen Sie, was Ihnen neben den fachlichen Kompetenzen bei den Kandidaten und Kandidatinnen wichtig ist.
    3. Entwickeln Sie eine Methode zur Filterung der Bewerbungen und einen Fragebogen für das Vorstellungsgespräch als Strategie und Unterstützung für das Recruiting-Team.
    Tool: Praxishilfe

    Das Tool "Praxishilfe Cultural Fit" unterstützt Sie bei der Reflexion Ihrer Unternehmenskultur und gibt Ihnen Impulse für die Einschätzung der Passung von Bewerbenden und Unternehmen.

    Definition: Was bedeutet Cultural Fit?

    Passen die Werte des Bewerbenden zu den Werten des Unternehmens? Besteht eine Chemie zwischen dem Bewerbenden und dem Unternehmen? Gibt es eine Passung zwischen der Kultur im Unternehmen und dem Mitarbeitenden, also eine Passung über die fachlichen Anforderungen hinaus?

    All diese Fragen verdeutlichen den inhaltlichen Fokus des aus der Personalpsychologie stammenden Konzeptes Cultural Fit.

    • Unternehmenskultur

      Um Cultural Fit jedoch verstehen zu können, ist insbesondere das Verständnis der Unternehmenskultur relevant.

      Die Kultur eines Unternehmens kann grundlegend als individuelle und oft unausgesprochene Leitlinien, Normen und Werte umschrieben werden, welche das Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen am Arbeitsplatz beeinflussen und steuern. Entscheidungsprozesse sowie die interne Kommunikation sind primär kennzeichnend für die Unternehmenskultur.

      EisbergmodellBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion "Unternehmenskultur im Eisbergmodell" in Anlehnung an Edward T. Hall

      Die Kultur im Unternehmen verdeutlicht das Ausmaß dessen, inwiefern ein Unternehmen den Ansprüchen und identitätsstiftenden Faktoren der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen entspricht.

    • Cultural Fit

      Beim Cultural Fit geht es infolgedessen um die Passung der Bewerber und Bewerberinnen und der Kultur der Unternehmen. Konkret bedeutet dies, dass bei den Bewerbenden geschaut wird, inwiefern persönliche Werte, Normen und Leitlinien zu denen des potenziellen Arbeitgebenden passen und andersherum. Der Fit sollte auf beiden Seiten bestehen.

    Kurz gesagt: Cultural Fit entspricht einer Übereinstimmung der Unternehmenskultur und der persönlichen Werte der Bewerber und Bewerberinnen.

    Welche Aspekte gehören zum Cultural Fit?

    Beim Cultural Fit geht es um die Auswahl und Einstellung eines "richtigen" Kandidaten oder einer Kandidatin, nämlich dem Bewerbenden, dessen persönliche Vorstellungen am besten mit der Unternehmenskultur übereinstimmen und nicht dem, dessen Qualifikation die höchste Übereinstimmung zur Stellenbeschreibung hat.

    Doch welche Aspekte gehören eigentlich zur Kultur eines Unternehmens? Primär zählen Werte, Ziele und Visionen zu den offensichtlichen Merkmalen einer Unternehmenskultur. Weniger ersichtlich, aber mindestens genauso bedeutsam sind die Faktoren Führung, Strukturen und Abläufe der Unternehmen, Kommunikation, Fehlerkultur, Sinnhaftigkeit sowie interne Traditionen, Regeln und Erwartungshaltungen.

    Das Kulturebenen-Modell nach Edgar Schein

    Der Organisationspsychologe Edgar Schein unterscheidet drei Ebenen einer Kultur, die sich durch eine unterschiedlich starke Sichtbarkeit innerhalb der Unternehmen voneinander abgrenzen. Er versteht Kultur hierbei als gemeinsame Muster, die sich eines gemeinsamen Verständnisses bedienen und durch regelmäßige Lernprozesse, beispielsweise bei der Integration neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, verändern und an externe Einflüsse anpassen.

    Die drei Ebenen Artefakte, bekundete Werte und Grundprämissen stehen in einer wechselseitigen Beziehung zueinander. Unter der ersten Ebene werden Strukturen und Prozesse im Unternehmen verstanden, die sichtbar sind aber dennoch schwer zu entschlüsseln. Artefakte sind beispielsweise bestimmte Kleidungsordnungen oder Regelungen. Bekundete Werte entsprechen Strategien, Zielen und Philosophien, die meistens niedergeschrieben und damit leicht in Erfahrung zu bringen sind. Diese Leitlinien unterstützen das Employer Branding, wenngleich nicht sichergestellt werden kann, dass dies auch tatsächlich im Unternehmen gelebt wird. Die tatsächlich ausgelebten Werte werden als Grundprämissen definiert. Diese sind unbewusst und werden meist ganz selbstverständlich ausgeführt, nachdem sie sich im Laufe der Zeit etabliert haben. Diese Annahmen sind infolgedessen meist schwer veränderbar.

    KulturebenenBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion "Kulturebenen" in Anlehnung an Edgar Schein

    Warum ist es für Unternehmen und Bewerbende wichtig, den Cultural Fit zu nutzen?

    Stellen Sie sich einmal vor, Sie entscheiden sich für einen Bewerbenden, weil alle fachlichen Anforderungen erfüllt sind, die die Stelle bedarf. An den ersten Arbeitstagen bemerken Sie dann aber ziemlich schnell, dass der neue Mitarbeitende ausschließlich für sich arbeiten möchte und unglücklich in den lauten kollaborativen Meetings sitzt und sich zunehmend zurückzieht. In Ihrem Unternehmen herrscht nämlich eine teamorientierte Arbeitsweise, vieles passiert agil im Austausch und das Unternehmen lebt von der ehrlichen und ständigen Kommunikation und Zusammenarbeit.

    Der Kandidat oder die Kandidatin bevorzugt jedoch offensichtlich eine ganz andere Arbeitsweise. Folglich passen die Werte vom Unternehmen und die des neuen Mitarbeitenden nicht zusammen. Es besteht kein Fit und keine Freude an der Arbeit. Und diese Fehleinstellungen sind für beide Seiten problematisch.

    Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie unterschiedlich Menschen und deren Vorstellungen von Arbeit und Miteinander sein können und stärkt dennoch die Relevanz der Konzeptimplementierung bereits in Bewerbungsgesprächen.

    Als Arbeitgebende ist es unerlässlich neben den sogenannten Hard Skills, also dem beruflichen Werdegang und Qualifikationen, die Überschneidungen der Normen, Ziele, Vorstellungen, Erwartungen und Handlungsweisen bereits im Bewerbungsgespräch zu fokussieren. Berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten können in der Zukunft leichter ausgebaut werden, als die Soft Skills und das Mindset der potenziellen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. Diese Passgenauigkeit stellt folglich den Schlüssel erfolgreicher und langfristiger Zusammenarbeit dar.

    Attraction-Selection-Attrition-Modell (ASA-Modell)

    Menschen fühlen sich zu Organisationen mit ähnlichen Wertvorstellungen angezogen. Diese Prozesse zwischen Arbeitnehmenden und Unternehmen werden als Gravitation bezeichnet.

    ASA-ModellBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion "ASA-Modell"

    Das Attraction-Selection-Attrition-Modell (ASA-Modell) stellt die Prozesse der gegenseitigen Anziehung dar und liefert damit einen wertvollen Beitrag zur Erklärung, warum in einer Organisation häufig homogene Kollegien bestehen.

    Die erste Gemeinsamkeit wird durch die Attraction, also die Anziehung etabliert. Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens haben sich zuvor durch die Kultur und das Image angezogen gefühlt und sich infolgedessen alle dort beworben. Die Wertvorstellungen stimmen demnach überein.

    Als zweites hat sich auch die Organisation aus einem Pool an Kandidaten und Kandidatinnen für diese einzelnen Kollegen und Kolleginnen entschieden. Im Rahmen der Selection, also Auswahl, wurde der Bewerber oder die Bewerberin als passend eingestuft. Hierzu zählt einerseits die Selbstselektion seitens der potenziellen Arbeitnehmenden, die sich lediglich auf bestimmte Stellen bewerben sowie andererseits auch die Fremdselektion seitens der Unternehmen, die mit ihren Stellenanzeigen lediglich einen bestimmten Pool an Bewerbenden fokussieren und zudem durch Versetzungen oder Zuteilung bestimmter Aufgaben die Kollegen und Kolleginnen gravitieren lassen.

    Das Team ist zudem sehr homogen, da die Attrition, also Zermürbung bei diesen Mitarbeitenden nicht passierte. Vielmehr haben sich alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für einen Verbleib in der Organisation entschieden, da ein Fit wahrgenommen wird.

    Neben der Homogenität im Team fördert die Gravitation auch die Stabilisierung der Unternehmenskultur und sorgt durch die Einstellung ähnlicher Bewerber und Bewerberinnen für eine Integration dieser.

    Wie wird der Cultural Fit überprüft?

    Die Aspekte des Cultural Fit lassen sich als Kriterien innerhalb eines Bewerbungsprozesses von Personalern und Personalerinnen erfragen. Hierfür muss zunächst seitens des Unternehmens konkret herausgearbeitet werden, welche Kultur verfolgt wird und welche Werte, Normen und welches Mindset den Kern der Zusammenarbeit darstellen.

    Welche Fragen sind geeignet, um die Passung zu überprüfen?

    Bereits im Recruiting wird der Cultural Fit überprüft. Die Ansicht der Bewerbung und die Bewertung vom Lebenslauf des Bewerbers oder der Bewerberin kann schon zu Schlüssen zum Cultural Fit führen. Im Vorstellungsgespräch werden gezielte Fragen gestellt, die einen Einblick in die persönlichen Werte und Vorstellungen der Bewerber und Bewerberinnen ermöglichen, sodass möglichst hohe Überschneidungen zu Beginn erfahrbar gemacht werden können.

    Fragestellungen, die sich auf den Cultural Fit beziehen, setzen den Fokus der Inhalte weniger auf fachliche Themen, sondern konzentrieren sich verstärkt auf die Einstellung zur Arbeit, die Arbeitsweise und Werte sowie die Wünsche und Erwartungen an das Unternehmen.

    Der potenzielle Mitarbeitende ist zudem dazu eingeladen, viele Rückfragen zu stellen, um auf diese Weise für sich abgleichen zu können, dass alles und nicht nur die Tätigkeit den eigenen Vorstellungen entspricht.

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    Bildnachweis: Brooke Lark - Unsplash

    Leadership - Erfolgreiche Führung im Unternehmen

    Bildnachweis: Brooke Lark - Unsplash

    Leadership - Erfolgreiche Führung im Unternehmen

    Unternehmensführung und damit in Verbindung die Führung von Mitarbeitern sind einem steten Wandel unterzogen. Der folgende Beitrag gibt Ihnen einen Überblick zu verschiedenen Aspekten von Führung, Leadership und Management. Dabei geht es nicht darum, diese drei Aspekte voneinander abzugrenzen, sondern die Bedeutsamkeit sowohl von Leadership als auch von Management aufzuzeigen.

    Das Wichtigste zu Leadership in Kürze:
    • Der Unternehmenserfolg ist sowohl von exzellenten Leadershipfähigkeiten als auch von herausragenden Managementskills abhängig. Diese Fähigkeiten müssen nicht in einer Person vereint sein.
    • Leadership und Management sind unterschiedliche Aspekte. Während es bei Leadership um Führung von Menschen geht, stehen beim Management "Dinge" und die Organisation im Fokus der Betrachtung.
    • Sowohl die Fähigkeiten von Managern als auch die von Führungspersönlichkeiten müssen kontinuierlich weiterentwickelt werden. Welche dies sind, hängt sehr stark von den aktuellen Rahmenbedingungen und Herausforderungen ab.
    • Tool: Fragenkatalog zur Entwicklung einer Personalstrategie

    • Tool: Ideenliste Unternehmenskultur

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    Definition - Begriff Leadership

    Der Begriff Leadership wird in der Theorie und der Praxis sehr breit diskutiert.

    Eine ganz klare Definition für Leadership existiert nicht. Im Kern geht es bei Leadership darum, Menschen zu inspirieren und zu motivieren. Dies gelingt Leadern vor allem durch das Vorleben von Werten und Überzeugungen.

    Leadership heißt, Zukunftsvisionen zu vermitteln und diese trotz möglicher Widerstände zielgerichtet zu verfolgen. Dabei spielen bestimmte Charaktereigenschaften, die Fähigkeit, situativ angemessen zu handeln und Charisma eine entscheidende Rolle.

    Was ist der Unterschied zwischen Leadership und Management?

    Häufig werden die Begriffe Führung, Leadership und Management miteinander vermischt. Leadership ist der englische Begriff für "Führung". Deshalb wird Führung in der Praxis oft mit Mitarbeiterführung gleichgesetzt. Der englische Begriff "Leadership" hat gegenüber "Führung" den Vorteil, dass er neutral und nicht negativ besetzt ist.

    Ein bekanntes Zitat von Grace Hoper (US-amerikanische Informatikerin und Computerpionierin 1906-1992) beschreibt den Unterschied zwischen "Leadership und Management" sehr plastisch. Dieses lautet: "You dont`t manage people. You manage things. You lead people."

    John P. Kotter unterscheidet Manager und Führungskräfte (im Sinne von Leadern) so, dass Manager eher Verwalter und Leader eher Visionäre sind.

    Greift man diese Fäden auf, dann geht es bei Leadership eher um Menschen und beim Management eher um "Dinge"!

    Leadership hat den Fokus auf der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Komplexität spielt eine wichtige Rolle in diesem Kontext. Motivation, Vision, Begeisterung, Inspiration und Kommunikation sind Aspekte, die eng mit Leadership verbunden sind.

    Das klassische Management bezeichnet vor allem betriebswirtschaftliche Aufgaben. Gute Manager verfügen deshalb vor allem über organisatorische und analytische Kompetenzen. Sie können komplizierte Sachverhalte bzw. Aufgaben analysieren, planen, steuern und kontrollieren.

    Sowohl Leader als auch Manager sind für den Unternehmenserfolg unabdingbar! Selten sind Leadership-Exzellenz und "hohe Managementschule" in einem Menschen zu finden, da die Fokussierung sehr unterschiedlich ist.

    Welche Eigenschaften zeichnen einen guten Leader aus?

    Exzellente Leader verfügen über ein Portfolio von Eigenschaften, die sie von anderen Führungskräften unterscheiden. Oftmals sind Leader charismatische Führungskräfte. Im Folgenden sind wichtige Eigenschaften von Leadern dargestellt.

    • Inspirierende Visionäre

      Gute Leader sind in der Lage, eine attraktive Vision zu beschreiben und langfristig zu verfolgen. Ihnen gelingt es, diese verständlich für die Mitarbeiter zu formulieren, sodass diese motiviert sind, eigenständig oder gemeinsam mit dem Leader an deren Erreichung zu arbeiten.

    • Hohe Motivationsfähigkeit

      Diese Eigenschaft ist sicher eine der wichtigsten Leadership-Skills. Leader können sich einerseits sich selbst sehr gut motivieren. Andererseits sind sie in der Lage, andere langfristig für die Verfolgung attraktiver Ziele zu begeistern und mitzureißen.

    • Integere Personen

      Führungskräfte, die sich als Leader verstehen, leben ihre Wertvorstellungen und Ideale vor. Sie spenden Werte und fordern diese nicht nur aufgrund ihrer höheren Position ein. Damit sind Leader jederzeit ein Vorbild für ihre Mitarbeiter.

    • Gute Teamplayer

      Leader bilden leistungsfähige Teams und wollen mit diesen ein gemeinsames Ziel erreichen. Sie können ohne große Probleme ein WIR-Gefühl in ihrem Team herstellen. Der Leader versteht sich dabei als Coach oder auch Dienstleister für die Mannschaft. Führungskräfte, die sich als Leader verstehen, haben den Anspruch, ihr Team systematisch weiterzuentwickeln.

    • Emotionale Intelligenz

      Leader sind emphatisch. Ihnen fällt es leicht, sich in andere Menschen hineinzuversetzen und die Perspektive zu wechseln. Somit können sie auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter schnell und angemessen reagieren.

    • Respektvoller Umgang

      Leader zeichnen sich durch einen respektvollen Umgang den Menschen in ihrem Umfeld aus. Ihr Auftreten und ihre Kommunikation sind durch Wertschätzung gekennzeichnet. Diesen Führungskräften gelingt es, stets auf Augenhöhe zu agieren und respektvoll mit den Mitarbeitenden umzugehen.

    • Bereitschaft, Risiken einzugehen

      Untrennbar mit Leadership ist eine ausreichende Risikobereitschaft verbunden. Führungskräfte vertrauen als Leader ihren eigenen Stärken. Sie leiten Veränderungen aktiv ein und können dabei etablierte, eingefahrene "Pfade" bewusst verlassen.

    • Selbstreflexionsfähigkeit

      Leader scheuen nicht, "kritisch in den Spiegel zu schauen". Sie reflektieren systematisch und regelmäßig ihr Handeln. Somit identifizieren sie Fehler und lernen aus diesen für zukünftiges Handeln.

    • Fähigkeit, Netzwerke zu bilden

      Gutes Leadership bedeutet heutzutage, sich sowohl digital als auch analog zu vernetzen, diese Netzwerke gezielt zu nutzen und kontinuierlich zu pflegen.

    • Digital Leadership

      Digital Leader verfügen über ausreichend Digital- und Medienkompetenz. Digital Leadership heißt einerseits sich selbst als Führungskraft diese Kompetenz anzueignen und andererseits diese bei den Beschäftigten zu fördern. Führungskräfte, die sich als digital Leader verstehen, führen souverän räumlich verteilt und zeitlich versetzt arbeitenden Teams in Unternehmen.

    7 Leadership Aufgaben

    Das Portfolio an Aufgaben von Führungskräften, die sich als Leader verstehen, ist breit gefächert.

    Zu den wichtigsten Aufgaben gehören auf jeden Fall:

    • die Entwicklung von attraktiven Zielen und einer Vision, die die Menschen mitreißt,

    • die Definition von "Leitplanken" und weiter ausgestaltbaren Regeln für die Zusammenarbeit der Menschen im Unternehmen bzw. im Team,

    • die frühzeitige Identifikation von Konflikten und deren konstruktive Lösung,

    • eine transparente Kommunikation, die alle Teammitglieder erreicht,

    • die systematische Weiterentwicklung der Beschäftigten sowohl bezogen auf ihre Leistungsfähigkeit als auch bezogen auf das Verhalten,

    • das zeitnahe treffen von Entscheidungen in Verbindung mit einer transparenten Kommunikation und

    • das Setzen von Impulsen für Veränderung, das Vorantreiben von Innovationen sowie die Gestaltung von stetigen Wandel.

    Welche Leadership-Stile gibt es?

    Jede Führungskraft braucht einen passenden Führungsstil. Die Bandbreite der Führungsstile ist sehr breit gefächert. Im Folgenden wird sowohl der Begriff Leadship-Stil als auch Führungsstil verwendet.

    Grundsätzlich gilt: DEN Leadership-Stil gibt es nicht!

    Die einzelnen Leadership-Stile haben ganz unterschiedliche Vor- und Nachteile.

    Ergebnisse von Forschungsprojekten zeigen, das Personen mit ganz unterschiedlichen Leadership-Ansätzen erfolgreich sein können. Dies hängt von sehr vielfältigen Faktoren wie zum Beispiel von den Kompetenzen der Leader, deren Persönlichkeit und der Unternehmenskultur ab. Gleichzeitig gibt es auch einige Leadership-Ansätze, die eher ungeignet sind wie zum Beispeil "Toxic Leadership".

    Situativer Führungsstil

    Bei diesem Leadership-Ansatz wird davon ausgegangen, dass Beschäftigte verschiedene Reifegrad inne haben können. Der Reifegrad ist abhängig von unterschiedlichen Situationen. So kann eine Person in verschiedenen Situationen ganz unterschiedliche Reifegrade einnehmen. In Abhängigkeit vom Reifegrad wählt der Leader den passenden Führungsstil.

    Servant Leadership

    Servant Leadership geht davon aus, dass Führende dienen sollen. Es soll nicht durch Macht und Zwang sondern durch die Erfüllung der Bedürfnisse der Geführten des Unternehmens ein Führungserfolg erzielt werden.

    Transaktionale Führung

    Transactional Leadership beruht auf rationalen Austauschbeziehungen zwischen Führung und Geführten. Bei dieser Form von Leadership haben die Geführten mit positiven oder negativen Konsequenzen bezogen auf ihr Verhalten zu rechnen.

    Dies steigert die Motivation des Teams enorm, besonders auch in weniger gut bezahlten Jobs. Der Leader steht beratend zur Seite und versucht mit den Mitarbeitenden durch gezieltes Training gemeinsam die Ziele zu erreichen.

    Transformational Leadership

    Dieser Form von Leadership gehört laut Forschung zu den sehr wirksamen Führungsansätzen.

    Der Kern der transformationalen Führung besteht darin, dass die Führungskraft eine Vision für die gesamte Organisation entwickelt.

    Transformationales Leadership heißt als Vorbild fungieren, inspirierend motivieren, intellektuell anregen und individuell unterstützen. Es geht darum, Personen so zu beeinflussen, dass diese statt eigener Ziele die Vision, das große Ganze im Blick haben.

    New Leadership

    New Leadership basiert auf charismatischer, transformierender und visionärer Führung. Rationale und technische Fähigkeiten treten mehr in den Hintergrund. Es wird zwischen guten und effektiven Führenden unterschieden. Effektiv führende Personen versuchen Führungsziele zu erreichen. Gute Führende beschäftigen sich mit sozialen Veränderungen zum Wohl der geführten Personen.

    Authentic Leadership

    Authentic Leadership bedeutet einem moralischen inneren Kompass zu folgen. Für Leader heißt dies zunächst in einem Reflexionsprozess diesen inneren Kompass zu ergründen und darauf basierend, die Führungsaktivitäten auszurichten.

    Toxic Leadership

    Toxic Leadership heißt nach unethischen Grundsätzen oder einfach nur böse bzw. schlecht zu handeln. Eine "giftige" Persönlichkeit stillt oftmals das Bedürfnis von Menschen nach Respekt. Diese Personen werden häufig nicht abgelehnt, weil sie ein scheinbares Gefühl von Sicherheit geben, indem sie gebieterisch und egoistisch Handeln.

    Unternehmensentwicklung als Führungsaufgabe

    Leader, Führungskräfte und Manager haben das Ziel und die Aufgabe, Unternehmen systematisch weiter zu entwickeln und erfolgreich zu machen. Dabei bedienen sie sich verschiedener Methoden und Tools.

    Change Management

    Die Notwendigkeit eines gelungenen Change Managements für Unternehmen ist unbestritten. Jede Führungsposition ist mit der Herausforderung verbunden, Mitarbeiter für einen stetigen Wandel zu begeistern. Ebenso sollte es für Führungskräfte normal sein, mit Widerständen umzugehen und Veränderung als etwas Positives zu sehen. Manager wiederum benötigen Tools und Werkzeuge, um Veränderungsprozesse professionell zu managen. Viele Tools und Informationen zum Thema Change Management finden Sie in diesem Artikel.

    Strategische Analyse

    Eine strategische Analyse ist eine Hilfe für die Einleitung langfristiger Veränderungen. Sie dient dazu sich auf der Basis der aktuellen Situation möglichst frühzeitig für Änderungen am Markt zu wappnen.

    Balanced Scorecard

    Mithilfe einer Balanced Scorecard können im Unternehmen die Strategieentwicklung und die Strategieumsetzung unterstützt werden. Im Unterschied zu anderen Werkzeugen bietet eine Balanced Scorecard, wie die Definition schon sagt, ein ausgewogenes Kennzahlensystem. Passend zu der Leadership - Idee wird bei der Anwendung dieses Managementwerkzeuges nicht nur Wert auf klassische Kennzahlen wie Kosten, Umsatz und Rendite gelegt. Vielmehr hilft dieses Tool der Führung im Unternehmen auch an den Leistungstreibern gezielt "zu drehen".

    Führung 4.0

    In der aktuellen Diskussion um Führungsansätze und Leadership kommt man um das Thema Führung 4.0 nicht herum. Doch was verbirgt sich hinter diesem Ansatz in der modernen Arbeitswelt? Was hat Führung 4.0 mit Leadership zu tun? Wie steht dies in Bezug zu digital Leadership? In einem speziell dafür gestalteten Artikel lernen Sie als Führungskraft mehr zu diesem Thema.

    Führungsmodelle

    Basiswissen kann nicht schaden! Darum sollte jede Führungskraft und auch jeder Personaler über ausreichend Wissen zu den zentralen Modellen für eine erfolgreiche Führung verfügen. Dazu gehört das Konflikteskalationsmodell von Glas genauso wie die Teamuhr von Tuckman. Erfahren Sie mehr über diese Modelle in unserem speziellen Artikel zu dem Thema Führungsmodelle.

    Personalcontrolling

    Controlling wird häufig eher als unangenehm von den geführten Personen empfunden. Jedoch beinhaltet gutes Controlling mehr als nur Kontrolle.

    Unternehmen mit einem guten Personalcontrolling gestalten ganz unterschiedliche Personalprozesse mit passenden Kennzahlen. Es geht nicht darum, immer mehr Kennzahlen zu erfassen, sondern die richtigen. Diese helfen, Aufgaben und Dinge zu managen und Menschen Visionen zu geben.

    Führungsinstrument Mitarbeiterkommunikation

    Ein zentraler Baustein von erfolgreichem Leadership ist eine gelungene Kommunikation. Es gibt Thesen, die davon ausgehen, dass mehr als drei Viertel der Führungsaufgaben mit Kommunikation zu tun haben.

    Mitarbeiterkommunikation im Unternehmen hat ganz unterschiedliche Facetten. Sie hat durch die zunehmende Digitalisierung völlig neue Möglichkeiten erhalten. Gleichzeitig sind durch die Digitalisierung auch neue und andere Kommunikationsprobleme aufgetaucht.

    Mitarbeitergespräch

    Das Mitarbeitergespräch ist ein zentraler Eckpfeiler der Regelkommunikation zwischen einem Vorgesetztem und seinen Mitarbeitern. Das Verständnis von einem guten Mitarbeitergespräch, seinen Zielen und Inhalten differiert sehr stark von Unternehmen zu Unternehmen. Mitarbeitergespräche unterscheiden sich weiterhin in der Häufigkeit sowie der Dauer.

    Einzelne Vertreter wollen den "klassischen" Mitarbeiterjahresgespräch gern den "Todesstoß" geben. Sie gehen davon aus, dass heutiges Leadership andere Gesprächsformate und Gesprächshäufigkeit benötigt.

    Zielvereinbarung

    Sowohl Unternehmen aber auch vor allem Menschen benötigen als Antrieb Ziele und eine Vision. Ziele sind auch sehr eng mit dem Begriff Leadership verbunden. Der beste Wege im Kontext von Leadership mit Zielen zu arbeiten ist deren Vereinbarung. Diese Zielvereinbarung kann zwischen Führungskraft und Team oder auch zwischen Führungskraft und einzelnen Personen erfolgen.

    Besondere Herausforderungen

    Leadership und auch Management ist mit ganz besonderen Herausforderungen verbunden. Viele dieser Herausforderungen für die Führung im Unternehmen haben zunächst einmal einen negativen Touch. Dazu gehören in erster Linie sicher Themen wie Konfliktmanagement und Krisenmanagement. Jedoch bieten gerade diese Themen enormes Potenzial für jedes Unternehmen und vor allem auch für jede Führungskraft.

    Konfliktmanagement

    Die Konfliktkosten sind eine erhebliche Kostenposition, wie eine der größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in einer Studie vor einigen Jahre herausarbeitete. Vor diesem Hintergrund lohnt der Aufbau eines professionellen Konfliktmanagements im Unternehmen.

    Konfliktmanagement beinhaltet die systematische Analyse und Diagnose ebenso wie die konstruktive Bewältigung mit unterschiedlichen Techniken und Methoden bis hin zur systematischen Reflexion von bewältigten Konflikten.

    Krisenmanagement

    Unternehmen können von ganz unterschiedlichen Krisen betroffen sein. Dies sind z. B. personelle Krisen, wirtschaftliche Krisen, Naturkatastrophen oder politische Krisen.

    In den letzten Jahren, gerade im Kontext einer Welt voller Unterschiede, treten immer häufige Krisen auf und Unternehmen müssen sich mit diesen auseinander setzen. Führung muss diese Krisen möglichst antizipieren und die richtigen Mechanismen zum Umgang mit diesen entwickeln. Deshalb kommt immer häufiger der Begriff Krisenmanagement im Zusammenhang mit Leadership und Führung ins Spiel.

    Diversity Management

    Vielfalt zu nutzen, ist ein wichtiger Punkt bei einer erfolgreichen Unternehmensführung und bei Leadership.

    Vielfalt gliedert sich in interne und externe demografische sowie organisationale Dimensionen. Beispiele für demografische Vielfalt sind Geschlecht, Alter, Behinderung, Familienstand und Religion.

    Diversity Management beinhaltet viele Vorteile, wenn die vielfältigen Fähigkeiten, Eigenschaften und Identitäten der Belegschaft konzeptionell sinnvoll genutzt werden.

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    Als Arbeitgeber bei Fluktuation aktiv werden

    Als Arbeitgeber bei Fluktuation aktiv werden

    Wandelnde Arbeitswelten, vielfältige Möglichkeiten am Arbeitsmarkt und betriebliche Schwankungen erschweren die Ausbildung von Mitarbeiterbindung, sodass zunehmend Fluktuation thematisiert wird. Jedes formell begründete Arbeitsverhältnis endet irgendwann, doch häufig möchten Unternehmen bestimmte Personalabgänge verhindern.

    Erfahren Sie mehr zum Thema Fluktuation, den Gründen und zur praktischen Umsetzung, um die Fluktuation in Ihrer Organisation geringhalten zu können.

    Das Wichtigste in Kürze:
    • Unter Fluktuation werden allgemein die Personalabgänge des Unternehmens subsumiert, wenngleich insbesondere die Eigenkündigung der Mitarbeiter gemeint ist.

    • Nicht jede Fluktuation ist unerwünscht. Es besteht vielmehr das Ziel eine optimale Fluktuationsrate zu erreichen und speziell Leistungsträger an die Organisation zu binden.

    • Die Quelle der Personalfluktuation liegt in vielfältigen Determinanten und Gründen, wobei insbesondere die Mitarbeiterbindung, die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen sowie externe Gründe ausschlaggebend sind.

    So gehen Sie vor:
    • Das Verhindern der Mitarbeiterfluktuation beginnt bereits beim Onboarding. Hier bedarf es einer gut geplanten Einstiegsphase, die sich durch Vorbereitung des Arbeitsplatzes, Feedback und Informationsweitergabe auszeichnet.

    • Nach erfolgreichem Ankommen im Unternehmen sucht der Mitarbeiter Herausforderungen in seiner Arbeit, möchte sich weiterentwickeln und auch bei organisationalen Entscheidungen, Lösungen oder der Entwicklung der Produkte Mitsprache haben. Infolgedessen sollte Sie für Ihr Personal dahingehend Möglichkeiten schaffen.

    • Trotz vielfältiger Angebote entwickelt sich keine starke Mitarbeiterbindung und es passieren unerwünschte Kündigungen. Lernen Sie aus der Entscheidung und nutzen Sie die Phase des Austritts für hilfreiche Informationen und Lösungen, wie in Zukunft Angestellte gehalten werden können.

    Perwiss Tool: Fluktuationsradar

    Das Tool "Fluktuationsradar" ermöglicht Ihnen mit der Einschätzung von 2 x 15 Indikatoren auf Leistungs- und Verhaltensebene eine individuelle Beurteilung des Fluktuationsrisikos von Mitarbeitern.

    Was bedeutet der Begriff Fluktuation?

    Der aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaft stammende Begriff Fluktuation beschreibt im Allgemeinen die Personalbewegungen in einem Unternehmen, d. h. alle Zugänge und Abgänge von Personal.

    Das sogenannte "Employee Turnover" setzt den Fokus auf die vom Mitarbeiter ausgehende Auflösung des Arbeitsverhältnisses. Die Definition bezieht sich folglich auf Angestellte und deren Eigenkündigung.

    Freiwillige Kündigungen des Personals können einerseits vom Unternehmen erwünscht sein oder anderseits auch negative Konsequenzen mit sich bringen.

    Im ersten Fall spricht man von einer funktionalen Mitarbeiterfluktuation, die mitunter auch positive Folgen für den Betrieb haben kann. Die andere Form wird unter dysfunktionaler Fluktuation zusammengefasst und ist in Unternehmen besonders unerwünscht.

    Gehen Kündigungen von den Mitarbeitern aus, verliert das Unternehmen nicht nur Wissen, sondern hat zusätzlich den Aufwand, frei gewordene Stellen wieder neu zu besetzen. Dies ist eine besondere Herausforderung bei speziellen Funktionen, die Wissen von Experten oder aber einen großen Erfahrungsschatz aus der Praxis erfordern.

    Welche Arten von Fluktuation gibt es?

    Natürliche Fluktuation

    Das altersbedingte Ausscheiden eines Mitarbeiters durch Ruhestand oder Pensionierung, aber auch das plötzliche Ausscheiden aufgrund des Ablebens von Beschäftigten sind Personalabgänge, die als natürliche Fluktuation bezeichnet werden.

    Unternehmensinterne Fluktuation

    Wird der Job innerhalb des eigenen Unternehmens gewechselt, z. B. in eine andere Abteilung oder an einen anderen Standort, spricht man von unternehmensinterner Fluktuation.

    Unternehmensfremde Fluktuation

    Kündigt ein Mitarbeiter, um zu einem anderen Unternehmen zu wechseln oder sich selbstständig zu machen, handelt es sich um unternehmensfremde Fluktuation.

    Bei einer "Frühfluktuation" fällt ein Arbeitnehmer die Entscheidung zur Kündigung noch innerhalb der ersten zwölf Monate nach Beginn der Beschäftigung.

    Was sind Ursachen für Mitarbeiterfluktuation?

    Die Anlässe oder Ursachen für Personalfluktuation können verschiedenen Ebenen zugeordnet werden. Letztendlich wird die Entscheidung, den Arbeitsplatz zu wechseln, durch das Zusammenspiel unterschiedlicher Gründe beeinflusst.

    • Überbetriebliche Gründe

      • sinkende Attraktivität der Branche im Vergleich zu anderen Branchen
      • ungünstige wirtschaftliche Perspektive der Branche im Vergleich zu anderen Branchen
      • positive Entwicklung des Arbeitsmarktes (Fachkräftemangel)
      • attraktive Mitbewerber in der Region mit passenden Stellenanzeigen
      • aktive Abwerbung von Talenten und Führungskräften durch Wettbewerbsunternehmen
    • Betriebliche Gründe

      • mangelhafte inhaltliche Einarbeitung und soziale Integration (fehlendes Onboarding)
      • unterschiedliche Erwartungen an Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben
      • Veränderungen in Prozessen und Strukturen des Unternehmens
      • Unzufriedenheit mit Arbeitsbedingungen oder Arbeitsaufgaben, beispielsweise in Bezug auf die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben
      • fehlende Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der Position und unzureichende Karrierewege im Unternehmen
      • andauernde und nicht gelöste Konflikte
      • Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit Kollegen oder Führungskräften
      • mangelnde Bereitstellung von Ressourcen (z. B. Zeit, Personal, Arbeitsmittel)
    • Persönliche Gründe

      • Umzug der Familie
      • Betreuung von Angehörigen, z. B. Pflege oder Kinderbetreuung
      • veränderte Lebensplanung oder spezifische Vorstellungen der eigenen Karriere

    Gründe_FluktuationBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion - Gründe der Fluktuation und die Möglichkeit der Steuerung beider Parteien

    Was sind Anzeichen für eine drohende Mitarbeiterfluktuation?

    Anzeichen für die Fluktuation von Mitarbeitern liegen insbesondere im Verhalten und der Leistung: Angestellte, die sonst sehr sozial und engagiert mitarbeiten, ziehen sich aus dem Team zurück, bringen weniger Inhalt in Besprechungen ein oder zeigen kein Interesse an Neuerungen und Veränderungen im Unternehmen. Insgesamt ist ein Rückgang der Mitarbeitermotivation zu verzeichnen. Infolgedessen haben vor allem die Veränderungen der Mitarbeiter eine zentrale Bedeutung.

    Beispiele für weitere Zeichen sind zunehmende Konflikte im Team, vermehrte Aktivitäten in sozialen  Netzwerken oder aber das öffentliche Äußern von Unmut über das Unternehmen.

    Was sagt die Fluktuationsrate aus?

    Die Fluktuationsrate umfasst die Personalabgänge eines Unternehmens und basiert auf Zahlen der Beendigungen des Arbeitsverhältnisses, internen Versetzungsangaben, den erfassten Renteneintritten oder Zahlen zum Ableben der beschäftigten Personen.

    Die Fluktuationsquote gilt als relevante Kennzahl zum Aufzeigen von Personalschwankungen. Da das Verlassen der Organisation sich insbesondere durch Eigenkündigungen vollzieht, liefert die Quote zuverlässige Beiträge hinsichtlich der Mitarbeiterbindung im Unternehmen. Bei hohen Fluktuationsraten sollte die Organisation schnellstmöglich handeln.

    Zur Berechnung der Mitarbeiterfluktuation stehen verschiedene Formeln zur Verfügung, die sich jedoch in jedem Fall auf die Abgänge und die Gesamtanzahl der Mitarbeiter beziehen.

    Bei der Basisformel wird die Fluktuationsquote durch Dividieren der Abgänge und dem Personalbestand zu Beginn der betrachteten Periode errechnet. Sie stellt damit die einfachste Art der Berechnung dar, berücksichtigt jedoch keine Neueinstellungen innerhalb der Periode.

    Was ist die Schlüter-Formel?

    Bei der Schlüter-Formel werden auch die Neuzugänge im betrachten Zeitraum berücksichtigt, sodass diese Berechnungeine Erweiterung der Basisformel darstellt.

    Die Fluktuationsrate im Sinne der Schlüter-Formel ergibt sich durch das Dividieren der Personalabgänge und dem Personalbestand zum Beginn der Periode inklusive der Neueinstellungen.

    Schlüter-FormelBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion - Schlüter-Formel

    Was ist die BDA-Formel?

    Die BDA (= Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände) - Formel beziffert die mitarbeiterseitigen Personalabgänge im Verhältnis zum durchschnittlichen Personalbestand.

    Diese Art der Berechnung fokussiert demnach lediglich die freiwilligen Eigenkündigungen.

    BDA_FormelBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion - BDA-Formel

    Wie berechnet man die Frühfluktuation?

    Die Frühfluktuation bezieht sich auf Personalabgänge, die bereits in der Probezeit auftreten. Das Ankommen in einer Organisation ist häufig mit Unsicherheiten und hohen Erwartungen verbunden, sodass die Fluktuationsrate hier oft sehr hoch ausfällt.

    Diese Formel liefert folglich relevante Informationen zur Effektivität des Onboarding-Prozesses.

    FluktuationBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion - Frühfluktuation

    Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus der Fluktuation der Mitarbeiter?

    Das Thema Fluktuation sollte nicht ausschließlich negativ gesehen werden. Neben bestimmten Risiken bringen Personalabgänge einem Unternehmen tatsächlich auch Chancen.

    Chancen für Unternehmen durch Fluktuation

    • Neue Mitarbeiter bringen ergänzendes Know-how und neue Perspektiven ins Unternehmen
    • Neuen Mitarbeitern fallen eingefahrene Prozesse auf und sie stoßen Veränderungen an (Reduktion von "Betriebsblindheit")
    • Durch das Ausscheiden von bestimmten Angestellten lösen sich schwierige soziale Situationen in Teams auf, ggf. werden dadurch bestehenden Konflikte beendet

    Risiken für Unternehmen durch Mitarbeiterfluktuation

    • Recruiting, Personalauswahl und Einarbeitung neuer Mitarbeiter sind mit erheblichen finanziellen und zeitlichen Ressourcen verbunden
    • Verlust von Know-how sehr erfahrender Angestellter, z. B. auf Schlüsselpositionen - ein Wechsel zur direkten Konkurrenz ist ein doppelter Risikofaktor
    • Unerwartet frei werden Stellen müssen durch Engagement der Kollegen kompensiert werden, es kommt zu Produktivitätsverlusten (Tempo und Qualität)
    • Erarbeitete Pläne zur Nachfolgeregelung müssen angepasst werden

    In welchen Schritten können Unternehmen ihre Fluktuationsrate aktiv beeinflussen?

    Ankommen lassen

    Unternehmen können der Frühfluktuation von Mitarbeitern am besten entgegenwirken, wenn sie Zeit und Energie in die Einarbeitung neuer Kollegen stecken. Hier ist bereits der erste Eindruck beim neuen Arbeitgeber entscheidend:

    • Wie sieht der Arbeitsplatz aus?
    • In welcher Form wird man dem Team vorgestellt?
    • Wer ist Ansprechpartner bei Fragen?
    • Wann und wie wird Feedback gegeben?

    In Einarbeitung investieren

    Ein Einarbeitungsplan gibt Neuankömmlingen Sicherheit. Sie haben die Möglichkeit, sich schrittweise mit den Inhalten ihres neuen Arbeitsplatzes vertraut zu machen.

    Unterstützt werden kann der Einarbeitungsprozess zusätzlich durch Partnerschaften innerhalb des Teams, in Form von Patenprogrammen und Mentoring. Auch extern unterstützende Angebote, wie zum Beispiel Onboarding-Coachings sind geeignete Maßnahmen, um frühen Personalabgängen entgegenzuwirken.

    Entwicklung fördern

    Werden in Personalgespräche Wünsche für die eigene Karriere oder zur fachlichen Weiterbildung geäußert, sollten diese gemeinsam erörtert und konkrete Maßnahmen verbindlich festgehalten werden.

    Nicht selten werden kostenintensive Weiterbildungen mit einer spezifischen Vereinbarung zwischen Unternehmen und Angestellten untersetzt. Hier kann beispielsweise eine Beteiligung des Mitarbeiters festgehalten werden, wenn er vor Ablauf einer bestimmten Frist nach Beendigung der Weiterbildung das Unternehmen verlassen möchte.

    Kultur der Veränderung etablieren

    Die Unzufriedenheit mit bestimmten Verhältnissen im Unternehmen kann über längere Zeit hinweg zur inneren Kündigung führen. Insbesondere das Gefühl, nichts daran ändern zu können, lässt Mitarbeiter resignieren.

    Hier kommt Führungskräften eine besondere Funktion zu. In Mitarbeitergesprächen und Teambesprechungen können sie regelmäßig Feedback einholen, nach Vorschlägen für Verbesserungen fragen oder sich im Team mit der Lösung von Konflikten beschäftigen.

    Zeigt sich ein Unternehmen offen für den Wandel, sinkt bei Angestellten die Hemmschwelle, Kritisches anzusprechen. Infolgedessen ist die Unternehmenskultur ein zentraler Aspekt bei der Minimierung von Fluktuationen.

    Austrittsgespräch gestalten

    Sollte sich ein Mitarbeiter dennoch für den Wechsel des Arbeitgebers entscheiden, sollte das Unternehmen auch in diese Situation souverän handeln. Um die Ursachen für Personalabgänge zu verstehen, sollten Austrittsgespräche durchgeführt werden. In Abschiedsgesprächen ist die Offenheit von Angestellten oft groß, sodass alles an wahren Beweggründen und Bedingugen der eigenen Kündigung offenbart werden kann.

    Es empfiehlt sich, für die sogenannten "exit interviews" einen spezifischen Leitfaden zu entwickeln und gezielt nachzufragen, was ihn bzw. sie zu einem Wechsel des Arbeitgebers veranlasst hat.

    Mögliche Fragen im Austrittsgespräch

    • Was hat Sie dazu bewogen, sich nach anderen Arbeitsgebern umzusehen?
    • Was war für Sie ausschlaggebend, sich jetzt für die Kündigung bei uns zu entscheiden?
    • Was würde Sie hier im Unternehmen sofort ändern, wenn Sie in meiner Position wären?
    • Was müssten wir als Unternehmen tun, um Sie zum Bleiben zu bewegen?
    • Was sollte unser Unternehmen anders gestalten, um für Beschäftige langfristig als Arbeitsgeber attraktiv zu sein?

    Fluktuationsanalyse durchführen

    Vor allem Gründe, die konkret den Arbeitgeber betreffen, können über Abschiedsgespräche systematisch erfasst und anschließend analysiert werden. Gibt es in bestimmten Bereichen eines Unternehmens gehäufte Abgänge des Personals, sollten die Austritte besonders intensiv betrachtet werden.

    FluktuationsanalyseBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Becker (2002) - Fluktuationsanalyse 

    Veränderungsbedarfe bei der Gestaltung von Arbeitsaufgaben und -inhalten, der Arbeitsumgebung oder auch der Arbeitsorganisation können basierend auf der Fluktuationsanalyse formuliert und mit konkreten Maßnahmen für einzelne Bereiche im Unternehmen untersetzt werden.

    Personalabgänge können dadurch Impulse geben, eingefahrene Prozesse und Strukturen zu hinterfragen und damit eine Veränderung bewirken.

    Hintergründe kommunizieren

    Um Gerüchten und Missverständnissen im Unternehmen zuvorzukommen, ist eine transparente Kommunikation zu den Hintergründen des Ausscheidens von Mitarbeitern empfehlenswert.

    Im Idealfall nimmt der aussteigende Mitarbeiter selbst im Team Stellung und erläutert gegenüber seinen Kollegen, welche Motive hinter dem Arbeitsgeberwechsel stecken.

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    Bildnachweis: Romolo Tavani stock.adobe.com

    Führen auf Distanz - Wie die Führung virtueller Teams gelingt!

    Führen auf Distanz - Wie die Führung virtueller Teams gelingt!

    Remote Work wird im Kontext von New Work mit großer Wahrscheinlichkeit auch zukünftig ein bedeutsamer Aspekt der modernen Arbeitswelt und unserer Normalität sein. Beeinflusst durch die Corona-Pandemie haben viele Unternehmen auf Home Office umgestellt. Die Folge sind immer mehr virtuelle Teams bzw. virtuelle Teamarbeit. Daraus resultiert der Bedarf nach einer ganz besonderen Form der Mitarbeiterführung - Führen auf Distanz. In diesem Beitrag lernen Sie die Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren von Führen auf Distanz kennen, erhalten viele Tipps und entwickeln die virtuelle Führung Ihrer Mitarbeiter weiter.

    Das Wichtigste zu Führen auf Distanz in Kürze:
    • Führen auf Distanz hat in der nahen Vergangenheit zunehmend an Bedeutung gewonnen und wird zukünftig (auch nach der Corona-Krise) ein wesentlicher Standard für Führung sein.
    • Die Umsetzung von Führung auf Distanz benötigt vor allem Vertrauen der Führungskräfte in die Teammitglieder und ein verändertes Mindset beim Führen.
    • Dreh- und Angelpunkt von virtueller Führung ist das Schaffen von Nähe zu und zwischen den Teammitgliedern trotz räumlicher Distanz.
    • Führungskräfte werden zunehmend zum Kommunikator und Beziehungsmanager Ihres Teams.
    So gehen Sie vor:
    • Definieren Sie das Verständnis von Führung auf Distanz in Ihrer Organisation.
    • Leiten Sie daraus die Anforderungen an die Führungskräfte und die Teams in Ihrem Unternehmen ab.
    • Ermitteln Sie den Entwicklungsbedarf bei Ihren Führungskräften zur Umsetzung von Digital Leadership.
      Bereiten Sie die Führungskräfte durch passende Personalentwicklungsmaßnahmen auf die neue Form von Führung vor.
    • Stellen Sie den Führungskräften und deren Mitarbeitenden die notwendigen technischen Ressourcen bereit.
    • Führen Sie regelmäßig Reviews zur Umsetzung von virtueller Führung durch und justieren Sie nach.

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    • Tool: 360-Grad-Feedback

    Was bedeutet Führen auf Distanz?

    Beim Führen auf Distanz erfolgt im Gegensatz zur Führung in Präsenz die Mitarbeiterführung ohne direkten face-to-face-Kontakt zwischen Führungskraft und geführten Personen. Diese Form der Führung kann prinzipiell auch ohne digitale Medien umgesetzt werden (z. B. über Medien wie Brief, Telegramm, Telefon, Funk, Fax). Die heutigen digitalen Medien ermöglichen eine spezielle Form der Führung auf Distanz. Diese wird virtuelle Mitarbeiterführung genannt.

    Herausforderungen beim Führen auf Distanz

    Führen auf Distanz (Führung 4.0) geht mit einer ganzen Reihe von Herausforderungen und Voraussetzungen einher. Dazu gehören:

    Aufbau von Nähe

    Die größte Herausforderung von Remote Leadership ist die Fähigkeit trotz räumlicher Distanz eine Nähe zu den Mitarbeitenden mit einer passenden Führungsbeziehung aufzubauen. Führen auf Distanz benötigt einen hohen Grad an sozialer Interaktion. Durch die Nutzung von Kommunikationsmedien (Chat, Videokonferenzen) geht es darum, die bisherige Interaktion ins Digitale zu übertragen und die Möglichkeiten der Digitalisierung zu erschließen.

    Verringerung von informeller Kommunikation

    Ein Großteil der Kommunikation findet informell am Arbeitsplatz statt. Dies zeigen die Erfahrungen der meisten Führungskräfte gerade während der Corona-Pandemie. Beim Gang in die Küche, beim Small Talk auf dem Flur tauschen sich die Kollegen über Dienstliches wie Arbeitsaufgaben sowie auch über Dinge aus, die über das Berufliche hinausgehen. Diese Gespräche dienen einerseits dem „Informationsaustausch auf dem kurzen Dienstweg“ und sind andererseits wichtiger sozialer „Kitt“. Hier stellt sich die Frage, wie durch passende Führungsaktivitäten diese fehlende Interaktion aufgefangen werden kann.

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    Faire Beurteilung

    Eine weitere Herausforderung für Führungskräfte ist die faire Beurteilung auf „Distanz“. Durch den geringeren unmittelbaren Kontakt zu den Mitarbeitern können Informationslücken entstehen, die die Karriereplanung, Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen sowie Personalentwicklungsentscheidungen erschweren.

    Verbundenheitsgefühl herstellen

    Ebenso ist es für Führungskräfte bei Führen auf Distanz schwieriger gemeinsame Zielvorstellungen, Zielsetzungen und ganz konkrete Zielvereinbarungen zu entwickeln sowie Commitment zu erzeugen.

    „Verschleppen“ von Problemen und Umgang mit Konflikten

    Eine weitere Herausforderung entsteht, wenn Teams oder einzelne Teammitglieder Probleme zu lange für sich behalten und die Führungskraft erst eingeschaltet wird, wenn es schon zu spät ist. Hier ist proaktive Kommunikation und Beziehungspflege seitens der Führungskräfte gefragt.

    Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass Missverständnisse und Konflikte bei der Zusammenarbeit durch die Distanz entstehen können. Bei der Vorbeugung helfen Regeln und Standards und beim Bewältigen ausreichend Konfliktbewältigungskompetenz. Mehr dazu finden Sie unten im Artikel.

    Chancen von Digital Leadership

    Trotz der enormen Herausforderungen bietet virtuelle Führung eine Reihe von Chancen für das Unternehmen, die Führungskraft sowie die Teammitglieder.

    Remote_LeadershipBildnachweis: alexey chigretskiy - adobe.stock.com

    Stärkung der Eigenverantwortung und Entwicklung der Mitarbeiter

    Führen auf Distanz bietet die Möglichkeit, die Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu fördern. Die Teammitglieder führen einen Großteil ihrer Aufgaben in Eigenverantwortung durch. Mittels geschickter Delegation und Übertragung neuer oder erweiterter Aufgaben bietet sich enormes Potenzial zur Personalentwicklung.

    Bessere Abstimmung von beruflichen und privaten Belangen

    Die Arbeit im Home Office bietet exzellente Spielräume für eine freie Zeiteinteilung durch die Mitarbeiter. Diese haben durch diese zeitliche Flexibilität die Möglichkeit, private und berufliche Belange besser miteinander zu verzahnen. So können z. B. Kinder zur Schule oder zum Kindergarten gebracht werden und dann wird weitergearbeitet. Gleichzeitig steigt die Bereitschaft, auch zu eher „ungewohnten“ Zeiten für den Arbeitgeber tätig zu sein. Ebenso kann die Arbeitszeit optimal an den individuellen Biorhythmus angepasst werden.

    Die Angst vieler Führungskräfte, dass die Mitarbeiter und Ihr Team diese Freiräume ausnutzen, ist eher unbegründet!

    Motivationssteigerung

    Durch das entgegengebrachte Vertrauen, selbstständig im Homeoffice mit erhöhter Eigenverantwortung tätig zu sein, steigt die Motivation der Mitarbeiter. Sie sind nicht nur motivierter, sondern erhalten gleichzeitig ein stärkeres Gefühl der Wirksamkeit ihrer Arbeit.

    Einsparung von Ressourcen

    Sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter profitieren von der Verlagerung des Arbeitsortes in das Homeoffice. Mitarbeiter sparen sich die tägliche Zeit für den Arbeitsweg und die damit verbundenen Fahrkosten. Auf Unternehmensseite sind reduzierte Reisekosten und eine geringere Anzahl von Bürofläche als Positiveffekte aufzuführen.

    Employer Branding und Mitarbeiterbindung

    Unternehmen, die verschiedene Modelle der Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort bieten, werden als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen. Dieser Aspekt wirkt sich besonders positiv während der Corona-Krise aus. Finden Mitarbeiter und Teams dann eine zu diesen Arbeitszeitmodellen passende Führung auf Distanz im Unternehmen vor, wirkt sich dies positiv auf die Mitarbeiterbindung aus.

    Tipps und Erfolgsfaktoren beim Führen auf Distanz

    Führen_DistanzBildnachweis: Romolo Tavani - stock.adobe.com

    1. Stellen Sie Ihr Mindset auf die neuen Herausforderungen von virtueller Führung ein!

    Führen auf Distanz heißt, dass ggf. die eigene Führungsrolle neu definiert werden muss. Dies bedeutet, sich kritisch selbst zu reflektieren und die Aufgaben als Führungskraft neu auszurichten. Remote Leader sind vor allem Koordinatoren, Moderatoren, Motivatoren sowie Wissens- und Informationsverteiler. Inwieweit Ihr Mindset stimmt, können Sie durch die Reflexion folgender Fragen überprüfen:

    • Habe ich ausreichend Vertrauen in meine Teammitglieder, wenn diese nicht im Büro arbeiten?
    • Bin ich bereit, viel mehr Zeit in Kommunikation und Information meiner Teammitglieder als bisher zu investieren?
    • Wie groß ist meine Offenheit gegenüber digitalen Tools?
    • Wie hoch ist meine Bereitschaft, den Mitarbeitenden mehr Freiräume und viele Entscheidungsspielräume in der "Ferne" zu lassen?
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    2. Erzeugen Sie eine stabile Vertrauensbasis zu Ihrem Team!

    Vertrauen in das Team und die einzelnen Teammitglieder gehört zu den wichtigsten Basics für erfolgreiches Führen auf Distanz. Vertrauen entsteht durch ganz unterschiedliche Führungsmaßnahmen. Dazu gehören das Einräumen von Entscheidungsspielräumen, das aktive Einholen von Feedback, der regelmäßige persönliche Kontakt zu allen Teammitgliedern, der konstruktive Umgang mit Kritik, das Kommunizieren und Vorleben von Werten, das Einhalten der Vorbildwirkung sowie das Ernstnehmen von Bedürfnissen und Problemen der Mitarbeiter.

    3. Formulieren Sie eine klare Vorstellung Ihrer Erwartungen an das Team und vereinbaren Sie Regeln für Remote Work!

    Eine klare Formulierung der Erwartungen an das Team ist für jede Art von Führung unerlässlich. Jedoch gewinnt diese Führungsmaßnahme beim Führen auf Distanz noch weiter an Bedeutung. In diesem Kontext haben Führungskräfte auch die Möglichkeit, die Erwartungen des Teams an sie selbst auszunivellieren. Ebenso wichtig ist es, gemeinsam mit dem Team Kommunikations- und Zusammenarbeitsregeln zu besprechen und zu vereinbaren. Beispiele hierfür sind Rückmeldezeiten auf Posts oder E-Mails, Absprachen zu Meetings oder auch die Erreichbarkeitszeiten bzw. „stille“ Arbeitszeiten.

    4. Verwenden Sie ausreichend Zeit für die persönliche Kommunikation mit dem gesamten Team sowie jedem einzelnen Teammitglied!

    Halten Sie regelmäßigen Kontakt zu allen Teammitgliedern und verlieren Sie kein Teammitglied aus dem Blick. Nutzen Sie dazu einerseits virtuelle Besprechungen über Videokonferenzsysteme. In diesen Meetings mit dem gesamten Team können Sie den Zusammenhalt untereinander stärken und wichtige Entscheidungen besprechen. Andererseits sollten Sie jedem Teammitglied ausreichend Kommunikationszeit und ein persönliches Zeitbudget einräumen. Der Bedarf bei den Teammitgliedern ist dabei sicher sehr unterschiedlich. Für die persönliche Kommunikation bieten sich Zweierkonferenzen per Videocall oder Telefonate an. In diesen ist es möglich, Einzelaufgaben, Ziele sowie Ergebnisse zu besprechen sowie individuelle Fragen zu klären.

    Schenken Sie auch dem Socializing und dem Interesse an den Teammitgliedern ausreichend Aufmerksamkeit. Dies kann durch ganz unterschiedliche Maßnahmen umgesetzt werden. Laden Sie z. B. zu einer virtuellen Mittagspause ein, in der es nicht um Arbeit geht oder nutzen Sie die ersten fünf Minuten der Wochenbesprechung für ein „Wie war das Wochenende?“!

    In der virtuellen Arbeitswelt helfen zudem Möglichkeiten der Technik, wie Collaborationstools, den Zusammenhalt zu stärken und die interne Kommunikation zu unterstützen. Dies können Chaträume des Teams, ein gemeinsames Taskboard oder ein gemeinsam genutzter Messangerdienst sein.

    5. Stärken Sie Ihre eigenen Kompetenzen und die Ihres Teams und gehen Sie auf die individuellen Bedürfnisse Ihrer Teammitglieder ein!

    Remote Leadership benötigt einerseits neue und andererseits den Ausbau bestehender Kompetenzen. Für Führungskräfte bedeutet dies die Notwendigkeit, in die Entwicklung ihrer digitalen Führungskompetenz zu investieren. Der Ausbau der digitalen Kompetenzen ist auch für die Teammitglieder bedeutsam, damit das Zusammenspiel und Führen auf Distanz gelingt. Zu den Kompetenzen, die erheblich ausgebaut werden sollten, zählen die Kommunikations- und die Konfliktbewältigungskompetenz.

    Die Akzeptanz und die Fähigkeit remote außerhalb vom gemeinsamen Büro zu arbeiten, ist sicher auch bei Ihren Mitarbeitern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Während einzelne Teammitglieder über eine hohe Selbststrukturierungsfähigkeit verfügen, benötigen andere Struktur und Hilfe „von außen“. Manch einer arbeitet gern allein in seinem „stillen Kämmerlein“ im Homeoffice, während andere wiederum den engen Kontakt sowie den Austausch mit Kollegen bevorzugen. Ebenso gibt es Digitalisierungsfreaks, die alle neuen IT-Tools gern ausprobieren und dann auch einsetzen. Gleichzeitig haben Sie aber sicher auch „Bewahrer des Alten“ in Ihrem Team, die jede Neuerung zumindest erst einmal kritisch beäugen und lieber im "alten Stil" arbeiten.

    Wichtig für Sie als Führungskraft ist, dass Sie Ihre „Antennen voll auf Empfang stellen“, um diese Bedürfnisse der Mitarbeiter in jeder Situation zu erkennen und angemessen darauf in Ihrem Führungshandeln zu reagieren.

    Konflikte bei Führung auf Distanz identifizieren und erfolgreich bewältigen

    KonfliktpfeileBildnachweis: 1STunningART - stock.adobe.com

    Umso weniger direkter Kontakt und face-to-face-Kommunikation zwischen den Mitgliedern eines Teams untereinander sowie zu deren Führungskraft vorhanden ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit bzw. das Risiko, dass Konflikte durch Missverständnisse, Fehlinterpretationen, offene Fragen und andere Ursachen entstehen. Typische Ursachen dafür sind unpersönliche Kommunikation, unklare Ziele, mangelnde Transparenz, kulturelle Konflikte.

    Besonders problematisch für die Führungskraft ist, dass Konflikte in virtuellen Teams zwischen den Mitarbeitern oft unbemerkt und unterschwellig verlaufen. Wenn es zu einer Eskalation kommt, dann äußert sich dies in einer verminderten Zusammenarbeit zwischen den Konfliktparteien. Im Extremfall kann sogar ein Abbruch der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern die Folge sein.

    Deshalb ist es für Führungskräfte ratsam, nicht erst aktiv zu werden, wenn das „Kind in den Brunnen gefallen ist“. Vielmehr ist es ratsam, in die Vorbeugung des Entstehens von Konflikten zu investieren – die Konfliktprophylaxe.

    Tipps für die Führungskraft sind:

    • Klären Sie zu Beginn der virtuellen Teamarbeit, was "Herde" für Konflikte sind, wie Konflikte reduziert werden können und wie das Team mit entstehenden Konflikten umgehen will.
    • Schätzen Sie die Konfliktkompetenz des Teams insgesamt und der einzelnen Mitarbeiter individuell ein. Veranlassen Sie ggf. Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung, wie ein Seminar oder einen passenden Workshop.
    • Vermeiden Sie es sich in eine passive Zuschauerrolle zu begeben, wenn Sie Konflikte beobachten. Gehen Sie bei den ersten Signalen Konflikte aktiv an und haben Sie ein klares Ziel für die Konfliktbewältigung vor Augen.
    • Organisieren Sie regelmäßige Teamreviews mit einem speziellen Fokus auf die Reflexion der Zusammenarbeit.
    • Unterstützen Sie die Entwicklung einer offenen Feedbackkultur im Team, die auch das Ansprechen schwieriger Themen für alle Mitarbeiter ermöglicht.

    Nicht immer können Konflikte vermieden werden. Im Fall eines entstandenen Konfliktes ist eine wichtige Maxime, die weitere Eskalation zu vermeiden.

    Führungskräfte sollten lösungsorientiert die Konfliktdiagnose unterstützen. Sie können die Konfliktbewältigung selbst als neutraler Dritter unterstützen oder den Konfliktparteien einen neutralen Moderator bzw. Mediator zur Verfügung stellen. Dafür sollten Sie zunächst Einzelgespräche über Videokonferenz oder besser noch in einem vor Ort Termin realisieren. Der nächste Schritt ist dann die gemeinsame Konfliktbewältigung mit den Konfliktparteien.

    Nach der Klärung des Konfliktes sollten Führungskräfte "dran bleiben" und die weitere Kooperation zwischen den Beteiligten beobachten, damit ein erneutes Ausbrechen des Konfliktes schnell erkannt wird.

    Buchtipps der PERWISS-Redaktion zu Personalbeschaffung

    • „Praxis-Guide für Digital Leader: Von erfolgreichen Profis lernen"

      Digitaler Wandel und ständige Veränderungen der Arbeitswelt stellen das New Normal, die neue Realität dar. Das Buch von Michael Lang und Bernd Preuschoff „Praxis-Guide für Digital Leader: Von erfolgreichen Profis lernen“ (2023) verschafft Lesenden einen breiten Überblich über die Hintergründe der digitalen Transformation, die Auswirkungen auf die Arbeitswelt und einen möglichen Weg, technologischen Fortschritt und den Menschen in Balance zu halten. Das Buch bietet eine Breite von Strategien, Methoden und Vorgehensweisen für die erfolgreiche Umsetzung der Transformationsprozesse von 14 erfolgreichen Digital Leadern mit vielfältigen Digital-Erfahrungen. Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden? Welche Chancen können genutzt, und welche Risiken vermieden werden? Welche Erfolgsfaktoren müssen berücksichtigt werden? Die Antworten auf diese Fragen liefert Ihnen die praxisorientierte Lektüre von Lang und Preuschoff.

      ISBN: 978-3-446-47562-5

      Jetzt beim Verlag ansehen und bestellen

    • „Führen auf Distanz: Trainings erfolgreich leiten“

      In „Führen auf Distanz: Trainings erfolgreich leiten“ von Bettina Gierke werden Lesenden konkrete Fahrpläne für die Gestaltung von Führungskräftetrainings zu dem Thema 'Erfolgreiche Führung auf Distanz' vorgestellt.

      Anwender:innen erhalten eine Vorlage für ein Live-Online-Führungstraining, bestehend aus fünf Modulen und weitere Durchführungsanleitungen für ein zweitägiges Präsenztraining. Entscheidende Erfolgsfaktoren für Führen auf Distanz lauten: Vertrauen aufbauen, ziel- und ergebnisorientiert führen, Teamgeist entwickeln, Isolation überbrücken und Vernetzung fördern sowie Kommunikation (neu) organisieren.

      Die Umsetzungsimpulse, die 18 thematischen Vertiefungen und die Abbildungen machen dieses Buch zu einem geeigneten und flexiblen Werk für die praktische Anwendung als Trainer:in. Auch die Praxistipps erfahrener E-Learning-Trainer vereinfachen die Umsetzung dieser Trainings aus Sicht der Perwiss-Redaktion.

      ISBN: 978-3-949611-03-2

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    Sutisa Kangvansap - iStock

    Change Management - Veränderungen erfolgreich gestalten

    Change Management - Veränderungen erfolgreich gestalten

    „Change“ bedeutet übersetzt „Veränderung“ oder „Wandel“. Change Management bedeutet, sich in immer kürzeren Zyklen neuen Veränderungen zu stellen und diese erfolgreich zu bewältigen. Einen Change Management Prozess verbinden Führungskräfte und Beschäftigte jedoch häufig mit Angst und Risiken, was zu Widerständen und häufig letztendlich zum Scheitern der Veränderungsprojekte führt.

    In diesem Beitrag wird beschrieben, wie Veränderungen in Unternehmen und Organisationen erfolgreich gestaltet werden können.

    Das Wichtigste in Kürze:

    • Change Management bezeichnet einen Veränderungsprozess in Organisationen vom Ist-Zustand in einen fest definierten Zielzustand (Soll-Zustand) und beinhaltet die Planung, Umsetzung und Kontrolle.
    • Aufkommende Widerstände bei einer Veränderung im Unternehmen sollten frühzeitig erkannt werden, um ein Scheitern vom Change Projekt zu verhindern und den Wandel zu ermöglichen.
    • Zur Beschreibung des Change Prozesses und der einzelnen Phasen vom Change Management dienen unterschiedliche Modelle.

    So gehen Sie vor

    • Machen Sie sich mit den wichtigsten Change Management Modellen und Methoden bekannt und reflektieren Sie darauf aufbauend Ihre bisherigen Change Projekte in Bezug auf Erfolge und Gründe des Scheiterns.
    • Tragen Sie geplante Change Management Vorhaben Ihrer Organisation zusammen, anschließend bewerten und priorisieren Sie diese. Für die Planung des Veränderungsprozesses sollten sie ausreichend Zeit investieren.
    • Identifizieren Sie sachliche und emotionale Widerstände bei den Mitarbeitenden und entwickeln Sie eine Strategie (Personalstrategie) für den Umgang mit Widerständen und der Kommunikation.
    • Stärken Sie die Veränderungsbereitschaft der Beteiligten und nutzen Sie Weiterbildungsmaßnahmen. Gegebenenfalls sollten Sie externe Change Management Experten zu Rate ziehen.
    • Tool "Verschwendungssensor"

      Das Tool "Verschwendungssensor Personal" unterstützt Sie bei der Identifikation und Beseitigung von Anlässen für Verschwendung in Ihrer Personalarbeit und erspart Ihnen somit Ressourcen.

    • Tool "Veränderungsfitness"

      Das Tool "Kurzcheck Veränderungsfitness" unterstützt Sie bei der Einschätzung Ihrer Veränderungsbereitschaft und bietet Ihnen Anregungen für den besseren Umgang mit Wandel.

    Change Management Definition

    Change Management beinhaltet die systematische Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle von weitreichenden bzw. umfassenden Veränderungen in Organisationen, Unternehmen oder in Projekten. Diese Veränderungen können sich auf Strukturen, Prozesse, Strategien und die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beziehen.

    Change Management vs. Organisationsentwicklung

    Häufig werden Change Management und Organisationsentwicklung fälschlicherweise synonym verwendet. Sie unterscheiden sich allerdings in den Prozessen, der Zielsetzung und auch in den Methoden.

    Während die Organisationsentwicklung eher prozessorientiert ist, ist Change Management ergebnisorientiert. Veränderungsprozesse im Change Management werden von außen bzw. von der Führungskraft angestoßen. In der Organisationsentwicklung geschieht dies zur Weiterentwicklung aus dem Inneren und durch Partizipation aller Beteiligten.

    Weitere Unterschiede sind:

    Zeitliche Perspektive: ein Change Management Projekt wird kurz- bismittelfristig geplant, in der Organisationsentwicklung handelt es sich um langfristige bzw. kontinuierliche Entwicklung

    Zielsetzung: Change Management sieht eine punktuelle Optimierung mit fachlichen oder technischen Schwerpunkten vor, um finanzielle Ziele zu erreichen, in der Organisationsentwicklung geht es eher um ganzheitlich und langfristig angelegte Entwicklungsmaßnahmen, um die Organisation nachhaltig und zukunftsfähig aufzustellen

    Organisationsverständnis: im Change Management hat man ein eher technisches Verständnis einer Organisation mit linearen Steuerungs- und Veränderungsprozessen, in der Organisationsentwicklung hingegen hat man ein ganzheitliches, systematisches Verständnis, bestehend aus individueller, personeller und struktureller Perspektive auf die Organisation

    Rollen: im Change Management wirkt das Top-Management als Auftraggeber und die Berater*innen mit oftmals eher wirtschaftlicher und technischer Perspektive auf die Veränderung, in der Organisationsentwicklung nimmt das Top-Management die Rolle als Treiber*in und Rahmengeber*in für Weiterentwicklung ein, die Mitarbeiter*innen agieren als Gestalter*innen der Veränderung und die Berater*innen haben eine prozessuale und systemische Perspektive auf die Veränderung

    Warum braucht ein Unternehmen Change Management?

    Change Management ist notwendig, um bevorstehende Veränderungen frühzeitig vorzubereiten.

    Wir leben in einer sich wandelnden Welt. Die Megatrends, wie beispielsweise Globalisierung und Digitalisierung, erfordern eine Anpassung seitens der Unternehmen. Nicht jeder Trend ist gleichermaßen bedeutend für jede Organisation.

    Mögliche Gründe für Veränderungenkönnen beispielsweise folgende aktuelle Trends sein:  

    • Digitalisierung und Arbeit 4.0
    • Internationalisierung
    • Fachkräftemangel und demografischer Wandel
    • Steigende Produkt- und Prozesskomplexität
    • Beschleunigung und Veränderungen am Arbeitsmarkt
      Umweltauflagen

    Trends ChangeManagementBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Zukunftsinstitut GmbH

    Ein weiterer Grund für die Notwendigkeit von Change Management ist der verschärfende Wettbewerb. Die schnelle Reaktion und Anpassung an die neuen Bedingungen sichern dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile.

    Außerdem ergattern sie durch die Anpassung an neue Kundenanforderungen wertvolle Marktanteile. Change Management und die damit einhergehende strukturierte, geplante und angemessene Reaktion auf Trends kann demnach nicht nur bei dem Prozess unterstützen sondern ist essentiell, um überlebens- und wettbewerbsfähig zu bleiben.

    Auch interne Veränderungen können ein durchdachtes Change Management benötigen. Hierzu zählen beispielsweise die Unternehmensnachfolge oder der Verkauf des Unternehmens, Prozessoptimierungen, Veränderungen von Strukturen sowie die Transformation oder Wandel der Unternehmenskultur.

    Lernende Organisation- Die fünfte Disziplin

    In Bezug auf Veränderungen in Organisationen ist die Vision von einer Lernenden Organisation von Peter M. Senge interessant. Dieses Modell wurde durch sein im Jahr 1990 erschienenenes Buch "Die fünfte Disziplin" bekannt.

    Für Senge muss eine Lernende Organisation fünf Disziplinen beherrschen:

    » Personal Mastery – individuelle Selbstentwicklung

    » Mental Models – mentale Modelle

    » Shared Visioning – gemeinsame Vision

    » Team Learning – Lernen im Team

    » Systems Thinking – Denken in Systemen

    Wie funktioniert Change Management?

    Es gibt unterschiedliche Change Management Modelle, die die Prozesse einer Veränderung beschreiben. Hier folgt eine Übersicht zu Change Management Modellen, die eine zentrale Basis für die Gestaltung von Change Prozessen bilden.

    Phasen Modell von Kurt Lewin

    Das Change-Management-Modell von Kurt Lewin aus dem Jahr 1947 geht davon aus, dass es den Status quo bewahrende und Veränderungen vorantreibende Kräfte gibt, die sich gegenüberstehen. Um einen Wandel möglich zu machen, müssen vorantreibende Kräfte gestärkt werden und die „Oberhand gewinnen“.

    3 Phasen-Modell LewisBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Lewin (1947)

    Lewin schaffte mit seinem Modell eine Basis, die in neuen Change Management Modellen weiterentwickelt und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst wurde.

    • 7-Phasen-Modell von Prof. Dr. Richard K. Streich

      Das 1997 von Prof. Dr. Streich entwickelte Change Management Modell beschreibt die typischen emotionalen Reaktionen der an Change-Prozessen Beteiligten. Die sieben Stufen haben unterschiedlich hohe Energielevel und sind wie folgt gekennzeichnet:

      7-Phasen-Modell Streicheigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Streich (1997)

      Das Modell hilft Change Managern auf typische Reaktionen vorbereitet zu sein und angemessene Maßnahmen, die sich insbesondere auf die Kommunikation im Rahmen des Change Managements beziehen, zu ergreifen. In seinem Buch "Fit for Leadership" widmet Richard Streich dem Change Management ein komplettes Kapitel und zeigt wie Change erfolgreich gelingen kann.

       

    • 8-Stufen-Modell von John P. Kotter

      John P. Kotter stellte fest, dass viele Projekte in der ersten Phase scheitern. Dies spiegelt sich in den ersten vier Stufen seines 1996 veröffentlichten Change Management Modells wieder, die den Status quo infrage stellen. Anschließend folgen die Stufen 5-7, welche als Implementierungsschritte fungieren. Die Stufe 8 dient der Verstetigung und Festigung des Wandels im Unternehmen.

      8-Stufen-Modell Kottereigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehung an Kotter (1996)

    • 5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger

      Das Modell von Krüger aus dem Jahr 2002 ermöglicht es, Umgestaltungsmaßnahmen und Anpassungen an die jeweilige Situation in 5 Phasen vorzunehmen.

      5-Phasen-Modell Kruegereigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Krüger (2002)

    Change Management Methoden: Welche Werkzeuge eignen sich?

     Bedingt durch beispielsweise die schnelle digitale Transformation -VUKA-Welt- kann eine Veränderung schnell und überraschend notwendig sein. Der Prozess sollte allerdings nicht in Eile und mit zu viel Druck durchgeführt werden, sondern gut konzipiert und vor allem kommunikationsstark und transparent sein.  

    Die am meisten genutzten Methoden im Change Management sind kommunikative Maßnahmen, wie Coachings, Mitarbeitergespräche in Form von Einzel- oder Gruppengesprächen, Workshops und Schulungen. Hier werden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schrittweise auf die Veränderung eingestellt.   

    In der Change Management Studie 2012 schlägt Capgemini Consulting drei Kategorien von Tools vor.

    • Basisausstattung

      Workshops, persönliche und schriftliche Kommunikation, Veranstaltungen sowie Rollen- und Auftragsklärung

    • Erweiterte Grundausstattung

      Training/Schulungen, Führungskräfteentwicklung, Stakeholder-Management, Teambuilding, Umfeld-/Status-Analyse, Coaching, Visionsentwicklung

    • Extraausstattung

      Kulturanalyse, E-Learning, Konfliktmanagement, Change Controlling sowie Podcasts und Videopodcasts

    In der Vorbereitungsphase von Veränderungsprojekten spielen insbesondere die Analyse der Risiken, des Umfeldes, der Interessen der Stakeholder (auch die der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) sowie die Betrachtung von förderlichen und hinderlichen Faktoren eine sehr bedeutsame Rolle.

    Da, wie beschrieben, eine gute Analyse die halbe Miete und Grundvoraussetzung für die Umsetzung von Veränderungsmanagement ist, empfiehlt es sich, abhängig von Ihrem Change Projekt, folgende vier Werkzeuge zu berücksichtigen, welche als Change Management Methoden eingesetzt werden können:

    Risikoportfolio

    Das Risikoportfolio als Change Management Methode hilft Ihnen bei der Analyse möglicher Risiken Ihres Vorhabens nach Eintrittswahrscheinlichkeit (auch Auftretenswahrscheinlichkeit) und Eintrittswirkung (Schadensausmaß).

    Risikoportfolio

    Die Methode dient Ihnen, um:

    • ein zu Ihrem Unternehmen passendes Risikoportfolio zu erstellen,
    • mögliche Risiken innerhalb eines Veränderungsprojektes frühzeitig zu erkennen,
    • einen einheitlichen Bewertungsmaßstab zu generieren,
    • die wichtigsten Handlungsbedarfe herauszuarbeiten.

    Kommunikationsplan

    Der Kommunikationsplan kann als Change Management Methode verwendet werden, um einen Überblick über notwendige Kommunikationsmaßnahmen im Change Management Prozess zu bekommen.

    Leitfragen zur Erstellung eines Kommunikationsplans können sein:

    • Wer ist zu informieren?
    • Wer ist für eine Beteiligung am Projekt zu gewinnen?
    • Wer kann und soll bei der Umsetzung flankierend unterstützen?
    • Welche Inhalte sind an die betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu kommunizieren?
    • Welche Kommunikationskanäle sind für welche Zielgruppe geeignet?
    • Wer ist für die Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen jeweils verantwortlich?

    Projektumfeldanalyse

    Die Projektumfeldanalyse dient beim Change Management der Erfassung von beteiligten Akteurinnen und Akteuren sowie Bezugsgruppen zu einem Veränderungsprozess durch einfache Visualisierung.

    Leitfragen für die Projektumfeldanalyse können sein:

    • Wer ist vom Projekt betroffen?
    • Wer hat Einfluss auf das Projekt?
    • Wer ist am Projekterfolg interessiert?
    • Welche unterstützenden und hindernden Faktoren gibt es?

    Weitere Methoden

    FünfChangeElemente

     Mit dem Resistance Radar oder der Kräftefeldanalyse können hemmende Faktoren und fördernde Kräfte vor und begleitend zu Veränderungsprojekten systematisch lokalisiert werden. In weiteren Schritten werden geeignete Maßnahmen zum Abbau der Widerstände und zur Nutzung der fördernden Kräfte abgeleitet.

    • Die Kräftefeldanalyse ist eine Methode zur Antizipation und Identifikation von förderlichen und hinderlichen Faktoren, vor allem in der Planungsphase von einer bevorstehenden Veränderung.
    • Widerstandsradar (auch Resistance Radar) ist ein 2005 entwickeltes Instrument zur Identifikation rationaler und irrationaler Widerstände und Ängste, die in Bezug auf Veränderungen innerhalb der Belegschaft entstehen können.

    Das World Café als ein spezielles Großgruppenformat, hilft in einer frühen Phase von Change Projekten eine große Anzahl von Beschäftigten einzubeziehen und eine gemeinsame Problemsicht in kreativer Atmosphäre zu erzeugen.

    Mithilfe systemischer Aufstellungen werden komplexe, formelle und informelle Beziehungsgefüge aufgedeckt, um Stärken und Schwächen eines Systems zu identifizieren und Lösungen zu finden. Konflikte, Strukturen und Beziehungen innerhalb von Systemen können sichtbar gemacht und die Wirkung geplanter Veränderungsmaßnahmen kann getestet werden.

    Storytelling dient dem individuellen sowie dem organisationalen Lernen und unterstützt den Kulturwandel in Organisationen. Dies ist deshalb besonders bedeutsam, da erfolgreiches Change Management die Bereitschaft zu Veränderungen in der Unternehmenskultur voraussetzt.

    » Eine ausführliche Anteilung finden Sie im Perwiss-Tool "Fünf Change Instrumente".

    Change Management in der VUKA-Welt: Agilität

    Agilität wird zunehmend zur Voraussetzung eines Unternehmens, um flexibel auf die VUKA-Bedingungen reagieren zu können. Durch die digitale Transformation, Komplexität und Globalisierung entstehen multiple Veränderungsprozesse, die parallel bearbeitet werden müssen. Hohe Agilität ist somit ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen.

    Während im klassischen Change Management alle Veränderungen detailliert geplant werden, um anschließend in einen stabilen Zielzustand einzukehren, herrscht im agilen Change Management ein Zustand der ständigen Weiterentwicklung, sodass Verbesserungen kontinuierlich und in kleinen Häppchen erreicht werden. Folgende drei Prinzipien leiten den agilen Change:

    1. Das Denken im Experiment und die damit einhergehende Kreativität.
    2. Schnelles Feedback und kurze Feedbackschleifen.
    3. Ein Kontinuierliches Lernen und somit kein einmaliger/abzuschließender Prozess.

    Die folgende Darstellung zeigt einen Ansatz für agiles Change Management, der die drei Prinzipien gleichzeitig mit abbildet. Der interaktive Prozess beeinhaltet kurze Feedbackschleifen, um diese in den weiteren Verlauf der Veränderung zu integrieren. Die Veränderungsprozesse werden in messbare und schnell umsetztbare kleinere Prozessschritte geteilt und kontinuierlich fortgeführt.

    CM AgileBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an LEA GmbH Berlin

    Was sind Erfolgsfaktoren im Change Management?

    Moderne Führungskräfte stehen im Rahmen eines Change Management Projektes vor einer besonderen Aufgabe. Sie müssen die Veränderungsprozesse antreiben und beteiligte oder betroffene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einbeziehen. Dabei müssen sie transparent arbeiten und Unsicherheiten oder sogar Widerstände erkennen, nutzen oder bekämpfen. Von großer Bedeutung ist es, dass die Führungskraft hinter der Veränderung steht und dies glaubwürdig zeigen kann.

    Damit die Veränderungen im Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden, sollte im Change Management darauf geachtet werden, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Anfang an...

    • offen über Ursachen und Ziele des Wandels informiert,
    • ausreichend motiviert (beispielsweise durch materielle und immaterielle Anreize, frühe Erfolgserlebnisse, Delegation von Verantwortung...),
    • aktiv am Wandel beteiligt („Betroffene als Beteiligte“),
    • durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich qualifiziert und
    • Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die vom Wandel negativ betroffen sind, geschützt und unterstützt werden (Entlassungsschutz, Umschulungen).

    Kennzahlen im Change Management

    Um Aussagen über den Erfolg oder Misserfolg der jeweiligen Change Prozesse eines Unternehmens treffen zu können, können unterschiedliche Kennzahlen genutzt werden. Im Folgenden werden sechs Kennzahlen beschrieben.

    • Durch den Resistance Radar kann der Veränderungswiderstand in der Belegschaft messbar gemacht werden.
    • Der Zufriedenheitsgrad der Belegschaft mit der Veränderung lässt sich mit Hilfe des Commitment Index analysieren, wobei zur Erfassung eine Befragung am Projektende notwendig ist.
    • Um die Erfolgsquote von Change Management Projekten zu berechnen sollte diese Formel angewandt werden: Anzahl der erfolgreichen Change Projekte ÷ Gesamtzahl von Change Projekten.
    • Ähnlich ist die Formel für den Beteiligungsgrad im Change Management: Anzahl der direkt am Change Projekt beteiligten Beschäftigten ÷ Anzahl der von der Veränderung betroffenen Beschäftigten.
    • Die Kennzahl zur Anzahl der Lessons Learned des Change Managements hilft dem Unternehmen bewusst aus den Veränderungen zu lernen.
    • Die letzte Kennzahl ist der Change Zielerreichungsgrad. Mit Hilfe folgender Formel kann der Zielerreichungsgrad berechnet werden: Summe der Zielerreichung am Ende des Change Projektes ÷ Zielvorname am Beginn des Projektes.

    Tipp: Definieren Sie, ab wie viel Prozent Change Zielerreichungsgrad Ihr Veränderungsprojekt ein Erfolg ist! Zum Beispiel 95 - 100% = Voller Erfolg, 50 – 75 % Teilerfolg, < 50 % = Misserfolg.

    Zielerreichungsgrad CMBildnachweis: Eigene Dartsellung der PERWISS Redaktion

    Widerstände im Change Prozess

    Diese Information wird Sie höchstwahrscheinlich überraschen, aber Widerstände sind nicht immer negativ. Ganz im Gegenteil: Werden Widerstände frühzeitig erkannt und angemessen berücksichtigt, können diese sogar positiv beim Change Management genutzt werden, um die Veränderung voranzutreiben. Widerstände können allerdings auch negative Auswirkungen auf den Veränderungsprozess haben und diesen verlangsamen oder sogar zum Erliegen bringen. Hilfreich kann es auch sein, sich mitKrisenmanagementzu befassen, um auf alles gefasst zu sein.   

    Im Folgenden werden Sie lernen, wie man mit Widerständen umgeht, um trotzdem einen erfolgreichen Wandel zu durchlaufen.

    Widerstand CMBildnachweis: Widerstand- eigene Darstellung der PERWISS Redaktion

    Ursachen von Widerständen

    Widerstände in Veränderungsprozessen können unterschiedliche Auslöser haben. Gegliedert werden Widerstände in drei Arten: rational, politisch und emotional.

    Rationaler Widerstand beruht auf logischen Argumenten gegen den Wandel.

    Politischer Widerstand entsteht durch die Angst der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihre Position oder Macht zu verlieren.

    Emotionaler Widerstand beruht auf Befürchtungen und Ängsten vor der Veränderung.

    Angst als Auslöser von Widerständen ist sehr individuell und kann durch schlechte Vorerfahrungen, Angst vor Überforderung, Angst vor Machtverlust, Angst die Komfortzone zu verlassen, Unsicherheit vor Neuem und Ungewohnten oder persönlichen Vorbehalten hervorgerufen werden.

    Sichtbar wird dies durch Indikatoren wie die Erhöhung des Krankenstandes, sinkende Motivation, steigende Fluktuation, Verringerung der Produktivität und sinkende Qualität sowie die Verschlechterung des Betriebsklimas durch beispielsweise einenen Konflikt.

    All diese Ursachen haben ihre Wurzeln bzw. können zurückgeführt werden auf:

    1. Fehlende oder zu geringe Veränderungsbereitschaft (WOLLEN)
    2. Fehlende oder zu geringe Veränderungsfähigkeit (KÖNNEN)
    3. Unzureichende Rahmenbedingungen für die Veränderung (DÜRFEN)

    Widerstand kann offen bzw. verdeckt oder bewusst bzw. unbewusst geäußert werden. Er kann sachliche und persönliche Vorbehalte haben. Um diese Formen von Widerstand im Change Management zu strukturieren und zu visualisieren helfen verschiedene Formen von Widerstandsportfolios.

    Die Akzeptanzmatrix nach Mohr, Woehe und Diebold aus dem Jahr 1998 zeigt vier Widerstandstypen und deren prozentuale Verteilung unterschieden nach sachlichen bzw. persönlichen Risiken und Widerständen.

    Akzeptanzmatrix CMBildnachweis: Akzeptanzmatrix, Quelle: Mohr, Woehe, Diebold, 1998

     Wie gehen Sie mit Widerständen um?

    Das Vier-Zimmer-Modell von Claes Janssen zeigt auf eine einfache und anschauliche Weise die typischen möglichen Emotionen einzelner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Prozess der Veränderung. Die vier Zimmer der Veränderung entsprechen dem prinzipiellen Verlauf von Veränderungen und sind damit eine gute Richtschnur für die Führungskraft.  

    Haus der Veränderung CMBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an Janssen

    • Zimmer 1: Selbstzufriedenheit

      In diesem Zimmer wird Funktionierendes nicht in Frage gestellt. Die „Außenwelt“ wird ignoriert. Es läuft alles nach Plan, sodass nur eine geringe oder keine Veränderungsbereitschaft aufzuweisen ist. Der aktuelle Status wird genossen und man wiegt sich in Sicherheit. Das Zimmer wird nur verlassen, wenn Zwang ausgeübt wird.

      Folgende Führungsmaßnahmen unterstützen Sie dabei, die Emotionen dieses Zimmers zu überwinden:

      • Lob und Anerkennung
      • eine offene Feedbackkultur etablieren
      • dazu anregen, die aktuelle Situation zu hinterfragen
      • frühzeitig informieren
      • den Sinn des Wandels aufzeigen
      • Veränderungsbewusstsein schaffen
      • Offenheit und Bewusstsein für die Außenwelt schaffen, mit der Realität konfrontieren
      • Zukunftsvision formulieren
    • Zimmer 2: Verlegunung

      Im Zimmer Verleugnung wird die Vergangenheit und die Gegenwart verteidigt. Wichtige Informationen werden ignoriert und es entsteht ein Gefühl von Unbehaglichkeit. Die Schuld oder die Schuldigen werden gesucht. Ohren und Augen sind für Veränderungssignale geschlossen, sodass kein Gehör für Neues vorhanden ist. Den Spruch "Das war schon immer so" wird man in dem Zimmer oft zu Hören bekommen.

      Mit diesen Maßnahmen können Sie der Verleugnung entgegen treten:

      • Leidensdruck erzeugen
      • Bereitschaft für Veränderungen wecken
      • offen kommunizieren
      • Transparenz schaffen
      • Zugang zu Ängsten und Bedürfnissen herstellen
      • gut zuhören
      • in den Dialog treten
    • Zimmer 3: Verwirrung

      In diesem Zimmer herrscht Unsicherheit und Frustration. Die Suche nach Orientierung und der Rückzug führen zu einem Leistungsabfall. Die Sorgen und Ängste werden sich eingestanden, was zu Verwirrung und Chaos führt. Das Resultat ist eine Handlungsunfähigkeit, die sich häufig durch Abwesenheit und Krankheit abzeichnet.

      Nutzen Sie folgende Maßnahmen im Management, um Mitarbeitende in diesem Zimmer abzuholen:

      • positive Stimmung erzeugen
      • kontinuierlich über Veränderungen informieren
      • Antworten auf Fragen geben
      • Vertrauen ausbauen
      • Einbeziehen in Veränderungen
      • zur aktiven Mitgestaltung auffordern
    • Zimmer 4: Erneuerung

      Im letzten Zimmer wird Verantwortung übernommen. Aus Rückschlägen wird gelernt, sodass neue Zielvereinbarungen formuliert werden können. Mit optimistischem Zukunftsblick wird aktiv mutgestaltet. Die Menschen in dem Zimmer sind offen, setzen Neues um und weisen eine erhöhte Risikobereitschaft auf.  

      Zur Unterstützung dieser Mitarbeitenden sollten Sie die genannten Führungsmaßnahmen berücksichtigen:

      • neue Herausforderungen stellen
      • Perspektiven aufzeigen
      • Verantwortung geben
      • Freiräume einräumen sowie Rahmen und Grenzen aufzeigen
      • regelmäßiges Feedback
      • Neulernen fördern
      • Erfolge verdeutlichen und Feiern

    Handlungsempfehlungen für einen Change Prozess

    Anhand der bereits dargestellten Informationen lassen sich Handlungsempfehlungen für Change Management ableiten. Im Folgenden werden zwei Listen aufgezeigt:

    "Das sollten Sie auf keinen Fall tun" und "Das sind die richtigen Schritte"

    Das sollten Sie auf keinen Fall tun

    Was Sie bei einem Change Vorhaben unbedingt vermeiden sollten ist:

    1. Zu viele Veränderungen auf einmal!
    2. Zu hohe Veränderungsgeschwindigkeit!
    3. Zu geringe Veränderungsgeschwindigkeit!
    4. Zu geringe Anzahl an Promotoren!
    5. Mangelnde Information der von den Veränderungen Betroffenen!
    6. Unterschätzte Konflikte und Widerstände!
    7. Fehlen von klaren Veränderungszielen und einer positiven Vision!
    8. Blockierung und Behinderung von Veränderungen durch das Tagesgeschäft!
    9. Fehlendes Controlling und Monitoring vom Change Prozess!
    10. Unzureichende Kenntnisse und mangelnde Sicherheit beim Einsatz von Werkzeugen und Methoden des Veränderungsmanagements!
    Das sind die richtigen Schritte

    Die Richtlinien für die Umsetzung des Change Managements von Prof. Dr. Peter Kruse können Ihnen jedoch dabei helfen, die richtigen Schritte einzuleiten und einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu initiieren:

    1. Sorgen Sie dafür, dass sich die Führungskräfte aus den Veränderungen ganz heraushalten oder alles komplett im Griff haben!
    2. Kurbeln Sie den Buschfunk an und streuen Sie Gerüchte über die geplanten Veränderungen!
    3. Starten Sie möglichst viele Maßnahmen, Projekte und Aktivitäten gleichzeitig!
    4. Starten Sie im Rahmen der Veränderung einen Wettbewerb, in dem nur die Besten gute Chancen haben!
    5. Finden Sie Schuldige zuerst, bevor Sie etwas ändern.
    6. Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln werden nicht diskutiert.
    7. Beschlüsse sollten schnell herbeigeführt werden, damit sie anschließend wieder infrage gestellt werden können.
    8. Beschlüsse sollten schneller gefasst werden, als sie umgesetzt werden können. Es gilt die Regel: Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik!

    Was können Personalverantwortliche tun, um Change Management zu unterstützen?

    Personalverantwortliche können im Veränderungsmanagement zu Promotern des Prozesses in der Organisation werden. Wirksam sind sie als Architekten von einem Veränderungsprozess. Dies bedingt Kenntnisse zur Definition, zu den Methoden, den Rahmenbedingungen, den Strukturen und der Prozesse des Change Managements. Außerdem leisten sie einen Beitrag zum Verständnis der Change Prozesse.

    Ihre Aufgaben umfassen die Vorbereitung, Identifikation und Institutionalisierung geeigneter Arbeitsformen, zur Umsetzung und zum Controlling der Change Prozesse, um nichts dem Zufall zu überlassen und die Transformation strukturiert zu vollziehen.

    Best Practice Beispiele: Deutscher CHANGE Award

    Bei dem Deutschen CHANGE Award geht es nicht um die besten Zukunfts-Ideen, sondern um die Umsetzung von Veränderung. 

    "Uns geht es vielmehr darum, was heute bereits geht und sich in der professionellen Veränderung von Prozessen, Ausbildung oder Versorgungspfaden bewährt hat. Letztlich soll der Deutsche CHANGE Award dazu motivieren, unsichere Phasen der Veränderung mit dem Blick auf bewährte Best Practice mutig anzugehen." heißt es auf der Webseite des Deutschen Change Awards.

    Der Deutsche Change Award zeigt, dass Change Prozesse und das Management an Bedeutung gewinnen. Die Gewinner*innen und Nominierten präsentieren ihre Erfolge, die sie durchKommunikation, gute Führung und die Unterstützung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erzielt haben. 

    Der Gewinner des Deutschen CHANGE Awards im Jahr 2021 ist die Asklepios Klinik in Wandsbek mit dem Projekt "Reset Wansbek". In ihrer Bewerbung, welche auf der Webseite veröffentlicht wurde, beschreiben sie ihr Vorhaben, weches hier kurz zusammengefasst ist:

    • Das Projekt startete im Oktober 2019.
    • Im Vordergrund stand die Sortierung und Strukturierung externer und interner Anforderungen sowie Implementierung nachhaltiger Lösungsansätze.
    • Die Philosophie des Projektes ist die gemeinsame Erarbeitung, unabhängig von Berufsgruppen und Hierarchiestufen unter Beteiligung der Mitarbeitenden.
    • Aufgebaut wird auf einem offenen, transparenten und wertschätzenden Umgang, um auf Augenhöhe konstruktiv den Fokus auf die Zielfindung zu richten.
    • Die an New Work orientierte Projektstruktur sieht vor, dass die Mitarbeiter:innen stets mitgenommen werden – sie selbst werden gehört, bearbeiten die Themen und arbeiten aktiv an den Veränderungsprozessen mit. Die Teilnahme am Projekt ist freiwillig.
    • Das Interesse der Mitarbeitenden war nach dem Kick-Off sehr groß, so dass über 80 Kolleg:innen aktiv im Rahmen des Projektes die Entwicklung gestalten.

    Das ist ein gelebter Change Management Prozess, der als Vorbild dienen kann, denn innerhalb des Projektes wurden bis 2021 120 Veränderungsprozesse angestoßen, die durch das Team erarbeitet wurden. Den größten und nachhaltigsten Erfolg sehen sie in dem Kulturwandel, der mit dem Projekt einherging.

    Auf der Webseite des Deutschen CHANGE Awards können Sie sich noch weitere Best Practice Beispiele und die Gewinner*innen der letzten Jahre anschauen und sich inspirieren lassen.

    Buchempfehlungen der Perwiss-Redaktion

    • "Change-Trainings erfolgreich leiten - Reloaded: Seminarfahrplan für 6 Trainingstage in Präsenz oder Online"

      Wir befindet uns allgegenwärtig in Veränderungsprozessen. Für die erfolgreiche Umsetzung von Trainings zum Thema Veränderungsmanagement entwickelten Anna Dollinger und Katharina Fehse einen Seminarfahrplan, welcher Ihnen in dem Buch „Change-Trainings erfolgreich leiten - Reloaded: Seminarfahrplan für 6 Trainingstage in Präsenz oder Online“ (2022) dargelegt wird.

      Dieses Buch gibt Ihnen einen sechstägigen Trainingsplan an die Hand. In den verschiedenen Modulen entwickeln die Teilnehmenden ein Verständnis für Veränderungsprozesse und wie sie diese vorantreiben können. Der Trainingsplan bedient sich an verschiedenen Konzepten, Methoden und Werkzeugen aus der Praxis. Sie erhalten die Möglichkeit, die Veränderungskompetenzen von Führungskräften, Change Agents, internen Fachberatern, Projektleitern und Betriebsräten zu fördern. Außerdem werden Ihnen Arbeitshilfen, Schaubilder und Falldarstellungen als Download zur Verfügung gestellt.

      Besonders gut hat der Perwiss-Redaktion gefallen, dass die Autorinnen zu dem Seminarfahrplan Erläuterungen, Tipps und Hintergrundinformationen geben, die die einzelnen Module lebendig werden lassen haben.

      Jetzt ansehen und bestellen

    • "Bahn frei für Übermorgengestalter! 25 Quick Wins für Innovatoren und Zukunftsversteher"

      Bahn frei für Übermorgengestalter

      Die Welt verändert sich rasend schnell. Auch in Hinblick auf die Unternehmenslandschaft ist die Veränderungsdynamik enorm. Unternehmen müssen sich den immer schneller werdenden Veränderungen anpassen. Dennoch ist beobachtbar, dass viele Menschen die Notwendigkeit und Dringlichkeit anstehender Veränderungen noch nicht (ausreichend) erkannt haben oder nicht ausreichend frühzeitig handeln. Aus diesem Grund richtet sich die Autorin Anne M. Schüller mit ihrem Buch „Bahn frei für Übermorgengestalter- 25 Quick Wins für Innovatoren und Zukunftsversteher“ aus dem Jahr 2022 vor allem an Menschen, die die Augen vor der Zukunft nicht mehr verschließen und den Mut entwickeln, aktiv zu handeln.

      Besonders gut gefallen uns die beschriebenen 25 Initiativen und über 100 Aktionsbeispiele, die durch ihre Einfachheit, Praxisnähe sowie einem Hauch von Humor überzeugen.

      ISBN: 978-3-96739-093-3

      Jetzt ansehen und bestellen

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    Diversity Management - Vielfalt in Unternehmen

    Diversity Management - Vielfalt in Unternehmen

    Diversity Management, Vielfaltsmanagement oder auch Antidiskriminierungspolitik – egal welche Benennung wir wählen, es stehen immer Konzepte zum Umgang mit personeller Vielfalt im Fokus. Erfahren Sie mehr zu Diversity, Diversity Management, der praktischen Umsetzung und zur Relevanz für Unternehmen.

    Das Wichtigste in Kürze:

    • Personelle Vielfalt ist der Schlüssel zum Erfolg und sollte daher durch die Unternehmenskultur betont und aktiv gefördert werden.
    • Diversity Management als ganzheitliches Unternehmenskonzept bietet verschiedene Vorteile und macht die Organisation weltweit wettbewerbsfähiger.
    • Diversity Management wird in den Unternehmen zunehmend präsenter und als relevanter Faktor für Innovationen, Motivation und im Rahmen des Employer Branding angesehen.

    So gehen Sie vor:

    • Definieren Sie Ihre Ziele, die Sie mittels Diversity Management in Ihrem Unternehmen erreichen wollen.
    • Ermitteln Sie anschließend Ihren IST-Zustand und aktuelle Herausforderungen im Kontext der Verschiedenartigkeit Ihrer Mitarbeiter, um entsprechend der Ziele Umsetzungsmöglichkeiten ableiten zu können.
    • Setzen Sie die gewählten Maßnahmen um und messen Sie regelmäßig Ihre Erfolge.

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    Diversity und Diversity Management

    Das aus den USA stammende strategische Konzept der Unternehmensführung fokussiert die Heterogenität der Mitarbeitenden und versucht die vielfältigen Potenziale zu aktivieren. Die Unterschiede werden als positive Ergänzungen wahrgenommen und durch die entsprechende Unternehmenskultur hervorgehoben und mittels ganzheitlicher Strategie ausdrücklich gefördert.

    Definition Vielfaltsbegriff

    Was meinen wir eigentlich, wenn wir von personeller Heterogenität im Kontext Arbeit sprechen? Diversity wird im Duden mit Vielfältigkeit übersetzt und meint bezogen auf die Arbeitswelt die Gemeinsamkeiten und Unterschiede einer Belegschaft.

    Laut Charta der Vielfalt entsteht Diversität dort, „wo sich Unterschiede unter einem gemeinsamen Ziel verbinden“. Diese Unterschiede sind sowohl äußerlich erkennbare Merkmale als auch Eigenschaften, die nicht direkt sichtbar sind.

    Bei der personellen Vielfalt werden die Kerndimensionen (auch Primärdimensionen) Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Nationalität, Behinderung, sexuelle Orientierung und Religion betrachtet. Die Deutsche Gesellschaft für Diversity Management stellt zudem noch folgende Sekundärdimensionen von Diversität auf: Einkommen, Beruflicher Werdegang, Geographische Lage, Familienstand, Elternschaft sowie (Aus-) Bildung.

    Dimensionen VielfaltBildnachweis: Eigene Darstellung in Anlehnung an Süß, S. (2009): Die Institutionalisierung von Managementkonzepten: Diversity-Management in Deutschland.

    Definition Diversity Management

    Diversity Management steht für die Art und Weise des Umgangs mit vielfältigen Fähigkeiten, Eigenschaften und Identitäten der Belegschaft. Diversity Management fokussiert die Identifizierung der heterogenen Aspekte der Menschen im Unternehmen, um sie anschließend konzeptionell zu nutzen.

    Das personalpolitische Konzept ist seit ca. den 1990er Jahren im deutschsprachigen Raum vertreten, vor allem im privatwirtschaftlichen Sektor. Als Vorreiter der amerikanischen Großkonzerne, die den Vielfaltsgedanken nach Deutschland importiert haben, gelten unteranderem IBM, McDonalds und Ford. 1996 hat beispielsweise der Konzern Ford Diversity Management weltweit in seine Unternehmensstrategie integriert und 1999 wurde IBM Deutschland mit dem "Total E-Quality Prädikat" für seine chancengleiche Personalstrategie ausgezeichnet.

    In herkömmlichen Organisationen wird davon ausgegangen, dass Vielfalt existiert, aber ebenso auch ein homogenes Ideal bzw. ein sogenannter "Norm(al)arbeitnehmender". Diese dominante Gruppe bestimmt maßgeblich die Werte und Normen des Unternehmens. Mitarbeitende, die dieser Gruppe nicht angehören, erfahren folglich Ausgrenzungen auf Grund der Andersartigkeit. Diese entstehende Monokultur birgt viele Potenziale für Konflikte, ist ökonomisch unwertvoll und hemmt maßgeblich den Erfolg des Unternehmens.

    Diversity Management wird als Handlungsgrundlage für den Umgang mit heterogenen Gruppen verstanden, aber auch als Philosophie oder Strategie eines Unternehmens. Organisationen reagieren somit auch auf gesellschaftliche, rechtliche und wirtschaftliche Veränderungen. Demnach sieht sich die Unternehmenspolitik verpflichtet, solche Mannigfaltigkeit angemessen zu berücksichtigen. Diversity Management etabliert daher Bedingungen, die Chancengleichheit erreichen und Diskriminierungen verhinden.

    Das Konzept wird als laufender Veränderungsprozess verstanden, der alle Bereiche des Unternehmens betrifft, fordert und das Erreichen der Unternehmensziele erleichtert. Im Diversity Management wird die Belegschaft in ihrer Fülle wahrgenommen und wertgeschätzt, um so die Individualität der Menschen zum Vorteil aller, und insbesondere auch des Unternehmens, zu nutzen. Die Heterogenität der Angestellten bezieht sich somit auf eine betriebswirtschaftliche Unternehmensführung und ist dadurch als Schlüssel-Thema des Personalmanagements zu sehen.

    Durch den Wertewandel und die Zunahme der Antidiskriminierungsbewegungen wird Diversity Management immer häufiger als Entscheidungs- und Qualitätskriterium bei Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern herangezogen.

    Rechtlicher Hintergrund für Diversity Management

    Durch das 2006 in Kraft getretene Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) findet der Umgang mit Vielfalt in Unternehmen noch größere Anerkennung. Durch das Gesetz soll eine Diskriminierung aus rassistischen Gründen oder auf Grund der Aspekte ethnische Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, Geschlecht oder sexuelle Orientierung verhindert werden. Dieser Schutz gilt für jegliche private Akteure, demnach sind diese konkreten Pflichten und Regeln sowohl für Arbeitgebende als auch für Arbeitnehmende verbindlich.

    Der rechtliche Schutz gilt sowohl beim Bewerbungsverfahren potenzieller Mitarbeiter als auch beim Verhindern von Benachteiligungen und Diskriminierung im Arbeitsalltag, bis hin zu konkreten Forderungen auf Schadensersatz oder Entschädigungen.

    Das AGG, als Gesetz auf Bundesebene, ist jedoch nicht die einzige rechtliche Grundlage. Auch in den allgemeinen Grundrechten wird ein Diskriminierungsverbot, die Gleichheit vor dem Gesetz und die Integration von Menschen mit Behinderung definiert.

    Warum ist Diversity Management so wichtig?

    Durch die ganzheitliche Konzeptionierung erreicht Diversity Management Nutzen auf allen Ebenen im Unternehmen, sowohl für Mitarbeiter, Teams als auch für die Organisation an sich, und beeinflusst so direkt den Unternehmenserfolg. Die Charta der Vielfalt definiert vier zentrale Vorteile eines Vielfaltsgedankens in Unternehmen:

    1. Innovationsboost: Heterogenität im Team fördert kreative Ideen und Lösungen, da durch eine Unterschiedlichkeit in den Sichtweisen oft schnellere Ergebnisse erzielt werden. Unternehmen sind dadurch in der Lage innovative Produkte zu bieten und schnell zu handeln. Der sogenannten Betriebsblindheit wird damit entgegengewirkt.
    2. Attraktivität: Unternehmen, die in ihrer Kultur und Strategie auf Vielfalt setzen, sind für Bewerberinnen und Bewerbern attraktiver. Das Image der Organisation ist auf verschiedenen Märkten positiv hinterlegt.
    3. Marketing: Durch die Diversität im Unternehmen werden auch unterschiedliche Zielgruppen bedient, sodass den Kundinnen und Kunden passende Gesprächspartner zur Verfügung stehen.
    4. Kostenminimierung: Mitarbeitende, die Zugehörigkeit erleben, fühlen sich gewertschätzt und integriert. Infolgedessen werden die Menschen auf Arbeit zufriedener sein, womit eine Reduzierung der Fehlzeiten und Fluktuationen einhergeht.

    Was bedeutet Diversity Management in Unternehmen?

    Insgesamt führt eine ganzheitliche Diversity-Strategie also zu einer erhöhten Produktivität und Leistung von Organisationen, da die Atmosphäre von Offenheit und Wertschätzung definiert wird. Diese Art der Unternehmenskultur fördert die Motivation der Fachkräfte, sodass in Folge von einer erhöhten Mitarbeiterbindung ausgegangen werden kann. Dieses Miteinander und auch das positive Image stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Wettbewerb um neue Fachkräfte dar.

    • Nutzen und Chancen

      • Förderung des respektvollen Umgangs
      • Verbesserung des Betriebsklimas
      • Senkung der Konfliktpotenziale und der Kosten für Konfliktmanagement
      • Erleichterung der Personalgewinnung durch Erschließung eines größeren Fachkräftepools
      • Förderung von Kreativität und Innovationen, da eine offene Kultur die Produktivität der Teams erhöht
      • Positive Beeinflussung des Umsatzes
      • Kundenklientel kann zielgruppenspezifischer bedient werden
      • Steigerung der Zufriedenheit und Mitarbeiterbindung

      (Quelle: in Anlehnung an das BMWI (2012): Fachkräfte sichern.)

    • Kosten und Risiken

      • Kosten durch Schulungen der Mitarbeiter und Führungskräfte
      • Verwendung zeitlicher Ressourcen für Diversity-Themen, die nicht mehr für die eigentliche Arbeit zur Verfügung stehen
      • Konfliktpotenziale innerhalb des Kollegiums, sofern die Maßnahmen nicht konsequent für alle gelten
      • Entwicklung einer modernen Führungskultur (Führung 4.0) essenziell, sodass sie zum Diversity-Konzept passt

      (Quelle: in Anlehnung an das BMWI (2012): Fachkräfte sichern.)

    Wie wird Diversity Management erfolgreich?

    Diversity Management muss ganzheitlich im Unternehmen implementiert und laufend angepasst werden. Damit die Strategie auch Nutzen bringt, bedarf es gewisser Voraussetzungen:

    • Führung: Es bedarf der Unterstützung der Führungsebene, die das Konzept auch top down in die Organisation bringt.
    • Einbindung: Menschen sind das tragende Element zur Umsetzung. Daher sollten die Mitarbeiter Inhalte und Hintergründe stets transparent kommuniziert bekommen sowie mit den Vorteilen vertraut gemacht werden.
    • Business-Faktor: Das Diversity-Konzept darf nicht von den ökonomischen Zielen separiert betrachtet werden, sondern muss hier in Bezug gesetzt werden.
    • Ganzheitlichkeit: Es geht um mehr als die Aneinanderreihung von Maßnahmen. Vielmehr steht eine Strategie im Fokus, die durch Ziele, Meilensteine und Maßnahmen definiert wird.
    •  Ressourcen: Da die Umsetzung der Strategie sehr vieler personeller als auch finanzieller Kapazitäten bedarf, müssen diese von Beginn an eingeplant werden.
    Leitfragen zur Konzeptionierung

    Die Einführung eines Diversity-Konzepts sollte einen Plan mit spezifischen Leitfragen folgen:

    • Machen Sie sich die Chancen, die die Einführung eines Diversity Managements in Ihrem Unternehmen mit sich bringen, bewusst. Inwiefern kann Diversity Management zum Beispiel hilfreich für Kundenbeziehungen, Geschäftspartnerschaften und Arbeitsorganisation sein?
    • Beachten Sie die Ausgangssituation Ihres Unternehmens. Welche Maßnahmen sind bereits implementiert, auch wenn sie Ihnen vielleicht noch nicht bewusst sind? Wie setzt sich die Belegschaft, das Kundenklientel und die Geschäftspartnerschaften zusammen?
    • Beginnen Sie nun mit der konkreten Planung. Berücksichtigen Sie hier insbesondere die Opportunitäts-, Umsetzungskosten sowie die Wirkung und Risiken der Einführung.
    • Halten Sie konkrete Meilensteine und Stationen für Ihre Umsetzung fest, die Sie auf dem Weg zum definierten Ziel passieren wollen. Kommunizieren Sie den Inhalt des Konzepts sowie die Umsetzung transparent an ihr Team.

    Diversity Maßnahmen

    Um Diversität als Konzept im Unternehmen zu implementieren, stehen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung. Diese können sowohl auf einen sofortigen Erfolg abzielen als auch langfristig angelegt sein. Insbesondere die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes haben sich in der Praxis bewährt.

    Kurzfristige Quick-Wins

    • Diversitäts-Feiertag in den Kalender aufnehmen und „feiern“
    • Kleine Lernnuggets zu Diversitätsthemen anbieten, sodass das Kollegium aufgeklärt wird
    • Diversität im Bewerbungsprozess entsprechend den Regelungen im AGG aufnehmen
    • Abteilungsübergreifende Projekte implementieren, um den Austausch übergreifend zu ermöglichen
    • Interkulturelle Angebote fördern, wie bspw. Erweiterung vom Menü in der Kantine, Aufhebung eines Dresscodes oder Angebote für Familien

    Langfristige Ziele

    • Trainings zur Führung von gemischten Teams wahrnehmen
    • Angebot von Job-Rotation, sodass die Belegschaft das gesamte Unternehmen in seiner Vielfalt wahrnehmen kann
    • Diverse Gestaltung der externen und internen Kommunikation, indem Leitfäden die gendergerechte Sprache und die Wahl bestimmter Medien definieren
    • Implementierung einer Diversitäts-Verantwortlichkeit im Team
    • Verankerung von Diversität in Unternehmensstrategie

    Best Practice

    Viele Unternehmen und öffentliche Einrichtungen setzen den Vielfaltsgedanken bereits praktisch um. Zum Austausch von Erfahrungen werden beispielsweise bei der Charta der Vielfalt Erfolgsgeschichten veröffentlicht und auf der Plattform "Impact of Diversity " wird 2022 erstmalig der Award für bemerkenswerte Diversity-Ansätze und -Initiativen verliehen.

    • Dimension Geschlecht: Entwicklungsprogramm für angehende Führungskräfte, mit besonderem Fokus auf Mütter (bspw. durch Betreuungsangebote für Kinder)
    • Dimension Alter: Frühzeitige Maßnahmen zum Wissenstransfer (bspw. Mentoring)
    • Dimension Ethnische Herkunft: Spezielle Werbekampagnen und Kooperationen, um den Migrationsanteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhöhen
    • Dimension Religion: Durch den interkulturellen Kalender soll für diverse Feierlichkeiten sensibilisiert und die Vielfalt im Unternehmen gelebt werden

    Antidiskriminierung spielerisch umsetzen

    Der jährliche „eLearning AWARD“ vom eLearning Journal fokussiert aktuelle Projekte von Einrichtungen der DACH-Region, die in der betrieblichen Bildung auf digitale Medien zurückgreifen. Prämiert werden innovative und beeindruckende Projekte in verschiedenen Kategorien, die durchaus als Inspiration oder Vorlage fungieren können. Auch das Thema Antidiskriminierung wird hier mit aufgegriffen, sodass 2021 die „Dirk Rossmann GmbH“ den Award in dieser Kategorie bekommen hat.

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    Das Projekt basiert auf dem E-learning-Format Serious Games und gestaltet sich als eine kreativ umgesetzte AGG-Schulung, die durch eine Art Suchbild eingeleitet wird. In den diversen Themenkapiteln öffnen sich realitätsnahe Stories und interaktive Quiz. In der virtuellen Büroszene sollen die Mitarbeiter Auffälligkeiten in Bezug auf die Thematik Diskriminierung finden. Das Suchbild stellt zudem ein interaktives Menü dar, durch das direkt in das jeweilige Lernkapitel gesprungen wird. Durch realitätsnahe Stories, Identifikationsfiguren und abwechslungsreiche Quizszenarien greift dieses Lernformat ein heikles und oft trockenes Thema spielerisch auf. Zusammenfassend sensibilisiert dieses Point-an-Click-Game für Diskriminierungsfälle und entspricht zudem der im AGG festgelegten Arbeitgeberpflicht „Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligungen“ zu treffen.

    Messung der Erfolge durch wichtige Personalkennzahlen

    Nachdem Sie diverse Maßnahmen im Unternehmen etabliert haben, wollen Sie natürlich auch messen, inwiefern Ihre Diversity-Strategie Erfolg bringt. Ein regelmäßiges Controlling ist daher sinnvoll, um herauszuarbeiten, ob die ausgewählten Strategiekomponenten zielführend sind.

    Bei der Erfolgsmessung wird sich immer an den Zielen des Diversity Managements orientiert. Jedoch gibt es bei vielen Indikatoren nicht die Möglichkeit, eine messbare Größe gegenüberzustellen. In der Aufstellung vom Kompetenzzentrum Fachkräftesicherug (KOFA) werden folgende Möglichkeiten zur Messung bestimmter Diversity Ziele zusammengefasst:

    Innovationsboost:
    • positive Bewertung vom Mitarbeiter, bspw. in Gesprächen oder Befragungen
    • die Zahl der Ideen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist gestiegen

    Attraktivität:
    • Steigung der Bewerbungsanzahl, insbesondere von bisher weniger vertretenen Gruppen
    • Positive Rückmeldungen in Mitarbeitergesprächen oder -Mitarbeiterbefragungen
    • Anerkennung und positive Bewertungen in der Öffentlichkeit

    Marketing:
    • Neue Kundenbeziehungen, bspw. neue Geschäftskunden im Ausland
    • Positives Kundenfeedback zur Vielfalt

    Vermeidung von Vakanzen:
    • Zahl der unerwünschten Fluktuation ist gesunken
    • Anzahl der passend besetzten Stellen ist gestiegen

    Return of Investment

    Eine wichtige Kennzahl ist zudem der Return of Investment (ROI), der den Nutzen aufgewendeter finanzieller Mittel beschreibt. In der Berechnung wird das Verhältnis aus dem Gewinn und dem eingesetzten Kapital für bestimmte Maßnahmen fokussiert. Die Formel lautet:

    Diversity Management und Work-Life-Balance

    Das Konzept der Work-Life-Balance erfährt zunehmender Bedeutung, nicht zuletzt, weil in Unternehmen immer mehr die funktionale Sichtweise auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abnimmt. Das Konzept postuliert die Berücksichtigung des Privatlebens eines Jeden, welches möglichst stressfrei mit der Arbeit in Einklang gebracht werden soll. Hierbei ist der Arbeitnehmende nicht mehr in alleiniger Verantwortung, sondern die Unternehmen sollen einen wesentlichen Beitrag zur Work-Life-Balance tätigen.

    Unter diesem Sammelbegriff werden vielfältige Maßnahmen zusammengefasst, die durch institutionelle Absicherung situatives und freies Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglichen. Spätestens seit den 70er-Jahren werden in der Unternehmenspraxis immer wiederkehrend Maßnahmen zur Arbeitszeitgestaltung, zur Kinderbetreuung sowie zur Frauenförderung subsumiert. Insbesondere der letzte Maßnahmenschwerpunkt erlangt im Rahmen einer ganzheitlichen Diversity-Strategie - neben der Chancengleichheit - Bedeutung. Möglichkeiten, die für die Balance der Erwerbstätigkeit und das Privatleben förderlich sind, unterstützen zudem auch diverse Mitarbeiter. So kann die Flexibilisierung der Arbeitszeit im Rahmen einer Altersteilzeit insbesondere der älteren Belegschaft zugutekommen, wobei die Flexibilisierung der Zeit an sich schon enorme Vorteile für private Verpflichtungen mit sich bringt.

    Gender-Care-Gap

    Gender Care GapBildnachweis: statista

    In der Wissenschaft wird in diesem Zusammenhang auch die Gender Care Gap stetig diskutiert. Hierbei soll die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an gesellschaftlichen Prozessen optimiert werden. Diese Herausforderung kann laut BMFSFJ nur gelingen, wenn unabhängig des Geschlechtes der unbezahlten Sorgearbeit nachgegangen werden kann.

    Laut dem zweiten Gleichstellungsbericht der Bundesregierung zeigt die aktuelle Situation jedoch noch gravierende Nachteile für die weibliche Bevölkerung: Frauen wenden täglich durchschnittlich 52,4 Prozent mehr Zeit für die Carearbeit auf als Männer. In Konklusion verwenden Frauen damit in etwa 87 Minuten mehr Zeit für die Kinderbetreuung, die Haus- und Gartenpflege sowie für ehrenamtliches Engagement.

    Der Nachteil des Gender Care Gap zeigt sich in der Erwerbstätigkeit für Frauen. Das weibliche Geschlecht hat deutlich weniger zeitliche Ressourcen für die bezahlte Erwerbstätigkeit zur Verfügung, sodass sich wirtschaftliche Nachteile ergeben: vom niedrigen aktuellen Einkommen bis hin zu niedrigen Alterssicherungsansprüchen.

    Durch eine Unternehmenspraxis, die sich der Förderung der Work-Life-Balance verpflichtet fühlt, kann dieser Nachteil ausgeglichen werden: beispielsweise durch betriebsinterne Betreuungsangebote für die Kinder, durch Gleitzeitmodelle und Home-Office-Optionen.

     

    Exkurs: Gender Mainstreaming

    In der zunehmenden Namensvielfalt von Diversity Management fällt auch oft der Begriff Gender Mainstreaming. Gender Mainstreaming wird als ein Prinzip zur (Um-) Gestaltung von Geschlechterverhältnissen, insbesondere im öffentlichen Dienst, definiert.

    Beide Konzepte haben vielfältige Verschränkungen und Gemeinsamkeiten. Sie streben einen Change-Prozess in der Organisation an, um Chancengleichheit zu gewähren. Sie bieten damit eine hilfreiche Orientierung im Rahmen des Diversity Managements.

    Der Ursprung des Konzepts Gender Mainstreaming lässt sich in den 1970er Jahren verorten. Hier wurde in der Vorbereitung auf die UN-Weltfrauenkonferenz 1985 in Nairobi von der transnationalen Frauenbewegung ein Abschlussbericht mit dem Namen „Zukunftsstrategien von Nairobi zur Förderung der Frau“ verfasst. In diesem Bericht wurden - durch die Forderungen von internationalen Entwicklungsorganisationen und Frauennetzwerken, nach der Einbindung von Genderperspektiven in allen Phasen der Entwicklungszusammenarbeit - der Grundstein des heutigen Gender Mainstreamings gelegt.

    Im Jahr 1997 nahm die Europäische Union das Konzept in den Amsterdamer Vertrag als verbindliche Richtlinie für alle EU-Mitgliedstaaten auf und am 26. Juli 2000 wurde die Richtlinie auf deutscher Ebene verankert. Auf nationaler Ebene kann Gender Mainstreaming als Organisationsentwicklungskonzept bezeichnet werden, welches auf die einflussreichere Beteiligung von Frauen an sozialökonomischen Entwicklungen abzielt. Es wurde darüber hinaus zur Grundlage des Regierungshandelns der Bundesregierung erklärt.

    In Konklusion spielt Gender Mainstreaming eine Rolle bei der Durchführung unternehmerischer Maßnahmen, da bei jeglicher Planung, Durchführung und Auswertung von Maßnahmen die Auswirkung auf die Gleichstellung von Frauen und Männer berücksichtigt werden muss. Hierbei sind insbesondere die individuellen Lebenslagen der Geschlechter mit einzubeziehen.

    FAQ Diversity Management

    Ist Diversity Management in der Unternehmenspraxis relevant und präsent? 

    Eindeutig JA! Diversity Management ist kein kurzfristiges Trendthema, sondern zeigt sich aktueller Beliebtheit in den Unternehmen. Auch die Bundesregierung steht hinter dem Thema und unterstützt seit 2006 die Charta der Vielfalt, um so Unternehmen die Implementierung zu erleichtern.

    Wie ist Diversity Management in Deutschland verbreitet?

    Diversity Management ist ein amerikanisches Konzept, welches in den 1990er Jahren in Deutschland eintraf. Durch amerikanische Großkonzerne mit Standorten in Deutschland wurde der Vielfaltsgedanke in der Bundesrepublik präsent. Seither setzen immer mehr Unternehmen auf den Vielfaltsgedanken und erkennen die Relevanz des Konzeptes. 3800 Unternehmen haben aktuell die Charta der Vielfalt unterzeichnet, welche eine Selbstverpflichtung zu Diversity darstellt.

    Was bringt Diversity Management?

    Durch Diversität in der Belegschaft ergibt sich eine bessere Zusammenarbeit in Teams, wandelt sich die Unternehmenskultur, was die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nachhaltig fördert und zudem wird die Arbeitsatmosphäre an sich spannender gestaltet. (Diversity Management Studie, 2021, PageGroup)

    Über welche Kommunikationskanäle kann Diversity Management verbreitet werden?

    Es gibt kein Medium oder keine Gelegenheit, die nicht als Sprachrohr für Diversity Management genutzt werden kann. Das Bewerbungsgespräch, das Internet sowie das Unternehmensleitbild sind die TOP-Kanäle, aber auch Stellenausschreibungen und Social Media sollten nicht vernachlässigt werden, wenn es darum geht die Vielfalt des Unternehmens zu kommunizieren. (Diversity Management Studie, 2021, PageGroup)

    Was sind aktuelle Schwerpunkt-Themen innerhalb des Diversity Managements?

    Aktuell werden insbesondere die Themen kultureller Background, ausgleichende Geschlechterverhältnisse und der offene Umgang mit LGBTQ-Themen in Unternehmen fokussiert. (Diversity Management Studie, 2021, PageGroup)

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    Jobangebot von der Konkurrenz: Abwerben von Mitarbeitenden – Das gilt es zu beachten

    Jobangebot von der Konkurrenz: Abwerben von Mitarbeitenden – Das gilt es zu beachten

    Für viele Angestellte ist es durchaus schmeichelhaft, wenn sie von einem Headhunter oder einem anderen Unternehmen ein neues Angebot bekommen. Es kann als eine Art der Wertschätzung der eigenen Leistungen angesehen werden. Das Abwerben an sich ist in Deutschland grundsätzlich zulässig, denn alle Angestellten sind in der Wahl ihres Arbeitsplatzes frei. Allerdings können sich in manchen Fällen dennoch rechtliche Probleme ergeben. Über die wichtigsten Punkte möchten wir an dieser Stelle aufklären.

    • Tool: Zielformulierung Recruiting

    • Tool: Bewerbungsgespräch nach dem TZI-Modell

    • Tool: Gestaltungshilfe Recruiting-Kanäle

    • Tool: Checkliste Candidate Experience

    Recht auf die freie Wahl des Arbeitsplatzes - ein Grundrecht

    Generell hat jeder deutsche Arbeitnehmer bzw. jede deutsche Arbeitnehmerin das Recht, sich den Beruf selbst auszuwählen. Dies ist im Grundgesetz verankert:

    Grundgesetz Artikel 12

    "Alle Deutschen haben das Recht, Beruf, Arbeitsplatz und Ausbildungsstätte frei zu wählen. Die Berufsausübung kann durch Gesetz oder auf Grund eines Gesetzes geregelt werden."

    Auszug aus Artkel 12 des Grundgesetzes

    Quelle: https://www.gesetze-im-internet.de/gg/art_12.html

    Aufgrund der Mitgliedschaft in der Europäischen Union gilt das Gesetz zur Berufsfreiheit auch für Bürger aus anderen EU-Staaten. Unter Beruf wird eine Tätigkeit verstanden, die auf Erwerb ausgerichtet, auf Dauer angelegt und nicht verboten ist.

    Das schließt auch den Wechsel des Arbeitgebers mit ein. Wichtig ist hier die Einhaltung der jeweiligen Kündigungsfrist. Die gesetzliche Kündigungsfrist sieht vor, dass ein Arbeitsverhältnis zum Fünfzehnten oder zum Ende eines Kalendermonats mit einer Vierwochenfrist gekündigt werden kann. Arbeitgeber haben die Möglichkeit, eine längere Frist im Arbeitsvertrag zu verankern, kürzer ist nicht möglich. Daher ist es wichtig, die eigenen Konditionen aus dem Arbeitsvertrag zu kennen.

    Abwerbungen sind also zulässig

    Per Gesetz können Arbeitnehmer*innen frei wählen, ob der Beruf bzw. die Arbeitsstätte gewechselt werden soll oder nicht. Entsprechend haben Unternehmen keinen Anspruch auf den Bestand ihrer Mitarbeitenden. Ein Arbeitgeber hat die Möglichkeit, potenziellen Mitarbeitern bessere Konditionen anzubieten, beispielsweise ein besseres Gehalt, mehr Flexibilität oder zusätzliche Vergünstigungen. In einer freien Marktwirtschaft kann das Werben um qualifiziertes Personal als ein Zeugnis für einen funktionierenden Wettbewerb gesehen werden.

    Damit ist das Abwerben von Mitarbeitenden ein wichtiger Aspekt in der freien Wirtschaft und gehört zum Daily Business. Unternehmen gehen dabei allerdings unterschiedlich vor. So kann ein Unternehmen selbst auf die Suche gehen, Headhunter werden engagiert oder sogar Mitarbeiter*innen werben für eine andere Firma.

    Abwerbungen durch Konkurrenzunternehmen

    Qualifiziertes Personal ist in den meisten Branchen rar. Daher versuchen Unternehmen beim Recruiting auch, geeignete Mitarbeiter*innen bei Konkurrenzunternehmen abzuwerben. Das stellt keine Ausnahme dar, sondern ist mittlerweile weit verbreitet. Beim Abwerben gehen HR-Verantwortliche direkt auf einen geeigneten Kandidaten zu.

    Der Vorteil liegt darin, dass in der Regel bereits viele Informationen über den gewünschten Kandidaten  bzw. die Kandidatin vorhanden sind. Beispielsweise sind Referenzen bekannt oder es existieren Informationen auf sozialen Netzwerken wie Xing oder LinkedIn. So kann auf ein langes Bewerbungsverfahren verzichtet werden und das Unternehmen ist sich der Qualität des gewünschten Mitarbeiters sicher.

    Wie gehen Unternehmen am besten dabei vor? Grundsätzlich kann das Abwerben ganz unterschiedlich aussehen. Nicht selten erhalten Arbeitnehmer*innen eine Mail oder einen Anruf, indem bereits deutlich wird, dass eine Stelle angeboten wird. Ob es sich um ein seriöses Angebot handelt, lässt sich leicht ausmachen:

    • Die Stellenbeschreibung darf erst nach Erlaubnis durch den Angefragten erfolgen und sollte so konkret wie möglich bei einem Privattermin vom Unternehmen definiert werden können.
    • Der potenzielle neue Arbeitgeber verhält sich professionell, redet nicht negativ über den bestehenden Arbeitgeber.
    • Es wird deutlich, dass ein wirkliches Interesse besteht, das Unternehmen wirbt um den gewünschten Mitarbeitenden.

    Abwerbungen durch Headhunter

    Nicht jedes Unternehmen verfügt über die nötigen Kontakte oder über die Zeit, nach qualifiziertem Personal zu suchen. Daher beauftragen sie Personalvermittlungsfirmen, sogenannte Headhunter-Firmen. Der Begriff stammt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt „Kopfjäger“. Dahinter verbirgt sich lediglich ein Personalberater, der per Direktansprache konkrete Kandidaten und Kandidatinnen für ein Unternehmen anwerben soll.

    Sie übernehmen entsprechend den kompletten Prozess oder Teilkomponenten des Rekrutierungsprozesses für Unternehmen und agieren in der Vermittlerrolle zwischen Kandidaten und Arbeitgeber. Für Arbeitgeber hat die Beauftragung von Firmen für das Headhunting verschiedene Vorteile:

    • meist eigener Kandidatenpool vorhanden
    • langjährige Erfahrung
    • Branchenkenntnisse
    • Großes Netzwerk an Kontakten
    • Methodik: Die Wünsche und Bedürfnisse von Kandidaten und Unternehmen werden genau abgeglichen, bis ein passender Treffer vorhanden ist

    Neben den genannten Vorteilen bedeutet die Beauftragung einer Firma zur Personalbeschaffung auch eine Entlastung der Personalabteilung für das Unternehmen. Es spart Firmen somit Zeit, über diesen Weg Mitarbeitende zu finden. Headhunter finden zudem tendenziell eher passende Mitarbeiter*innen, auch für schwer zu besetzende Stellen.

    Doch wie treten Headhunter an Mitarbeiter*innen heran? Grundsätzlich gilt, dass Personalvermittler zunächst eine kurze Kontaktaufnahme veranlassen dürfen. Wird dann ein Interesse auch vom Mitarbeitenden bekundet, kann der Vermittler die angebotene Stelle kurz vorstellen und einen Termin außerhalb der Arbeitszeit vereinbaren. Als Unternehmer sollte die Vorgehensweise von der Headhunter-Firma erfragt werden, um mögliche Verstöße oder Konfliktsituationen mit Konkurrenzfirmen zu vermeiden.

    Abwerbungen durch Mitarbeiter*innen

    Beim Abwerben durch Mitarbeitende muss zwischen zwei Szenarien unterschieden werden: zwischen Mitarbeitern, die noch im gleichen Unternehmen arbeiten und ehemaligen Kollegen. Besteht das Arbeitsverhältnis zwischen Unternehmen und dem abgeworbenen Mitarbeiter noch, darf der Arbeitnehmer Kollegen nicht abwerben. Allerdings ist hierbei der Fall gemeint, dass der abgeworbene Arbeitnehmer durch mehrmaliges Einwirken innerhalb der Arbeitszeit auf die Kollegen zu dessen Kündigung beiträgt. Dann hat das betroffene Unternehmen das Recht, den abgeworbenen Mitarbeitenden fristlos zu kündigen und kann sogar Schadensansprüche stellen.

    Anders verhält es sich bei ehemaligen Kollegen. Diese können versuchen, Mitarbeiter abzuwerben, müssen sich aber an die gleichen Regeln halten wie Konkurrenzunternehmen oder Headhunter.

    Wann ist das Abwerben gegen das Gesetz?

    Das Abwerben von Mitarbeitenden ist grundsätzlich erlaubt, allerdings nur so lange es nicht gegen das „Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb" (UWG) verstößt. Das wiederum ist laut einem Artikel auf haufe.de der Fall, wenn dem betroffenen Unternehmen durch das Abwerben Schaden zugefügt wird:

    • Arbeitnehmer*innen werden angehalten, sich nicht an den bestehenden Arbeitsvertrag zu halten und dem entgegen zu handeln, was zur sofortigen Kündigung führt.
    • Das Abwerben dient zur Schwächung eines Konkurrenzunternehmens oder zur Beschaffung sensibler Daten (Betriebsgeheimnisse).
    • Per Manipulation, beispielsweise anhand negativer Aussagen über das bisherige Unternehmen, wird der Mitarbeitende zur Kündigung veranlasst.
    • Der Abwerber verfolgt lediglich das Ziel, die Kontakte des Mitarbeiters zu nutzen.
    • Dem abzuwerbenden Mitarbeitencdn werden falsche Angaben zur besetzenden Stelle gemacht.

    Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)

    "Unlauter handelt, wer eine irreführende geschäftliche Handlung vornimmt, die geeignet ist, den Verbraucher oder sonstigen Marktteilnehmer zu einer geschäftlichen Entscheidung zu veranlassen, die er andernfalls nicht getroffen hätte."

    Auszug aus § 5 Irreführende geschäftliche Handlungen

    Quelle: https://www.gesetze-im-internet.de/uwg_2004/__5.html

    Diese Rechte haben Unternehmen

    Wie aus den bisherigen Abschnitten ersichtlich wird, ist das Abwerben von Mitarbeitenden grundsätzlich zulässig. Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) setzt hier aber durchaus Grenzen. Wird ein Unternehmen durch das Abwerben eines Mitarbeiters nachweislich geschädigt, hat das Unternehmen verschiedene Möglichkeiten, dagegen vorzugehen:

    • Schadensersatz geltend machen, wenn nachweislich ein Schaden durch ein Konkurrenzunternehmen entstanden ist
    • Schadensersatz an den Mitarbeiter
    • Unterlassungsklage veranlassen, wodurch das Konkurrenzunternehmen keine weiteren Mitarbeitenden mehr abwerben darf
    • Beschäftigungsverbot, bei dem das Konkurrenzunternehmen den abgeworbenen Mitarbeitenden für eine bestimmte Dauer (meist entsprechend der Kündigungsfrist) nicht arbeiten lassen darf

    Personalbindung ist wichtig

    Damit talentierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen das Unternehmen durch Abwerben nicht verlassen, können und sollten Arbeitgeber einige Maßnahmen ergreifen. Hierfür ist es zunächst wichtig zu verstehen, was Mitarbeiter*innen veranlasst, die Firma zu verlassen, um letztlich dagegen wirken zu können:

    • Fehlende Motivation: Hier gilt es als Arbeitgeber herauszufinden, was Mitarbeiter*innen antreibt und welche beruflichen Ziele sie verfolgen. Wie kann der Arbeitgeber zur Verwirklichung der beruflichen Ziele beitragen?
    • Regelmäßige Gespräche: Die Wünsche und Ziele der jeweiligen Arbeitnehmer*innen sollten in Gesprächen immer wieder Thema sein. So kann auch konkret überlegt werden, wie mit Abwerbeversuchen umgegangen wird. Bestenfalls reden die Mitarbeiter darüber und der Unternehmer hat die Möglichkeit, gegenzusteuern.
    • Wertschätzung: Regelmäßiges Feedback, vor allem positives, ist für die Mitarbeiterbindung essenziell. So erhält der Mitarbeiter die Anerkennung, die er braucht, um sich als Teil des Unternehmens identifizieren zu können. Wertschätzung bedeutet auch, Angestellte nach Verbesserungsmöglichkeiten bezüglich Prozessoptimierung oder Ähnlichem zu fragen. Auch das vermittelt Zugehörigkeit. Wichtig ist hierbei auch, Kritik anzunehmen.
    • Weiterbildung: Die eigenen Mitarbeitenden durch qualifizierte Weiterbildungen zu schulen, hat gleich zwei große Vorteile. Das Unternehmen erhält mehr Know-how und die Mitarbeitenden fühlen sich in ihrem Können bestärkt.
    • Vertrauen vermitteln: Arbeitnehmer*innen, denen Vertrauen, beispielsweise durch freie Zeiteinteilung oder wenig Kontrollmechanismen, entgegen gebracht wird, bleiben eher im Unternehmen.

    Fazit

    Generell gehört das Abwerben von Mitarbeitern zum täglichen Geschäft der freien Wirtschaft. So ohne weiteres ist es allerdings nicht möglich. Konkurrenzunternehmen sowie Headhunter müssen sich an Regeln halten, um unlauteren Wettbewerb zu vermeiden. Daher ist es wichtig, als Unternehmen die Gesetzeslage zu kennen und zu beachten.

    Professionelle Personalvermittler haben sich auf diesen Bereich spezialisiert und kennen in der Regel die Gesetze. Sie kennen sich zudem mit der jeweiligen Branche aus und können passgenaue Kandidaten vermitteln.

    Auf der anderen Seite können Unternehmen ihr qualifiziertes Personal besser halten, wenn sie das Thema Personalbindung ernst nehmen und versuchen, durch gezielte Maßnahmen dem Abwerben entgegenzusteuern.

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    Mit Social Media Recruiting auf dem Weg zur Personalarbeit 2.0?

    Social Media Recruiting KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

    Kaum wegzudenken aus der Personalbeschaffung ist mittlerweile der Teilbereich des Social Media Recruiting. Dieser hat sich zu einer effektiven Strategie zum Recruiting von Kandidaten und Kandidatinnen entwickelt. Unternehmen verwenden beim Social Media Recruiting soziale Netzwerke wie Facebook, Instagram, Twitter, YouTube und TikTok sowie die Business Netzwerke Xing und LinkedIn. Mit diesem Beitrag geben wir Ihnen Informationen an die Hand, wie Sie sich über diese Recruiting Netzwerke als attraktiver Arbeitgeber vermarkten und wie Sie damit Ihre Markenbildung als Arbeitgeber vorantreiben. Verbessern Sie Ihr Praxiswissen, um potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt über soziale Medien anzusprechen.

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    Interne Kommunikation - Information und Kommunikation im Unternehmen verbessern

    Interne Kommunikation KOMPAKT – das Wichtigste in aller Kürze!

    Eine kontinuierliche sowie transparente interne Kommunikation im Unternehmen ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für eine effiziente Arbeitskultur. Zur internen Kommunikation werden alle Aktivitäten und Angebote zusammengefasst, die die Weitergabe von Informationen sowie den Wissenstransfer fördern, um so Prozesse zu koordinieren und die Zusammenarbeit zu ermöglichen. Neben der formellen, d. h. der gewollten und über Besprechungen, Verteiler und Versammlungen gesteuerten Kommunikation, findet diese auch informell statt (z. B. über Gerüchte, Flurgespräche usw). Ein Großteil der internen Kommunikation findet inzwischen digital statt. Neben E-Mails haben sich regelmäßige Online-Meetings fest etabliert. Sie stellen eine direkte Kommunikation trotz Home Office oder Mobile Office sicher. Der folgende Beitrag zeigt Ihnen daher theoretische Grundsätze der internen Verständigung auf und geht dabei gezielt auf Ursachen und Folgen für gescheiterte interne Kommunikation ein.

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    Zielvereinbarung in der Personalarbeit und in der Personalentwicklung

    Zielvereinbarung KOMPAKT – das Wichtigste in aller Kürze!

    Zielvereinbarungen werden als Technik zur Mitarbeiterführung eingesetzt, um Klarheit über Erwartungen, Aufgabenbereiche und deren Verbindlichkeit zu schaffen. In einer Zielvereinbarung werden für einen bestimmten Zeitraum gemeinsam Ziele abgestimmt und nach Ablauf der Zeit reflektiert sowie deren Erfüllung überprüft. Oft folgen dann neue Zielvereinbarungen. Die Übereinkunft in der Zielvereinbarung kann sich auf die Tätigkeit, das Verhalten oder persönliche Entwicklungstendenzen beziehen. Zielvereinbarungen beabsichtigen, auf Grundlage einer zunehmenden Eigenverantwortung, die Steigerung der Motivation und Leistung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

    In diesem Beitrag lernen Sie passende Zielvereinbarungen für Ihre Mitarbeiter zu formulieren und worauf Sie bei der Einigung achten sollten. Durch konkrete Formulierungshilfen sowie dem Aufzeigen von Fehlerquellen können Misserfolge in der Umsetzung umgangen werden.

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    Mit professionellen Bewerbungsgesprächen "Treffer" landen

    Bewerbungsgespräche KOMPAKT: Das wichtigste in aller Kürze!

    Bewerbungsgespräche verfolgen ein zentrales Ziel: Die richtige Entscheidung für die Besetzung einer ausgeschriebenen Stelle zu fällen. Was nichts anderes bedeutet, als eine Vorhersage darüber zu treffen, inwieweit ein Kandidat oder eine Kandidatin die Stelle erfolgreich ausfüllen wird! Neben der Auswahlentscheidung und dem Erzeugen von einem guten Eindruck bei den Bewerbenden, ist ein drittes Kriterium die Höhe des mit dem Auswahlprozess verbundenen Aufwands. In diesem Beitrag erhalten Sie zahlreiche praktische Tipps zur Vor- und Nachbereitung von Bewerbungsgesprächen, zum richtigen Fragen stellen und zur Strukturierung des Gesprächs in fünf Phasen (z. B. Small Talk, Selbstpräsentation, Rückfragen stellen).

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    E-Learning - Basiswissen und Trends für Personaler

    E-Learning KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

    Weiterbildungs- und Lernformate sind zunehmend digital zu finden – das sogenannte E-Learning boomt. Durch die "Corona-Krise" haben sich elektronische Lernformate zunehmend etabliert. Gute E-Learning Tools gehen auf die individuellen Erfahrungen und mitgebrachten Vorausetzungen der Lernenden ein. Auf diese Weise rücken die zentralen Entwicklungsmöglichkeiten der Lernenden in den Fokus. Zudem enspricht E-Learning in ortsunabhängigen flexiblen Arbeitssettings dem Anspruch an attraktive und passfähige Weiterbildungen.

    Um Ihnen die optimale Auswahl von E-Learning Tools zu erleichtern, stellen wir Ihnen im folgenden Beitrag die sechs aktuellsten E-Learning Formate vor, führen Sie an agiles E-Learning heran und begleiten Sie im Entscheidungsprozess für Ihr E-Learning Tool.

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    Individuelle Entwicklung durch Führungskräfte Coaching

    Führungskräfte Coaching KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

    Coaching für Führungskräfte fungiert als individuelle Beratungsmaßnahme mit dem Ziel, aktiv die Selbstreflexion der Führungspersonen zu fördern, um Weiterentwicklungen hervorzurufen. Das Coaching Angebot richtet sich an alle Leitungsebenen und findet in einem wiederkehrenden Rhythmus statt, wodurch es sich von einmaligen Trainings abgrenzt. Die individuelle Beziehung zwischen Coach und Führungskraft sowie das breite Themenspektrum, von beruflichen Anliegen bis hin zur ganzheitlichen Auseinandersetzung mit der Lebenssituation, machen Führungskräfte Coaching zu einem besonderen Instrument der Personalentwicklung. Dieser Beitrag definiert die Vorteile, Ziele und Coaching Tools, um Ihnen eine konkrete Einordnung sowie Erfolgsfaktoren zu vermitteln.

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    Homeoffice - Die neue Normalität

    Homeoffice KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

    Arbeiten zeichnet sich schon lange nicht mehr durch die reine Anwesenheit im Büro aus – die Angebote für  Homeoffice und Mobiles Arbeiten nehmen stetig zu. Mit diesem Trend stehen die Individualisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt im Fokus. Mithilfe von Homeoffice erhöhen Sie nicht nur die Attraktivität Ihres Unternehmens, sondern sparen Kosten und Arbeitszeit ein. Welche arbeitsrechtlichen Regelungen Sie beachten müssen, wie Sie Ihre Mitarbeitenden im Arbeitsprozess trotz Distanz unterstützen und wie Sie das betriebliche Gesundheitsmanagement auch im Homeoffice sicherstellen, erklären wir Ihnen in diesem Beitrag. Lernen Sie die wichtigsten Erfolgsfaktoren der neuen Normalität Homeoffice kennen!

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    Chancen im Homeoffice nutzen: Mit diesen 5 Tipps wird das Arbeiten zuhause nicht zum Karrierekiller

    Obwohl die Arbeit im Home Office für viele Unternehmen eine logistische und organisatorische Herausforderung darstellt, wird sie immer häufiger genutzt, nicht zuletzt aufgrund der Corona-Pandemie und der damit verbundenen Vorsichtsmaßnahmen. Das Arbeiten von zuhause hat sicher auch Nachteile, aber Unternehmen und Mitarbeitende sollten vor allem die Chancen im Home Office nutzen. 5 Tipps, mit denen das Arbeiten im Home Office nicht zum Karrierekiller wird.

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    Über Online-Dienstleister: Unternehmensprozesse bequem auslagern

    Outsourcing KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

    Der Begriff Outsourcing beschreibt das strategische Vorgehen eines Unternehmens, bestimmte Supportarbeiten an externe Dienstleister auszulagern. Zu diesen Bereichen zählen einzelne Aufgaben oder komplette Geschäftsvorgänge, die nicht unmittelbar etwas mit dem eigentlichen Kerngeschäft zu tun haben. Es geht darum, Unternehmensabläufe effizienter zu machen und Geld zu sparen. Dafür werden Tätigkeitsfelder, die bislang zeit- und kostenintensiv selbst bearbeitet wurden, an einzelne Firmen übergeben, die auf diese Felder jeweils spezialisiert sind. Typischerweise geht es dabei oft um die IT-Infrastruktur, die Personalverwaltung oder sogar das Gebäudemanagement. Ist ein Unternehmen erst einmal von diesen „notwendigen Übeln“ befreit, kann es sich voll auf sein zentrales Geschäft konzentrieren.

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    Betriebliches Gesundheitsmanagement im Homeoffice

    Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) hat in den letzten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewonnen. Immer mehr Unternehmen richten ihre Abläufe nach diesem Faktor aus. Wie kann BGM sinnvoll und zielführend umgesetzt werden, wenn die Angestellten im Homeoffice arbeiten?

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    Work-Life-Balance - Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben

    Work-Life-Balance - Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben

    Das Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben zu halten, ist nicht immer einfach. Work-Life-Balance beschreibt den Ausgleich zwischen Belastungen im privaten und beruflichen Leben sowie persönlichen Glücksmomenten, Freude, Triumphen und vielem mehr. Befinden sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer ausgewogenen Lebenssituation, steigen die Bindung an den/die Arbeitgeber*in und auch die Arbeitsmotivation.

    Das Wichtigste in Kürze:

    • Sowohl familienbezogene als auch arbeitsbezogene Anforderungen sind im Wandel.
    • Work-Life-Balance hat einen hohen Nutzen, sowohl für die Mitarbeiter*innen als auch für das Unternehmen. Unternehmen profitieren beispielsweise von einer erhöhten Produktivität und die Mitarbeitenden von mehr Freiräumen und weniger Belastung.
    • Konkrete Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance sind die flexible Gestaltung von Arbeitszeit und -ort oder ein betriebliches Gesundheitsmanagement.

    So gehen Sie vor

    • Identifizieren Sie den aktuellen Zustand in Form von Wohlfühl- und Störfaktoren im Team durch Mitarbeiterbefragungen.
    • Reflektieren Sie die Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung und passen Sie diese an. Vereinbaren Sie eine tägliche berufliche Erreichbarkeit (Schlusszeit am Ende des Arbeitstages).
    • Fördern Sie die Gesundheit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Form von beispielsweise Angeboten zur gesunden Ernährung, Sport, Physiotherapien und weiteres.
    • Schaffen Sie gemeinsame Ziele im Team. Achten Sie auf regelmäßige, aktive und gemeinsame Pausen im Team, in denen Arbeitsthemen keinen Platz haben und feiern Sie Erfolge oder positive Ergebnisse und lockern Sie den Arbeitsalltag auf, um posiive Effekte auf das Arbeitsklima und den Zusammenhalt zu bewirken.
    • Tool "Ideenliste Work-Life-Balance"

      Das Tool "Ideenliste Work-Life-Balance" liefert Ihnen 20 Anregungen zur Stärkung der Work-Life-Balance in Ihrem Unternehmen und gibt Ihnen Impulse deren Attraktivität zu bewerten.

    • Tool "Lebensrad" (Johann Stöger)

      Das Tool "Lebensrad" unterstützt Sie bei der Einschätzung, wie viel Energie und Zeit Sie in Ihre verschiedenen Lebensbereiche investieren und gibt Ihnen Anregungen zur Optimierung Ihres Standortes.

    Definition: Was bedeutet Work-Life- Balance?

    Privatleben und Arbeit - Wie vereint man beide Lebensbereiche und setzt sie in ein gutes Verhältnis? Diese Frage stellt sich nicht nur für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Mittlerweile besitzt das Thema Work-Life-Balance auch für die Personalarbeit in Unternehmen eine enorme Bedeutung.

    Auf die Frage "Was bedeutet der Begriff Work-Life-Balance" würden vermutlich viele mit Schlagworten wie Gleichgewicht oder Ausgewogenheit von Privatleben und Arbeit antworten. Jedoch werden diese Antworten dem komplexen Gedanken, der hinter Work-Life-Balance steht, kaum gerecht. Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend definiert den Begriff Work-Life-Balance folgendermaßen:

    ZitatWLB1Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Dieser Definition zufolge geht es im Konzept für gute Work-Life-Balance im Kern darum, Raum für die verschiedenen und sich stets verändernden Anforderungen einer erfüllenden Lebensführung zu schaffen und zu erhalten.

    Welche Rolle spielt Erholung für das Lebensgleichgewicht?

    Erholung stellt ein Funktionsgleichgewicht zwischen Über- und Unterforderung im Leben her. Sie geschieht jedoch nicht von einem Augenblick zum nächsten, sondern ist ein Prozess im Menschen, der über einen bestimmten Zeitraum hinweg stattfindet. Die zum Erholen benötigte Zeitspanne, ist wiederum von Art und Dauer der Belastung abhängig.

    Erleben wir eine sehr große Belastung im Bereich der Arbeit, so brauchen wir umso mehr Zeit – private Zeit – um uns zu erholen. Damit wirkt sich das Arbeitsleben auch dann auf die Freizeit aus, wenn es zu keiner Verlängerung der Arbeitsphase kommt, sondern wenn es einfach nur sehr anstrengend gewesen ist.

    Work-Life-Balance steht auch für einen Erholungseffekt, der durch die Verringerung der Belastung, einen Belastungswechsel oder Pausen erreicht werden kann. An allen drei Punkten können sowohl Arbeitnehmende als auch Abreitgeber aktiv mitwirken, zum Beispiel durch

    • Verringerung der Belastung durch eine bessere Aufgabenverteilung im Team
    • Belastungswechsel durch Job Rotation
    • Aktiv gestaltete Pausen, zum Beispiel durch Fitnessangebote, die zu einer tatsächlichen Unterbrechung der Arbeitstätigkeit führen
    • Möglichkeiten, die Erholung zu fördern

      • Herausfordernde, interessante Tätigkeiten
      • Tätigkeitsspielraum
      • Teilautonome Arbeitsweise
      • Geeignete Arbeitszeitmodelle
      • Erholungsprogramme
    • Umstände, die Erholung stören können

      • Chronischer Zeitdruck
      • Zu hohe Arbeitsbelastungen
      • Mangelnde soziale Unterstützung
      • Mangelnde Aufgaben- und Rollenklärung
      • Fehlende Führungspersönlichkeit

    Warum ist Work-Life-Balance in der heutigen Arbeitswelt ein wichtiges Thema?

    Nicht nur die Anforderungen im Arbeitsleben haben sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Auch die gesellschaftlichen Werte und damit die Bedeutung von Familie und erfüllenden Plänen für das Leben befinden sich in einem kontinuierlichen Wandel.

    • Familienbezogene Anforderungen

      Das Bild von Familie hat sich dahingehend gewandelt, das vermehrt beide Partnerinnen bzw. Partner erwerbstätig sind und sich nicht mehr eine oder einer ganz der Familie und der Kindererziehung widmet. Darüber hinaus sind viele Eltern alleinerziehend und müssen ebenfalls beiden Bereichen gerecht werden.

      Hinzu kommt, dass die aktuelle Generation der Senioreninnen und Senioren älter und damit auch häufiger pflegebedürftig wird. So sehen sich Erwerbstätige oft nicht nur im Spagat, Arbeit und Kinderbetreuung "unter einen Hut zu bringen". In vielen Familien kommt auch die Pflege und Betreuung der eigenen Eltern hinzu.

      Die Ansprüche an eine erfüllende und befriedigende Lebensführung steigen. Gut Wohnen, schöne Urlaube und ein teures Auto gehören dazu. Der angestrebte Wohlstand muss jedoch durch entsprechend honorierte Jobs finanziert werden, die eben oftmals ein hohes Maß an Flexibilität und Beteiligung erfordern.

      Die Erwartungshaltungen bezüglich Karriere und Privatleben der Generationen Y und Z weichen deutlich von den bisherigen Vorstellungen ab.

      TIPP: Informieren Sie sich dazu auf der passenden PERWISS-Themenseite: Generationsspezifische Personalarbeit gestalten!

      Parallel dazu findet gesamtgesellschaftlich ein Wandel in Richtung intensiverer Elternschaft statt. Dieser wird unter anderem in den vielfältigen Kursangeboten deutlich, die bereits kurz nach der Geburt eines Kindes aufgenommen werden können. Väter möchten und sollen sich immer stärker in die Erziehung und Betreuung ihrer Kinder einbringen.

    • Arbeitsanforderungen

      Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer müssen heute während der Arbeit mehr Eigenverantwortung, Kooperations- und Selbstmanagementfähigkeiten zeigen aufgrund

      • der Globalisierung, die durch die Zunahme internationaler Konkurrenz und internationaler Migration spürbar wird.
      • des wirtschaftlichen Strukturwandels, der ein gestiegenes Qualifikationsniveau durch neue Formen wissensbasierter Dienstleistungen mit sich bringt. Aber auch prekäre Beschäftigungsverhältnisse wie Zeitarbeit oder befristete Anstellungen werden immer häufiger genutzt.
      • neuer technologischer Möglichkeiten, die eine permanente Erreichbarkeit durch das Internet ermöglichen, unabhängig von Zeit und Ort.
      • des demografischen Wandels, der eine Überalterung der Gesellschaft mit sich bringt und dazu führt, dass die Erwerbsbevölkerung abnimmt, aber immer mehr erwirtschaften muss. Das hat unweigerlich eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit zur Folge.

    Was sind geeignete Instrumente, um Work-Life-Balance zu unterstützen?

    Eine gelungenes Gleichgewicht der beiden Lebensbereiche geht heute über die klassischen Ansätze der Vereinbarkeit von Familie und Beruf hinaus. Gerade dadurch, dass viele Angestellte sowohl Stress am Arbeitsplatz als auch im Familienleben haben, steigt die Gefahr, an einem Burnout-Syndrom zu erkranken. Leiden Arbeitnehmende an einer psychischen Erkrankung, unter Angstzuständen, einer Depression oder unter Mobbing, so wirkt sich diese Belastung auch auf das private Leben aus. Ist dieses deshalb ebenfalls im Ungleichgewicht, fühlt sich die Person kaum noch wohl – ein Teufelskreis.

    Gerade für kleine Unternehmen ist deshalb Work-Life-Balance ein interessantes und schon vielfältig aufgegriffenes Thema. Jedoch wird es noch zu wenig für die Vermarktung als attraktive/-r Arbeitgeber*in genutzt. Es ist das "goldene Händchen" des Arbeitgebers oder der Arbeitgeberin, das Tipps gegen Stress gibt, Burnout-Symptome erkennt oder offen über Probleme spricht und so beispielsweise Hilfe bei Burnout anbietet.

    Bei einer drohenden psychischen Erkrankung muss nicht immer sofort eine Therapie begonnen werden. Schon eine Veränderung der Arbeitsumstände kann zu einer sichtbaren Steigerung des Wohlbefindens und einer positiven Persönlichkeitsveränderung führen. Dazu muss der Arbeitgeber die Möglichkeit zur offenen Kommunikation geben und dessen oder deren Probleme verstehen. Tipps zum Selbstmanagement oder Konfliktmanagement, systemisches Coaching, erlernter Umgang mit Stress und ein Projektmanagement-Seminar können das Selbstwertgefühl und damit die Leistungsfähigkeit von Angestellten bereits verbessern.

    TIPP: Inbesondere Führungskräfte sind in einer Schlüsselposition für die Verbesserung der Work-Life-Balance im Unternehmen. Dies resultiert daraus, dass sie einerseits selbst zur Gruppe der gefährdeten Personen gehören und andererseits mit einem entsprechenden Führungsverhalten großen Einfluss auf die Work-Life-Balance der ihnen unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben.

    Konkrete Maßnahmen

    Zu Maßnahmen für gute Work-Life-Balance zählen Gesamtkonzepte oder Einzelangebote, die es Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ermöglichen, einen individuellen Einklang zwischen Arbeits- und Privatleben zu schaffen.

    Maßnahmenbereiche zur Verbesserung der Work-Life-Balance durch das Unternehmen sind:

    • Ansätze zur intelligenten Verteilung der Arbeitszeit
    • Teilzeitarbeit, die in unterschiedlichsten Formen umgesetzt werden kann
    • Sabbaticals, d. h. längere Zeitspannen der Freistellung von Mitarbeitenden bei Aufrechterhaltung des Arbeitsverhältnisses

    TIPP: Schauen Sie sich das Tool "Übersicht Arbeitszeitmodelle" an. Hier finden Sie Kurzdarstellungen zu insgesamt neun Arbeitszeitmodellen.

    Ansätze zur flexiblen Gestaltung von Ort und Zeit der Leistungserbringung

    • Gleitzeit, in der Umsetzung gestaltbar mit oder ohne Kernarbeitszeit (festgelegter Anfang und festgelegtes Ende des Tages) sowie manueller oder maschineller Zeiterfassung oder aber die Umsetzung als Vertrauensarbeitszeit
    • Arbeitszeitkonten, d. h. Anpassung der Arbeitszeiten an Schwankungen des aufkommenden Arbeitsvolumens
    • Telearbeit, beispielsweise über Video- und Telefonkonferenzen
    • Job Sharing

    Ansätze zur flexiblen Arbeitsorganisation

    • Teamarbeit
    • Job Rotation/ Enlargement/ Enrichement

    Ansätze zur Gesundheitsprävention, d.h. Betriebliches Gesundheitsmanagement

    • Fitness- und Erholungsangebote im Unternehmen
    • Gesundheitsaktionstage
    • Angebote zur Förderung gesundheitsbezogener Kompetenzen, z. B. gesunde Ernährung
    • Wiedereingliederungsprogramme nach Krankheitsphasen

    TIPP: Nutzen Sie den Inhalt unsererm kostenfreie Tool zum betrieblichen Gesundheitsmanagement sowie die kostenpflichtige in unseren TOP-Tools enthaltene "Toolbox Betriebliches Gesundheitsmanagement"!

    Ansätze zur Mitarbeiterbindung

    TIPP: Weitere Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance in Ihrem Unternehmen finden Sie in dem PERWISS-Tool: "Checkliste Familienfreundliche Maßnahmen".

    Generell sollte darauf geachtet werden, dass kein Mitarbeiter und keine Mitarbeiterin Krankheits- oder Stress-Symptome und Anzeichen für einen Burnout aufweist. Zwar ist es normal, dass an einigen Tagen eine höhere Belastung auftritt, doch sollten dies Ausnahmen sein.

    Rechtliche Grundlagen zur Work-Life-Balance

    Work-Life-Balance ist nicht nur ein Modebegriff. Wie wichtig das Konzept ist, zeigen die verschiedenen rechtlichen Grundlagen, auf die sich die Forderung nach einer Balance zwischen Arbeit und Leben stützt. Zwar existiert kein Work-Life-Balance-Gesetz, jedoch berücksichtigen verschiedene Gesetze das notwendige Gleichgewicht von Erholung, Arbeitszeit und Freizeit.

    So setzt sich zum Beispiel die Europäische Union für die Stärkung sozialer Dimensionen ein und legt dabei Wert auf einen gleichberechtigen Zugang zum Arbeitsmarkt, faire Arbeitsbedingungen und das Gleichgewicht von Beruf und Privatleben.

    Am 13. Juni 2019 erlies der Europäische Rat die Richtlinie zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, welche fünf wesentliche Ziele verfolgt:

    1. Einklang zwischen Beruf und Familie oder Privatem
    2. Bindung von Talenten an Unternehmen
    3. Förderung der Flexibilität für Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen
    4. Chancengleichheit zwischen Frauen und Männern
    5. Wirtschaftswachstum und Förderung des Allgemeinwohls

    Aus diesen Grundsätzen ergeben sich in der praktischen Umsetzung das Recht auf Vaterschaftsurlaub, Elternurlaub, Pflegeurlaub und Flexible Arbeitsregelungen. Dieses Engagement wird durch die Arbeit der Europäischen Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen unterstützt, die im Jahr 1975 gegründet wurde. Die Europäische Stiftung beschäftigt sich unter anderem mit flexiblen Arbeitsbedingungen.

    TIPP: Für mehr Informationen zur Entwicklung der Charta der Grundrechte der Europäischen Union lesen Sie auf der Seite des Europäischen Rats: Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für Eltern und pflegende Angehörige.

    Welche Vorteile bringt eine gute Work-Life-Balance für das Privatleben und den Arbeitsalltag mit sich?

    WLB-WaageBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Intelligente Work-Life-Balance-Konzepte, welche moderne Methoden zum Stressmanagement und zur Vermeidung von Erschöpfung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter enthalten, wirken sich nachhaltig auf die Personalgewinnung, die Mitarbeitermotivation und auch die Mitarbeiterbindung aus.

    Mitte der 90er Jahre begannen sich die ersten Unternehmen in Deutschland vor diesem Hintergrund mit dem Thema zu beschäftigen. Ziele dieser Unternehmen waren bereits damals:

    • Erhöhung der Attraktivität im Wettbewerb um Talente und Fachkräfte sowie
    • Erhöhung der Bindung von Beschäftigten an ihr Unternehmen.

    Als sehr bedeutsames Ziel - neben diesen beiden nach wie vor aktuellen - ist die Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten. Dieses Ziel rückt durch die demografische Entwicklung und den damit verbundenen älter werdenden Belegschaften zunehmend in den Fokus der Unternehmen.

    Work-Life-Balance hat sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt als Kostenthema in den Unternehmen etabliert und hilft Produktionspotenziale zu erschließen. Es ist nicht mehr nur ein Randthema für junge Mütter mit Kindern. Neben der Optimierung der Firmen-Leistung durch klassische Work-Life-Balance-Maßnahmen kann sich ein gesundes und harmonisches Arbeitsklima innerhalb des Unternehmens entwickeln. Letztendlich geht es darum, einem drohenden Gegensatz zwischen Berufs- und Privatleben bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entgegen zu wirken.

    Nutzen von Work-Life-Balance für Arbeitnehmer*innen

    • Anpassung der Arbeit an verschiedene Lebensentwürfe
    • Berücksichtigung von individuellen Lebenssituationen, Lebensphasen und Lebensumständen
    • Erhöhung der Bindung zum Unternehmen
    • Förderung von Motivation
    • Besseres Wohlbefinden

    Nutzen von Work-Life-Balance für Arbeitgeber*innen

    • Geringere Kosten durch weniger Fehlzeiten
    • Steigerung der Produktivität
    • Reduktion von Fehlzeiten
    • Geringere Kosten für Personalgewinnungsmaßnahmen durch weniger Fluktuation und längere Unternehmenszugehörigkeiten
    • Bessere Wettbewerbsposition durch positive Unternehmenskultur
    • Positive Außenwirkung als Lieferant und Kooperationspartner, aber auch als attraktive/r Arbeitgeber*in

    Nutzen von Work-Life-Balance für die Gesellschaft

    • Mehr Freiräume für ehrenamtliches, politisches oder soziales Engagement
    • Weniger Belastung des Sozialsystems

    Was kann die Work-Life-Balance in Gefahr bringen?

    Wenn man davon ausgeht, dass sowohl die Arbeitnehmer- als auch die Arbeitgeberseite für das Gelingen des Anspruchs von Work-Life-Balance Sorge tragen, können auch beide Seiten diese ins Wanken bringen.

    Gefahren durch Arbeitnehmer*innen

    • ein hoher persönlicher Leistungsanspruch, der dazu führt, sowohl im Privat- als auch im Berufsleben alles perfekt machen zu wollen
    • ein starkes Streben nach Karriere und beruflichem Erfolg
    • ein schlechtes Selbstmanagement (insbesondere mangelnde Organisations- und Planungsfähigkeiten)
    • ein großes Verpflichtungs- und Verantwortungsgefühl, was zu dem Gedanken führen kann, nicht entbehrlich zu sein und überall mitwirken zu müssen
    • die Tendenz zur Selbstausbeutung bei sehr großen Freiheitsgraden der Selbstbestimmung am Arbeitsplatz

    Gefahren durch Arbeitgeber*innen und durch die Arbeitsverhältnisse

    • ein permanenter Termindruck und unregelmäßige Arbeitszeiten
    • eine Alleinstellungsposition im Unternehmen ohne wirkliche Vertretungsmöglichkeiten
    • eine Ungewissheit über die Aufgabenfülle der nächsten Zeit
    • eine große Wahrscheinlichkeit von Konflikten
    • kaum Kontrollinstanzen bzgl. der tatsächlich erbrachten Arbeitsumfänge

    Von der Perwiss-Redaktion empfohlene Bücher

    • Workbook Achtsamkeit - Praktischer und fundierter Leitfaden zur Gestaltung von Achtsamkeitstrainings

      Tanja Honkas "Workbook Achtsamkeit – Praktischer und fundierter Leitfaden zur Gestaltung von Achtsamkeitstrainings" aus dem Jahr 2024 ist ein essenzieller Leitfaden für Unternehmen, die Achtsamkeit als Instrument für Mitarbeiterzufriedenheit und betriebliches Gesundheitsmanagement nutzen wollen. Das Buch bietet fundiertes Wissen über die Wirkungen von Achtsamkeit und präsentiert eine praxisnahe Anleitung zur Gestaltung von Achtsamkeitstrainings, insbesondere für Führungskräfte.

      Die modulare Struktur ermöglicht es, eigene Achtsamkeitsseminare zeitökonomisch zu gestalten. Mit konkreten Vorlagen, Reflexionsanleitungen und Übungen bietet das Buch einen klaren Baukastenansatz. Die Selbstreflexion wird durch leitende Fragen und Tipps zur achtsamen Auftragsklärung gefördert.

      Besonders gut gefällt der PERWISS-Redaktion die klare Gliederung und die zwei beispielhaften Abläufe von Achtsamkeitsseminaren. Insgesamt ist "Workbook Achtsamkeit" ein unverzichtbarer Begleiter für alle, die Achtsamkeit in ihre berufliche Praxis integrieren möchten.

    • "Erfolgreiche Selbstführung im Job: Persönliche Entwicklung nachhaltig umsetzen"

      Systematische persönliche Weiterentwicklung und Anpassung an die neuen Bedingungen sind zentraler Erfolgsfaktor in einer sich zunehmend wandelnden Arbeitswelt. Arnulf Krandick bietet in seinem Buch „Erfolgreiche Selbstführung im Job: Persönliche Entwicklung nachhaltig umsetzen“ (2023) eine praktische Einleitung, die Veränderungen effektiv umzusetzen. Das Buch bietet eine Vielfalt an Techniken und kompakten Tools für die Selbstregulation und Selbstkontrolle zur Erreichung eigener Ziele. Krandick verdeutlicht in seinem Werk die Bedeutung der inneren Haltung und bietet Lesenden praxisnahe Anleitungen für das aktive Handeln. Dies ermöglicht, eigene Ressourcen zu nachhaltigen Veränderungen und persönlicher Weiterentwicklung anhand des Zürcher Ressourcen Modells zu nutzen.

      ISBN-13: 978-3648173503

      Jetzt bei Amazon ansehen und bestellen

    Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

    Mit einen Blick in den Better Life Index können Sie Erkenntnisse über verschiedene Kriterien gewinnen, die Menschen zu einem besseren Leben verhelfen. Ein Kriterium behandelt direkt die Work-Life-Balance. Ziel des Index ist es mithilfe der Kriterien verschiedene Länder miteinander zu vergleichen.

    Das Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend hat das "Checkheft familienorientierte Personalpolitik für kleine und mittlere Unternehmen" (120 Seiten im PDF-Format) herausgebracht, welches kostenfrei bezogen werden. Der umfangreiche Leitfaden bündelt die wichtigsten Maßnahmen für eine familienfreundliche Personalpolitik und zeigt wie diese in den Unternehmen gelebt werden können.

    Weiterlesen

    Mitarbeiterbindung: Die wirksamsten Maßnahmen und Instrumente

    Bildnachweis: Photo by Amy Hirschi

    Mitarbeiterbindung: Wirksame Maßnahmen und Tipps

    Fachkräfte zu gewinnen und zu binden ist für Unternehmen eine zentrale Herausforderung. Eine gelungene Konzeption und Umsetzung von Programmen zur Bindung der Unternehmens- und Teammitglieder, ist der Schlüssel zum Unternehmenserfolg.

    Im Beitrag erfahren Sie, wie Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am besten emotional binden, wie Sie ein passendes Retention Management umsetzen, welche Instrumente und Maßnahmen der Personalbindung zu Ihrem Unternehmen passen und wie Sie die Menschen am besten zu „Fans“ des eigenen Unternehmens machen.

    Das Wichtigste zu Führen auf Distanz in Kürze:
    • Gute Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu finden ist heutzutage nicht leicht. Aufgrund dessen ist es von großer Bedeutung, Ihr bereits vorhandenes Personal langfristig zu binden und sie in ihrem Unternehmen zu halten.

    • Mitarbeiterbindung bringt viele Vorteile mit sich, die sich sowohl auf den Unternehmenserfolg, als auch auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auswirken.

    • Mitarbeiterbindung kann durch unterschiedliche Maßnahmen gefördert werden. Zwei wesentliche Punkte müssen jedoch beachtet werden: Einzigartigkeit und Individualität. Nicht jede Maßnahme ist für jeden Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin geeignet und die Einzigartigkeit einer Maßnahme spielt eine wesentliche Rolle in der Langfristigkeit der Mitarbeiterbindung.

    • Tool: TOP 15 materielle, betriebliche Anreize

    • Tool: TOP 25 immaterielle, betriebliche Anreize

    • Tool: Kurzcheck Mitarbeiterbindung

    Definition: Was bedeutet Mitarbeiterbindung?

    Grundsätzlich beschreibt der Begriff "Bindung" eine enge und belastbare Beziehung zwischen zwei oder mehreren Partnern und Partnerinnen. Das Ziel der Mitarbeiterbindung ist somit eine enge und belastbare Verbindung zwischen den Mitarbeitenden und dem Unternehmen, um diese langfristig halten zu können.

    Mitarbeiterbindung ist ein Aufgabenbereich im Personalmanagement und beinhaltet alle Maßnahmen, die Arbeitgeber und Arbeitgeberinnen in einem Retention-Programm umsetzen, damit Beschäftigte langfristig und mit hoher Motivation im Unternehmen gehalten werden.

    Der Begriff Retention Management wird häufig als Synonym für die Bündelung von Maßnahmen der Mitarbeiterbindung verwendet. Von selektiver Mitarbeiterbindung spricht man, wenn sich die Bindungsmaßnahmen bzw. die Retention-Programme auf bestimmte Personengruppen fokussieren.

    Retention-ProgrammeBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an manager-wiki

    Was bringt Mitarbeiterbindung?

    Mitarbeiterbindungsmaßnahmen sind oftmals gleichzeitig attraktiv für Bewerber und Bewerberinnen, sowie für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Außerdem erhöhen sie die Anziehungskraft des Unternehmens und stärken auch das Employer Branding bzw. die Arbeitgeberattraktivität.

    Die Mitarbeitermotivation und somit auch die Produktivität steigen - dies hat natürlich auch positive Auswirkungen auf das Unternehmensklima und den Erfolg des Unternehmens. Damit gehen weitere Vorteile einher. Durch weniger ungeplante Personalaustritte können Kosten, Zeit und Nerven, die bei der Bewerberauswahl in der Personalgewinnung entstehen, eingespart werden. Langfristig gesehen bleiben das Wissen und das Know-how der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Unternehmen und lange Einarbeitungsprozesse von neuen Kandidaten und Kanditatinnen werden reduziert.

    Weitere Gründe, die für Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sprechen, sind:

    • die Vermeidung von Reibungsverlusten durch zusätzlich nötige Teamentwicklungsprozesse innerhalb der Organisationen

    • eine verbesserte Kundenbindung durch gleichbleibende Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner im Betrieb

    • Verbesserung der Weiterempfehlungsbereitschaft der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen ("Mitarbeitende werben Mitarbeitende")

    • Verbesserung der Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunde zu Kunde

    Formen und Arten der Mitarbeiterbindung

    Personalbindung hat eine starke psychologische Komponente. Es werden vier Arten von Mitarbeiterbindung unterschieden: die emotionale, die rationale, die normative und die behaviorale Bindung.

    Formen MitarbeiterbindungBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Emotionale Bindung

    Diese Verbundenheit zeichnet sich dadurch aus, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine hohe Bereitschaft zeigen, sich in besonderem Maße für das Unternehemen einzusetzen. Sie haben ein starkes Bedürfnis, die Bindung dauerhaft zu erhalten, da eine hohe Übereinstimmung von Zielen und Wertvorstellungen vorliegt. Das bedeutet, dass dieser Mitarbeiter bzw. diese Mitarbeiterin sich in einem hohen Maß mit dem Unternehmen und dem Job identifizieren kann.

    Die emotionale Bindung wirkt sich positiv auf die Motivation und die Leistungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus, wodurch die Zufriedenheit der Beschäftigten ebenfalls profitieren kann. Sie sind stolz, in diesem Unternehmen tätig zu sein und empfinden Freude und Zufriedenheit mit dem Job. Als Synonym wird auch affektive Mitarbeiterbindung verwendet.

    Rationale Bindung

    Die rationale Bindung basiert auf einer individuellen Kosten-Nutzen-Rechnung eines Beschäftigten. Dabei werden Kosten und Nutzen beispielsweise eines Wechsels mit dem Verbleib im Unternehmen verglichen.

    Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit hoher rationaler Bindung überlegen genau, was sie bei einem Wechsel verlieren oder gewinnen können und treffen auf dieser Basis ihre Entscheidung über das Angebot.

    Normative Bindung

    Die normative Bindung beschreibt das Pflicht- bzw. Verpflichtungsgefühl seitens des Beschäftigten. Hierzu zählen: Arbeitsaufgaben, individuelle Projekte, Teammitglieder und Kollegen, eigene oder andere Führungskräfte und der Arbeitgeber bzw. die Arbeitgeberin selbst.

    Menschen mit normativer Verbundenheit sind eine vertragliche Verpflichtung eingegangen, die sie einhalten wollen. Das Verantwortungsgefühl sagt diesen Mitarbeitern, dass sie das Unternehmen keinesfalls verlassen können. Sie wollen den Bindungspartner nicht im „Stich lassen“ oder enttäuschen. Auf Grund dessen haben diese Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eine geringe Bereitschaft zur Fluktuation.

    Behaviorale Bindung

    Bei der behavioralen Bindung besteht der individuelle Wunsch bei den Beschäftigten Gewohntes, wie beispielsweise Regeln oder Rituale, beizubehalten. Eine Änderung vorzunehmen und die Mitarbeiterbindung zum aktuellen Arbeitgeber bzw. zur aktuellen Arbeitgeberin aufzulösen, fällt diesen Beschäftigten besonders schwer.

    Eine Veränderung und ein Wechsel bergen immer Risiken und es herrscht Unsicherheit darin, die gewohnte Sicherheit zu verlieren.

    Die 6 Säulen der Mitarbeiterbindung: Maßnahmen und Instrumente

    Mitarbeiterbindungsstrategien können eine spezifische Geschäftsstrategie sein, die hauptsächlich auf die Erhöhung der Mitarbeiterbindung abzielt. Dazu gehören beispielsweise Annehmlichkeiten, Vorteile und Betriebsvorteile wie die Bereitstellung von frischem Obst für den Arbeitsplatz und der elektronische Handel mit Kraftstoffprodukten. Eine effektivere Retentionsstrategie kann auch durch Optimierung bestehender Strategien umgesetzt werden. Die aktuellen Prozesse werden einer kritischen Überprüfung des Systems unterzogen, wobei der Schwerpunkt auf der Retentionswirksamkeit der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin liegt.

    Die Vorzüge und die Notwendigkeit von Mitarbeiterbindung sind nun deutlich geworden. Im folgenden wird es um konkrete Mitarbeiterbindungsmaßnahmen gehen, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an das Unternehmen binden können.

    Gutes Betriebsklima, marktgerechte Entlohnung, flexible Arbeitszeiten, interessante Arbeitsaufgaben und Beschäftigungssicherheit - das sind unter anderem die wichtigsten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung für Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen.

    Maßnahmen gibt es viele, daher sollte eine Strategie entwickelt werden, die zum Unternehmen, Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, dem „Geldbeutel“ und den jeweiligen Bedürfnissen passt. Hilfreich können die im folgenden vorgestellten Maßnahmen sein, die in sechs Säulen gegliedert sind.

    Mitarbeiterbindung 3Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    • Säule Nr. 1: Arbeitsumfeld und Arbeitsorganisation

      Für die Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist es besonders relevant, dass sie sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen. Daher ist es die Aufgabe des Unternehmens, ein angenehmes Arbeitsumfeld zu schaffen, die Work-Life-Balance zu verbessern und Unterstützung bei der Organisation und Strukturierung der zu erledigenden Aufgaben anzubieten.

      Maßnahmen, die hier angewendet werden können, sind:

      • Möglichkeit von flexibler Wahl des Arbeitsortes (Home Office)

      • Flexible Arbeitszeiten

      • Hochwertige Ausstattung der Arbeitsräume

      • Moderne Arbeitsmittel

      • Eltern-Kind-Büro

      • kostenlose Getränke, Snacks und Obst

      • saubere Sozialräume

      • Unternehmensfeiern (Weihnachtsfeier, Sommerfest)

      • Betriebskindergarten

      • Betriebskantine

    • Säule Nr. 2: Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

      Mitarbeiterbindung 4Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion in Anlehnung an LEA GmbH Berlin

      Neue herausfordernde Aufgaben haben einen anspornenden Effekt und wirken sich auch auf die Mitarbeiterbindung stark aus. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch das notwendige Rüstzeug für neue Aufgaben besitzen.

      Maßnahmen im Bereich Entwicklung, Weiterbildung und Qualifikation können sein:

      • klassische Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen

      • Bildungsurlaub

      • Onboarding

      • Unterstützung bei einem berufsbegleitenden Studium durch den Arbeitgeber

      • transparente Aufstiegsmöglichkeiten

      • Möglichkeit einer Fachkarriere

      • individuelles Coaching

      • internes Mentoring

      • kollegialer interner Wissenstransfer

      • Teilnahme an Messen und Konferenzen

      • Arbeitsplatzrotation

    • Säule Nr. 3: Gesundheit, Freizeit und Wohlbefinden

      Mitarbeiterbindung - Work-Life-BalanceBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS Redaktion

      Psychische und physische Gesundheit sind Voraussetzungen für gute Leistungen. Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit, beispielsweise durch das betriebliche Gesundheitsmanagement, stärken nicht nur die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sondern helfen auch dabei, die krankheitsbedingten Fehltage zu senken. Gleichzeitig zeigen Sie als Arbeitgeber bzw. Arbeitgeberin, dass Sie sich um das Wohlbefinden sorgen und stärken somit die Bindung zum Unternehmen.

      Mögliche Maßnahmen im Bereich Gesundheit, Freizeit und Wohlbefinden können sein:

      • Gesundheitstage und Sportkurse

      • Vermeidung von Überstunden

      • Ernährungsberatung

      • Entwöhnungskurse (z. B. Rauchen)

      • Teilnahme an Firmenstaffelläufen

      • Freizeitausgleich

      • Work-Life-Balance

      • Elternzeit

    • Säule Nr. 4: Unternehmenskultur und Kommunikation

      Mitarbeiterbindung - KommunikationBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Hall

      Gute Kommunikation und Führung sind Schlüsselelemente in diesem Bereich. Maßnahmen, die die Fluktuation beeinflussen und sowohl die Kommunikation im Unternehmen als auch die Unternehmenskultur unterstützen, sind:

      • Mitwirkung an der Erarbeitung von Unternehmenswerten

      • Teamevents

      • Nachhaltigkeit

      • Mitwirkungsmöglichkeiten an betrieblichen Veränderungen (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Ideenmanagement)

      • Mitarbeiterbefragung

      • Social Responsibility

    • Säule Nr. 5: Employer Branding

      Hochqualifizierte Fachkräfte bewerben sich insbesondere bei Firmen, die sich als guter Arbeitgeber bzw. Arbeitgeberin positionieren. Die besten Werbeträger sind die eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die ihre Erfahrungen persönlich, in Arbeitgeberbewertungsportalen oder in Social Media, teilen.

      Um das eigene Employer Branding auszubauen, bieten sich die nachstehenden Beispiele an:

      • Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme

      • Nutzung von Social Media und Arbeitgeberbewertungsportalen

      • Teilnahme an Arbeitgeberwettbewerben

      • Besuch von Karriereevents

      • Betriebliche Krankenversicherung

      • Durchführung von Tag der offenen Tür (z. B. auch Girls' und Boys' Day)

      • Willkommenspaket am ersten Arbeitstag

    • Säule Nr. 6: Materielle Anreize, Wertschätzung und Vergünstigungen

      Diese materiellen Vorteile und Vergünstigungen können Sie vom Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte abheben. Durch diese Anreize können Sie besonders die rationale Bindung stärken. Außerdem wird die Motivation und Produktivität der Mitarbeitenden gesteigert, welches maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.

      Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, die über das normale Gehalt hinausgehen, sind:

      • Fahrtkostenzuschuss

      • Bereitstellung eines Firmenwagens

      • Jobrad

      • private Nutzung von Arbeitsgegenständen

      • Sachwertbezüge (Gutscheine)

      • Personalrabatt für eigene Produkte

      • Rabatte auf bestimmte Produkte verschiedener Firmenpartner

    Wo beginnt Mitarbeiterbindung?

    Die Mitarbeiterbindung beginnt nicht erst im Laufe der Arbeitszeit oder am ersten Arbeitstag, sondern bereits bei den Stellenanzeigen, im Auswahlverfahren bzw. beim Onboarding.

    Personaler und Personalerinnen haben die wichtige Aufgabe, Talente zu finden, deren Profil best möglich zum Unternehmen passt. Dabei gibt es unterschiedliche Faktoren, die bereits bei der Auswahl von einem Bewerber oder einer Bewerberin eine Rolle spielen: gegenseitige Erwartungen, Kompetenzen und Cultural Fit.

    Einerseits muss die Stelle mit ihren Aufgaben zu den Kompetenzen und Qualifikationen des potenziellen Mitarbeiters passen. Dies bedeutet, dass diese sowohl den Erwartungen vom Unternehmen und als auch denen des Arbeitnehmers entsprechen sollen. Wenn die Erwartungen des Bewerbers bzw. der Bewerberin nicht erfüllbar sind, kann dieser auch nicht im Umternehmen zu halten sein.

    Andererseits spielen nicht nur der Inhalt der Aufgaben und die Fähigkeiten des Bewerbers eine Rolle, sondern auch, ob die zukünftige Arbeit die jeweilige Person erfüllen und zufrieden stellen kann. Letzendlich geht es darum, ob der neue Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen, seinen Leistungen und der Unternehmenskultur identifizieren kann (Cultural Fit), und somit langfristig an das Betrieb gebunden werden kann.

    Mitarbeiterzufriedenheit

    Mitarbeiterbindung setzt sich aus drei wesentlichen Faktoren zusammen: Interessen, Fähigkeiten und Wertvorstellungen. Die Erfüllung der genannten Faktoren erhöht sowohl die Zufriedenheit und somit die Produktivität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, als auch die Mitarbeiterbindung. Dies hat Auswirkungen auf die Ziele und die Unternehmenserfolge.

    Folgende Punkte können Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit sein:

    1. Aufgaben, Aufgabenverteilung, Funktionen, Abwechslung

    2. Arbeitsbedingungen und Arbeitsumfeld

    3. Vergütung

    4. Sicherheit des Jobs

    5. Betriebsklima

    6. Unternehmenskultur

    7. Art der Mitarbeiterführung

    8. Erwartungen an das Personal und die Führung

    9. Gestaltungsspielraum der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

    10. Entwicklungsmöglichkeiten, Ziele

    Mitarbeiterbindung - EinflussfaktorenBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an karrierebibel.de

    Die Umsetzung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

    Natürlich klingen alle Ideen und Beispiele vielversprechend, doch allein aus Kostengründen können nicht alle Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung umgesetzt werden. Außerdem stößt man nicht mit jeder Maßnahme bei jedem Mitarbeiter oder jeder Mitarbeiterin auf Begeisterung:

    Was für den einen ein Highlight ist, erzielt bei anderen gar keine Wirksamkeit.

    Wie bereits deutlich geworden ist, besteht ein großer Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeiterbindung. Aus diesem Grund sollte nicht über die Köpfe der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hin weg entschieden werden, sondern vor der Etablierung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung mit der Messung der Zufriedenheit begonnen werden.

    Messen der Mitarbeiterzufriedenheit

    Bevor Maßnahmen im Unternehmen etabliert werden können, ist es wichtig den Ist-Zustand der Mitarbeiterzufriedenheit im Personal zu ermitteln. Wie steht es derzeit um die Mitarbeiterzufriedenheit? Dies ist dann die Grundlage für Verbesserungen und die Umsetzung von Maßnahmen. Grundsätzlich kann die aktuelle Zufriedenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch Mitarbeitergespräche oder Befragungen ermittelt werden. Regelmäßiges Mitarbeiterfeedback einzuholen zeigt dem Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiterin ein Interesse am Wohlbefinden und der Meinung jedes einzelnen seitens der Unternehmensleitungen.

    • Mitarbeitergespräche

      Bei den Gesprächen ist der Vorteil, dass die persönlichen Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeitenden deutlich werden. Sie erhalten wichtige Informationen aus den eigenen Reihen. Der Aufwand hingegen ist sehr groß, weswegen sich diese Methode vor allem in kleineren Unternehmen durchsetzen kann.

    • Mitarbeiterbefragung

      Befragungen beispielsweise mittels Fragenkatalogen hingegen ist unpersönlicher, bietet durch die Anonymität allerdings auch die Chance für offenere Antworten. Außerdem erlangt man einen Querschnitt der Zufriedenheit im Unternehmen und kann Maßnahmen auswählen, die zum Großteil des Personals passen.

    Wie wählt man also aus dieser Vielfalt von Maßnahmen und Instrumenten die am besten geeignetsten aus? Dafür kommen folgende Kriterien besonders in Frage:

    Passfähigkeit: Entsprechen die Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung den Wünschen und Bedürfnissen meiner Belegschaft?

    Personalbindung funktioniert nur, wenn die Maßnahmen zielgruppenspezifisch zugeschnitten sind, denn die Bedürfnisse sind für jeden Einzelnen unterschiedlich und abhängig von der Persönlichkeit oder der individuellen Lebenssituation. Während für einige Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sicherheit, ein gutes Einkommen und Zeit für die Familie im Vordergrund stehen, suchen andere neue Herausforderungen und sehen ihre Karriere und den Erfolg im Vordergrund.

    Authentizität und Glaubwürdigkeit: Passt die Maßnahme zu den Unternehmenswerten?

    Besonders geeignet sind Maßnahmen, die zum Image, zu den Unternehmenswerten und zur gelebten Unternehmenskultur passen. Dies ist von großer Bedeutung, um dem Unternehmen treu zu bleiben und authentisch zu wirken.

    Kosten: Wie tief und wie häufig muss das Unternehmen in die „Tasche greifen“?

    Unterschiedlichen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung verursachen einmalige oder laufende bzw. eher geringe oder hohe Kosten. Aus diesem Grund sollten dies vor der Umsetzung von Maßnahmen in der Mitarbeiterbindung abgewogen werden.

    Wirkungsdauer: Wie lange hält die Wirkung der Bindungsmaßnahme an?

    Einige Bindungsmaßnahmen „nutzen sich schnell“ ab, welches als Gewöhnungs- oder Besitzstandseffekt bezeichnet wird.

    Wird im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement beispielsweise ein wöchentlicher Obstkorb eingeführt, so wird dieser nach einiger Zeit als selbstverständlich angesehen und scheint nichts Besonderes mehr zu sein.

    Im Gegensatz dazu haben einmalige Bindungsmaßnahmen wiederum eine besonders große „Ankerwirkung". Dies wird besonders bei besonderen Events, wie beispielsweise Weihnachtsfeiern oder sonstige Firmenevents, deutlich. An diese erinnern sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen meist auch nach einigen Jahren gern zurück.

    Wichtig ist es, dass nicht der preisliche Aufwand einer Maßnahme im Vordergrund steht, sondern die Einzigartigkeit.

     

    Buchempfehlungen der Perwiss-Redaktion

    • „Mitarbeiterbindung“

      Eine zentrale Funktion in Unternehmen bilden die Mitarbeitenden. Insbesondere qualifizierte und motivierte Fachkräfte sind ein wichtiger Erfolgsfaktor. Solche Mitarbeitenden sollten Sie an Ihr Unternehmen binden, denn Mitarbeiterbindung senkt die betrieblichen Kosten und fördert die Flexibilität, die Innovationskraft und die Wertschöpfung eines Unternehmens. In „Mitarbeiterbindung“ (2020) beschreibt Gunther Wolf wie Sie Fachkenntnisse und Kompetenzen binden und untermauert seine Ausführungen mit einer Vielzahl von Beispielen für die praktische Umsetzung.

      ISBN-13: 978-3648137123

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    • "Personalbindung als Führungsaufgabe"

      Demotivierte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die nur noch wenig Leistungswillen zeigen haben sich häufig schon bewusst oder unbewusst damit abgefunden, dass das aktuelle Arbeitsverhältnis in näherer Zukunft enden wird. Dieses Phänomen wird als „Innere Kündigung“ bezeichnet und kann auch durch das Fehlen beruflicher Perspektiven entstehen. Tipps zum Umgang mit diesem Phänomen gibt Ihnen Anna Seifert in „Personalbindung als Führungsaufgabe: Handlungsempfehlungen zum Umgang mit der Inneren Kündigung“ (2020). Denn für das Bestehen Ihres Unternehmens sind die Bindung von gutem Personal und der Erhalt ihrer Leistungsbereitschaft von besonderer Bedeutung.

      ISBN-13: 978-3828845190

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    • "Wertschätzung: Ein Praxisbuch. Für Führungskräfte und Mitarbeiter*innen“

      Die Aufgaben und Verantwortungsbereiche von Führungskräften sind vielfältig. Doch auch sie können ihre Arbeit nur mit Mitarbeitenden erfolgreich bewältigen. Der Wertschätzende Umgang miteinander ist aufgrund dessen von besonderer Bedeutung. Stephan Pfob, Benjamin Dageroth und Janett Triskiel liefern mit ihrem Werk „Wertschätzung: Ein Praxisbuch. Für Führungskräfte und Mitarbeiter*innen“ (2020) Tipps, Tricks und Techniken, mit denen Sie lernen die Menschen an ihrem Arbeitsplatz wertzuschätzen und dies in verschiedenst motivierten Gesprächen zu zeigen. Dafür werden in dem ersten Teil des Buches zunächst wichtige Aspekte des wertschätzenden Umgangs miteinander und des Feedback-Gebens behandelt, um anschließend in Form eines Logbuches die eigene Wertschätzungskompetenz zu trainieren und Material für Mitarbeitergespräche zu sammeln.

      ISBN-13: 978-3800662333

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    • „Mitarbeiterbindung (Wirtschaftspsychologie)“

      Mitarbeiterbindung ist zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmen avanciert. Wenn sich Mitarbeitende mit dem jeweiligen Unternehmen identifizieren können und sich verbunden fühlen, so steigen auch die Leistungsbereitschaft und das Engagement für die Ziele und Interessen des Arbeitgebers und der Erfolg des Unternehmens. In seinem Buch „Mitarbeiterbindung“ (2019)  beschäftigt sich Jörg Felfe mit eben dieser Thematik und gibt einen komprimierten Überblick. Darüber hinaus konzentriert er sich auf Themen der Bindung und Identifikation in Verbindung mit Fusionen, Zeitarbeit und kultureller Vielfalt.

      ISBN-13: 978-3801725051

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    • „Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung: Was erwarten Arbeitnehmer?“

      Der demographische Wandel hat einen großen Einfluss auf unsere Bevölkerung und auf das zukünftige Arbeitsleben. Aufgrund dessen ist die Beantwortung der Frage: "Wie gestaltet sich Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung aus Sicht zukünftiger Fach- und Führungskräfte?" von Bedeutung. Enrico Sass gibt auf Basis einer Studie, bei der 221 Studierende zu ihrer eigenen Person, ihren Karriereabsichten und ihren gewünschten Anreizen für Arbeitgeberbindung befragt wurden, einen Einblick in die Vorstellungen der jungen Generation von Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung. „Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung: Was erwarten Arbeitnehmer?“ (2019) bietet somit eine gute Einführung und Ideensammlung für zukünftige Anreizsysteme in der Arbeitswelt.

      ISBN-13: 978-365824648

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    javieruiz - Fotolia

    Systematisches Onboarding statt ‚Schupps ins kalte Wasser‘

    Onboarding KOMPAKT: Das Wichtigste in aller Kürze!

    Neue Mitarbeiter „an Bord nehmen“ und damit den Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit legen, ist die Zielstellung des systematischen Onboarding-Prozesses im Personalmanagement. Um „taking on board“ oder zu Deutsch „An-Bord-Nehmen“ geht es in diesem Beitrag. Die komplette Eingliederung auf allen Ebenen fördert die Leistungsfähigkeit und wirkt effektiv gegen Fluktuation. Dieser Beitrag beschreibt den Onboarding-Prozess inklusive seiner Phasen, Akteure und Zielstellungen, um Ihnen praktische Umsetzungsmöglichkeiten sowie Erfolgsfaktoren und Hindernisse aufzuzeigen.

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    Headway - Unsplash.com

    Konfliktmanagement: Was tun, wenn’s knallt??

    Konfliktmanagement: Das können wir lösen!

    Kein Mensch und kein Unternehmen ist immun gegen Konflikte. Treffen Menschen aufeinander sind Meinungsverschiedenheiten im Arbeitsalltag vorprogrammiert und ganz natürlich. Dennoch müssen Konflikte nicht zwangsläufig schlecht sein: Genau hier beginnt Konfliktmanagement, um sich konstruktiv mit dem Missverständnis auseinanderzusetzen und mögliche Lösungsansätze zum Thema abzuleiten, bevor Schaden angerichtet wird

    Das Wichtigste in Kürze:

    • Konfliktmanagement umfasst alle Maßnahmen zur bewussten Auseinandersetzung mit Konflikten in Unternehmen: vom Erkennen des Konfliktpotentials, über Methoden im Konfliktmanagement bis hin zu Follow-up Terminen und systematischen Reflexionen.
    • Interne Anlaufstellen für das Konfliktmanagement sind Arbeitnehmervertretungen, Personalabteilung und direkte Vorgesetzte.
    • Modelle, wie das KULT-Modell oder die Harvard-Methode, dienen Ihnen als Ansätze zum konstruktivem Konfliktmanagement.

    So gehen Sie vor:

    • Gehen Sie proaktiv dem Thema Konflikte um, indem Sie aufzeigen, wie Ihr interner Prozess zur Konfliktbearbeitung aussieht und welche Konfliktmanagement Methoden zur Verfügung stehen!

    • Machen Sie an Beispielen bewältigter Meinungsverschiedenheiten oder interner Auseinandersetzungen deutlich, dass Konflikte vielfältige Chancen für Veränderungen bieten können!

    • Vorgespräche mit beiden Seiten eignen sich besonders gut um zu erfahren, worum es geht und wie der Konfliktfall entstanden ist. Unser Tipp: Mit W-Fragen arbeiten und auf das aufmerksame Zuhören konzentrieren.

    • Im Idealfall gelingt es, eine win win Situation herbeizuführen, sodass beide Parteien ohne Beschädigung von Ruf und Ansehen im Unternehmen weiter miteinander arbeiten können.

    • Tool: Tipps Konfliktgespräche

    • Tool: Konfliktkostenkalkulator

    • Tool: Mustervorlage Konfliktbeschreibung

    • Tool: Die besten Collaboration-Tools

    Was ist Konfliktmanagement?

    Per Definition versteht man unter Konfliktmanagement alle Maßnahmen zur bewussten Auseinandersetzung mit Konflikten in Unternehmen. Der Sinn liegt darin, Kompetenzen der Mitarbeiter zu fördern sowie positive, produktive und klare Lösungen der Konfliktsituationen zwischen beiden Seiten zu finden. Mit den richtigen Methoden kann man seine Konfliktkompetenz sowohl im Berufsalltag als auch im Privatleben trainieren.

    Konfliktbewältigung beginnt mit einer Sensibilität gegenüber Anzeichen von Konfliktfällen über konkrete Phasen und Methoden im Konfliktmanagement (z. B. zur Konfliktdiagnose) bis hin zu einer systematischen Reflexion des Konfliktlösungsverfahrens und der Kommunikation.

    Interne Anlaufstellen bei einem Streit im Unternehmen stellen beispielsweise die Arbeitnehmervertretung, die Personalabteilung oder direkte Vorgesetzte dar. Scheint jedoch eine konstruktive Klärung der Konflikte für beide Seiten auf diesem Wege unmöglich, kann im Rahmen des Konfliktmanagement eine externe Konfliktmoderation, Seminar oder Mediation genutzt werden.

    Merkmale eines Konflikts

    Konflikte und ihre Lösungen sind nahezu genau so komplex wie wir Menschen, die sie verursachen. Löst eine Lappalie einen Konflikt aus, steckt meist eine wesentlich andere Konfliktursache dahinter, die es zunächst zu entschlüsseln gilt. So ist beispielsweise nicht jeder Meinungsaustausch oder jede Diskussion gleich ein Konflikt.

    Ein wesentliches Merkmal eines Konflikts liegt in der vermeintlichen Unvereinbarkeit oder Gegensätzlichkeit der Ziele und Wertvorstellungen von Personen oder Gruppen. Die bloße Auffassung darüber, dass man sich in entgegengesetzte Richtungen bewegt, reicht also aus, um von einem Konflikt auszugehen. Dabei begeben sich die beteiligten Konfliktparteien zwangsläufig in die Rolle gegenseitiger Abhängigkeit, da sie nicht mehr losgelöst voneinander agieren können.

    Neben dem sichtbaren Verhalten auf der Sachebene, findet Kommunikation zum Großteil auf der Beziehungsebene unsichtbar unter dem Meeresspiegel statt, wie das Eisbergmodell veranschaulicht. Konflikte sind fast immer gefühlsbeladen, wobei eine höhere Betroffenheit auch gleichzeitig zu einer stärkeren emotionalen Belastung führt. Dies lässt sich an der Angespanntheit, Gereiztheit oder der indirekt ausgedrückten Angst bei den Beteiligten erkennen.

    Ein Streit stellt einen enormen Störfaktor für Beziehungen zwischen den Konfliktparteien, aber auch für Abläufe dar, indem er Kommunikation stört, gewohnte Prozesse unterbricht oder das Erzielen erwünschter Resultate verhindert. Er beinhaltet häufig eine unvermeidbare Tendenz zur Konflikteskalation, wenn sie nicht rechtzeitig entschärft werden.

    In der Regel nimmt die Intensität von einem Konflikt nie von alleine ab, sondern verschärft sich, bis das sprichwörtliche „Fass zum Überlaufen“ und eine Lösung mittels Konfliktmanagement und aktiver Kommunikation unvermeidbar.

    Nehmen die Spannungen zu, erhöht sich der Leidens- und Handlungsdruck, das Misstrauen untereinander wächst und die Effizienz der Zusammenarbeit im Team verringert sich. Spätestens dann, wenn das Ausmaß der Eskalation alle Beteiligten sowie den organisationalen Rahmen im Sinne ihrer normalen Aktivitäten handlungsunfähig macht, besteht größter Bedarf für ein aktives Konfliktmanagement - Kommunikation sowie Lösungs- und Personalstrategien müssen her.

    Eisberg-ModellBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an ifm-businsess.de

    Anzeichen für zwischenmenschliche Konflikte

    Zwischenmenschliche Konflikte treten besonders in der Kommunikation, also in der Art, wie Menschen miteinander umgehen und reden in Erscheinung. Wir erleben die Spannungen als Konsequenzen des Konflikts häufig in Form von bestimmten Verhaltensweisen. So agieren Menschen miteinander mittels nonverbaler sowie verbaler Verhaltensänderungen.

    Am besten beobachtet man diese in eine offensive und defensive Richtung:

    • Offensive Anzeichen

      • Offene Ablehnung und Widerstand, z. B. von Aufträgen
      • Herablassende Äußerungen
      • Provokante Mimik und Gestik, z. B. Augenrollen
      • Erhöhte Gereiztheit und Aggressivität
    • Defensive Anzeichen

      • Vermeidung von Kontakt und Rückzug, z. B. keine gemeinsamen Pausen
      • Vermeidung von Blickkontakt bei direkter Begegnung
      • Schweigen in Gesprächen und Besprechungen

    In direkten Interaktionen lässt sich häufig ein zunehmend formelles und betont unpersönliches Verhalten beobachten. Mit steigender Intensität der Konflikte nimmt auch die Emotionalität sowie der Kreis der Betroffenen zu, weil die Konfliktparteien nach und nach Verbündete suchen oder Koalitionen schließen. Intrigen und Verleumdungen machen sich breit, womit sich die unangenehme Situation am Arbeitsplatz weiter zuspitzt.

    Eben solche Verhaltensweisen und ungelöste Konflikte in Unternehmen führen nicht selten zu gehäuften Fehltagen, Mobbing zum Verlassen des Unternehmens oder haben Kündigungen zur Folge.

    TIPP: Mit der "Mustervorlage Konfliktbeschreibung" erfassen Sie strukturiert die wesentlichen Aspekte eines Konfliktes!

    Formen von Konflikten

    Konflikte in Unternehmen können zwischen Mitarbeitern auf gleicher Ebene, zwischen einem Mitarbeiter und einer Führungskraft oder gar zwischen ganzen Teams, Abteilungen sowie Bereichen auftreten. Im Konfliktmanagement lässt sich eine ganze Reihe von Konfliktarten unterscheiden.

    KonfliktformenBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Innere Konflikte - Was in uns vorgeht?

    • Anäherungs-Annäherungs-Konflikt

      Ein Anäherungs-Annäherungs-Konflikt liegt vor, wenn eine Entscheidung zwischen zwei Zielen oder Ereignissen zu treffen ist, die zwar gleiche Attraktivität aufweisen, aber nicht gleichzeitig realisiert werden können.

      "Sie sind auf der Suche nach einem neuen Job und haben zwei unterschiedliche, aber für Sie sehr attraktive Angebote vorliegen und müssen sich nun entscheiden. Es fällt Ihnen schwer und Sie fühlen sich hin- und hergerissen."

    • Anäherungs-Vermeidungs-Konflikt

      Konlikte, in denen Ziele, Ereignisse oder Verhaltensoptionen sowohl positive als auch negative Aspekte aufweisen, die sich gegenseitig aufwiegen.

      "Sie müssen sich entscheiden, ob Sie im alten Unternehmen bleiben, was Sie gut kennen, in welchen Sie jedoch kaum Entwicklungsperspektiven haben oder ob Sie in ein neues Unternehmen mit Karriereoptionen eintreten, wobei Sie jedoch nicht wissen, wie gut Sie sich in den Arbeitsabläufen zurechtfinden werden."

    • Vermeidungskonflikt

      Gleichermaßen unattraktive Alternativen, von denen jedoch eine gewählt werden muss, kennzeichnen einen Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt.

      Beispiel: Sie sind Führungskraft und müssen einen Fehler gegenüber Ihrem Vorgesetzten verantworten. Entweder Sie nehmen es auf Ihre Kappe und verlieren dadurch an Ansehen bei Ihrem Chef oder Sie legen offen, welcher Ihrer Mitarbeiter verantwortlich war und machen sich dadurch bei Ihren Mitarbeitenden unbeliebt.

    Typische Konfliktthemen in Unternehmen

    • Zielkonflikt

      Unterschiedliche Erwartungshaltungen zwischen beiden Parteien führen zum Setzen abweichender Prioritäten bei den Zielen.

      "Ein Unternehmen wird von zwei Geschäftsführern geleitet. Die Geschäftsführerin ist eher risikofreudig und strebt an, durch eine größere Investition ein komplett neues Geschäftsfeld aufzubauen. Der Geschäftsführer wiederum verfolgt den Plan, die Qualität in den etablierten Sparten des Unternehmens zu steigern."

    • Machtkonflikt

      Das persönliche Ansehen zu verbessern, selbst zur Geltung zu kommen und sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen, sind typische Konflikte zu Machtkämpfen.

      "In einem etablierten Team hat ein erfahrene Mitarbeiterin seit langer Zeit informell die Rolle als Teamleiterin inne. Mitarbeiter kommen mit Fragen und persönlichen Anliegen zu ihr. Durch interne Umstrukturierungen erhält das Team nun einen jungen Vorgesetzten. Während sich einige Teammitglieder auf die neue Führungskraft einlassen, "versammelt" die informelle Teamleiterin weiterhin einen Großteil des Teams um sich. Bei zu treffenden Entscheidungen prallen nun zwei Lager mit verschieden geprägten Meinungen und Strategien aufeinander."

    • Wertekonflikt

      Bei Wertekonflikten stehen sich Mitarbeiter oder Personengruppen mit verschiedenen Wert- und Normhaltungen sowie Weltanschauungen gegenüber.

      "In einem altersgemischten Team gibt es regelmäßig Reibereien, weil die "Jungen" es mit der Pünktlichkeit nicht so genau nehmen, was die älteren Teammitglieder sehr ärgert. Andersherum möchten die "Jüngeren" neuartige Methoden und digitale Tools in den Arbeitsablauf einbauen, dabei stoßen sie jedoch auf großen Widerstand bei den anderen Kollegen."

    • Verteilungskonflikt

      Verteilung von begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen, beispielsweise technische Ausstattung, Räumen, aber auch personelle Kapazitäten werden von Mitarbeitern als ungerecht empfunden. Dies verstärkt sich, wenn Kollegen bessergestellt sind.

      "Ein Unternehmen hat technisch aufgerüstet und neue Hard- und Software angeschafft. Nun beanspruchen zwei Teamleiterinnen den einen IT-Experten für sich, d. h. sie bestehen darauf, dass die Arbeitsplätze der eigenen Abteilung jeweils zuerst umgerüstet werden."

    Was ist im Konfliktmanagement wichtig?

    Damit Konfliktmanagement im Unternehmen nachhaltig und erfolgreich funktioniert, sollte darauf geachtet werden dass, ..

    » eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur,

    » gewaltfreie Kommunikation sowie Gemeinsamkeiten finden,

    » das Heranziehen externer Berater bei Bedarf und

    » eine aktive, ehrliche und gemeinsame Beteiligung aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeitergespräche gewährleistet und realisiert werden kann

    Was versteht man unter einer Konfliktlösung?

    Konflikte sollten am besten dort gelöst werden, wo sie entstanden sind. Dies setzt voraus, dass die Konfliktparteien grundsätzlich an einer Lösung aktiv mitarbeiten.

    Verschiedene Konfliktlösungsmodelle können Führungskräften, Konfliktmoderatoren oder auch alle in den Konflikt involvierten Mitarbeitern helfen, Lösungsstrategien zu entwickeln, um die verschiedenen Ansichten in Einklang zu bringen und sie somit in eine Win-Win Situation zu verwandeln. Die einzige Voraussetzung dafür ist, dass die Parteien den richtigen Weg im Konfliktmanagement kennen und anwenden.

    • Das KULT-Modell

      KULT-ModellBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

      Bei diesem Modell werden vier wesentliche Schritte berücksichtigt, um eine Konfliktsituation möglichst systematisch zu bewältigen.

      K – wie Klärung

      Leitfrage: Was liegt vor?

      Zunächst wird ein Profil der Konflikte erstellt. Ein umfassender Überblick über die vorgebrachten Themen und Konfliktgegenstände der Mitarbeiter kann helfen, komplexe und verflochtene Zerwürfnisse am Ende dieser Phase zu klären.

      U – wie Ursachen

      Leitfrage: Worauf lässt sich der Konflikt zurückführen?

      Analyse des aktuellen Konflikts auf Basis objektiver Fakten und Daten. Für umfangreicheres Wissen können auch Recherchen oder Einzelgespräche mit mittelbaren oder unmittelbaren Beteiligten hilfreich sein.

      L – wie Lösung

      Leitfrage: Welcher Weg führt zu einer Entspannung zwischen den Konfliktparteien?

      Wurden alle Gründe zusammengetragen, werden Ansätzen zum konstruktiven Konfliktmanagement gesammelt sowie Konfliktlösung abgeleitet.

      T – wie Transfer

      Leitfrage: Wie wird sichergestellt, dass die Vereinbarungen auch in der Praxis umgesetzt werden?

      In den Phasen der Umsetzung von guten Lösungsansätzen und der Kontrolle der Nachhaltigkeit der Methoden am Arbeitsplatz sollte gleichzeitig darauf geachtet werden, dass alle Mitarbeiter am Erreichen der gesetzten Ziele arbeiten.

      TIPP: Es lohnt sich, Konfliktgespräche nach diesem Modell vorzubereiten. Insbesondere in der Rolle als Konfliktmoderator kann es hilfreich sein, sich möglichst konkrete Fragen für die einzelnen Modellschritte zu überlegen.

       

       

    • Das Harvard-Methode

      Das Harvard-MethodeBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an top-tagung.de

      Die Inhalte des Harvard-Konzepts beruhen auf einer sachbezogenen Kommunikation bzw. Verhandlung der Interessen, wobei eine freundschaftliche Einigung der Mitarbeiter im Fokus des Konfliktmanagements steht. Keine Konfliktpartei soll dabei der anderen unterliegen.

      Im Alltag kann die Kommunikation anhand der vier Prinzipien des Harvard-Konzepts helfen:

      1. Sachbezogen diskutieren

      Im Konflikt verleiten Emotionen schneller zum Handeln als der Verstand, weswegen sie mit der objektiven Sachlage des Problems vermischt werden. Die Lösung der Konflikte sollte daher auf der Beziehungsebene angegangen werden. Zuhören schafft dabei Verständnis für die Perspektive der Gegenseite.

      2. Interessen abwägen

      Eine Sortierung und Priorisierung der Interessen ermöglicht die eigentlichen Beweggründe hinter den unterschiedlichen Positionen, seien es Wünsche, Motive, Ängste oder Bedenken herauszuarbeiten sowie einzeln zu verhandeln. Damit wird der Konflikt herunter gebrochen und gemeinsame konstruktive Strategien können entwickelt werden.

      3. Optionen suchen

      Noch vor den ersten Gesprächen zur Vermittlung empfiehlt es sich, eine Lösung zum Thema zu sammeln sowie Entscheidungsalternativen vorzubereiten, die beiden Seiten Nutzen bieten. Auf Grundlage dessen lassen sich vorschnelle Urteile oder die Suche nach der einen richtigen Lösung vermeiden.

      4. Beweise erbringen

      Erarbeitete Inhalte sollten von allen Beteiligten gemeinsam und im Rahmen neutraler Bewertungskriterien entschieden werden. Diese können beispielsweise gesetzliche Richtlinien aus dem Arbeits- oder Steuerrecht sein, Ihr Unternehmensleitbild oder eine Expertenmeinung. Zudem sollten auch immer die Vor- und Nachteile eines bestimmten Lösungsweges berücksichtigt werden.

    Was tun bei Konflikten am Arbeitsplatz?

    Um ein positives Arbeitsklima beizubehalten, ist ein rechtzeitiges Erkennen und Lösen der Konflikte unabdingbar.

    Folgende Schritte können helfen, Konflikte unterschiedlichster Art zu lösen:

    1. Reagieren Sie so schnell wie möglich, sobald Sie merken, dass etwas nicht stimmt und leiten im Sinne des Krisenmanagements ein Klärungsgespräch ein.

    Ergreifen Sie die Initiative und setzen Sie Konfliktgespräche an, wobei Sie sich auf das Problem und nicht auf die Personen konzentrieren sollten.

    Suchen Sie nach einer Lösung, indem Vorschläge gesammelt und gemeinsam bewertet werden. Welche Zielvereinbarungen sind machbar und fair?

    Eine von allen akzeptierte Lösung wird ausgewählt, schriftlich festgehalten sowie langfristig überprüft (z.B. Controlling).

    4 Phasen ManagementBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an karrierebibel.de

    Folgen von Konflikten für beide Seiten

    Konflikte lösen bedeutet eine win lose oder eine lose lose Entwicklung in Kauf zu nehmen. Laut Definition kann Konfliktmanagement in der Praxis mit der richtigen Kommunikation und Know how in der Konfliktbewältigung zu dem Ziel einer dauerhaften Verringerung von Konfliktpotenzial beitragen.

    Interessen & BedürfnisseBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an stangl-taller.at

    • Chancen für das Unternehmen

      • Fokussierung von Veränderungsbedarfen
      • Steigerung der Kreativität und Innovationskraft im Beruf
      • Auslösen von Veränderungs-, Entwicklungsprozessen (z.B. Change Management)
    • Negative Auswirkungen und Kosten

      • Verringerte Motivation, sinkende Arbeitsleistung
      • Imageverlust, Machtkämpfe und innere Unruhen
      • Sinkendes Commitment

    Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

    Sie finden die Kurzdarstellung eines Modells des konstruktiven Konfliktgesprächs von Dr. Martin Keller von der Universität St. Gallen (Institut für Wirtschaftspädagogik). Die zwölf Seiten umfassende Darstellung beinhaltet die Beschreibung von Zugängen zu Konfliktsituationen sowie die Phasen eines konstruktiven Konfliktgesprächs.

    In der Checkliste „Verhaltensmuster zur Konfliktbewältigung“ von Gunther Wolf (I.O. BUSINESS) werden unter anderem Flüchten, Unterordnen, Konsens finden und Entscheidungsdelegation als mögliche Reaktionen auf Konflikte vorgestellt.

    Drei Arbeitsblätter für ein erfolgreiches Konfliktgespräch können beim Erzbistum Bamberg eingesehen werden: 1. Störungen ansprechen, 2. Schritte und Regeln, 3. Regeln Konfliktmoderation.

    Mehr zum Thema Konfliktmanagement

    • "30 Minuten: Toxische Kollegen"

      Haben Sie auch schon mal im beruflichen Kontext mit Neidern, Nörglern und Narzissten zu tun gehabt? Diese Personen können den toxischen Kollegen*innen zugeordnet werden. Zulfukar Tosun gibt Ihnen in dem Buch „30 Minuten Toxische Kollegen“ genaue Regeln zu dem Umgang mit toxischen Kollegen*innen an die Hand.

      Dieses Buch ermöglicht es Ihnen, innerhalb von 30 Minuten die verschiedenen Ausprägungen und Typen von toxischen Kollegen*innen und Vorgesetzten kennenzulernen und den richtigen Umgang mit diesen. Die verschiedenen Typen von toxischen Kollegen*innen und Vorgesetzten werden hier mit beispielhaften Aussagen ergänzt, welche über diese Typen geäußert wurden. Dadurch wird Ihnen ermöglicht, die unterschiedlichen Situationen mit Ihren zu vergleichen. Für den Umgang mit toxischen Kollegen*innen und Vorgesetzten werden Ihnen Handlungskonzepte an die Hand gegeben, die Sie dazu auffordern und motivieren mutig vorzugehen.

      Besonders gut hat der PERWISS-Redaktion gefallen, dass dies ein sehr gerafftes Werk ist, welches schnell alle wichtigen Informationen auf den Punkt bringt. Außerdem hat der PERWISS-Redaktion die übersichtliche Struktur des Buches gefallen mit den einleitenden Schlüsselfragen zu den einzelnen Kapiteln und den Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel.

      ISBN: 978-3-96739-133-6

      Jetzt ansehen und bestellen

    • "Resilienzentwicklung für Führungskräfte“

      Sind Sie als Führungskraft tätig und ständig stressigen Situationen ausgesetzt? Fragen Sie sich, wie Sie widerstandsfähiger agieren können, um so Konflikte in Unternehmen besser zu bewältigen und Ihre Mitarbeitenden zu stärken? Dann empfiehlt Ihnen das Perwiss-Team den Leadership Ratgeber von Merle Meier „Resilienzentwicklung für Führungskräfte“ (2021).

      Das Buch definiert zunächst sieben Resilienzfaktoren, welche bei guter Ausprägung den Menschen einen sicheren Konfliktumgang ermöglichen. Darauf aufbauend bietet die Autorin Handreichungen zur Selbsteinschätzung und Stärkung der eigenen psychischen Widerstandfähigkeit in Form von alltagsnahen Übungen. Das Werk zielt auf eine gesunde Mitarbeiterführung, weshalb Leitlinien als Repertoire zur Stärkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter thematisiert werden.

      Empfehlenswert ist der Ratgeber insbesondere auf Grund seiner Praxisnähe und den aufgezeigten Möglichkeiten einer sofortigen Umsetzung im Arbeitsgeschehen.

      ISBN: 978-3-95891-086-7

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    Katarzyna Bialasiewicz - stock.adobe.com

    New Work - Die Arbeitswelt der Zukunft

    Bildnachweis: Shridhar Gupta

    New Work - moderne und flexible Formen der Arbeit

    New Work beschreibt mehr als nur ein bloßes Arbeitsmodell. Es ist Synonym für den sich gegenwärtig vollziehenden Wandel in der Arbeitswelt.

    Unter dem Einfluss von Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung, Wertewandel sowie zunehmender Vernetzung hat sich ein Verständnis von Arbeiten entwickelt, bei dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter viel stärker als bisher die Sinnfrage in den Vordergrund stellen. Die Verbindung zwischen Arbeits- und Privatleben steht zunehmend im Fokus der Betrachtung dieser Arbeitsformen.

    Das Wichtigste in Kürze:

    Die Grundlagen von New Work legte Frithjoff Bergmann mit seinem Konzept von neuer Arbeit, das in den siebziger Jahren entstand.

    New Work bedeutet Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft.

    Das Konzept von New Work benötigt ein verändertes Mindset seitens der Unternehmen sowie der Arbeitnehmer.

    Der Megatrend Digitalisierung ermöglicht eine Umsetzung der Grundidee des New Work Konzepts mit vielfältigen Facetten.

    Zum New Work Ansatz gehören mittlerweile auch Modelle und Organisationsansätze wie Holacracy, Jobsharing und Coworking Spaces.

    • Tool: Checkliste Online-Moderation

    • Tool: Umsetzungshilfe Online-Coaching

    • Tool: Checkliste Homeoffice

    • Tool: Ausgewählte Live-Poll-Tools im Überblick

    • Tool: Checkliste Führen auf Distanz

    • Tool: Praxishilfe Cultural Fit

    Was ist New Work? - Eine Definition

    Frithjof Bergmann entwickelte Ende der 70er bzw. Anfang der 80er-Jahre das alternative Arbeitsmodell New Work, das die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und Kreativität in den Vordergrund stellt. Als Kernwerte des Arbeitsmodells New Work definierte er Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Frithjof Bergmann ging damals davon aus, dass die Automatisierung immer mehr dazu führt, dass die Menschen sich die Frage stellen: „Was willst du in Zukunft im Arbeitsleben machen?“

    TIPP: Schauen Sie sich das Interview mit Prof. Dr. Frithjof Bergmann auf der New Work Experience 2018 an!

    Das, was damals noch sehr futuristisch als die Zukunft der Arbeit erschien, ist mittlerweile für viele Unternehmen nicht nur eine Definition, sondern umsetzbar und wird immer mehr zur Notwendigkeit. Das New Work Konzept umschreibt heute den strukturellen Wandel der Arbeitswelt, der insbesondere aus der Digitalisierung, einschließlich des Einsatzes von künstlicher Intelligenz und dem Megatrend der zunehmenden Globalisierung resultiert. Neben den Chancen und Möglichkeiten, die New Work bietet, ist diese neue Art der Arbeitsgestaltung auch mit Risiken sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verbunden. Letztendlich geht es jedoch darum, Vertrauensarbeit zu leisten.

    Wie verändert New Work die Arbeitswelt?

    Fünf gute Gründe sprechen dafür, dass sich Unternehmen mit "neuer Arbeit"  intensiver auseinandersetzen.

    WERTEWANDEL

    New Work ist eine Antwort auf die veränderten Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen aus den Generationen Y und Z.

    ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT UND MITARBEITERZUFRIEDENHEIT

    New Work ist im Kontext des Fachkräftemangels ein wesentliches Element zur langfristigen Mitarbeitergewinnung und -bindung.

    PRODUKTIVITÄT, SINNHAFTIGKEIT UND ENTFALTUNG

    New Work bietet den Rahmen, um unternehmerische Ziele und humanorientierte Ziele miteinander zu verknüpfen.

    INNOVATIONSKRAFT UND INNOVATIONSGESCHWINDIGKEIT

    New Work bietet durch den Einsatz agiler Arbeitsmethoden dem Menschen die Möglichkeit, neue Ideen zu fördern und schneller umzusetzen.

    KOMPLEXITÄT UND DYNAMIK

    VUCA lässt sich durch New Work besser bewältigen.

    7 Ansatzpunkte für die Veränderung der Arbeitswelt in Richtung New Work

    • 1. Das New Work-Mindset

      Das New Work-Konzept bedeutet, dass ein völlig neues Mindset nötigt wird. Unternehmenskultur sowie die Einstellung und die Haltung von Führungskräften und Mitarbeitenden müssen radikal verändert werden. Eine zentrale Maxime „Motivierte, zufriedene, gut qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das höchste Gut in Zeiten des Fachkräftemangels sowie eines Wertewandels in der Gesellschaft! Der Sinn der Arbeit spielt für viele Menschen eine zunehmend größere Rolle!“

      New Work braucht mehr als das „Abarbeiten“ eines Programmablaufplans. Vielmehr gilt es Veränderungen anzustoßen, bei denen einerseits die richtige Veränderungsgeschwindigkeit bezogen auf den Markt entwickelt wird. Andererseits muss das Tempo der Veränderung die „Mitnahme“ der Belegschaft sicherstellen. Dazu sollten diese ausreichend beteiligt werden (z. B. durch Befragungen, regelmäßige Information, Mitwirkung an Arbeitsgruppen).

    • 2. Technologien sind bei New Work überall verfügbar

      Immer mehr Zugriff auf Daten von jedem Ort der Welt, exzellente Netzanbindung, einfache Handhabbarkeit von mobilen und stationären Endgeräten und Individualisierung der IT sind einige der zentralen Anforderungen des Konzeptes New Work. Den vielen Chancen, die sich gerade in diesem Bereich für alle Beteiligten ergeben, stehen insbesondere die Risiken des Datenmissbrauchs und des „Abgehängtwerdens“ (Stichworte: Netzausbau, (wirklich) schnelles Internet) gegenüber.

    • 3. Der Arbeitsort bei New Work wird flexibel

      New Work bedeutet flexible Wahl des Arbeitsortes durch die Verfügbarkeit des Internets und Cloud Technologien an (fast) jedem Ort der Welt. Eine physische Anwesenheit ist bei vielen Arbeiten im Kontext der New Work Arbeitswelt nicht mehr zwingend notwendig. Ob Home-Office, Strand auf Hawaii, Café um die Ecke oder Coworking Spaces – der Ort der Arbeitsausführung spielt hinsichtlich New Work für Projekte und das Arbeitsergebnis eine untergeordnete Rolle. Büroformen mit Bezeichnungen wie Co-Places, Co-Working-Spaces oder Innovationshäuser sind charakteristisch für neue Arbeitsorte.

    • 4. Führung 4.0 ist ein Muss

      „New Work bedeutet auch New Leadership!“ Jedoch liegen Führungsanforderungen und Führungspraxis in den Unternehmen Deutschlands noch weit auseinander. New Work braucht einen Führungsparadigmenwechsel!
    • 5. Flexible Arbeitszeiten als Basis für New Work

      Kaum ein Arbeitsgestaltungsaspekt in New Work bietet so eine enorme Bandbreite wie die Arbeitszeit. Flexible Arbeitszeiten gehören mittlerweile zu den wichtigsten Kriterien bei der Wahl des Arbeitgebers. Sie bieten die Grundlage für eine ausgewogene Work-Life-Balance. Andererseits sind diese für Unternehmen ein wichtiges Werkzeug, um auf saisonale oder andere Schwankungen zu reagieren. Ob Teilzeit, Gleitzeit, Arbeitszeitkonten oder Vertrauensarbeitszeit – zahlreiche Methoden haben sich in diesem Bereich etabliert.

    • 6. Das New Work-Verständnis von Zusammenarbeit

      Abteilungsübergreifendes Teamwork, flexible Teams, agile Arbeit und selbstorganisierte Netzwerke stehen für ein Verständnis von Zusammenarbeit im Kontext der New Work Philosophie. Sie ermöglichen Arbeitnehmern mit sehr individuellen Voraussetzungen, Kompetenzen und Stärken zusammenzuarbeiten. Diversity ist nicht mehr nur ein Schlagwort, sondern kann zur vollen Entfaltung kommen. Grundvoraussetzungen, damit diese Arbeitsmodelle funktionieren, sind Vertrauen, kulturelle Passfähigkeit sowie eine „gemeinsame Sprache“ zwischen den Teams und den einzelnen Personen.

    • 7. Neue Bürokonzepte zulassen

      Für New Work werden Bürokonzepte und Arbeitsmodelle benötigt, die Kreativität fördern, agile Arbeit zulassen, das Wir-Gefühl unterstützen, an den Bedürfnissen der Beschäftigten orientiert sind und körperliches, geistiges und emotionales Wohlbefinden fördern. Auch wenn man bei New Work sofort an den Kickertisch, die Hängematte im Strandambiente oder die gemeinschaftliche Team-Kochecke denkt, geht es nicht darum, besonders „hippe“ Bürokonzepte umzusetzen. Diese müssen den o. g. Anforderungen gerecht werden und zur Unternehmenskultur passen. Beziehen Sie daher auch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Gestaltung neuer Arbeit ein. Beispiele hierfür sind unter anderem Meetingpoints, Rückzugsräume für ungestörtes Arbeiten, Räume für Webmeetings, E-Learning-Points, Openspace-Büros und Work Landescapes.

    Wie verbindet New Work Leben und Arbeiten miteinander?

    New Work heißt, dass Work-Life-Balance durch Work-Life-Blending abgelöst wird. Ersteres geht von einer Arbeit aus, die Spaß macht und ein gesundes Gleichgewicht zwischen Arbeit- und Privatleben bietet. Work-Life-Blending beschreibt eine Vision, in der die Arbeit mit den individuellen Interessen, Werten und Überzeugungen in Einklang steht oder gar übereinstimmt. Es gilt für Mitarbeiter nicht mehr, Beruf und Freizeit voneinander zu trennen, sondern sie eins werden zu lassen. Starre Arbeitsstrukturen sind überholt. So wird eine Übereinkunft zwischen beiden Bereichen durch die bereits angedeuteten Fragen angestrebt:

    • Was erhoffen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Zukunft von ihrem Berufsleben?

    • Was stellt sie vollends zufrieden?

    • Wie können und wollen sie "mit sich im Reinen" produktiv tätig sein?

    Grundvoraussetzung dafür ist eine New Work getreue Unternehmenskultur im Rahmen der beschriebenen sieben Handlungsfelder. Wenn neue Arbeit so umgesetzt wird, entsteht eine Win-win-Si­tu­a­ti­on für Beschäftigte und Unternehmen.

    Welche Vorteile entstehen durch neue Arbeitsformen?

    Wenn New Work gut umgesetzt wird, dann bleibt es nicht nur bei einer Definition oder einem Konzept auf dem Papier. Es bringt für Unternehmen Vorteile bei der Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität. Für Mitarbeiter sind insbesondere folgende Vorteile zu nennen:

    • Bessere Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben

      Ein immer mehr zu Buche schlagender Aspekt für die Wahl eines Arbeitgebers ist eine gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Flexible Arbeitszeit und dezentrales Arbeiten geben für diesen Aspekt eine Vielzahl von Möglichkeiten. So wird die Familienplanung einfacher und Doppelbelastungen durch Kinder oder pflegebedürftige Angehörige werden reduziert. Damit steht nicht mehr die Frage nach Familie oder Karriere, sondern beides kann miteinander kombiniert werden.

    • Flexibel gestaltbare Arbeitsbedingungen

      Arbeiten wird bei New Work zunehmend flexibler gestaltbar. Die Mitarbeiter können in verschiedenen Arbeitsumgebungen tätig werden und die Arbeitsweise individuell an die jeweilige Aufgabe passen. Es gibt nicht mehr einen festen, sondern viele mögliche Arbeitsplätze.

    • Erhöhung der Freiräume und Steigerung der Einflussmöglichkeiten

      Viele Mitarbeiter wünschen sich mehr Freiräume im Job und bei der Gestaltung ihrer Karriere. Dabei wollen sie nicht ständig von den Vorgesetzten kontrolliert werden. Viel mehr bietet eine Vertrauenskultur den Mitarbeitern Entscheidungs- und Handlungsfreiräume. Sie können selbstständiger entscheiden, welche Arbeitstätigkeiten, Vorgaben und Aufgaben sie in welcher Reihenfolge bearbeiten. So können Arbeitnehmer sich besser entfalten, aber auch gezielt einbringen, eigene Ideen umsetzen, Verantwortung tragen und selbstständige Entscheidungen treffen, um das Unternehmen voranzubringen.

    • Transparente Kommunikation

      Mehr Mitbestimmung und mehr Freiräume benötigen auch eine veränderte Kommunikation. Mehr Offenheit und mehr Transparenz sind hier die Stichworte. In der New Work gibt es nicht das typische Top-Down-Kommunikationsprinzip. Kommunikation erfolgt über Hierarchieebenen hinweg. Es gibt einen offenen Austausch, der Mitdenken und Mithandeln befördert. Dadurch können vielfältige Meinungen in gute Lösungen einfließen und die Qualität der Arbeitsergebnisse steigern.

    • Erhöhung des Zusammengehörigkeitsgefühls

      Zunächst erscheint es als Widerspruch, dass bei verteiltem Arbeiten das Zusammengehörigkeitsgefühl steigt. Jedoch kann bei einer transparenten Kommunikation, dem stetigen Austausch über zu erledigende Aufgaben, einer guten Mitarbeiterführung sowie der passfähigen Nutzung von IT-Tools der Teamspirit durchaus steigen.

    • Neue Job- und Tätigkeitsmöglichkeiten

      Durch das New Work Konzept entstehen neue Beschäftigungsmodelle, die für Mitarbeiter viele Vorteile bieten können. Diese Beschäftigungsmodelle sind häufig aber nicht ausschließlich im IT-Bereich oder in der Kreativwirtschaft anzutreffen.

    Was sind die sechs größten Risiken von New Work?

    Jede Medaille hat zwei Seiten. So bringt das Thema New Work neben vielen Vorteilen auch eine ganze Reihe von Risiken und Gefahren mit sich.

    1. Ohne IT geht nichts mehr!

    Kooperation, Kommunikation und individuelles Arbeiten sind fast ausschließlich an die Verfügbarkeit und Nutzung von IT gebunden. Dies erzeugt eine zunehmende Abhängigkeit von dieser.

    2. Überall und zu jeder Zeit erreichbar!

    Smartphone, E-Mail und Internet führen zu einer Erwartungshaltung der permanenten Verfügbarkeit für viele Unternehmen durch die Kunden und von Mitarbeitenden durch das Unternehmen. Dies gilt 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche.

    3. Big Brother is watching you!

    Neue Technologien wie Big Data ermöglichen die Erfassung, Verarbeitung, Auswertung und Nutzung riesiger Datenmengen. Dies führt auch zu mehr Überwachung der Beschäftigten.

    4. Ups, ein Datenleck!

    Daten und Informationen sind in der New Work Arbeitswelt ein wichtiges Gut. Dies rückt auch die Sicherheit von sensiblen Unternehmens- und Mitarbeiterdaten in den Fokus. Gerade mobiles Arbeiten, Home-Office und andere neue Arbeitsformen erschweren die Sicherstellung von Datensicherheit!

    5. Das liegt in Deiner Verantwortung!

    Durch neue Arbeitsformen wie Cloudworking, Crowdworking und Clickworking wird das unternehmerische Risiko auf die Beschäftigten bzw. auf „neue“ Selbstständige verlagert.

    6. Ich bin dann mal weg!

    Neue Arbeitsformen können die Bindung an ein Team und an das Unternehmen schwächen. Die Gefahr, dass gute Fachkräfte das Unternehmen schneller verlassen, steigt.

    Was sind die Voraussetzungen von New Work für Unternehmen?

    • Personalbereich

      Agiles Arbeiten im Personalbereich

      Unternehmen und insbesondere auch Personalabteilungen müssen agil aufgestellt sein, damit sie den Anforderungen der VUCA-Welt gerecht werden. Agilität ist nicht nur etwas für Hightech-Unternehmen im Silicon Valley. Auch Unternehmen in Europa und in den DACH-Ländern erkennen zunehmend, welche Vorteile ihnen der Einsatz von agilen Arbeitsformen und agilen Arbeitsmethoden nicht nur im Kontext von New Work bringt. Wie neue Arbeit durch agile Arbeitsmethoden gestaltet werden kann, lesen Sie in unserem speziellen Beitrag.

    • Agile Organisationsentwicklung

      Agile Organisationsentwicklung

      Der Begriff Trafo-Modell erläutert agile Transformationen in sechs Dimensionen.

      Um sich auf den Kunden und deren Produkte zu zentrieren, werden die Dimensionen Prozesse, Organisationsstruktur sowie Strategie betrachtet. Für die Mitarbeiterzentrierung stehen die Dimensionen Führung, HR-Instrumente und Kultur des Unternehmens. Eine Übersicht zum Trafo-Modell bietet ein spezifischer Artikel hier auf unserem Fachportal.

    • Ziele

      Ziele mit OKR formulieren und verfolgen

      Gute Zielformulierung und Zielverfolgung sind von jeher wichtig für die Entwicklung der Performance von Individuen, Teams und Unternehmen. Der Begriff OKR steht für Objectives and Key Results. Dieses Konzept ermöglicht das Formulieren von Zielen im agilen Umfeld. In Folge des Einsatzes von OKR können schnellere Entscheidungsprozesse etabliert werden. Ebenso wird dem Wunsch nach mehr Mitsprache und persönlicher Entwicklung der Mitarbeiter Rechnung getragen.

    Wie setzt man New Work um?

    New Work und der Zusammenhang zu Arbeit 4.0

    Welche Bedeutung hat Digitalisierung für New Work? Ist New Work ohne Digitalisierung denkbar? In jedem Fall hat sie eine Katalysatorfunktion für "neue Arbeit". Dies zeigen mittlerweile unzählige Beispiele in der Praxis.

    Ein weiterer Begriff, der neben Industrie 4.0 häufig benutzt wird ist "Arbeit 4.0". In diesem Artikel werden diese Begriffe eingehender dargestellt.

    Home-Office im Aufschwung durch New Work

    Home-Office bzw. Remote Work setzt sich in der krisenbehafteten Zeit als Arbeitsmodell der Zukunft mehr und mehr durch. Die Notwendigkeit, sich den aktuellen Gegebenheiten der Corona-Pandemie – rund um Kinderbetreuung, zu wahrender Distanz und Heimarbeit – anzupassen, hat Digitalisierung und Arbeitsformen wie Remote Work enorm vorangetrieben.

    Voraussetzungen für erfolgreiches Remote Work sind eine Vertrauenskultur, die passgenaue Ausgestaltung der Home-Office Arbeitsplätze sowie passende Führungskonzepte.

    Informieren Sie sich ausführlich auf unserer speziellen Seite zum Thema Home-Office. Hier erfahren Sie, wie sich die Arbeit von zu Hause in der Arbeitswelt 4.0 gestalten lässt und welche Vorteile dies sowohl für die Unternehmen als auch die Arbeitnehmer bringt.

    Collaborationstools in der Arbeitswelt 4.0

    Ist die Basis für New Work erst einmal gelegt, bieten Collaborations-Tools eine hilfreiche Unterstützung für Führungskräfte und Arbeitnehmer. Durch die vielfältigen Möglichkeiten der Digitalisierung können mittels Collaborations-Tools erhebliche Potenziale für Unternehmen und Arbeitnehmer erschlossen werden. Sie unterstützen die Grundidee von Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe auch bei Remote Work. Durch Collaborations-Tools ist die Entwicklung völlig neuer Arbeitsweisen möglich.

    TIPP: 24 Collaborations-Tools finden Sie in einem PERWISS-Tool in kurzen Texten beschrieben und nach ihrer jeweiligen Hauptfunktion (z. B. Dokumentenverwaltung, Wissensmanagement, Zeiterfassung, Kommunikation usw.) gegliedert.

    Buchtipps der PERWISS-Redaktion zu New Work

    Folgende Bücher liefern Ihnen praktische Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie bei der Umsetzung agiler Personalarbeit unterstützen können:

    • „New Work für Praktiker"

      Das Thema New Work (zu deutsch "Neue Arbeit") steht für die Transformation von der traditionellen und funktionalen Organisation eines Unternehmens hin zu einer modernen, vernetzten und agilen Organisationsform. Dies bringt eine Vielzahl von Vorteilen mit sich und ermöglicht insbesondere eine schnelle Reaktion auf sich verändernde Märkte und den demografischen Wandel. Das Praxishandbuch „New Work für Praktiker: Das unverzichtbare Handbuch für die Personal und Organisationsentwicklung“ (2020) von Götz Piwinger liefert eine umfassende Beschreibung des Gesamtkonzepts mit einer ersten Zusammenfassung aller Facetten. Erklärende Grafiken und eingefügte Erfahrungsberichte aus der Praxis helfen beim Verständnis der komplexen Thematik und bilden die Grundlage für New Work Strategien in Ihrem Unternehmen.

      ISBN-13 : 978-3791051192

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    • „New Work, Home Office & Raumkonzepte der Zukunft“

      Der Arbeitsplatz hat einen Einfluss auf die eigene Arbeitsleistung. Doch wie können Sie Ihren Arbeitsplatz im zu Hause gestalten und welche Möglichkeiten haben Ihre Beschäftigten? Irene Graf und Reiner Petek geben in ihrem Werk „New Work, Home Office & Raumkonzepte der Zukunft: Wie Sie mit dem Code für kreative Räume eine Workspace für mehr Innovation und bessere Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter schaffen“ (2020) zahlreiche Tipps zur lebendigen Gestaltung Ihrer Räume. Zusätzlich erfahren Sie mehr über die 10 gut umsetzbaren Gebote der Arbeitsraumgestaltung für mehr Innovation und bessere Zusammenarbeit und wie die Raumgestaltung produktives Arbeiten mit Wohlfühlcharakter ermöglichen kann.

      ISBN-13 : 978-3947572731

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    • „New Work Hacks: 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten“

      Die Arbeit im Team bietet stets ein großes Potenzial für eine gemeinsame Weiterentwicklung und den Wachstum des Teams. Wie Sie das gemeinsame Arbeiten in Ihrem Unternehmen grundlegend verbessern und moderner gestalten erfahren Sie von Nils und Anna Schnell in „New Work Hacks: 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten“ (2019). Mit zahlreichen Tipps zur Implementierung von New Work Konzepten, verschiedenen Beispielen und der Benennung von Herausforderungen bietet Ihnen das Buch einen guten Einblick in die Praxis und kann als inspirierendes Nachschlagewerk verstanden werden.

      ISBN-13 : 978-3658272982

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    • „New Work – Gute Arbeit gestalten“

      Der Psychologe Prof. Dr. Schermuly liefert mit seinem Werk „New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern" (2019) einen umfassenden und tiefgründigen Einblick in die Thematik. Die Theorie des Empowerments bildet das Zentrum seiner Ausführungen, denn psychologisches Empowerment ist im Wandel zur Arbeitswelt 4.0 essentiell, um Ihr Unternehmen strategisch und nachhaltig ans Ziel zu führen. Dabei unterstützen sie die unterschiedlichen Beispiele und verschiedene Fragen zur Selbstreflexion.

      ISBN-13 : 978-3648124482

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    • „New Work needs Inner Work“

      Joana Breidenbach und Bettina Rollow skizzieren in ihrem Buch „New Work needs Inner Work: Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation“ (2019), dass innerbetriebliche Veränderungsprozesse nur unzulänglich durch „innere Innovationen“ begleitet werden. Unter dem Begriff „innere Innovation“ werden Prozesse verstanden, die Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, innerhalb des Veränderungsprozesses, individuell zu wachsen und zu reifen. Das Buch greift sowohl die Unternehmensperspektive als auch die Mitarbeiterperspektive auf.

      ISBN-13: 978-1094947709

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    • „New Work: Menschlich - Demokratisch - Agil“

      „New Work: Menschlich - Demokratisch - Agil: Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen“ (2018) wurde von Micheal Hübler veröffentlicht. Der Autor beschreibt zunächst die negativen Aspekte agiler Arbeit. Anschließend zeigt er auf, wieso Agilität in Unternehmen ein wichtiger Erfolgsfaktor sein kann, wenn die Unternehmenskultur passt. Hübler geht auch auf das Thema Digitalisierung ein. Auf dieser Basis stellt er anschaulich dar, wie Führungskräfte autonome Entscheidungsprozesse von Mitarbeitenden stärken sowie einen respekt- und vertrauensvollen Umgang fördern, so dass New Work und Agilität digitale Veränderungsprozesse unterstützen.

      ISBN-13: 978-3961860166

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    • „Unkompliziert!: Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen“

      Stephanie Borgert greift in ihrem Werk „Unkompliziert!: Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen“ (2018) eine bekannte Problematik in Unternehmen auf. Unternehmen suchen einen Lösungsweg, um möglichst vielen Problemen gleichzeitig zu begegnen. Borgert jedoch ist der Meinung, dass Lösungen, die auf vorgefertigten Methoden und Ansätzen beruhen, in der digitalisierten Arbeitswelt ausgedient haben. Stattdessen werden routinierte Lösungswege durch Agile Methoden und New Work abgelöst. Systematisches Handeln und Denken werden in diesem Buch durch praktische Beispiele veranschaulicht. New Work stellt laut der Autorin einen deutlich nachhaltigeren Lösungsweg dar, als die sonst von Unternehmen verwendetet reaktiven Lösungskonzepte.

      ISBN-13: 978-3869368269

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    • „New Workstyles: Impulse zu neuen Arbeitsmodellen im digitalen Zeitalter“

      Ingo Rütten ist Autor des Buches „New Workstyles: Impulse zu neuen Arbeitsmodellen im digitalen Zeitalter“ (2018). Der Autor bringt in seiner Studie unterschiedliche Erlebnisberichte über die neue Arbeitswelt zusammen. Geschäftsführer, Zukunftsforscher sowie Freelancer und Solopreneure wurden von Rütten interviewt. Die darauf aufbauenden Impulsfragen laden ein, sich selbst mit der neuen Arbeitswelt auseinanderzusetzen, um entweder den beginnenden Wandel aktiv zu begleiten oder ihn anzuregen und mitzugestalten.

      ISBN-13: 978-3746017396

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    • „Fit für New Work“

      Christiane Brandes-Visbeck skizziert in ihrem Werk „Fit für New Work: Wie man in der neuen Arbeitswelt erfolgreich besteht - Businessmodelle, Work-Life-Balance, Co-Working & Co.“ (2018) die Veränderungsprozesse der neuen Arbeitswelt und die damit einhergehenden neuen Arbeitsformen. Sie beschreibt Methoden und Mechanismen wie z. B. Design Thinking. Darüber hinaus setzt sie sich mit der Frage auseinander: Was bedeutet New Work für Mitarbeitende und Führungskräfte?

      ISBN-13: 978-3868817249

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    • „Der AgileCoach“

      Die Anforderungen an Führungskräfte steigen stetig. Sie sollen ein Unternehmen sicher durch neue Herausforderungen führen und ständig wechselnde Trends erkennen, um in kürzester Zeit passende Antworten und Lösungen zu finden. Wie kann Ihnen das gelingen? Das Perwiss-Team empfiehlt das Praxishandbuch „Der AgileCoach“, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

      Alte Strukturen hinterfragen, flexibler werden und somit auch einen Wandel in der Personalführung anzuregen, darum geht es bei dem Konzept des agilen Managements. Welche Rolle der agile Coach in diesem Zusammenhang einnimmt, wird in den unterschiedlichen Beiträgen verschiedenster Autoren vermittelt. Dies geschieht stets mithilfe von kurzen Erfahrungsberichten und visualisierenden Grafiken.

      Ein inhaltlich gelungenes und anspruchsvolles Buch, das Sie auf Ihrem Weg zum agilen Management Schritt für Schritt unterstützt und die Praxis nie aus den Augen verliert.

      ISBN-13: 978-3-446-45682-2

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    Objectives and Key Results (OKR) - Ziele im agilen Umfeld verfolgen

    Eine langfristige genaue Planung und Zielformulierung ist in unserer VUCA-Welt kaum noch möglich. Agiles Denken und Handeln sowie agile Methoden und Tools sind die passende Antwort. Vor diesem Hintergrund ist die in den 70er Jahren als Weiterentwicklung klassischer Zielvereinbarungen gedachte OKR-Methode aktueller denn je.

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    Bildnachweis: Photocreo Bednarek - stock.adobe.com

    Umgang mit Krisen im Personalwesen

    Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus zwei Schriftzeichen zusammen – das eine bedeutet Gefahr und das andere Gelegenheit.
    John F. Kennedy

    In den letzten Monaten hat sich der Alltag in nahezu allen Unternehmen stark verändert. Kurzarbeit, Hygienebestimmungen und Krankheitsfälle im Kollegenkreis begleiten uns täglich. Auch in der Personalarbeit bleiben die Umstände nicht ohne Auswirkungen. Hatten laut der BPM-Berufsfeldstudie „People & Organization 2020“ die Themen Recruiting, Talentmanagement und Personalentwicklung sowie Digitalisierung von HR-Prozessen die größten Prioritäten, bestimmen nun neben der Digitalisierung insbesondere Arbeitsorganisation und New Work, Change Management und die interne Kommunikation die Arbeit in den Personalabteilungen. Nur jedes zweite Unternehmen gibt an, auf diese veränderten Anforderungen schnell reagieren zu können.
    Haben Sie sich vor dem Jahr 2020 einmal die Fragen gestellt:

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    Bildnachweis: Jamrooferpix - Fotolia.com

    Systematische Mitarbeiterbefragung - Grundlagen, Methoden und Tipps für die Planung und Umsetzung

    Mitarbeiterbefragung - Grundlagen, Methoden und Tipps für die Planung und Umsetzung

    Mitarbeiterbefragungen werden zur Erfassung des Stimmungs- und Meinungsbildes der Belegschaft, zur allgemeinen Standortbestimmung zu unternehmensrelevanten Themen, zur HR-Steuerung und zum HR-Controlling und zunehmend auch zur strategischen Unternehmenssteuerung genutzt. Erfahren Sie mehr zu den Grundlagen und Methoden für die Planung und Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung.

    Das Wichtigste in Kürze:

    • Mithilfe von systematischen Mitarbeiterbefragungen können Sie die tatsächliche Situation in Ihrem Unternehmen anhand der Befragungsergebnisse zuverlässig spiegeln.
    • Bei der Konzeption des Fragebogens kommt es auf die Qualität, nicht die Quantität, der Fragen an. Es gilt die Faustregel: So viele Fragen, wie notwendig und so wenig Fragen, wie möglich.
    • Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Mitarbeiterengagement im Rahmen von Umfragen ist die Kommunikation. Wählen Sie verschiedene Kommunikationszeitpunkte und -medien im Befragungsprozess aus.
    • Tool: Fragenkatalog zur Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen

    • Premium-Toolbox Mitarbeiterbefragungen

    • Tool: Mitarbeiterbefragung zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement

    • Die 10 großen Pannen bei einer Mitarbeiterbefragung - und wie man sie vermeidet!

    • Tool: Check Mitarbeiterbefragung

    • Tool: Konzeptionshilfe Mitarbeiterbefragung

    • Tool: Maßnahmenkarten Mitarbeiterbefragung

    So gehen Sie vor:

    • Definieren Sie das Anliegen Ihrer Mitarbeiterbefragung und wählen Sie das Team und die Durchführungsart aus.
    • Konzipieren Sie Ihre Mitarbeiterbefragung in drei Bereichen: allgemeine Information, soziodemografischer Teil und fachliche Befragung.
    • Führen Sie Ihre Mitarbeiterbefragungen, orientiert an den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter (als Kunden) durch, um eine hohe Mitmach-Motivation auszulösen. Wägen Sie zum Beispiel zwischen analogen und digitalen Befragungen ab.
    • Setzen Sie die Anliegen Ihrer Mitarbeiter zeitnah im Anschluss an die Befragung um. So sichern Sie zum einen die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeitenden und zum anderen die Motivation für weitere Befragungen.

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    » Die vier aufeinander aufbauenden Tools unterstützen Sie bei der Konzeption, Durchführung und Auswertung Ihrer Mitarbeiterbefragungen.

    Jetzt informieren!

    Warum sollten Sie eine Mitarbeiterbefragung in Ihrem Unternehmen durchführen?

    Erfassen Sie mit dem Instrument der Mitarbeiterbefragung das Stimmungs- und Meinungsbild der Belegschaft in Ihrem Unternehmen und leiten Sie aus der Befragung zum Beispiel Maßnahmen für Ihre HR-Steuerung ab.

    Sechs Vorteile einer Mitarbeiterbefragung:

    • Verbesserte Betriebsklima
    • Erhöhung der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit
    • Verbesserung der Führung im Unternehmen
    • Senkung von Fehlzeiten der Mitarbeitenden
    • Senkung der Fluktuation
    • Unterstützung von Veränderungsprojekten

    Mit diesen sechs Vorteilen erhöhen Sie die Mitarbeiterbindung der Mitarbeiter an Ihr Unternehmen. Darüber hinaus bietet eine Mitarbeiterbefragung eine gute Analysebasis Veränderungsprojekte.

    Perwiss-TIPP: Sammeln Sie in der Mitarbeiterbefragung Ideen für neue Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen. Haben Sie bereits ein konkretes Projekt in der Pipeline, nutzen Sie die Befragung, um fördernde und hemmende Kräfte in der Vorbereitungsphase sowie Ängste und Befürchtungen Ihrer Mitarbeiter zu erkennen. Mit Abschluss des Veränderungsprozesses können Sie sich auf diesem Weg Feedback einholen.

    Laut dem Survey Monitor (Willis Towers Watson, 2020) führen über 80 Prozent der befragten Personaler und Personalerinnen Mitarbeiterbefragungen durch, um ihren Mitarbeitern eine Stimme zu geben, offenes Feedback zu erhalten und strategischen Input zu sammeln.

    Premiumtool: Toolbox Mitarbeiterbefragungen

    Sie suchen Unterstützung bei der Konzeption, Durchführug und Auswertung Ihrer Mitarbeiterbefragungen? Dann nutzen Sie unsere "Toolbox Mitarbeiterbefragungen"!

    Lassen Sie sich durch vier aufeinander aufbauende Tools inspirieren. Unsere Toolbox begleitet Sie bei der Entwicklung Ihrer Mitarbeiterbefragungen und leitet Sie Schritt für Schritt bei der Auswertung an.

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    Fünf Arten von Mitarbeiterbefragungen

    • Meinungsumfrage

      Ziel einer Meinungsumfrage: Erfassung der Meinungen und Einstellungen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen

      Je nach Ziel der Befragung, können die gesamte Belegschaft, einzelne Geschäftsbereiche oder Mitarbeitende einer spezifischen Hierarchieebene befragt werden.

      Menschen mit EmotionenBildnachweis: www.freepik.com/rawpixel.com

    • Benchmarkingumfrage

      Ziel einer Benchmarkingumfrage: Vergleich regelmäßig durchgeführter Befragungen über einen bestimmen Zeitraum hinweg

      Durch die langfristig ausgelegten und regelmäßig durchgeführten Befragungen werden gewisse Größen verglichen. Diese Größen können zum Beispiel externe Normwerte aus Konkurrenzunternehmen oder aber interne Werte aus anderen Filialen oder Geschäftsbereichen (z. B. andere Produkte-Abteilung) sein.

      Benchmarking PotentiaäBildnachweis: www.freepik.com/rawpixel.com

    • Systematische Mitarbeiterbefragung

      Ziel einer systematischen Mitarbeiterbefragung: Erfassung von Informationen für die strategische Unternehmenssteuerung

      Die systemische Mitarbeiterbefragung ist als integraler und wiederholt angewandter Bestandteil der normalen Systeme (z. B. Führungssystem, Personalsystem, Gehaltssystem) zu sehen.

      StartUp DiagrammeBildnachweis: www.freepik.com/snowing

    • Klimabefragung mit Rückspiegelung

      Ziel einer Klimabefragung mit Rückspiegelung: Meinungserfassung zum Zweck der systematischen Reflexion der Ergebnisse des Unternehmens oder einzelner Geschäftsbereiche

      Sinn der Klimabefragung ist, dass sich die Mitarbeitenden mit den Befunden auseinandersetzen, um eventuellen Handlungsbedarf abzuleiten. Auf diese Weise sollen diese Befragungen vor allem das Betriebsklima verbessern, die interne Kommunikation fördern und Probleme abbauen.

      FeedbackBogenBildnachweis: www.freepik.com/rawpixel.com

    • Aufbau- und Einbindungsmanagementprogramm

      Ziel eines Aufbau- und Einbindungsmanagementprogramms: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens als Teil eines Interventionsprozesses

      In einem Interventionsprozess ist die Mitarbeiterbefragung als Instrument eines zyklischen Verbesserungs- und Veränderungsprogramms zu sehen. Bei diesem Befragungstyp werden auch Fragen verwendet, bei denen klar ist, dass die Mitarbeitenden zu diesen keine eindeutige Meinung haben.

      Arbeitsplatz mit DiagrammenBildnachweis: www.freepik.com

    Wie führt man eine Mitarbeiterbefragung durch?

    Die acht Schritte einer Mitarbeiterbefragung auf einen Blick:

    Phasen MitarbeiterbefragungBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Planung einer Mitarbeiterbefragung

    Bevor Sie mit der eigentlichen Mitarbeiterbefragung beginnen, gestalten Sie die Rahmenbedingungen:

    • Legen Sie das Projektteam fest.
    • Erarbeiten Sie Ziele für Ihre Mitarbeiterbefragung.
    • Wählen Sie die passende Art für Ihre Mitarbeiterbefragung aus.
    • Definieren Sie, wer befragt werden soll.
    • Verteilen Sie zielorientierte Rollen im Team.
    • Erarbeiten Sie erste Informationsmaterialen.

    Vorbereitung des Fragebogens

    Bauen Sie Ihren Fragebogen mit drei Kategorien auf: 

    • Allgemeine Informationen

      Allgemeine Informationen: Zunächst schreiben Sie eine Einleitung. Diese bietet den Teilnehmenden Einsichten in die Hintergründe der Befragung und soll die Mitarbeitermotivation zur Teilnahme steigern. Sie sollten mindestens folgende fünf Punkte aufgreifen:

      • Ziele der Befragung,
      • Umgang mit den erhobenen Daten,
      • Zeitraum der Durchführung,
      • Abgabemöglichkeiten und
      • Ansprechpartner und -partnerinnen (Kontakt mit E-Mail).
    • Fachliche Befragung

      Fachliche Befragung: Die Gestaltung des eigentlichen Befragungsteils kann sich je nach Anzahl der Themen, der Gestaltung von Antwortmöglichkeiten (z. B. Skalen) und der Formulierung von Fragen unterscheiden.

    • Soziodemografischer Teil

      Soziodemografischer Teil: Der soziodemografische Teil hilft Ihnen bei der Auswertung Ihrer Mitarbeiterbefragung. Klassische Inhalte sind: Alter, Geschlecht und Betriebszugehörigkeit.

    Perwiss-Tool: Nutzen Sie unser exklusives Premiumtool „Toolbox Mitarbeiterbefragungen“. Sie erhalten unter anderem zehn Regeln zur Gestaltung Ihrer Mitarbeiterbefragung sowie einen Fragenkatalog mit Fragen aus acht Themenbereichen.

    Tipps Ihrer Perwiss-Experten

    10 Hinweise zur Formulierung Ihrer Fragen:

    1. Vermeiden Sie doppelte Verneinungen.
    2. Vermeiden Sie Übertreibungen.
    3. Formulieren Sie die Fragen sinnvoll.
    4. Vermeiden Sie mehrdeutige Begriffe.
    5. Vermeiden Sie die kausale Verknüpfung zweier Behauptungen.
    6. Verwenden Sie gleichwertige Antwortkategorien.
    7. Bleiben Sie neutral.
    8. Stellen Sie keine Fragen, für die Berechnungen notwendig sind.
    9. Formulieren Sie einfache und vollständige Sätze.
    10. Achten Sie daraus, dass jede Frage nur einen Sachverhalt betrifft.

    Perwiss-Tipp: Nutzen Sie die verschiedenen Arten und Formen der Fragen bewusst. So kann bezüglich der Fragearten beispielsweise zwischen Funktionsfragen (z. B. Einleitungs-, Filter-, Kontroll- oder Schlussfragen) und inhaltlichen Fragen (z. B. Wissens- oder Verhaltensfragen) unterschieden werden. Im Hinblick auf die Frageformen kann unter anderem zwischen kategorialen Fragen mit Mehrfachnennungen, ordinalen Fragen mit Skalen sowie Polaritätsprofilen bzw. Polarprofilen differenziert werden.

    Führen Sie eine Demo-Umfrage mit einer kleinen Gruppe aus Führungskräften oder Mitarbeitern durch, um Ihren Fragebogen zu erproben.

    Durchführung der Mitarbeiterbefragung

    Für eine gelungene Durchführung beachten Sie drei Erfolgsfaktoren einer Mitarbeiterbefragung:

    • Datenerhebung

      Wahl der Datenerhebung: Wählen Sie die Form der Datenerhebung nach den Gepflogenheiten in Ihrem Unternehmen bzw. der Vorliebe Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus. Sie können die Dokumente zum Beispiel postalisch versenden, ein „Wahllokal“ zum örtlich gebundenen Ausfüllen einrichten, den Fragebogen digital, zum Beispiel per E-Mail, zur Verfügung stellen oder eine Mischung der Formen wählen.

      Alternativ können Sie eine mündliche Befragung durchführen. So sichern Sie sich eine hohe Qualität der Daten. Diese Datenerhebung ist jedoch bedeutend zeitintensiver und aufwendiger in der Auswertung als die schriftlicher oder digitaler Befragungen.

    • Umfang

      Umfang der Befragung: Achten Sie bei der Vorbereitung Ihrer Mitarbeiterbefragung darauf, so viele Fragen wie nötig und so wenige Fragen wie möglich zu formulieren. Mit der Anzahl der Fragen steigt der Aufwand und sinkt meist die Motivation der Belegschaft zur Beteiligung.

    • Kommunikation

      Ganzheitliche Kommunikation: Kommunizieren Sie während des gesamten Prozesses der Mitarbeiterbefragung mit Ihren Mitarbeitern und Führungskräften. Nutzen Sie dafür verschiedene Medien in Ihrem Unternehmen. Insbesondere in der Durchführung erkennen Sie so Missstände und können diese möglichst schnell abstellen. Legen Sie als Ansprechpartner oder -partnerin einen konstanten Kontakt fest.

    Auswertung der Mitarbeiterbefragung

    Zur Auswertung der Mitarbeiterbefragung können Sie verschiedene Softwarewerkzeuge einsetzen. Microsoft Excel ist ein einfaches, meist in den Unternehmen verfügbares Werkzeug. Eine umfangreichere statistische Auswertung ermöglichen Ihnen Statistikprogramme, wie zum Beispiel SPSS. Das Umfrage Tool Survey Monkey beispielsweise unterstützt nicht nur die Durchführung, sondern enthält auch eine automatisierte Auswertung.

    Feedback an die Mitarbeiter

    Gestalten Sie Ihr Feedback an die Beteiligten (Mitarbeitenden, Führungskräfte etc.) in vier Schritten:

    • Ergebnisübergabe: Das Projektteam übergibt der bzw. dem Auftraggeber oder -geberin die Befragungsergebnisse.
    • Ergebnispräsentation: Das Team stellt der Belegschaft die Ergebnisse im Rahmen einer Betriebsversammlung oder kleineren Mitarbeitergruppen in Teamzusammenkünften vor.
    • Ergebnisbericht: Die Ergebnisse werden in einem schriftlichen Bericht zusammengefasst.
    • Ergebnisworkshop: Einzelne Gruppen von Mitarbeitern setzen sich mit ausgewählten Befragungsergebnissen auseinander, identifizieren Problemlagen, formulieren Zielsetzungen, leiten Potenzial für Maßnahmen ab und erstellen einen Handlungsplan.

    Perwiss-Tipp: Die Ergebnispräsentation ist ein zentraler Bestandteil des Befragungsprozesses und beeinflusst maßgeblich die Akzeptanz Ihrer nächsten Mitarbeiterbefragung. Achten Sie insbesondere auf den Zeitpunkt, die Adressaten im Unternehmen und den Umfang der Präsentation.

    Auch die Gestaltung der Kommunikation ist entscheidend: Wie erreichen die Informationen die Mitarbeiter? Mögliche Medien für das Feedback an die Mitarbeiter sind Unternehmenszeitschriften, Unternehmens-Wiki, Intranet, Betriebs- oder Bereichsversammlungen oder E-Mail. Oder wählen Sie ganz außergewöhnliche Formate wie Unterlagen auf Tabletts in der Kantine oder auch Aufkleber mit einzelnen zentralen Ergebnissen der Mitarbeiterbefragung, die an passenden Orten im Unternehmen platziert werden.

    Maßnahmenplanung und -umsetzung

    Nun geht es darum, das gefundene Potential in Lösungen umzuwandeln. Erste Veränderungen sollten zeitnah zur Umfrage erfolgen. Die Mitarbeitenden müssen die Veränderungen auf die Befragung zurückführen können. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen daher über die Ergebnisse und den Stand der Umsetzung von Maßnahmen. Merken die Mitarbeiter, dass ihre Anregungen aus der Umfrage umgesetzt werden, zeigen Sie Wertschätzung für deren Engagement und bewirken einen positiven Effekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

    Reflektieren Sie neben den fachlichen Einsichten auch, inwiefern Sie Potenziale für Ihre Unternehmensführung, Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur ableiten können.

    Evaluation der Mitarbeiterbefragung

    Abschließend heißt es, den Befragungsprozess zu evaluieren. Dazu kann es sinnvoll sein, bestimmte Kennzahlen zu erheben:

    • Wie umfangreich war Ihre Befragung? Mit der Anzahl der Themen steigt das Risiko einer unspezifischen Mitarbeiterumfrage. Konnte die Umfrage Ihnen den Überblick bzw. die Tiefe ermöglichen, die Sie sich während der Planung erhofft haben?
    • Wie viele Mitarbeiter wurden befragt? Die Auswahl an Befragungsgruppen ist groß. Hat sich die Vollbefragung bzw. Stichprobenbefragung bewährt?
    • Wie hoch war die Rücklaufquote? Der Rücklauf ist ein wichtiger Indikator für die Mitarbeiterumfrage. Sie sollten mindestens 50 Prozent erreicht haben. Verschiedene Anregungen, um Ihre Rücklaufquote zu erhöhen finden Sie in dem Tool unserer Perwiss-Experten: Tipps Rücklaufquote.
    • Wie viele Ressourcen hat die Aktion gekostet? Listen Sie die Zeit auf, die Ihr Team investiert hat. Welche Kosten sind entstanden?

    Auch ein qualitatives Feedback ist sinnvoll:

    • Welches Bild hat Ihre Belegschaft von der Befragung? In Mitarbeiterumfragen sind Ihre Mitarbeiter die Kunden, denen Sie ein Produkt "verkaufen". Die Kunden, deren Anliegen und ihre Zufriedenheit sollten im Mittelpunkt stehen.
    • Wie hat das Projektteam die Zusammenarbeit empfunden?

    Fünf Fragen zum Thema Mitarbeiterbefragung

    • Wer gehört in das Projektteam einer Mitarbeiterbefragung

      Je nach Zielstellung kann sich die Zusammensetzung des Teams unterscheiden. Das Team sollte jedoch im Optimalfall aus folgenden Vertreter und Vertreterinnen bestehen:

      Mitarbeiterbefragung Liste

    • Wann sollte die Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden?

      Bei der Wahl des Durchführungszeitraums richten Sie sich nach der Anwesenheit Ihrer Mitarbeiter. Beachten Sie dabei Urlaubszeiten, Zeiträume mit höheren Fehlzeiten und Zeiten mit einer hohen betrieblichen Auslastung in Ihrem Unternehmen.

      Zwischen den Mitarbeiterbefragungen sollten Sie ein bis zwei Jahre vergehen lassen, um das jeweilige Feedback der letzten Mitarbeiterumfrage umsetzen zu können.

    • Wie wichtig ist der Datenschutz in einer Mitarbeiterbefragung?

      Klären Sie Ihre Mitarbeiter über:

      • Speicherung der erhobenen Daten,
      • Speicherdauer der Daten,
      • Ziele und Verwendungszweck,
      • Sicherstellung der Anonymität,
      • Freiwilligkeit der Teilnahme und
      • geplante Weitergabe der Daten auf.

      Den Mitarbeitenden, die sich an der Mitarbeiterbefragung (nicht) beteiligen, dürfen weder Vor- noch Nachteile entstehen.

      Minimieren Sie die Erfassung soziodemografischer Daten. Bei zu vielen Angaben können sich Rückschlüsse auf die Person des bzw. der Ausfüllenden schließen lassen und die Anonymität wäre gefährdet.

    • Wie lässt sich die Rücklaufquote der Mitarbeiterbefragung erhöhen?

      Mithilfe der Rücklaufquote können Sie die Verlässlichkeit und Akzeptanz Ihrer Mitarbeiterbefragung beurteilen.

      KennzahlRücklaufquote

      Die höchste Rücklaufquote erhalten Sie bei persönlichen und telefonischen Befragungen Ihrer Mitarbeiter mit 60 bis 80 Prozent. In schriftlichen und online Umfragen sollten Sie auf eine Rücklaufquote von 50 Prozent hinarbeiten.

      Hinweise unserer Perwiss-Experten:

      1. Erläutern Sie die Relevanz der Mitarbeiterumfrage.
      2. Verdeutlichen Sie die Anonymität.
      3. Nutzen Sie betriebliche Medien für die Kommunikation.
      4. Sichern Sie sich die Unterstützung der betrieblichen Interessenvertretung.
      5. Geben Sie ein konkretes Rückgabedatum an.

      30 Anregungen zur Erhöhung der Motivation an Mitarbeiterumfragen teilzunehmen, erhalten Sie in der zweiten Auflage unseres Tools „Tipps Rücklaufquote“. Jetzt kostenfrei downloaden!

    • Was kostet eine Mitarbeiterbefragung?

      Die zu kalkulierenden Kosten im Rahmen von Mitarbeiterumfragen auf einen Blick sind:

      • Druckkosten für den Fragebogen,
      • Personalkosten für das interne Projektteam,
      • Beratungskosten für den Einsatz externer Experten und Expertinnen,
      • Kosten für die Erstellung von Präsentationsmaterial der Ergebnisse und
      • Kosten für den Kauf von Software-Lizenzen bzw. die Entwicklung von Software (inkl. Demo-Version)

    Potenziale für eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung zur Steigerung Ihrer Mitarbeiterzufriedenheit

    1. Vereinbaren Sie im Projektteam klare Befragungsziele.
    2. Beziehen Sie die betriebliche Interessenvertretung möglichst früh ein.
    3. Stellen Sie in der Befragung erkannte Missstände möglichst schnell ab.
    4. Setzen Sie spürbare Maßnahmen möglichst zeitnah nach der Mitarbeiterbefragung um.
    5. Benennen Sie einen betrieblichen Ansprechpartner als Kontakt (inkl. E-Mail-Adresse) für die Mitarbeiterbefragung.
    6. Erfragen Sie nicht so viel wie möglich, sondern so viel wie nötig. Je umfangreicher die Befragung ist, umso geringer ist die Rücklaufquote.
    7. Verankern Sie Mitarbeiterbefragungen als strategisches Instrument im Unternehmen.
    8. Verknüpfen Sie dieses sinnvoll mit anderen Führungs- und Personalinstrumenten.
    9. Informieren Sie in allen Phasen der Mitarbeiterbefragung transparent über die Befragung, die Ergebnisse und den Stand der Umsetzung von Maßnahmen, um Ängste abzubauen.
    10. Stellen Sie Freiwilligkeit und vor allem Anonymität sicher, um verwertbare Ergebnisse zugewinnen.

     

    Mehr Wissen:

    Auf der Seite KOFA Fachkräftesicherung für kleine und mittlere Unternehmen finden Sie Antworten auf Fragen zum Thema Mitarbeiterbindung, zu Vorteilen von Umfragen (z. B Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit) sowie zur Fragebogenentwicklung.

    Mitarbeiterbefragung FragezeichenBildnachweis: vege - fotolia.com

    Der Staatspreis Unternehmensqualität ist eine hoch angesehene Auszeichnung für das Engagement der erfolgreichsten Unternehmen Österreichs. Im Excellence Blog erhalten Sie Wissen zu den Themen: Mitarbeiterbefragungen agiler gestalten, Agilität in Mitarbeiterbefragungen messen und Agile Aufarbeitung von Mitarbeiterbefragungen.

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    Andrey Plis - Fotolia.com

    Gesundes Führen als betrieblich ganzheitliches Konzept

    Wie führe ich gesund? Haben Sie sich diese Frage schon einmal selbst bzw. den Führungskräften in Ihrem Unternehmen gestellt? Zu einem großen Teil werden die Antworten nicht eindeutig sein und in sehr unterschiedliche Richtungen gehen. In einigen Fällen werden Sie ein Schulterzucken oder sogar ein Kopfschütteln ernten.

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    ©REDPIXEL - stock.adobe.com

    Der Personalbereich als Triebkraft kontinuierlicher Verbesserung

    Wie können Unternehmen möglichst viele ihrer Beschäftigten für das Einbringen von Ideen zur Verbesserung von Produkten und Prozessen motivieren? Auf welchem Weg gelingt es, diese Ideen auch zur nachhaltigen Umsetzung zu bringen? Ein Lösungsansatz dafür lautet KVP = Kontinuierliche Verbesserung.

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    Bildnachweis: ©Pathfinder - Fotolia.com

    Personalentwicklung: Mitarbeiter erfolgreich voranbringen

    Bildnachweis: The Climate Reality Project

    Personalentwicklung: Mitarbeiter erfolgreich voranbringen

    Die Förderung der Mitarbeiter ist essenzieller Bestandteil professionellen Personalmanagements und ermöglicht nachhaltigen Unternehmenserfolg. Mitarbeitende sind ständig neuen Herausforderungen ausgesetzt, da sich die Arbeitswelt stetig wandelt.

    Wissen erfährt verringerte Halbwertzeiten, sodass Flexibilität in der Gestaltung von Lern- und Entwicklungsprozessen eine zentrale Anforderung im Rahmen von New Work darstellt.

    Das Wichtigste in Kürze:

    Personalentwicklung umschreibt die betriebliche Bildung sowie die soziale, fachliche und persönliche Weiterentwicklung des Personals, welche durch den Arbeitgeber in verschiedenster Weise gefördert wird.

    Wichtige Zielgruppen von Personalentwicklung sind Führungskräfte, Fachkräfte in besonderen Funktionen sowie Nachwuchstalente.

    Ausgehend von den Anforderungen der Arbeitsaufgabe werden Personalentwicklungsmaßnahmen direkt in den laufenden Arbeitsprozess integriert oder in Form externer Unterstützung umgesetzt.

    Definition - Begriff Personalentwicklung

    Personalentwicklung als Teilbereich des Personalmanagements umfasst alle gezielten, systematischen und langfristigen Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens bezüglich gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben oder Anforderungen.

    Die Personalentwicklung kann in der Personalbildung (Ausbildung, Fortbildung und Umschulung) als Basisaufgabe, in der Personalförderung (Coaching und Mentoring) als Zusatzaufgabe sowie in die Organisationsentwicklung als langfristiger Veränderungsprozess eingebunden werden.

    Die Personalentwicklung besitzt sowohl einen unternehmensbezogenen als auch einen mitarbeiterbezogenen Zielcharakter, wodurch eine win win Situation entsteht:

    1. Das Personal profitiert von der Unterstützung und den angebotenen Maßnahmen, da auf diese Weise individuelle Kompetenzen gefördert werden.

    2. Weiterbildungen und lebenslanges Lernen der Belegschaft stellen einen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar. Die Mitarbeiterentwicklung steigert die Wettbewerbsfähigkeit, wirkt dem Wissensverlust innerhalb der Organisation entgegen und fördert zudem das Unternehmensklima, durch stark gebundene und motivierte Talente.

    Ziele von Personalentwicklung

    Kernziel von Personalentwicklungsmaßnahmen ist die Steigerung bzw. mindestens der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Dies verdeutlicht eindrucksvoll die Saarbrücker Formel. Wird der Wissensverlust einer Organisation nicht gezielt durch Entwicklungsmaßnahmen ausgeglichen, verliert das Unternehmen an Humankapitalwert.

    Verstärkt wird die Bedeutsamkeit von Personalentwicklung dadurch, dass theoretische und praktische Inhalte immer schneller veralten. So nimmt Wissen im Zeitverlauf bis zu 50 Prozent an Aktualität und Richtigkeit ab. Bei beruflichen Kenntnissen wird von einer Halbwertszeit von 5 Jahren ausgegangen.

    Die strategische Entwicklung von Mitarbeitern sollte sich an den aktuellen, sowie den langfristigen Unternehmenszielen und an den individuellen, beruflichen Wünschen und Bedürfnissen der Beschäftigten orientieren.

    Je größer hier diese Übereinstimmung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ist, umso:

    • motivierter werden die Beschäftigten die Personalentwicklungsmaßnahmen annehmen,

    • geringer wird die „Transferlücke“ zwischen dem in der Entwicklungsmaßnahme Erlernten und der Umsetzung in der Praxis sein und

    • besser werden die mit der Personalentwicklungsmaßnahme angestrebten Ziele erreicht werden.

    TIPP: Die „Checkliste Lerntransfer" hilft Führungskräften und Personalverantwortlichen mit 10 Checkpoints die Transferlücke möglichst klein zu halten.

    Im Einzelnen können folgende wichtige Ziele der Personalentwicklung aufgeführt werden:

    • die fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen der Beschäftigten aufrechterhalten und weiterentwickeln,

    • den notwendigen Fach- und Führungskräftebestand mit Leistungsträgern sichern,

    • Talente identifizieren, entwickeln und binden,

    • Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Arbeit und dem Arbeitgeber sichern und steigern,

    • Fehlbesetzungen und Defizite bei Stellenbesetzungen aufdecken und gegensteuern,

    • Attraktivität des Unternehmens steigern,

    • Produktivität erhöhen,

    • Mitarbeitenden durch Personalentwicklungsmaßnahmen als incentive belohnen,

    • die Beschäftigten auf künftige Aufgaben und Herausforderungen des Unternehmens vorbereiten und

    • vorhandene Qualifikationsdefizite abbauen, Kompetenzen gezielt erweitern und bisher ungenutzte Potenziale fördern.

    TIPP: In einem Entwicklungsgespräch können Sie Ihre Unternehmensziele mit denen Ihrer Mitarbeiter abstimmen. Nutzen Sie dazu unseren Leitfaden Entwicklungsgespräch.

    Voraussetzungen und Aufgaben der Personalentwicklung

    Wie bei jeglichen Maßnahmen im Unternehmen, bedarf es auch bei Personalentwicklungsmaßnahmen bestimmte Voraussetzungen und strategischer Überlegungen, damit die angestrebten Ziele auch erreicht werden.

    Funktionszyklus

    Der Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung gliedert sich in sechs verschiedene Schritte, welche einen Kreislauf von der Bedarfsanalyse bis hin zur Transfersicherung darstellen.

    M. Becker beschreibt sechs Phasen in seinem Funktionszyklus der Personalentwicklung.

    Prozess PEBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    1. Bedarfsermittlung: In dieser Phase geht es um die individuelle und die strategische Bildungsbedarfsanalyse.

    2. Setzen von Zielen: Lern- und Entwicklungsziele werden SMART formuliert.

    3. Kreatives Gestalten: Die inhaltliche, methodische, zeitliche, sachliche und personelle Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen wird festgelegt.

    4. Durchführung: In diesem Schritt liegt der Fokus auf der zielbezogenen Anwendung von Lehr- und Lernmethoden.

    5. Erfolgskontrolle: Effektivität und Effizienz der Personalentwicklungsmaßnahmen werden bewertet.

    6. Transfersicherung: Diese Phase findet im Arbeitsfeld statt. Es wird festgestellt, ob die vor der Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahme vorhandenen Probleme behoben sind.

    Personaler und Führungskräfte müssen sich eng miteinander abstimmen, sodass langfristig gute Angebote etabliert werden können.

    Unternehmen sollten folgende Apekte beachten, wenn sie Maßnahmen zur Förderung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswählen bzw. kombinieren:

    • Zielorientierung

      Grundsätzlich sollte für jede Maßnahme mindestens ein konkretes Ziel festgelegt werden. Auch mehrere Ziele für eine Weiterbildung sind möglich.

      Eine Analyse gibt Klarheit in Bezug auf die Ziele, die konkret mit den PE-Angeboten verfolgt werden sollen. Die Bedarfe sollten sich jedoch nicht ausschließlich auf die aktuelle Situation des Unternehmens beziehen, sondern sich zudem an sozialen und technischen Trends sowie an der Marktentwicklung und der Unternehmensstrategie orientieren.

      Fragen:

      • Was wollen wir mit der Weiterbildung erreichen?

      • Welche Kompetenzen sollen konkret weiterentwickelt werden?

      • Welche Anforderungen müssen daher Inhalt der PE Maßnahme sein?

    • Zeitaufwand

      Umfang und Dauer einer Personalentwicklungsmaßnahme müssen mit dem "Tagesgeschäft" in Einklang gebracht werden. Im Idealfall lassen sich Weiterbildungseinheiten flexibel gestalten und in den Arbeitsalltag integrieren.

      Fragen:

      • Wie lange und wie oft kann der Mitarbeiter für eine PE Maßnahme aus dem Arbeitsprozess herausgelöst werden?

      • Wie verhält es sich um die Motivation des Mitarbeiters, eine umfassende Weiterbildung zu absolvieren?

      • Bis wann muss die Personalentwicklungsmaßnahme abgeschlossen sein?

    • Kostenaufwand

      Ein angemessenes Budget für eine Weiterbildung festzulegen, ist ebenfalls Aufgabe des Personalwesens.

      Fragen:

      • Wie hoch ist das Weiterbildungsbudget pro Kopf und Jahr?

      • Wie viel ist das Unternehmen bereit, in die Entwicklung von Mitarbeitern zu investieren?

      • Inwieweit kann für eine Weiterbildung eine Förderung in Anspruch genommen werden?

    • Interesse des Mitarbeiters

      Interesse und Akzeptanz der geplanten Weiterbildung durch die zu entwickelnde Person sind Grundvoraussetzungen für den Erfolg der Entwicklungsmaßnahme. Ein individueller Zuschnitt auch auf die persönlichen Vorstellungen des Mitarbeiters sind zu empfehlen.

      Personalentwicklung zeichnet sich durch passfähige Angebote aus. Hierfür benötigen die Personalentwickler entsprechendes Wissen über mögliche Werkzeuge und Produkte. Dabei gilt es zu beachten, dass nicht jedes Instrument für jeden Mitarbeiter die richtige Wahl darstellt, sodass Kreativität und Weiterentwicklungen von PE-Maßnahmen notwendig werden.

      Fragen:

      • Wie groß ist die Motivation des Mitarbeiters, die PE Maßnahme zu absolvieren?

      • Welcher Inhalt einer Weiterbildung ist dem Mitarbeiter besonders wichtig?

      • Unter welchen Umständen können Sie ihn bzw. sie für die Weiterbildung begeistern?

    Gliederung von Maßnahmen zur Personalentwicklung

    • Training into the Job

      Beim Eintritt neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ein Unternehmen, bietet sich ein Training into the Job an. Diese berufsvorbereitenden Maßnahmen dienen der Vermittlung von Fähigkeiten, die Nachwuchskräfte und Fachkräfte benötigen, um die neuen Aufgaben zuverlässig durchzuführen.

      • Berufsbegleitendes Studium

      • Praktika

      • Probearbeiten

      • Onboarding

      • Weiterbildungen zur Anwendung bestimmter Software

      • ...

    • Training on the Job

      Mithilfe des Prinzips Learning by Doing sammeln Talente im Training on the Job neue Erfahrungen und Fähigkeiten an konkreten Aufgaben in ihrem Tagesgeschäft. Die Entwicklung direkt am Arbeitsplatz wird durch einen berufserfahrenen Trainer, wie zum Beispiel einen Mentor oder Coach, begleitet.

      Einzelformate und Maßnahmen direkt am Arbeitsplatz sind:

      • Job Enrichment (Erweiterung des Gestaltungs- und Entscheidungsspielraums)

      • Job Enlargement (Vergrößerung des Arbeitsfeldes)

      • Job Rotation (Arbeitsplatz- bzw. Tätigkeitswechsel)

      • Onboarding

      • Coaching

      • Mentoring

      • ...

    • Training near the job

      Im Vergleich zum Training on the Job, gliedert das Training near the Job die Entwicklung der Mitarbeiter aus dem regulären Tagesgeschäft aus, behält dabei jedoch den Bezug zum Arbeitsplatz und zur Aufgabe bei.

      Formate in diesem Bereich werden gerne in der Ausbildung genutzt. In Lernwerkstätten können sich zum Beispiel die Auszubildenden in einem lernfreundlichen Raum auf den Einstieg in den Arbeitsalltag vorbereiten.

      Maßnahmen mit Nähe zum Arbeitsplatz sind:

      • Projektarbeiten

      • Lernpartnerschaften (Lerntandems, Lerntandems jung-alt)

      • Lernwerkstätten

      • Lerngruppen

      • Erprobungswerkstätten

      • Lerninseln

      • Qualitätszirkel oder Zirkel zu anderen Schwerpunkten (z. B. Gesundheitszirkel)

      • ...

    • Training off the Job

      Um vom Arbeitsalltag Abstand zu gewinnen und Herausforderungen einmal objektiv zu betrachten, bietet sich Training abseits der eigentlichen Arbeit an. Hier wird die Personalentwicklung vom täglichen Arbeitsalltag komplett getrennt und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden unabhängig von der Arbeitszeit und dem Arbeitsort qualifiziert. Zu diesen Maßnahmen gehören:

    Instrumente der Personalentwicklung

    Da sich PE-Maßnahmen stets an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden sowie an den Rahmenbedingungen der Unternehmen orientieren, bestehen vielfältige Möglichkeiten der Umsetzung.

    • Coaching

      Coaching ist ein besondere Form der Beratung, die das Ziel hat, die Selbstreflexion anzuregen. Coaching ist eine der Maßnahmen zur Personalentwicklung, die Unternehmen häufig ihren Führungskräften anbieten.

    • Mentoring

      Mentoring ist eine persönliche Austauschbeziehung zwischen Mentorin bzw. Mentor und Mentee mit dem Ziel der Karriereförderung des Mentees. Der bzw. die Mentorin profitiert von dem "frischen" Wissen, welches der bzw. die Mentee mitbringt.

      Ein Mentor kann aus den Reihen des eigenen Unternehmens stammen oder von einer anderen Organisation sein. Für Absolventen bieten größere Unternehmen Mentoringprogramme an.

    • Talent Management

      Talent Management bezieht sich auf den gesamten Lebenszyklus des Mitarbeiters. Infolgedessen werden in diesem Fall auch Maßnahmen im Rahmen der Rekrutierung mit einbezogen.

      Personalentwicklung hingegen bezieht sich in der Regel erst auf Maßnahmen ab Berufseinstieg. Die Ziele von Talent Management und Personalentwicklung sind jedoch nahezu identisch: Mitarbeiter binden, motivieren, Kompetenzen entwickeln und Leistungssteigerung.

    • Trainee Programme

      Trainee Programme sind als Maßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung anzusehen, da sie auf die Bildung der Mitarbeiter abzielen und die Instrumente on und off the job sowie die Job-Rotation miteinander verzahnen.

      Trainees sind Berufseinsteiger, die zu Beginn ihrer Tätigkeit in einem Unternehmen umfassend eingearbeitet und gefördert werden sollen, indem die Maßnahmen die eigene Funktion und damit einhergehende Aufgaben sowie die Ziele des Unternehmens näherbringen.

    • Training

      Das "klassische" Training hat das Ziel der Vermittlung von Wissen, z. B. zu überfachlichen Kompetenzen wie Veränderungsmanagement, Führung, Kommunikation oder Konfliktmanagement. Es wird in der Regel als Gruppenformat in Präsenz umgesetzt, aber auch individuelle Trainingskonzepte sind denkbar oder auch digitale Trainingsformate.

    Zielgruppen der Personalentwicklung

    Jeder Mitarbeiter ist anders, jeder Mitarbeiter befindet sich in einer anderen Phase seiner Karriere oder besetzt eine andere hierarchische Position innerhalb des Unternehmens. Vom Berufseinsteiger, über neu eingestellte Mitarbeiter, jungen Talenten bis hin zu Führungskräften und Berufsausteigenden - die Zielgruppen für Personalentwicklungsmaßnahmen sind vielfältig.

    Besonders häufig mit PE Maßnahmen bedachte Gruppen sind:

    • Nachwuchsführungskräfte

    • Führungskräfte unterschiedlicher Hierchieebenen

    • Fachkräfte auf Schlüsselpositionen oder mit Spezialisierungswünschen

    • Auszubildene

    Für die Gestaltung passfähiger Weiterbildungen oder Trainings ist neben der Berücksichtigung der Unternehmensziele die Zielgruppenorientierung wichtig.

    Neben individuellen Einzelmaßnahmen gehören auch Teamentwicklungsangebote zur Personalentwicklung.

    Strategien der Personalentwicklung

    Personalentwicklung bezieht sich stets auf die individuelle und nachhaltige Weiterentwicklung des Mitarbeiters.

    • Strategische PE hebt die Merkmale Langfristigkeit und Strukturierung hervor. Spricht man von strategischer Mitarbeiterentwicklung so sind die Maßnahmen ganzheitlich und konsequent im gesamten Unternehmen verankert. PE Ziele sind besprochen und dokumentiert, zum Beispiel in einem Entwicklungsplan. Folgich ist der Fokus dieser Form das große Ganze!

    • Als Gegenteil kann die operative PE beschrieben werden, da diese kurzfristige Angelegenheiten fokussiert. Konkret bedeutet das, dass aktuelle bzw. zeitlich nah gelegene Ereignisse oder Probleme angegangen werden, beispielsweise die Einführung einer neuen Software. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die schnellstmöglich gedeckt werden sollen, sind Hauptfokus der operativen Mitarbeiterentwicklung.

    • Laufbahnbezogene Personalentwicklung versteht sich als Maßnahmen, die in Bezug auf die Karriere, die Berufserfahrung und die Betriebszugehörigkeit Anwendung finden. Bei dieser Form geht es um den Wohlfühlaspekt des Personals: Im Laufe der gesamten Betriebszugehörigkeit soll die Mitarbeiterbindung entsprechend gefördert werden, sodass Personaler stetig die Entwicklung des Mitarbeiters im Blick haben, evaluieren und Maßnahmen anpassen. Hintergrund der laufbahnbezogenen PE sind die diversen Bedürfnisse und Anliegen - ein Mitarbeiter der gerade erst zum Arbeitgeber gewechselt hat, benötigt zum Beispiel andere Instrumente als ein langjährig Angestellter.

    Bei diesen drei Formen ist es Aufgabe der Human Resources-Abteilung ein bestimmtes Angebot an Personalentwicklungsmaßnahmen passgenau zu kreieren und alles aktiv voranzutreiben.

    • Bei der agilen PE hingegen fungieren die Personalentwickler eher als Unterstützer für die Mitarbeiter, das heißt sie beraten und informieren, sodass sich die Mitarbeiter selbständig um die individuelle Weiterbildung kümmern können. Bei dieser Form etabliert das Unternehmen einen Rahmen, der die Bildung und Förderung der Mitarbeiter stärkt.

    Die besten Bücher zum Thema Personalentwicklung:

    • "Methodensammlung für Trainerinnen und Trainer"

      Ein „Koffer“ voller Ideen und Gestaltungsinstrumente ist der tägliche Begleiter der Trainer:innen, Coachs und Weiterbilder:innen. Die Lektüre von Peter Dürrschmidt et all. „Methodensammlung für Trainerinnen und Trainer“ (2023) bietet eine breite Sammlung mit zahlreichen Übungen für die Weiterbildungsveranstaltungen unterschiedlicher Art. Führungskräfte- und Teamentwicklung, Kommunikationstraining, Zeitmanagement und Konfliktlösung: zu diesen und vielen weiteren Themen bieten die Autor:innen eine praktische Arbeitshilfe für den Beratungsalltag. Besonders hilfreich findet die Perwiss-Redaktion die fertigen Kopie-Vorlagen und Handouts für den beraterischen Alltag.

      ISBN-13: 978-3936075298

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    • "Agiles Lernen für zukunftsorientierte Unternehmen“

      Mit den Worten „Agilität kann man nicht kaufen – Agilität muss man Leben!“ starten Vela Gehlen-Baum und Manuel Illi in ihrem Buch „Lern doch was du willst! Agiles Lernen für zukunftsorientierte Unternehmen“ (2019). Wo klassische Standardtrainings und Entwicklungsgespräche nicht mehr greifen, zeigen die Autoren in fünf Kapiteln, wie agiles Lernen gestaltet werden kann. So werden Sie mithilfe von Lerncoachings und agilen Methoden zum Ziel der selbstgesteuerten Lernkultur geführt.

      ISBN-13: 978-3749463213

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    • "Vom Trainer zum agilen Lernbegleiter"

      Jürgen Sammet und Jacqueline Wolf schreiben in ihrem Buch "Vom Trainer zum agilen Lernbegleiter" (2019), wie das Lehren und Lernen in digitalen Zeiten funktioniert. Wie ändert sich der Beruf des Trainers durch die Digitalisierung? Welches Know-how benötigen Trainer dazu? Diese Fragen beantwortet Ihnen dieses Werk mit theoretischen Hintergrundwissen und praktischen Umsetzungsmöglichkeiten. Dabei konzentrieren sich die Autoren unter anderem auf Blended Learning, Online Training, E-Learning und informelles Lernen.

      ISBN-13: 978-3662585092

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    • „Schneller lernen als die Konkurrenz“

      „Schneller lernen als die Konkurrenz“ (2019) lautet der Titel des Werkes von Rolf Th. Stiefel. Er beschäftigt sich mit der strategieumsetzenden Personalentwicklung. Dabei sucht er eine Antwort auf die Frage: „Wie können Unternehmensstrategien in der Personalentwicklung, dem Mitarbeiterverhalten und der Führungskultur umgesetzt werden, sodass Wettbewerbsvorteile entstehen?“. Hierfür geht er auf zahlreiche Praxisbeispiele ein, bietet Checklisten und Literaturhinweise, mit dem Ziel den aktuellen Anforderungen der Personalentwicklung gerecht zu werden.

      ISBN-13: 978-3897971080

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    • „Personalentwicklung in der digitalisierten Arbeitswelt“

      Das Taschenbuch „Personalentwicklung in der digitalisierten Arbeitswelt“ (2019) von Angelika Lippe-Heinrich bezieht sich auf Fach- und Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen. In ihrem Buch werden innovative Leitbilder betrieblicher Arbeit 4.0 und innovative Ansätze sowie Instrumente im Personalmanagement aufgegriffen und genauer erläutert. Dabei gibt sie einen ausführlichen Überblick über das zukünftige Personalmanagement und anschauliche Best-Practice-Beispiele.

      ISBN-13: 978-3658254568

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    • „Personalentwicklung als Führungsaufgabe“

       „Personalentwicklung als Führungsaufgabe“ (2018) ist der Titel des Buches von Silke Michalk und Marina Ney, welches sich mit der Definition langfristiger Personalentwicklungsmaßnahmen beschäftigt. Die Autorinnen gehen auf verschiedene Themenbereiche der Personalentwicklung ein: Verantwortlichkeiten, Zielgruppen, demografischer Wandel und Lernarrangements. Hierfür haben sie Checklisten, Leitfäden und Muster zur Verfügung gestellt, um die Förderung der Beschäftigten gezielt planen und unterstützen zu können.

      ISBN-13: 978-3648072080

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    • „Crashkurs Personalentwicklung: Mitarbeiter fördern und binden“

      Die Autoren Michael Hess, Sven Grund und Wolfgang Weiss geben in dem Buch „Crashkurs Personalentwicklung: Mitarbeiter fördern und binden“ (2018) eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für Ihre Personalentwicklung. Der Inhalt gliedert sich in: Grundlagen, Schritt 1: Analyse des Personalentwicklungsbedarfs, Schritt 2: Personalentwicklungs-Konzeption, Entwicklung von PE-Vorhaben, Schritt 3: Instrumente der Personalentwicklung, Schritt 4: Transfer und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen und Ausblick: evidenzbasierte Personal- und Organisationsentwicklung.

      ISBN-13: 978-3648110256

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    • „Fokus Personalentwicklung“

      Christine Böckelmann und Karl Mäder gehen in ihrem Taschenbuch „Fokus Personalentwicklung“ (2018) auf die wichtigen Aspekte der Personalentwicklung im Bildungsbereich ein. Dabei wird die Personalentwicklung aus dem Blickwinkel von Arbeit, Gesundheit und Berufslaufbahn betrachtet. Hierfür wird das vorhandene Grundlagenwissen aufgegriffen und Praxisbeispiele zu Personalentwicklungskonzepten werden darsgestellt.

      ISBN-13: 978-3662556825

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    • „Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung“

      Katrin Keller beschäftigt sich in Ihrem Buch „Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung“ (2018) mit wertschätzenden und verantwortungsbewussten Unternehmensstrategien der Zukunft. Es werden mit Hilfe von kreativen und individuellen Möglichkeiten unternehmerische Vorgänge dargestellt. Dabei zielt sie auf ein langfristiges Unternehmenssystem, welches sich für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Generationen bewährt.

      ISBN-13: 978-3658229931

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    • „Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden“

      Der Autor Wolfgang Mentzel beschreibt in seinem Buch „Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden“ (2018) Lösungen für alle Stufen der Personalentwicklung. Neben den wichtigsten Rechtsfragen der Personalentwicklung gibt das Buch Auskunft über die Definition, Auswahl und Gestaltung verschiedenster Techniken wie beispielsweise Trainings, Coachings und Formen des E-Learnings. Das vorgestellte Konzept zur Förderung von Mitarbeitern richtet sich vor allem an kleine und mittelständische Betriebe.

      ISBN-13:978-3423509596

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    Employer Branding - Die Kunst aus der Masse hervorzutreten!

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    Employer Branding - Die Kunst aus der Masse hervorzutreten!

    Immer mehr Unternehmen erkennen und nutzen die Kraft einer Arbeitgebermarke, der Employer Brand, als einen Bestandteil ihrer Vermarktung im Wettbewerb um die besten Fach- und Führungskräfte. Mit zunehmender Digitalisierung steigen die Möglichkeiten für die Gestaltung des eigenen Employer Branding. Gleichzeitig "lauern" auch eine Vielzahl von Risiken in Social Media & Co. für die Arbeitgebermarkenbildung.

    Der folgende Beitrag fokussiert die zunehmende Bedeutung von Employer Branding und gibt Ihnen eine Übersicht von Maßnahmen sowie Controllingmöglichkeiten zur Ebtablierung einer solchen Arbeitgebermarke.

    Employer Branding KOMPAKT- das Wichtigste in Kürze:
    • Employer Branding wird als Instrument definiert, das Bewerberinnen und Bewerbern sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern positive Assoziationen mit dem Arbeitgeber ermöglicht.

    • Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke begünstig die Effizienz und Effektivität der Personalrekrutierung sowie die Stärkung der Mitarbeiterbindung.

    So gehen Sie vor:

    • Fachkräfteengpässe führen zu einem immer stärkeren Wettbewerb der Unternehmen um die besten Fachkräfte. Folglich ist es essenziell, durch eine professionelle und strategisch fundierte Arbeitgebermarke zu überzeugen.

    • Dies erfolgt durch das Etablieren der Unternehmenswerte und Merkmale, die sich von den Wettbewerbern unterscheiden (Employer Value Proposition/EVP).

    • Verschiedene Strategien ermöglichen den Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke.

    • Tool: Checkliste Candidate Experience

    • Tool: Effektivitaetsanalyse Employerbranding

    • Tool: Radar Arbeitgeberattraktivität

    • Tool: Zwei Checklisten zum Employer Branding

    • Tool: Handlungshilfe Arbeitgeberbewertungsportal

    Definition: Was ist Employer Branding?

    Employer Banding ist ein Instrument zur Verbesserung der Effektivität sowie der Effizienz von Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung. Employer Branding positioniert das Unternehmen nach Innen wie nach Außen als Arbeitgebermarke. Das Ziel ist es, eine attraktive Arbeitgebermarke zu schaffen, um sich von anderen Unternehmen abzuheben und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern die Besonderheiten und Vorteile des Unternehmens aufzuzeigen. Employer Branding verbessert nicht nur das Arbeitgeberimage, sondern auch die faktische Arbeitgeberqualität.

    Woher kommt eigentlich der Begriff Employer Branding?

    Den Ursprung hat der Begriff Employer Branding in der amerikanischen Viehzucht. Dort werden Rinder oder Pferde gebrandmarkt, damit das Vieh in einer Herde leichter erkannt werden kann. Nun sollen Beschäftigte natürlich nicht 'gebrandmarkt' werden. Eine Eins-zu-eins-Übersetzung ist daher nicht sinnvoll.

    Die heutzutage gängige Bezeichnung Employer Branding entstand Ende der 1990er Jahre im englischsprachigen Raum durch den von einer großen Unternehmensberatung geprägten Begriff "War for Talents". Im deutschsprachigen Raum hat Employer Branding besonders durch die demografische Entwicklung und den dadurch hervorgerufenen Fachkräftemangel an Bedeutung gewonnen.

    Was ist der Unterschied zwischen Employer Branding und Personalmarketing?

    Personalmarketing und Employer Branding werden oft in einen Topf geworfen. Die wesentlichen Unterschiede liegen in der Ausrichtung beider Aspekte. Während Employer Branding strategisch ausgerichtet ist, liegt der Fokus des Personalmarketings auf einer operativen Ausrichtung. Beim Employer Branding wird die Basis für das Personalmarketing gelegt, indem eine Zielgruppenanalyse durchgeführt und die Employer Value Proposition (EVP) definiert wird. Personalmarketing umfasst anschließend die Aktivitäten und Maßnahmen, die dazu dienen, die Employer Branding Strategie umzusetzen.

    Exkurs: Personalmarketing

    Personalmarketing ist der Einsatz von Strategien und Instrumenten aus dem thematischen Bereich des Produkt- und Dienstleistungsmarketings zur Gewinnung potenzieller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (Recruiting) als auch die Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für schon vorhandenes Personal. Dabei wird davon ausgegangen, dass neue Mitarbeitende wie Kunden umworben werden.

    Voraussetzung für Personalmarketing ist, dass die Beschaffenheit der Arbeitsplätze und das Arbeitsumfeld eine Erfüllung von Bewerberwünschen und –erwartungen zulässt, um die (zukünftigen) Beschäftigten langfristig im Unternehmen zu halten.

    Wer ist im Unternehmen für Employer Branding zuständig?

    Für die Gestaltung des Employer Brandings sind zwei Bereiche, in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße, besonders geeignet. Einerseits kann die Zuständigkeit im Bereich der Unternehmenskommunikation oder andererseits in der Personalabteilung bzw. im Human Resource Bereich liegen. Im Optimalfall gibt es ein gutes Zusammenspiel beider Bereiche.

    Warum ist Employer Branding wichtig?

    Noch vor einigen Jahren haben sich bedeutend weniger Unternehmen Fragen hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivität gestellt. Doch die Argumente für ein gut strukturiertes Employer Branding werden immer vielfältiger:

    • Employer Branding steigert die Bekanntheit Ihres Betriebs.

    • Employer Branding ist zunehmend notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens vollumfänglich und nachhaltig zu steigern.

    • Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer greifen auf das Unternehmen zurück, welches die Eigenschaften eines vermeintlich guten Arbeitgebers verkörpert.

    • Top-Talente haben in der Regel klare Anforderungen an ihren zukünftigen Arbeitsplatz.

    • Die Arbeitgeberattraktivität unter bestehenden Mitarbeitenden kann gesteigert werden.

    • Ein gutes Employer Branding kann die Zufriedenheit und Loyalität sowie die Motivation und Leistung der Mitarbeitenden steigern.

    • Durch Employer Branding kann die Fluktuation gesenkt werden.

    Was zeichnet eine gute Arbeitgebermarke aus?

    Eine gute Arbeitgebermarke bringt die Identität des Betriebs zum Ausdruck, welche Stärken es hat und wieso es einzigartig ist. Diese sogenannte Employer Value Proposition ist Ihr Alleinstellungsmerkmal als attraktiver Arbeitgeber.

    Folgende Fragen helfen Ihnen dabei Ihre Employer Value Proposition (EVP) herauszustellen:

    EB Employer Value PropositionBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie stehen im Supermarkt und Sie wollen einen Kaffee aus ökologischem Anbau kaufen. Der Preis ist zunächst einmal zweitranging. Sie sind nicht sicher, welchem Produkt Sie vertrauen können. In den meisten Fällen werden Sie Ihre Unsicherheit durch das Vertrauen in eine bekannte Marke wie z. B. das deutsche staatliche Bio-Siegel abbauen und ein Produkt mit Bio-Siegel wählen, das Ihnen z. B. ökologischen Landbau garantiert.

    Ähnlich handeln Bewerber und Bewerberinnen bei der Wahl eines künftigen Arbeitsplatzes. Sie greifen auf denjenigen zurück, der die Eigenschaften eines guten Arbeitgebers und die beste Employer Value Proposition hat.

    Internes und Externes Employer Branding

    Nach der Konzeption beginnt die Umsetzung in der Praxis, die Kommmunikation nach außen und nach innen. Vergessen Sie nicht die Kommunikation nach INNEN!  Der Employer Branding Prozess ist mehr als eine nach außen gerichtete Markenbildung, es hat sowohl eine externe als auch eine interne Perspektive.

    EB TitelbildBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Internes Employer Branding

    Ziel des internen Employer Brandings ist die Verbesserung der Mitarbeiterbindung, der Leistungsentwicklung der Beschäftigten sowie der Verbesserung der Kommunikation und Unternehmenskultur. Ebenso sind die Beschäftigten (die Gegenwärtigen sowie die Ehemaligen) die besten Botschafter für die Employer Brand Ihres Betriebs.

    Es gibt eine große Vielfalt an Maßnahmen zur Kommunikation der gebildeten Werte und Leitsätze an die jeweiligen Zielgruppen. Bevor Sie loslegen: Entwerfen Sie im ersten Schritt eine stimmige Employer Branding Strategie einschließlich passender Konzepte hinsichtlich der Kommunikation. Beachten Sie dabei die Kosten, den zeitlichen Aufwand der einzelnen Aktivitäten und im Gegenzug die möglichen Effekte der verschiedenen Maßnahmen.

    Externes Employer Branding

    Ziel des externen Employer Brandings ist die Verbesserung der Mitarbeiterbeschaffung. Dazu gehören alle Maßnahmen, die dazu dienen, das Unternehmen nach Außen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Ansätze des externen Employer Brandings können nur erfolgreich sein, wenn das interne Employer Branding funktioniert. Für den Aufbau einer Arbeitgebermarke ist das Etablieren von charakteristischen Werten und Merkmalen sinnvoll, um sich von anderen Firmen abzuheben. Je bekannter und angesehener die Arbeitgebermarke, desto größer ist das Interesse und je besser das Bild, das Bewerber und Bewerberinnen über das Unternehmen haben.

    Trends im Employer Branding

    Welche Trends sollten nicht auf Ihrer Employer Branding – Agenda fehlen? Wir haben bei unserer Recherche im Perwiss-Team folgende vier identifiziert:

    1. Social Media gewinnt weiter an Relevanz

    Dieser Trend ist nicht ganz neu, gewinnt jedoch zunehmend an Bedeutung. Mit sozialen Medien können Sie sowohl aktiv Kandidaten:innen ansprechen, aber sie auch passiv erreichen. Besonders die „Generation Z“ nutzt in erheblichem Umfang soziale Netzwerke. Interessant ist sicher, dass die Bedeutsamkeit der einzelnen Social Media Schwankungen unterliegt. Was heute noch En Vogue ist, kann „morgen“ schon in der Bedeutsamkeit erheblich sinken. Auf den Plattformen Instagram und TikTok können Sie aktuell eine besonders hohe Reichweite erzielen.

    2. Power Skills

    Beziehen Sie die sogenannten Power Skills bereits in die Kommunikation im Bewerbungsprozess mit ein. Der Blick geht aktuell von den fachlichen Kompetenzen immer mehr in Richtung Power Skills wie zum Beispiel Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Kreativität.

    3. Gleichberechtigung und Diversity

    Erweitern Sie Ihr Unternehmen um Diverse Teams und beachten Sie diesen Aspekt der Gleichberechtigung in Ihrem Employer Branding. In diversen Teams gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Ideen und Meinungen, die Ihr Unternehmen bereichern können. Besonders die „Generation Z“ setzt immer mehr Wert auf Gleichberechtigung und Diversity.

    4. Internationale Talentsuche

    Aufgrund des Fachkräftemangels ist es wichtig, seinen Blickwinkel zu erweitern. Schauen Sie sich ruhig auch nach internationalen Kandidaten:innen um. Rücken Sie diese Zielgruppe mehr in den Fokus Ihrer Employer Branding Aktivitäten. Besonders in MINT-Berufen können diese den Fachkräftemangel reduzieren.

    Wie bauen Sie sich eine attraktive Arbeitgebermarke auf? - Die ersten Schritte zum Erfolg

    Die ersten Schritte zum Erfolg Employer BrandingBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    1. Stellen Sie Ihre Stärken als Arbeitgeber heraus!

    Die positive Differenzierung von Wettbewerbern (Employer Value Proposition) ist ein wichtiges Erfolgskriterium beim Employer Branding. Es gilt eigene Stärken hervorzuheben statt fremde Stärken nachzuahmen. Fragen Sie zunächst:

    • Warum sollte sich ein Bewerbender gerade für unser Unternehmen interessieren?

    • Was schätzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besonders an uns als Arbeitgeber?

    • Warum sollte eine Fach- oder Führungskraft nach Eintritt in unser Unternehmen langfristig bei uns bleiben?

    • Was macht uns als Arbeitgeber einzigartig?

    2. Holen Sie sich gezielt und systematisch Feedback ein, um Potenziale und Baustellen zu erkennen!

    Es lohnt sich von ganz unterschiedlichen Gruppen ein Feedback einzuholen, um zu erfahren:

    • Wie stark ist die eigene Arbeitgebermarke tatsächlich?

    • Wie gut steht es um das Image des Betriebs und die Employer Brand?

    • Welche Meinungen gewinnen Bewerbende von Ihrer Firma im Bewerbungsprozess?

    • Welche Merkmale schätzen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tatsächlich an Ihrem Unternehmen?

    3. Die Analyse von Wunschkandidaten für Fach- und Führungspositionen

    Wenn Sie Ihre eigenen Stärken und Alleinstellungsmerkmale kennen, dann führen Sie eine Analyse Ihrer Wunschkandidatinnen und -kandidaten für Fach- und Führungspositionen durch. Bestimmen Sie im nächsten Schritt Ihre Zielgruppen und verschaffen Sie sich Klarheit über die Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der Zielgruppen.

    4. Die Formulierung von Werten als Arbeitgeber

    Ein entscheidender weiterer Schritt auf dem Weg zur eigenen Employer Brand ist die Formulierung der Werte, für die Ihr Unternehmen steht. Aber Vorsicht, formulieren und versprechen Sie nichts nach außen, was Sie später nach innen nicht einhalten können. Wenn Sie viel Aufwand in die Employer Branding Maßnahmen stecken, diese gut in Ihr Marketing integrieren, aber die gewonnenen Talente, Fach- und Führungskräfte ihre dementsprechend gebildeten Vorstellungen nach Eintritt ins Unternehmen nicht vorfinden, dann geht der Schuss schnell nach hinten los. Folgen Sie während des Employer Branding Prozesses stets der Regel: "Authentisch sein!"

    Warum ist es wichtig eine Arbeitgebermarke zu prägen, eine Employer Brand zu haben?

     Noch vor wenigen Jahren haben sich bedeutend weniger Unternehmen die Frage gestellt, warum sie sich als attraktiver Arbeitgeber darstellen sollten. Argumente dagegen waren und sind zum Teil noch heute die folgenden:

    • Arbeitskräfte sind in ausreichender Anzahl verfügbar!

    • Unser Unternehmen ist doch bekannt!

    • Die Produkte unseres Unternehmens sind doch bekannt!

    • Dazu ist unser Unternehmen zu klein!

    • Wir bekommen noch genug Bewerbungen!

    Jetzt stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie stehen im Supermarkt und Sie wollen einen Kaffee aus ökologischem Anbau kaufen. Der Preis ist zunächst einmal zweitranging. Sie sind nicht sicher welchem Produkt Sie vertrauen können. In den meisten Fällen werden Sie Ihre Unsicherheit durch das Vertrauen in eine bekannte Marke wie z. B. das deutsche staatliche Bio-Siegel abbauen und ein Produkt mit Bio-Siegel wählen, das Ihnen z. B. ökologischen Landbau garantiert. Ähnlich handeln Bewerbende bei der Wahl eines künftigen Arbeitgebers. Sie greifen auf das Unternehmen zurück, welches die Eigenschaften eines guten Arbeitgebers verkörpert.Warum ist es wichtig, eine Arbeitgebermarke zu prägen, eine Employer Brand zu haben?

    6 Maßnahmen, um Ihr Unternehmen als attraktive Arbeitgebermarke zu etablieren6 Maßnahmen Employer BrandingBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    • Zusammenarbeit mit Hochschulen und Schulen

      Transportieren Sie Ihre Arbeitgebermarke direkt an den Nachwuchs. Nutzen Sie dazu die intensive Zusammenarbeit mit einer oder mehreren Schulen im regionalen Umfeld. Durch gezielte Maßnahmen in und mit Schulen sowie Hochschulen können Sie Ihre Stärken als gutes Unternehmen Schülerinnen und Schülern sowie Studierenden systematisch näher bringen. Unserer Perwiss-Tipps:

      • Präsentieren Sie sich auf gut besuchten und bekannten Ausbildungs- und Hochschulmessen. Hier zählt nicht die Masse von Messeauftritten, sondern Kontinuität und spezifische Ausrichtung auf die Zielgruppen.

      • Schließen Sie Kooperationsverträge mit Schulen ab und beschreiben Sie ganz konkrete Maßnahmen zur Zusammenarbeit.

      • Nutzen Sie Praktikanten und Studierende in dualen Studiengängen als Multiplikatoren Ihrer Employer Brand an der Universität oder Hochschule.

      • Sponsorn Sie Sportwettbewerbe oder andere Events, auf denen potenzielle Bewerbende anwesend sind.

    • Mitarbeitende als Markenbotschafter nutzen

      Eine Arbeitgebermarke lässt sich hervorragend über die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter transportieren. Aus dem Mund eines Freundes, eines Sportskollegen, einer Schulkameradin klingt eine Botschaft häufig viel glaubwürdiger, als aus Hochglanzbroschüren. Einige Beispiele für gute Botschafterinnen und Botschafter:

      • ehemalige Beschäftigte, die auch nach der Beschäftigung noch Kontakt zum Unternehmen haben,

      • Studierende, die erfolgreich ein Praktikum oder eine Studienarbeit absolviert haben (Gute Betreuung zahlt sich hier langfristig aus!),

      • Schüler/innen, die ein Berufspraktikum absolvieren oder einen Ferienjob im Unternehmen haben (Denken Sie besonders an Kundenkinder, Lieferantenkinder und Mitarbeiterkinder)

      Einige Firmen haben auch die Chance, Kunden und Lieferanten als Träger Ihrer Markenbotschaft einzubeziehen.

    • Positive Candidate Experience erzeugen

      Damit Bewerbende und Firmen zusammenfinden, sind es meist die arbeitssuchenden Fach- und Führungskräfte, die über eine Bewerbung den „ersten Kontakt“ zu einem Unternehmen herstellen. Es geht natürlich auch umgekehrt z. B. über Head Hunting. Aufgrund des demografischen Wandels und den damit einhergehenden Auswirkungen auf die Verknappung der Arbeitskräfte geht der Prozess hin zu einem Kandidaten gesteuerten Arbeitsmarkt. In diesem stehen – zumindest im Rahmen des Marketings und der Ansprache – eher die Bedürfnisse der Bewerbenden als die konkreten Bedürfnisse des Unternehmens im Vordergrund. In diesem Sinne gestaltet sich ein stärker an Beziehungen orientiertes Recruiting, in welchem die Candidate Experience, also die Summe aller Erfahrungen der Bewerbenden in einem Bewerbungsprozess mit dem Unternehmen, wegweisend sind.

      Kandidatinnen und Kandidaten, die auf der Suche nach einer neuen beruflichen Perspektive sind, schauen vor allem wie sich ein potenzieller Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt präsentiert und wie einfach - oder eben schwer - es gemacht wird, sich bei dem Unternehmen zu bewerben.

      Betrachten Unternehmen Bewerbungsprozesse als Chance, Kontakt zu vielen verschiedenen Fach- und Führungskräften auszubauen, die ggf. später als Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter im eigenen Unternehmen oder als Kontaktpersonen bei Lieferanten oder Kunden tätig sind, werden sie sich darum bemühen, immer fair, wertschätzend und wohlwollend mit Bewerbenden umzugehen. Denn nur wenige bekommen den Job, aber viele haben einen Einblick in "das Innere" eines Arbeitgebers gewinnen können. Diese fühlen sich entweder positiv bestätigt oder sind eher enttäuscht. Sicher ist, insbesondere die Enttäuschten werden darüber reden, mit ihrer Familie, ihren Freunden, Bekannten oder auch über Social Media und die oben erwähnten Arbeitgeberbewertungsportale. Auf diese Weise werden Kandidatinnen oder Kandidaten, egal ob mit einer positiven oder negativen Candidate Experience, Botschafter für die Marke des Betriebs und ein wichtiger Faktor im Marketing.

    • Arbeitgeberbewertungsportale

      Des Weiteren spielen Arbeitgeberbewertungsportale eine zunehmend wichtigere Rolle, wie einschlägige Studien zeigen. Auf Bewertungsportalen können die Eindrücke anderer Bewerberinnen und Bewerber oder aktueller und ehemaliger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Form von detaillierten Berichten nachgelesen werden. Die Kategorien der Bewertung reichen von Gehalt, Zusatzleistungen und Karriereaussichten bis hin zu Work-Life-Balance, kollegialem Zusammenhalt und Vorgesetztenverhalten.

      So können Sie sich auf diesen Seiten nicht nur über das eigene Image informieren, sondern diese Portale auch aktiv zur Außendarstellung nutzen. Motivieren Sie Ihre zufriedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Bewertung abzugeben. Je mehr Bewertungen Sie sammeln, desto realistischer zeichnet sich Ihr Bild als attraktiver Arbeitgeber ab.

      Hier eine Auflistung von den wichtigsten Arbeitgeberbewertungsportalen, die in Deutschland relevant sind:

      • Das zum Business-Netzwerk Xing gehörende Portal kununu ist die größte Arbeitgeberbewertungsplattform in Deutschland und bietet vielfältige Bewertungsmöglichkeiten.

      • Jobvoting startete das erste Meinungsportal für Jobbewertungen 2006 in Deutschland.

      • Glassdoor ist in den USA sehr erfolgreich und betreibt seit 2015 auch ein deutsches Portal. Hier werden neben Informationen zum Arbeitgeber, die Höhe von Gehältern und die Qualität der Vorstellungsgespräche bewertet.

      • Auch die Stellenbörse Indeed bietet nach dem 5-Sternesystem, die Möglichkeit der Arbeitgeberbewertung.

      • Die Bewertungsplattform MeinChef ermöglicht Arbeitgeberbewertungen mit sehr detaillierten Bewertungskategorien. Außerdem stellt die Plattform Widgets für die Webseiten beliebter Arbeitgeber bereit. Hier können nicht nur Firmen, sondern auch die Führungskräfte einzelner Abteilungen bewertet werden.

      • Companize hat laut eigener Aussage seit 2010 eine faire Arbeitgeberbewertung. Merkmale wie Arbeitstätigkeit, Arbeitsklima oder Kommunikation werden mit einem Punktesystem von -5 bis +5 von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewertet.

      Perwiss-Tipps:

      • Achten Sie auch auf den verschiedenen Bewertungsportalen auf die Einhaltung des Datenschutzes!

      • Gehen Sie konstruktiv mit Bewertungen und Kritik um! Jedes Feedback ist ein Ansatzpunkt zur Verbesserung der eigenen Arbeitgebermarke.

    • Wettbewerbe und Gütesiegel für gute Arbeitgeber

      Wie in vielen anderen Unternehmensbereichen (Qualität, Umwelt, Nachhaltigkeit, Sicherheit) gibt es auch verschiedene Gütesiegel für gute Arbeitgeber. Hierzu zählen u. a. das TOP JOB-Gütesiegel oder die Initiative Great Place to Work®, die jährlich Deutschlands beste Arbeitgeber in vier Größenklassen und nach den fünf Bewertungskategorien Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness sowie Stolz und Teamorientierung auszeichnen. Die Mitwirkung an solchen Initiativen ermöglicht im Optimalfall das Erlangen der Auszeichnung des guten Arbeitgebers. In jedem Fall erhalten die mitwirkenden Firmen eine Vielzahl von Hinweisen zur Verbesserung ihrer Arbeitgeberattraktivität.

    • Social Media

      Social Media ermöglichen es, eine große Anzahl von potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern 24 Stunden täglich an jedem Ort der Welt zu erreichen. Insbesondere bei jüngeren Fachkräften erfreuen sich diese Kanäle immer größerer Beliebtheit und sind ein hervorragendes Werkzeug für das Emplyer Branding. Jedoch gilt auch bei diesen Medien - schlechte Nachrichten verbreiten sich meist schneller als gute. Beachten Sie also besonders wie Sie mit potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten sowie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen. Nicht nur die Botschaft nach außen zählt, sondern das tatsächliche Handeln bei der Personalgewinnung und Personalentwicklung. Schnell steht man mit einer schlechten Bewertung da und das ganze Marketing "geht nach hinten los".

      Hier einige Ideen zur Nutzung von Social Media für das eigene Employer Branding:

      • Stellen Sie einen Imagefilm über Ihre Firma auf www.youtube.de ein!

      • Erstellen Sie eine eigene zielgruppenspezifische Karrierewebseite!

      • Twittern Sie!

      • Präsentieren Sie sich auf Portalen wie Xing oder LinkedIn, um Fach- und Führungskräfte anzusprechen!

      • Schreiben Sie einen Arbeitgeberblog! oder besser noch lassen Sie die eigenen Nachwuchskräfte und Auszubildenden in Blogs über die Arbeit berichten!

      • Nutzen Sie Instagram, TikTok oder WhatsApp um gerade jüngere Zielgruppen (z. B. Auszubildende zu erreichen). Achten Sie jedoch besonders darauf, dass der Datenschutz nicht aus dem Auge verloren wird!

      • Verlieren Sie bei allen Kanälen nicht Ihrer Ressourcen aus dem Blick.

    Controlling von Employer Branding (Brand Management)

    Vergessen Sie nicht, die Wirksamkeit der Employer Branding Maßnahmen zu controllen. Die Effekte können in verschiedenen Personalprozessen gemessen werden. Dazu stehen ganz unterschiedliche Kennzahlen zur Verfügung, die wir hier gegliedert haben:

    • Recrutingprozess

      • Anzahl der Bewerbungen gesamt,

      • Anzahl der Bewerbungen von Right Potentials auf Stellenausschreibungen,

      • Anzahl Bewerbungen pro Einstellung,

      • Anzahl der Bewerbungen pro Einstellung eines Right Potentials,

      • Kosten des Recruiting Prozesses,

      • Blindbewerbungsindikator,

      • Durchschnittliche Vakanzdauer von Stellen,

      • Anzahl angenommener bzw. abgewiesener Vertragsangebote,

      • Zeitdauer von der Bewerbung bis zur Einstellung,

      • Anzahl der Bewerbungen auf Grund von Weiterempfehlung des Unternehmens durch eigene Beschäftigte.

      Weitere Kennzahlen ergeben sich, wenn analysiert wird, über welche Medien und Kanäle, welche Anzahl von Bewerbenden Zugang zum Unternehmen findet.

    • Arbeitgeberimage

      • Bekanntheitsgrad bei unterschiedlichen Zielgruppen (z. B. Absolventen, Schülerinnen und Schülern),

      • Imagewert bei unterschiedlichen Zielgruppen (z. B. High Potentials),

      • Positionierung im Rahmen eines Arbeitgeberrankings durch Teilnahme an Wettbewerben oder eigene Befragung der relevanten Zielgruppe,

      • Anzahl positiver Nennungen des Unternehmens in der Presse sowie

      • Anzahl der Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens.

    • Mitarbeiterbindung

      • Anzahl der Right Potenzials die länger als 1, 5 oder 10 Jahre im Unternehmen verbleiben,

      • Anteil der Kündigungen von Leistungsträgern,

      • Fluktuationskosten,

      • Mitarbeiterzufriedenheitsindex (erfassbar über Mitarbeiterbefragung),

      • Krankenstand,

      • Mitwirkung an Firmenaktivitäten,

      • Mitarbeiter-Engagement-Index.

    • Weitere Kennzahlen

      • ROI der Employer Branding Kosten und

      • Gesamtkosten je Einstellung.

    Buchtipps der PERWISS-Redaktion zu Employer Branding

    Folgende Bücher liefern Ihnen praktsiche Anleitungen, Beispiele und Werkzeuge, die Sie bei der Gestaltung Ihres Employer Brandings unterstützen:

    • „Perspektivwechsel im Employer Branding: Neue Ansätze für die Generationen Y und Z“

      Die Herausgeber Gerold Hesse und Roland Mattmüller beschäftigen sich in ihrem Werk „Perspektivwechsel im Employer Branding: Neue Ansätze für die Generationen Y und Z“ (2019) in zweiter Auflage mit Inhalten zum Employer Branding und der Personalbindung in Bezug auf Nachwuchsführungskräfte. Orientiert an den Generationen Y und Z wird auf Studien basierend eine Anleitung für erfolgreiches Employer Branding geboten.

      ISBN-13: 978-3658262075

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    • „Employer Branding für KMU: Der Mittelstand als attraktiver Arbeitgeber“

      Mit Praxisbeispielen und Fallstudien richtet sich „Employer Branding für KMU: Der Mittelstand als attraktiver Arbeitgeber“ (2019) namensgebend an kleine und mittelständische Unternehmen. Wolfgang Immerschitt und Marcus Stumpf bieten neben den Grundlagen, praxisnahe Handlungshilfen zum Employer Branding von der Schaffung einer Arbeitgebermarke bis zur Budgetplanung für konkrete Maßnahmen.

      ISBN-13: 978-3658231323

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    • "Employer Branding - Strategien für die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in KMU"

      Mit „Employer Branding - Strategien für die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in KMU“ befasst sich Yvonne Buckesfeld in ihrem Buch aus dem Jahr 2012. Nachdem die Autorin auf die Grundlagen des Employer Brandings eingegangen ist, stellt sie den Ablauf eines Employer Branding-Prozesses vor. Abschließend werden Chancen und Risiken einer Employer Branding-Strategie in KMU diskutiert.

      ISBN: 3836687291

      Jetzt bei Amazon ansehen und bestellen

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    Personalbeschaffung - Gewinnung von Fachkräften im Fokus

    Personal­beschaffung - Gewinnung von Fachkräften im Fokus

    Aufbauend auf der Unternehmensstrategie, der Wettbewerbsentwicklung und der Entwicklung des Arbeitsmarktes gilt es, Fach- und Führungskräfte effizient und effektiv zu gewinnen. Die Rekrutierung von passendem Personal ist dafür ein, wenn nicht sogar der entscheidende Erfolgsfaktor.

    • Tool: Zielformulierung Recruiting

    • Tool: Bewerbungsgespräch nach dem TZI-Modell

    • Tool: Gestaltungshilfe Recruiting-Kanäle

    • Tool: Checkliste Candidate Experience

    Was ist Personalbeschaffung?

    Die Personalbeschaffung oder Personalrekrutierung befasst sich mit der Gewinnung von Beschäftigten in der gewünschten Anzahl, zur gewünschten Zeit, am gewünschten Ort und mit den erforderlichen Qualifikationen. Die Form der Personalrekrutierung ist vom Beschaffungsweg, dem Beschaffungszeitpunkt oder den zur Verfügung stehenden potenziellen Bewerbenden abhängig. In der Regel wird zwischen interner und externer Personalrekrutierung unterschieden. Personalbeschaffung erstreckt sich von der Personalsuche bis zur Bereitstellung des Personals.

    Personalbeschaffung baut auf der Personalstrategie und der Personalplanung auf, nutzt Elemente der Personaldiagnostik und Mitarbeiterbindung durch Anreizgestaltung und geht der Personalentwicklung unmittelbar voraus.

    Gute Personalbeschaffung oder Personalgewinnung legt den Grundstein für eine nachhaltige und effektive Personalarbeit. Jeder gezielt in die Personalsuche investierte Euro zahlt sich später mehrfach aus. Personalbeschaffung schließt die Personalsuche und die Bereitstellung von Personal ein. Nach unserem Verständnis endet die Personalbeschaffung nach Eingang der Bewerbungsunterlagen bei der im Unternehmen für den Bewerbungsprozess verantwortlichen Stelle.

    E-Recruiting als spezielle Form der Personalrekrutierung

    E-Recruiting ist die gezielte Gewinnung und Auswahl von Personal mittels digitaler Medien wie spezielle HR-Softwareprogramme und Karrierewebseiten sowie Jobbörsen und Jobsuchmaschinen. Der Prozess der elektronischen Personalbeschaffung startet mit Online-Stellenanzeigen und Karrierewebseiten, in der Onlineausgabe einer Tageszeitung oder in Online-Stellenbörsen. Die Entwicklung des E-Recruiting ist extrem dynamisch und profitiert von der Entwicklung der Informationstechnologien sowie zunehmend auch künstlicher Intelligenz.

    Die Vorteile von dieser Form der Personalbeschaffung liegen auf der Hand! Deutlich reduzierte Kosten pro Einstellung und die zeitliche Verkürzung des Beschaffungsprozesses sprechen für die e-gestützte Form der Personalgewinnung. Darüber hinaus ist eine längere zeitliche Verfügbarkeit und eine größere Reichweite ein wichtiger Pluspunkt.

    Instrumente der Personalbeschaffung

    Die Besetzung einer offenen oder noch zu schaffenden Stelle kann intern oder extern erfolgen. Oftmals sind beide Wege miteinander verknüpft, da die interne Besetzung oft eine externe Rekrutierung nach sich zieht. Für beide Personalgewinnungswege stehen verschiedenste Instrumente zur Verügung, die sich vor allem in Aufwand und Treffsicherheit unterscheiden.

    Interne Personalbeschaffung

    Die interne Besetzung bringt viele Vorteile mit sich: eine kürzere Einarbeitungszeit, die erhöhte Motivation durch die angebotene Entwicklungsperspektive und die Erfolgsaussicht, da der Mitarbeitende und seine Arbeitsweise bereits bekannt sind. Allerdings gilt es mit der Kommunikation der offenen Stelle auch einiges zu beachten: Wer kommt für die Stelle in Frage? Soll das Stellenangebot an die gesamte Belegschaft kommuniziert werden? Haben Sie aufgrund der letzten Mitarbeitergespräche bereits Kandidaten im Kopf? Teilen diese die Entwicklungs- und Veränderungswünsche?

    • Innerbetriebliche Stellenausschreibung

      Eine innerbetriebliche Stellenausschreibung kann den Beschäftigten über Intranet, Hauszeitschrift, Beiträge in geschlossenen Social Media(-gruppen), Flyer oder mit dem klassischen schwarzen Brett zugänglich gemacht werden. Wie bei externen Stellenausschreibungen sollten Aufgaben, Anforderungsprofil und Entwicklungsmöglichkeiten aussagefähig und ansprechend formuliert werden.

    • Mitarbeitergespräche

      Ein Mitarbeitergespräch ist eine hervorragende Möglichkeit für Personalverantwortliche und Führungskräfte, die Bereitschaft und die Entwicklungswünsche von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erfahren. Dies kann mit dem Angebot einer neuen Stelle und den damit verbundenen Herausforderungen und Erwartungen zielgerichtet verknüpft werden.

    • Personalentwicklung

      Besteht ein Entwicklungs- und Veränderungsinteresse auf beiden Seiten, können gezielte Maßnahmen zur Personalentwicklung eingeleitet werden. Diese Vorbereitung steigert die fachliche Passgenauigkeit.

    • Interne Versetzung

      Die grundlegende Möglichkeit der internen Personalbeschaffung wird auch mancherorts als Inplacement bezeichnet, sollte jedoch nicht mit Onboarding verwechselt werden. Bei der internen Versetzung steht die fachliche Integration im Vordergrund. Soziale Integration und Werteorientierung haben eine nicht so hohe Relevanz.

    Externe Personalrekrutierung

    Mit Zuführung von außerbetrieblichen Kandidaten kommen einerseits neue Erfahrungen und Impulse ins Unternehmen und die Anzahl der möglichen Bewerbenden ist hoch. Auf der anderen Seite ist die externe Personalbeschaffung im Vergleich zur internen Stellenbesetzung meist sehr zeit- und kostenintensiv.

    • Karrierewebseite

      95 Prozent der Unternehmen setzen bei der Suche nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf eine eigene Karrierewebseite, Das lohnt sich! Jede vierte Neueinstellung wird laut den Recruiting Trends 2019 der Monster Worldwide Deutschland GmbH über die eigene Unternehmenswebseite generiert.

      Perwiss-Tipp: Investieren Sie in eine eigene Karriereseite. Denn die Unternehmenshomepage ist in der Regel für Kunden gedacht und spricht somit interessierte Kandidaten weniger an. Es gilt: Im Idealfall kommen Bewerbenden mit einem Klick zu den offenen Stellenanzeigen. Bei der Gestaltung der Karrierewebseite unterstützt Sie unser Tool „Checkliste Gestaltung Karrierewebseite“.

    • Stellenbörse bzw. Jobbörse

      Größeren Erfolg als die eigene Karrierewebseite erreichen nur Internet-Stellenbörsen, über die sowohl aus Unternehmens- als auch aus Kandidatensicht die meisten Neueinstellungen generiert werden.

      Eine Jobbörse ist ein internet-basierter Online-Stellenmarkt, in welchem der Betreiber Stellenangebote von Arbeitgebern oder Stellengesuche von Bewerbern mittels Informationsabfrage und -selektion zur Vermittlung bereitstellt. Job-Suchmaschinen und Wiederverwerter („Traffic Partnerships“) sind demzufolge keine eigenständigen Jobbörsen, da diese Angebote bzw. Gesuche bereits in einer anderen Jobbörse im Internet erschienen sind. Jobbörsen können bilaterale Stellenmärkte (Angebote und Gesuche) oder unilaterale Stellenmärkte (entweder Angebote oder Gesuche) sein, je nach Betriebsmodell der betreffenden Jobbörse.

      Perwiss-Tipp: Erweitern Sie mit dem Perwiss-Tool „Orientierungshilfe Jobbörsen und Jobsuchmaschinen“ Ihr Wissen über Online-Jobportale und setzen Sie sich gezielt mit dem Thema E-Recruiting auseinander.

    • Personalberater

      Ist eine offene Stelle besonders schwer zu besetzen und fehlt es an Zeit, bietet es sich an, auf externe Experten zurück zu greifen. Diese übernehmen den Rekrutierungsprozess und liefern den Unternehmen so im Optimalfall „Fach- und Führungskräfte nach Maß“.

      Perwiss-Tipp: Um Sie bei der Auswahl eines geeigneten Headhunters zu unterstützen, haben wir für Sie in der „Checkliste Headhunting“ alle wesentlichen Kriterien zusammengefasst, die nach Meinung des Perwiss-Teams einen professionellen Headhunter auszeichnen.

    • Soziale (Karriere-)Netzwerke

      Öffentliche Online-Profile in Karrierenetzwerken erfreuen sich bei Jobsuchenden immer größerer Beliebtheit. Oberstes Ziel ist es dabei, von einem attraktiven Unternehmen direkt angesprochen zu werden und den eigenen beruflichen Werdegang darzustellen. XING mit 42 Prozent und LinkedIn mit 29 Prozent werden dafür besonders gern genutzt. Karrierenetzwerke bieten Unternehmen zum einen die Chance direkt nach passenden Kandidaten zu suchen und diese anzusprechen und zum anderen eine Plattform, um ihre Ausschreibungen zu veröffentlichen.

    • Social-Media-Kanäle

      Neben den klassischen Karrierenetzwerken spielen insbesondere Facebook und Blogs eine große Rolle bei der Suche nach Informationen über Unternehmen. Wichtig ist: Kandidaten suchen hier seltener nach Jobangeboten, sondern wünschen sich vor allem Einblicke in das Unternehmen: Wie sieht ein Arbeitsalltag aus? Was sagen die Mitarbeitenden über den Arbeitgeber? Was zeichnet ein Unternehmen gegenüber anderen aus?

      Perwiss-Tipp: Um das Beste aus Ihrem Social-Media-Recruiting herauszuholen, nutzen Sie unser Tool „Wegweiser Social Media“.

    • Karriere-Events

      Um mit Kandidaten direkt ins Gespräch zu kommen, eignen sich Jobmessen. Je nach Zielgruppe gibt es Veranstaltungen für Schüler/innen, Studenten/innen sowie Fach- und Führungskräfte.

      Perwiss-Tipp: Heben Sie sich aus der Masse hervor! Auf Messen präsentieren sich zahlreiche Unternehmen und die Jobinteressierten erhalten viele Eindrücke in kürzester Zeit. Lassen Sie zum Beispiel Ihre Auszubildenden oder Nachwuchsführungskräfte von Ihrem Arbeitsalltag berichten oder bringen Sie Arbeitsproben und Produkte zum Anfassen mit.

    • Printmedien

      Auch in Zeiten der Digitalisierung veröffentlichen viele Unternehmen Stellenanzeigen in der regionalen Tageszeitung.

      Perwiss-Tipp: Wählen Sie Veröffentlichungstage gezielt aus. Die Wochenendausgaben erreichen meist höhere Leserzahlen. Und denken Sie groß: Printmedien enden nicht bei der Zeitung. Je nach Zielgruppe eignen sich zum Beispiel auch Postkarten für zukünftige Absolventen von Hochschulen oder Plakatwerbung im Berufsverkehr.

    Personalbeschaffungsprozess

    Die Grundlage für eine gezielte Personalbeschaffung ist die strategische Personalplanung, in die unter anderem Erkenntnisse aus einer differenzierten Altersstrukturanalyse einfließen.

    • Stellenauschreibung

      Im Idealfall definieren Sie für jede Schlüsselposition einen individuellen Nachfolge- bzw. Besetzungsplan, der entweder auf eine interne oder externe Nachbesetzung abzielt oder aber noch beide Möglichkeiten offen lässt. Danach gilt es, die betreffenden Stellen möglichst präzise zu beschreiben und die mit ihnen verbundenen Anforderungen abzuleiten. Nur wenn klar ist, welche Kompetenzen für die Erfüllung der Aufgaben einer Stelle notwendig sind, kann eine Stellenausschreibung formuliert werden. Die Definition wichtiger Anforderungen ist nicht nur für die gezielte Personalsuche, sondern ebenfalls für den späteren Auswahlprozess von hoher Bedeutung.

    • Personalsuche

      Sobald die Stellenausschreibung nach außen oder innen kommuniziert wird, beginnt die Personalsuche. Internet, Social Media & Co. ergeben eine enorme Vieltfalt möglicher Suchkanäle. Xing, Facebook, Twitter und selbst WhatsApp und TikTok werden zu Recruiting-Kanälen. Auch allgemeine oder spezifische Jobbörsen erfreuen sich zunehmender Beliebtheit und verdrängen mehr und mehr die klassische Stellenanzeige in der Zeitung. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, einfach auf den Zug aller und möglichst vieler Medien aufzuspringen. Eine gezielte Auswahl und eine permanente Prüfung der Rentabilität der Beschaffungskanäle ist unabdingbar. Es gibt nicht DEN Kanal, je nach Zielgruppe ist ein passender Mix zusammenzustellen, der auf das Budget zugeschnitten ist. Auch die nötigen Personalressourcen sind ein wichtiger Aspekt bei der Wahl des passenden Personalgewinnungskanals. Durch ein systematisches Controlling und gezieltes Nachfragen der Zugangswege zum Unternehmen bei Neueingestellten können Sie nachhalten, wie Bewerbende zu Ihnen finden. Diese Kanäle gilt es auszubauen!

    • Personalauswahl

      In Abhängigkeit von den Ressourcen, der Bedeutsamkeit der Stelle, der Anzahl der Bewerbenden und weiterer Faktoren stehen mehr oder weniger strukturierte Verfahren zur Bearbeitung eingehender Bewerbungsunterlagen zur Verfügung. Typische Schritte sind:

      • Eingangsbestätigung der Bewerbungsunterlagen
      • Ablage der Bewerbungsunterlagen
      • Vorauswahl nach festgelegten Kriterien
      • Rücksendung der Bewerbungsmappen
      • Kommunikation während des laufenden Auswahlverfahrens
      • Einladung zum Bewerbungsgespräch
      • Einladung zu Einstellungstests, z. B. Assessment Center

      Die Strukturierung dieses Prozesses ist sehr bedeutsam für die Candidate Experience.

      Nach dem Motto „Wer die Wahl hat, hat die Qual!“ folgen ein- oder mehrstufige Auswahlverfahren, die sich eng an die im Anforderungsprofil definierten Kompetenzen halten sollten. Denn damit hängt die Güte der Auswahlentscheidung zusammen. Die Wahrscheinlichkeit den bestmöglich passenden Bewerbenden unter den Kandidatinnen und Kandidaten auszuwählen steigt. Das Risiko von Folgekosten durch spätere Minderleistung aufgrund fehlender Kompetenzen oder Frühfluktuation wird reduziert.

      Perwiss Tool-Tipp: Lassen Sie sich von unserem Premiumtool „Personalauswahl“ systematisch durch den Personalauswahlprozess führen.

    Tipps der Personalrekrutierung für kleine und mittelständische Unternehmen

    Ihr Perwiss-Team empfiehlt folgende Schritte zur Verbesserung der Personalgewinnung:

    1. Führen Sie systematisch und langfristig orientiert eine Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs durch z. B. mittels Altersstrukturanalysen und Nachfolgeplänen!
    2. Optimieren Sie Ihre Karrierewebseite!
    3. Nutzen Sie die Vielfalt der Recruitingkanäle und passen Sie Ihr Recruitingverhalten an die jeweilige Zielgruppe an!
    4. Nehmen Sie Trends aktiv wahr, bewerten Sie deren Auswirkungen auf Ihr Unternehmen und gestalten Sie daraufhin Ihre Personalbeschaffungsprozesse!
    5. Betrachten Sie den Personalbeschaffungsprozess vor allem auch durch die "Brille" der Bewerbenden!
    6. Verbessern Sie Ihr Arbeitgeberimage bzw. Ihr Employer Branding z. B. durch familienfreundliche Personalpolitik !
    7. Verstärken Sie die Zusammenarbeit mit regionalen Schulen, Fachhochschulen und Universitäten z. B. durch Firmenkontaktveranstaltungen und gemeinsame Forschungsprojekte!
    8. Arbeiten Sie systematisch und langfristig mit Studierenden zusammen z. B. mittels Praktika und Diplomarbeiten!
    9. Stärken Sie Ihr regionales Marketing z. B. durch Sponsoring!
      Entwickeln Sie Zielgruppen spezifische Personalgewinnungsstrategien z. B. für Frauen, für ältere Fach- und Führungskräfte oder sogenannte Fachkräftereserven!
    10. Nutzen Sie die Möglichkeiten der Digitalisierung, um die Reichweite und die Geschwindigkeit Ihrer Personalgewinnungsmaßnahmen zu verbessern!
    11. Prüfen Sie die "Reise der Bewerbenden" und verbessern Sie die Candidate Experience!

    Buchtipps der PERWISS-Redaktion zu Personalbeschaffung

    • "Crashkurs Recruiting: Personalbeschaffung und -auswahl"

      In dem Buch „Crashkurs Recruiting“ (2018) gibt Ihnen Ina Fliegen Antworten auf die Fragen: Nach welchen Kriterien beurteilen Sie eingehende Bewerbungen? Wie können Sie im Interview noch bessere Fragen stellen? Und was müssen Sie bei Zu- und Absagen beachten? Mithilfe von zahlreichen Beispielen und Fallstudien führt Sie die Autorin durch die Themen Stellenanzeige, Employer Branding, Bewerbungsinterview und viele mehr.

      ISBN-13: 978-3648101612

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    • "Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können“

      Frische Ideen für Personalmarketing und Employer Branding stellt Ihnen Jörg Buckmann in seinem Buch „Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können“ (2017) vor. Mithilfe von Perspektivwechseln und Praxisbeispielen, zeigt Ihnen der Autor ungewöhnliche Mittel zur Personalgewinnung. Leserinnen und Leser des Buches schätzen insbesondere den hohen Praxisbezug und den Motivationsfaktor.

      ISBN-13: 978-3658151935

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    • „Recruiting to go für Sozial- und Pflegeeinrichtungen“

      Sie arbeiten in einer sozialen Einrichtung und sind auf der Suche nach neuen Mitarbeitenden? Dann lesen Sie das Buch „Recruiting to go für Sozial- und Pflegeeinrichtungen“ (2017). Die Autorin Maja Roedenbeck Schäfer stellt Ihnen sofort umsetzbare Ideen, Tipps und Tools zur zeitgemäßen Personalgewinnung vor. So gelingt es auch Ihnen zukünftig die Bewerberbedürfnisse zu verstehen und niedrigschwellige Bewerbungsmöglichkeiten zu schaffen.

      ISBN-13: 978-3802975639

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    • „Praxishandbuch Recruiting“

      Robindro Ulla und Michael Witt vermitteln Ihnen in ihrem „Praxishandbuch Recruiting“ (2015) Grundlagenwissen, Prozess Know-how und Wissenswertes zum Thema Social Recruiting. Hier erhalten Sie ein Nachschlagewerk für den Alltag rund um Themen wie Employer Branding und HR-Marketing. Weiterhin stellen Ihnen die Autoren den Leitfaden „Recruiter Next Generation“ zur Verfügung.

      ISBN-13: 978-3791034027

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    Bildnachweis: Joerg Rofeld Picture - Factory-Fotolia.com

    Mitarbeitergespräche wirksam führen

    Mitarbeitergespräche KOMPAKT – das Wichtigste in aller Kürze!

    Mitarbeitergespräche zählen zu den wichtigsten Instrumenten der Personalführung. Je nach Art des Gespräches können diese regelmäßig als Teil der Unternehmenskultur oder auch situativ zu speziellen Anlässen organisiert werden. Ziele dieser Gespräche sind der Austausch, die Beurteilung von Leistungen und Verhalten, aber auch das Lösen von Konflikten. Mitarbeitergespräche, egal welcher Art, verlaufen stets in drei Phasen: Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Mittels regelmäßiger Kommunikation mit Ihren Mitarbeitenden treiben Sie die Wertschätzung, aber auch das Geben von qualitativer Kritik positiv voran.

    Der folgende Beitrag erläutert Ihnen neben typischen Fehlern, auch Effekte sowie Strategien zur Umsetzung, um geläufige Kontra-Argumente zu widerlegen und Mitarbeitergespräche in Ihrem Unternehmen zu dynamisieren.

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    Mediation - ein wirkungsvolles Verfahren der Konfliktbearbeitung

    Mediation - ein wirkungsvolles Verfahren der Konfliktbearbeitung

    Das Wichtigste in Kürze:
    • Mediation ist ein spezielles Verfahren der Konfliktlösung.

    • Bei einer Mediation unterstützt eine neutrale dritte Person, der sogenannter Mediator, sich im Streit befindende Parteien dabei, zu einer Einigung zu kommen.

    • Eine Mediation findet nicht im Gericht statt.

    • Die freiweillige Teilnahme der Beteiligten wird bei einer Mediation vorausgesetzt.

    Definition des Begriffs Mediation

    Mit „Mediation“ wird ein spezielles Verfahren der Konfliktlösung bezeichnet, in welchem eine neutrale dritte Person – die Mediatorin bzw. der Mediator – sich im Streit befindende Parteien dabei unterstützt, zu einer Einigung zu kommen. Eine Mediation findet außergerichtlich statt und setzt eine freiwillige Teilnahme der Beteiligten voraus.

    Mediation1Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    So gehen Sie vor:

    Sie haben einen Konflikt mit einem Arbeitskollegen? Oder sind Sie Führungskraft und haben Angestellte, die Konflikte untereinander austragen, die sich aufs Arbeitsklima im Unternehmen auswirken?

    • Versuchen Sie zunächst über individuelle und gemeinsame Gespräche mit allein Beteiligten, den Konflikt intern zu klären.

    • Sollte Ihre Bemühungen nicht zum gewünschsten Erfolg führen, nehmen Sie Kontakt zu einem Mediator auf und holen Sie sich ein Angebot für eine professionelle Mediation ein.

    • Achten Sie darauf, dass der Mediator über eine enstprechende Ausbildung gemäß der Verordnung des Mediationsgesetzes hat.

    • Klären Sie in einem Gespräch mit dem Mediator die Rahmenbedingungen für den Mediationsprozess.

    • Sprechen Sie mit den Beteiligten in Ihrem Team über die geplante Mediation und fragen Sie gezielt, die Bereitschaft für die Teilnahme an der Mediation ab.

    • Sofern alle Konfliktparteien zustimmen, kann die Mediation beginnen.

    • Tool: Tipps Konfliktgespräche

    • Tool: Konfliktkostenkalkulator

    • Tool: Mustervorlage Konfliktbeschreibung

    • Tool: Die besten Collaboration-Tools

    Welche Ziele werden mit einem Mediationsverfahren verfolgt?

    Mediation wird oft in Verbindung mit der Eisberg-Metapher gebracht. Die Metapher ist auf Ernest Hemingway zurückzuführen, der 1930 aufzeigen wollte, dass eine Romanfigur nur durch einzelne Charakterzüge ausgestattet sein muss und sich das Verborgene durch Handlungen und Ausdruck selbst erschließen lässt.

    Heute wird die Eisberg-Metapher vor allem in der Organisationsforschung verwendet. Die Spitze des Eisberges, welche aus dem Wasser ragt, symbolisiert die Sachebene, das Bekannte und Offensichtliche (Daten, Fakten und Worte). Die weitaus größere Seite, welche sich unterhalb der Wasseroberfläche verbirgt, steht für die eigentlichen Wünsche und Bedürfnisse, Gefühle, Interessen und Werte.

    Ausgehend von den „über der Wasseroberfläche“ liegenden und damit bekannten Daten, Fakten und Worten der Konfliktbeteiligten zielt eine Mediation darauf ab, zum eigentlichen Kern der Auseinandersetzung zu kommen. Dieser spielt sich auf der Beziehungsebene ab und wird als Basis der Konfliktarbeit betrachtet. Sach- und Beziehungsebene werden in Mediationsverfahren getrennt voneinander betrachtet.

    Eisberg MetapherBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an Edward T. Hall

    Ein kleines Beispiel aus dem Alltag in Unternehmen

    In einem kleinen Unternehmen arbeiten sowohl Frauen als auch Männer. Sie sitzen in verschiedenen Büros und teilen sich eine Büroküche. Damit sich alle am Küchendienst beteiligen, erstellte das Unternehmen eigens einen Plan für den Geschirrspüler. Dennoch kommt es immer wieder zu Auseinandersetzungen zwischen einer Mitarbeiterin und einem Mitarbeiter. SIE beobachtet nämlich immer wieder, wie ER seinen Küchendienst ganz elegant an andere Frauen des Teams abschiebt. Es bringt SIE regelrecht zur Weißglut, wenn ER seine Tassen stehen lässt und andere Kolleginnen hinter ihm herräumen. ER findet, das sei halb so schlimm, die Kolleginnen müssten das ja nicht machen, aber wenn sie schon ihre Hilfe anbieten, wäre er ja dumm diese nicht anzunehmen.

    Geht es hier wirklich um Tassen? Um den Geschirrspüler? Vermutlich nicht. Es ist gut vorstellbar, dass es IHR wichtig ist, dass Männer und Frau die gleichen Rechte und Pflichten haben, dass Fairness im Umgang miteinander herrscht und dass getroffene Vereinbarungen auch tatsächlich eingehalten werden. Durch das Verhalten von IHM werden IHRE Bedürfnisse nach Gerechtigkeit, Gleichstellung der Geschlechter und Verlässlichkeit verletzt.

    Oft müssen erst Emotionen aufkochen und ausgesprochen werden, damit klar wird, worum es den beteiligten Parteien wirklich geht. Sind die Gefühle auf dem Tisch und ist erklärt, weshalb diese Situation oder dieses Verhalten so verletzend war, kann wieder Verständnis für die jeweils andere Seite aufgebracht werden. Der sogenannte emotionale Wendepunkt ist erreicht.

    Anschließend ist eine konstruktive und sachliche Auseinandersetzung mit dem Konflikt möglich. Als Ergebnis einer Mediation entsteht eine Mediationsvereinbarung. Diese hat die, von beiden Parteien ausgearbeiteten Lösungen und mit entsprechenden Maßnahmen zur Streitbeilegung zum Inhalt.

    Die Entstehung der Mediation

    Mediation ist ein Verfahren zur Lösung von Konflikten, welches in den 1960er und 1970er Jahren in den USA bekannt wurde. Das Verfahren entstand aus einer Mischung von Konfliktlösungspraktiken verschiedener Völker und Kulturen.

    Der Grundgedanke der Mediation lässt sich bereits im Mittelalter finden, wo Priester bei Familienstreitigkeiten, Verbrechen und diplomatischen Konflikten vermittelten. Und auch im alten Griechenland wurde Mediation angewandt. Dort wurden Konflikte durch die Vermittlung anderer Städte beigelegt.

    Anfang der 1980er Jahre kam es in den USA zu einem raschen Anstieg an Scheidungen, welcher zu Überlastungen der Gerichte führte. Daraufhin wurde die Scheidungsmediation als Verfahren zur Entlastung der Gerichte eingeführt. Die heutige Akzeptanz und Anerkennung des Verfahrens in vielen Teilen der Bevölkerung lässt sich auf die erfolgreiche Durchführung der Scheidungsmediationen zurückführen.

    Auch auf politischer Ebene gewann das Verfahren immer mehr an Bedeutung. Die UNO griff in Artikel 33 der Charta der Vereinten Nationen Mediation als friedliche Beilegung von Streitigkeiten auf. 2022 veröffentliche die europäische Kommission das "Grünbuch über alternative Verfahren zur Streitbeilegung im Zivil- und Handelsrecht" und einen "European Code of Conduct for Mediators".

    Mediation gilt als die Antwort zur Entlastung des deutschen Rechtssystems. 2012 wurde das Mediationsgesetzt verabschiedet, welches die außergerichtliche Konfliktbeilegung in Deutschland gerelt. 2017 wurde das Gesetz durch die Zertifizierte-Mediatoren-Ausbildungsverordnung ergänzt.

    2003 veröffentlichte die FAZ einen Artikel zur Mediation unter dem Titel „Schlichter statt Richter“. Die Justiz selbst stand zu diesem Zeitpunkt Verfahren, die nicht im Gericht stattfinden, skeptisch gegenüber. Allerdings wurde bereits positiv angemerkt, dass die Vorteile einer Mediation darin liegen, dass eben keine Rechtsmacht entschiedet, sondern die Parteien freiwillig teilnehmen und zu einer einvernehmlichen Einigung kommen können.

    Darüber hinaus bewährte sich Mediation in vielen Bereichen des Wirtschaftssektors, bei Konflikten in Unternehmen aufgrund von Umstrukturierungen und Personalabbau, sowie bei Differenzen zwischen Arbeitnehmern.

    Was sind wesentliche Inhalte des Mediationsgesetzes?

    Im Mediationsgesetz vom 21. Juli 2012 (BGBl. I S. 1577) wird Mediation als „vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben“ definiert. Weiterhin wird innerhalb des Mediationsgesetzes klargestellt, dass der Mediator bzw. die Mediatorin im Verfahren als „unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis“ fungiert.

    Das Mediationsgesetz beinhaltet weiterhin Paragraphen:

    • zum Verfahren sowie zu den Aufgaben der Mediatoren (§ 2),

    • zu Offenbarungspflichten und Tätigkeitsbeschränkungen (§ 3),

    • zur Verschwiegenheitspflicht (§ 4) sowie

    • zur Ausbildung oder Fortbildung des Mediators/der Mediatorin (zertifizierte/r Mediator/in) (§ 5).

    Die Verordnung über die Aus- und Fortbildung von zertifizierten Mediatoren bzw. Mediatorinnen (vom 21. August 2016; in Kraft getreten am 1. September 2017) sieht u. a. vor, dass zertifizierte Mediatoren für die Durchführung des Verfahrens

    • eine Ausbildung zum zertifizierten Mediator abgeschlossen haben müssen,

    • sich diese Ausbildung aus einem Ausbildungslehrgang und einer Einzelsupervision im Anschluss an eine selbst durchgeführte Mediation zusammensetzt,

    • der Ausbildungslehrgang bestimmte theoretische Inhalte der Mediation sowie praktische Übungen und Rollenspiele beinhalten und

    • mindestens 120 Stunden Präsenzzeit umfassen muss.

    Wie läuft eine Mediation typischerweise ab?

    Mediation als Verfahren der Konfliktlösung lässt sich in eine Vorphase, den Mediationsprozess selbst und ein Follow-Up untergliedern.

    Die Vorphase lässt sich in Vorgespräche, Konfliktanalyse und Durchführungsplanung unterteilen. Der Mediationsprozess selbst besteht wiederum aus fünf unterschiedlichen Phasen, der Rahmenphase, der Themensammlung, der Konfliktbearbeitung, der Lösungssuche und der Vereinbarung.

    MediationsprozessBildnachweis: Eigene Darstellung der Perwiss-Redaktion

    Vorphase

    In der Vorphase, auch Prä-Mediationsphase genannt, findet die erste Kommunikation zwischen der Auftrag gebenden Organisation bzw. den Hilfe suchenden Konfliktparteien und dem Mediator bzw. der Mediatorin statt. Nach der Klärung sämtlicher Rahmenbedingungen im Angebot, steht das Sammeln von ersten Informationen über den Konflikt in dieser Phase im Vordergrund.

    Der Erfolg einer Mediation hängt großteils von der Vorbereitung des Verfahrens in der Prä-Mediationsphase ab. Die Vorbereitung des Moderationsprozesses gliedert sind in drei Schritte, die Vorgespräche, die Konfliktanalyse und die Durchführungsplanung:

    • Vorgespräche

      In den Vorgesprächen sammelt der Mediator oder die Mediatorin erste Informationen und verschafft sich einen Überblick über die Gesamtsituation. Eine Mediation ohne Vorgespräche ist riskant, da die Konfliktlandschaft oft komplex ist. Daher sollte der Mediator in Einzelgesprächen mit der jeder Konfliktpartei folgende Informationen hinterfragen:

      • Konfliktbeschreibung

      • Beteiligte Menschen am Konflikt

      • Anliegen der Beteiligten

      • Erwartungen der Beteiligten

      • Bereitschaft zur Konfliktlösung

      • Rahmenbedingungen der Mediation

      Die Vorgespräche sollten sich in einem Zeitrahmen von etwa 30 Minutenbewegen, damit nicht durch ein sehr ausführliches Gespräch mit nur einer der beiden Parteien die Allparteilichkeit des Mediators bzw. der Mediatorin ins Wanken gebracht wird.

    • Konfliktanalyse

      Nachdem sich der Mediator oder die Mediatorin einen Überblick über die Konfliktlage und die Sichtweisen der Parteien verschafft hat, sollte eine Analyse der Gespräche durchgeführt werden. Dabei sollte bedacht werden, dass das Gesagte der Parteien häufig nur die Spitze des Eisbergs ist. Auf der Suche nach dem Ursprung wird häufig deutlich, dass etwas völlig Anderes und Umfangreicheres dahinter liegt, als von den Parteien anfänglich beschrieben.

      Das Mediationsverfahren sollte nur dann durchgeführt werden, wenn davon auszugehen ist, dass die beteiligten Parteien bereit sind, sich dem Streit zu stellen und gemeinsam eine konstruktive Lösung zur Lösung des Konflikts zu suchen.

    • Durchführungsplanung

      Sofern die Vorgespräche und die Konfliktanalyse erfolgreich waren und dem Mediationsprozess nichts mehr im Weg steht, sollte die Durchführung der Mediation geplant werden. Dafür sollte der Termin sowie der Standort des Mediationsverfaren festgelegt werden. Die Kosten der Mediation sollten vorab kommuniziert werden und in einem Mediationsvertrag bzw. in einem Angebot niedergeschrieben werden.

      Für die Durchführung der Mediation bietet sich das Vorhandensein eines Flipcharts an, um ausgewählte Inhalte zu visualisieren.

    Mediationsprozess

    Das eigentliche Mediationsverfahren untergliedert sich in fünf Schritte, die auf mehrere Termine verteilt durchlaufen werden können.

    Teilschritte MediationsprozessBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    • Rahmenphase

      Die Rahmenphase einer Mediation ist durch einen hohen Gesprächsanteil des Mediators bzw. der Mediatorin gekennzeichnet. Es geht darum, zunächst eine positive Gesprächsatmosphäre zu schaffen und die beteiligten Parteien auf einen einheitlichen Informationsstand zu bringen.

      Neben einer Selbstvorstellung des Mediators gehört beispielsweise eine Erläuterung der Aktivitäten in der Vorphase (Wie kam Kontakt zustanden?, Wann haben welche Vorgespräche stattgefunden?) und ein Überblick über den Ablauf des Verfahrens dazu. Weiterhin erläutert der Mediator seine Rolle im Konfliktlösungsprozess und macht die Verantwortung der Konfliktbeteiligten für eine Lösungsfindung deutlich.

      Es empfiehlt sich, gemeinsam Regeln für eine angemessene Kommunikation festzulegen. Die Rahmenphase bietet außerdem die Möglichkeit, offene Frage der Beteiligten zu beantworten und durch Offenheit und Transparenz Vertrauen zu schaffen, was für eine erfolgreiche Lösung des Konflikts wichtig ist. Abschließend holt der Mediator bzw. die Mediatorin die aktive Zustimmung der Parteien für die Durchführung der Mediation ein. In der Rahmenphase spielen die Themen des Konflikts noch keine große Rolle. Viel mehr steht die gemeinschaftliche Definition des Ziels der Mediation im Vordergrund.

      Bevor zur Konfliktbearbeitung übergegangen werden kann, sollten gemeinsam Regeln zur Zusammenarbeit vereinbart werden. Mögliche Regeln können sein:

      • Verschwiegenheit,

      • sich gegenseitig aussprechen zu lassen,

      • Verantwortung über das eigene Handeln übernehmen,

      • gegenseitiger Respekt,

      • Fragen stellen, statt Aussagen zu interpretieren,

      • Mediator übernimmt den Verlauf den Gesprächs und greift ein, wenn notwendig.

    • Themensammlung

      Die Themensammlung kommt einer Art Bestandsaufnahme der aktuell erlebten Situation gleich. Beide Parteien schildern wechselseitig ihre Wahrnehmung und bringen ihre Standpunkte und Sichtweisen vor. Die Aufgabe der Mediatoren ist es, die Aussagen inhaltlich zu bündeln und zusammengefasst widerzugeben. Ein Flipchart eignet sich hervorragend, um die besprochenen Themen festzuhalten und zu visualisieren. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die enthaltenen Botschaften bei der jeweils anderer Partei auch wirklich wahrgenommen werden. Die Sichtweisenklärung der beiden Parteien wird durch den Mediator in Form einer Themensammlung abgeschlossen. Allerdings ist es auch möglich, dass im Verlauf der Mediation der Bedarf entsteht, nochmal einen Schritt zurück in die Sichtweisenklärung zu gehen. Nachdem die subjektiven Sichtweisen dargelegt wurden, bildet der Mediator Arbeitshypothesen. Die Definition von Hypothesen dient der Erklärung von Zusammenhängen sowie Entwicklungs- und Veränderungspotenzialen.

      Hypothesenbildung im Mediationsverfahren:
      • Der Mediator bildet Arbeitshypothesen, um Zusammenhänge zu erklären und den Parteien mögliche Veränderungs- und Entwicklungspotenziale aufzuzeigen.

      • Hypothesen werden gebildet, um Annahmen über die Hintergründe und Ursachen des Konflikts zu treffen.

      • Hypothesen dienen der Strukturierung der Mediation.

      • Die Hypothesen die gebildet werden, müssen für die Lösung des Konflikts relevant sein.

    • Konflikbearbeitung

      Das Anliegen der Konfliktbearbeitung ist es, dann ausgehend von dem emotionalsten Thema der Konfliktparteien, unter die „Wasseroberfläche“ zu blicken und die eigentlichen Motive, Interessen und Bedürfnisse herauszuarbeiten. Der Mediator beginnt hier beide Seiten in Bezug zueinander zu setzen, fragt gezielt nach Wünschen und Idealvorstellungen und motiviert die Parteien wieder direkt miteinander zu kommunizieren. Oft sind sich die Parteien zu Beginn der Mediation über ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse nicht sicher oder nur teilweise sicher. Häufig wird den Konfliktparteien ihr eigentliches Anliegen erst durch die mündliche Darstellung bewusst.

      Menschen, die in Konflikte involviert sind, wissen oft genau was sie nicht wollen, selten hingegen was sie wollen und was ihre Bedürfnisse sind. Gelingt es dem Mediator zu diesen Bedüfrnissen und Interessen vorzudringen, ist der Weg zur Lösungssuche geebnet. Schlussendlich ist der emotionale Wendepunkt erreicht, wenn beide Seiten beginnen wieder Verständnis für das Erleben der jeweils anderen Seite aufzubringen. Sinn der Konfliktbearbeitung ist nicht wie vor Gericht die Frage nach Recht und Unrecht, sondern das Herausstellen der Bedürfnisse und Interesse der Konfliktparteien. Nachdem dies passiert ist, können sich die Betroffenen der Suche nach Lösungsmöglichkeiten zuwenden.

    • Lösungssuche

      Die Suche nach einer geeigneten Lösung zur Streitbeilegung startet mit einem klassischen Brainstorming. Die Beteiligten tragen zunächst alle Lösungen, die ihnen einfallen, zusammen. Für die Visualisierung der möglichen Lösungen eignen sich Flipcharts oder Pinnwände mit Metaplankarten besonders gut. Die zuvor formulierten Wünsche und Idealvorstellungen der Parteien können dafür als Ausgangspunkt dienen.

      Während der Lösungssuche achtet der Mediator darauf, dass die Lösungsansätze vorerst nur gesammelt und nicht bewertet werden. Die Bewertung findet anschließend statt. Dafür kann es sinnvoll sein, mit den Parteien erste Kriterien einer "guten" Lösung zu formulieren und anhand dieser dann alle gesammelten Vorschläge einzuschätzen. Dieser Schritt lebt davon, dass sich die Parteien gegenseitig Angebote machen und die Vorschläge weiter aushandeln. Mit Nachfragen kann der Mediator die Medianten zu einer „Realitätsprüfung“ der Lösungen veranlassen.

      Sofern keine der Lösungen für die Parteien auf anhieb als richtig erscheint, empfiehlt es sich, mit der ABC-Analyse zu arbeiten. Der Mediator verteilt dafür Klebepunkte in den Farben rot, gelb und frün, mit denen die aufgelisteten Lösungsansätze priorisiert werden sollen. Lediglich die Lösungswege mit den meisten grünen Klebepunkten bleiben übrig und werden dann auf Tauglichkeit und Durchführbarkeit überprüft.

    • Vereinbarung

      Ziel in diesem Schritt der Mediation ist die Formulierung einer konkreten Mediationsvereinbarung, um weitere Konflikte zu vermeiden. Diese wird z. B. am Flipchart visualisiert und sollte alle notwendigen Informationen für die eine konrete Umsetzung (Maßnahmenplan) beinhalten. Die Übereinkunft der beiden Parteien wird dann einer Realitätsprüfung unterzogen anhand folgender Fragen:

      • Inwieweit wurden alle zu Beginn vereinbarten Ziele eingehalten?

      • Inwieweit sind die Interessen beider Parteien berücksichtigt?

      • Inwieweit empfinden alle Konfliktbeteiligten die Vereinbarung als fair?

      • Inwieweit sind den Parteien mögliche Nachteile und Risiken bewusst?

      Abschließend wird besprochen, wie die Einhaltung der Vereinbarungen sichergestellt werden kann. Als Zeichen des Commitments unterschreiben beiden Parteien die Mediationsvereinbarung.

      Vier bis sechs Wochen nach der Mediation kann dafür ein Follow-up-Termin mit dem Mediator bzw. der Mediatorin angesetzt werden, um die Entwicklung nach Abschluss des Mediationsprozess zu betrachten. Außerdem ist zu klären, auf welchem Weg das Ergebnis der Mediation an andere Menschen, z. B. an Vorgesetzte oder den Personalbereich der Firma (häufig Auftraggeber einer Mediation), kommuniziert wird.

    Tools zum Thema Konfliktmanagement

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    Follow-up

    Die erarbeiteten Lösungen sind nicht unumstößlich. Einerseits können sich die Umstände und Rahmenbedingungen ändern und andererseits können Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Mediationsvereinbarung auftreten, die vorher nicht bedacht wurden. Bei dem Follow-up-Termin geht es daher darum, gemeinsam auf den Umsetzungsstand und die Entwicklung der vereinbarten Maßnahmen zu schauen und sich bei ergebenen Schwierigkeiten der Umsetzung im Arbeitsalltag umgehend nachsteuern zu können. In diesem Sinne dient ein Follow-up dazu, die Nachhaltigkeit der Mediationsvereinbarung zu fördern und dem Auftreten neuer Konflikte präventiv entgegenzuwirken. Sofern keine Probleme bei der Umsetzung aufgetreten sind, kann der Follow-up-Termin als Treffen zur Stärkung der positiven Stimmung dienen.

    Wie lange dauert eine Mediation?

    Die Dauer einer Mediation ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Einfluss auf die Dauer des Verfahrens nehmen vor allem die Anzahl und die zeitliche Verfügbarkeit der Parteien des Konfliktes sowie die Komplexität des Konfliktgegenstandes.

    In der Regel werden für den Mediationsprozess zwischen zwei bis fünf Gesprächstermine im Umfang von zwei Stunden angesetzt. Damit kann sich eine Mediation von der ersten Kontaktaufnahme in der Vorphase bis hin zum Follow-up-Termin über zwei bis vier Monate erstrecken.

    Was sind zentrale Merkmale und Voraussetzungen einer Mediation?

    Zentrale Merkmale und damit Voraussetzungen für die erfolgreiche Durchführung einer Mediation sind:

    Freiwilligkeit

    Die freiwillige Teilnahme der Konfliktparteien am Verfahren ist absolute Grundvoraussetzung für eine Mediation. Darunter ist zu verstehen, dass beide Seiten daran interessiert sind, zu einer Lösung zu kommen. Die Beteiligten müssen die Bereitschaft haben, sich zu öffnen und über ihre Sichtweise auf die konflikthafte Situation zu sprechen. Auch wenn das Interesse an einer Konfliktlösung besteht, kann es jedoch notwendig sein, dass die Unternehmen (Führungskräfte oder Vorgesetzte) ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erst dazu motivieren müssen, sich auf eine Mediation einzulassen.

    Ergebnisoffenheit

    Eine Mediation ist nur sinnvoll, wenn die sich streitenden Parteien selbstbestimmt eine für sie passende Lösung erarbeiten können. Zu Beginn der Mediation ist also vollkommen offen, auf welche Art und Weise die Parteien ihr zukünftiges Miteinander gestalten werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine durch die Betroffenen gefundene und miteinander vereinbarte Lösung tatsächlich umgesetzt wird, ist viel größer als die einer von außen vorgegebenen Lösung. Diese Lösung muss dann auch von anderen Personen im Umfeld akzeptiert werden. Sollte eine Führungskraft im Unternehmen schon sehr genaue Vorstellungen für die Beilegung des Streits haben, ist eine Mediation nicht zu empfehlen.

    Allparteilichkeit

    Die Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Mediation ist die Allparteilichkeit des Mediators. Derjenige der bzw. diejenige die, die Verhandlung der beiden Parteien in Form einer Mediation leitet, kann sich in beide Seiten gleichermaßen hineinversetzen und sie verstehen. Der Mediator bzw. die Mediatorin hat als zentrales Ziel eine gemeinschaftliche und damit überparteiliche Einigung vor Augen. In diesem Sinne findet keine Bevorzugung oder Benachteiligung einer Seite statt. Beide Parteien werden z. B. wechselseitig aufgefordert zu sprechen und die Redeanteile beider halten sich die Waage.

    Welche Rolle übernimmt der Mediator bzw. die Mediatorin in dem Verfahren?

    Der Mediator bzw. die Mediatorin stellt während der kompletten Mediation einen angemessenen und professionellen Ablauf sicher.

    Dazu gehören insbesondere:

    • eine angenehme Gesprächsatmosphäre, z. B. runder Tisch, Ungestörtheit,

    • die Einhaltung von Gesprächsregeln, die miteinander zu Beginn vereinbart wurden, z. B. Verschwiegenheit aller Teilnehmer/innen, sich gegenseitig ausreden lassen,

    • die Auswahl und die fachgerechte Anwendung spezieller Verfahren in der Mediation, z. B. Doppeln,

    • die Neutralität zum Konfliktgegenstand und

    • die Allparteilichkeit gegenüber den Parteien des Konfliktes.

    Weiterhin achtet die Mediatorin bzw. der Mediator darauf, dass zum Ende jeder Sitzung vereinbart wird, wie die Mediation weitergehen soll. Sofern das Mediationsverfahren noch nicht abgeschlossen ist, wird umgehend ein Folgetermin festgelegt.

    Folgende Kompetenzen sollte ein professioneller Mediator bzw. eine professeionelle Mediatorin aufweisen

    • Verhandlungswissen,

    • Strategien zur Deeskalation,

    • kommunikative Fertigkeiten,

    • interpretative Fertigkeiten

    • und im besten Fall fach- und fallbezogenes Wissen.

    Dem gegenüber sollte ein professioneller Mediator bzw. eine professionelle Mediatorin

    • keine eigene Meinung zu den Konfliktthemen einbringen,

    • keine Lösungsvorschläge unterbreiten,

    • Äußerungen, Vorschläge und Ideen der Konfliktparteien nicht bewerten oder

    • keine anderen bzw. persönlichen Beziehungen zu einer der Parteien pflegen.

    Co-Mediation

    Co-Mediation, auch Teammediation genannt, bezeichnet die Zusammenarbeit zweier Mediatoren oder Mediatorinnen. Dieses Mediatoren-Team kann durch unterschiedliche Beweggründe zustande kommen:

    1. Bestimmtes fach- und fallbezogenes (Experten-) Wissen ist erforderlich, um eine erfolgreiche Mediation gewährleisten zu können.

    2. Bei einem Konflikt in größeren Gruppen kann die nonverbale Kommunikation durch einen weiteren Mediator oder eine weitere Mediatorin besser überblickt werden.

    Bei einer Co-Mediation ist zu beachten, dass die beiden Mediatoren vorab eine klare Rollenverteilung vereinbaren. Das Mediatoren-Team sollte aus einem Hauptmediator und einem Nebenmediator bestehen. Die Hauptaufgabe im Mediationsverfahren ist die Gesprächsführung, wohingegen die zweite Person die Dokumenation des Verfahrens übernimmt. Gemeinsam können sich die Mediatoren ergänzen und unterstützen.

    Welche Kosten sind mit einer Mediation verbunden?

    Die Honorare für eine Mediation sind unterschiedlich und stets Verhandlungsbasis zwischen Auftraggeber/in und Mediator/in. Einfluss darauf nehmen neben der Erfahrung und Reputation des Mediators bzw. der Mediatorin die Komplexität des Konfliktes, der zu erwartende Umfang sowie der geplante Ort der Mediation.

    Die gängigen Honorare für eine Mediationsstunde sind vergleichbar mit den Stundensätzen für ein professionell durchgeführtes Coaching und bewegen sich zwischen 150,00 € bis 250,00 € pro Stunde. In der Regel müssen die Medianden die Kosten zur Streitbeilegung selbst übernehmen, wobei beide Parteien den gleichen Anteil tragen.

    Sofern die Medianden Versicherungen im Bereich Rechtschutz abgeschlossen haben, besteht die Möglichkeit der Kostenübernahme durch den Rechtsschutzversicherer. Die jährlichen Kosten der Rechtsschutzversicherungen variieren zwischen 80,00€ und 250,00€, in Abhängigkeit des gewählten Service. Daher ist im Einzelfall zu prüfen, ob eine Mediation im gezahlten Beitrag zur Versicherung inbegriffen ist.

    Wie unterscheiden sich Mediation und Moderation?

    Da sich bei einer Mediation auch um eine strukturierte Form der Gesprächsführung handelt, liegt die Frage nahe, in welchen Punkten sich eine Mediation von einer Moderation unterscheidet. Der folgende Beitrag vergleicht beide Verfahren:

    • Anlass

      Moderation

      Eine Moderation zielt auf die Kreativität der Teilnehmenden ab und dient der gemeinsamen Entwicklung von Ideen sowie Lösungs- und Entscheidungsfindungen in einer Gruppe, um zu einem von allen getragenen Ergebnis zu kommen.

      Mediation

      Wenn die Konfliktparteien nicht mehr in der Lage sind, einen Streit eigenständig zu bearbeiten, aber an einer Lösungsfindung interessiert sind, eignet sich Mediation zur Lösung des Konflikts.

    • Themenfokus

      Moderation

      Themen einer Moderation können vielfältig sein, da alles "moderiert" werden kann. Der Fokus bei der Durchführung einer Moderation liegt dabei auf der Sachebene.

      Mediation

      Eine Mediation führt zur Klärung und Bearbeitung eines Konflikts. Der Fokus der Streitbeilegung liegt dabei auf der Beziehungsebene.

    • Rolle

      Moderation

      Der Moderator oder die Moderation steht dem Thema neutral gegenüber und trägt die Verantwortung über das Verfahren.

      Mediation

      Der Mediator oder die Mediatoren ist eine neutrale allparteiliche Person ohne Entscheidungsbefugnis. Die Aufgabe der Mediatoren ist es, einen angemessenen und professionellen Ablauf der Streitbeilegung sicherzustellen.

    Wie wird Mediation in der Praxis angenommen?

    Der Rechtsreport 2019 von ROLAND und dem Institut für Demoskopie Allensbach beschäftigt sich mit der Einstellung der Bevölkerung zum deutschen Justizsystem und zur außergerichtlichen Konfliktlösung. Die deutsche Justiz ist überlastet, so zumindest eines der Umfrageergebnisse der quantitativen Studie. Den größten Kritikpunkt sehen 88% der Befragten in der zu langen Dauer der Verfahren vor Gericht, weswegen viele Bürgerinnen und Bürger auf eine außergerichtliche Streitbeilegung ausweichen. Eine Möglichkeit, welche auch schon aus dem Rechtsreport des Jahres 2018 hervorging, ist die Mediation. Mediation führt damit zu einer zügigeren Klärung von Konflikten.

    Die deutsche Bundesregierung veröffentlichte 2017 einen Bericht „über die Auswirkungen des Mediationsgesetztes auf die Entwicklung der Mediation in Deutschland und über die Situation der Aus- und Fortbildung der Mediation“. Mediation wird von vielen Deutschen als ein alternatives Instrument in der Konfliktlösung angesehen. Die Anzahl durchgeführter Mediationen liegt immer noch auf einem niedrigen Niveau, sodass der Beruf des Mediators derzeit nur geringe Verdienstmöglichkeiten bietet.

    Elisabeth Kals und Heidi Ittner veröffentlichten 2018 eine Studie zur allgemeinen Verbreitung und Nutzenbewertung von Mediationen in Deutschland. Mediationen werden in Deutschland immer noch weitaus weniger eingesetzt als in den USA. Aber warum ist das so? Die wesentlichen Hintergründe liegen im finanziellen und zeitlichen Aufwand der Mediation, sowie im mangelnden Vertrauen in das Verfahren. Kals und Ittner beziehen sich in ihrem Artikel vor allem auf den Rechtsreport 2018 der IfD Allensbach.

    Mittlerweile haben sich in vielen Kommunen Mediationsstellen etabliert. Ziel ist es, präventiv zu arbeiten. Meinungsbilder sowie Entscheidungsbildungsprozesse sollen frühzeitig aufgenommen werden und in das politische Handeln der Kommunen mit einfließen. Kommunale Mediationsstellen sollen die Zufriedenheit und den Rechtsfrieden der Bürgerinnen und Bürger steigern. Langfristiges Ziel ist es, möglichst viele Konflikte außergerichtlich zu klären. Mediationsstellen sind allerdings nur begrenzt vorzufinden, da sie nur durch eine unabhängige, professionelle, wohnortnahe und kostengünstige Infrastruktur begünstigt werden.

    Von der Perwiss-Redaktion empfohlene Bücher zu Mediation:

    • "Konflixt und zugenäht: Konflikte kreativ lösen durch Wirtschafts- Mediation“

      "Konflixt und zugenäht: Konflikte kreativ lösen durch Wirtschafts- Mediation“ (2012) wurde von Bernd M. Wittschier geschrieben. Hinter dem, vom Autor gewählten, humoristischen Titel, steckt eine spannende Lektüre. Vor allem Führungskräfte bekommen ein tolles Werkzeug an die Hand, welches ihnen helfen soll, ihre Kompetenzen im Bereich der Konfliktbewältigung auszubauen. Die Managertugend "Konfliktlösung" wird in Zukunft zu einer entscheidenden Kompetenz, um ein Unternehmen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voran zu bringen.

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    • „Mediation in Betrieben: Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung im Arbeitsalltag“

      Sascha Ferz und Hanna Salicites brachten (2016) das Buch „Mediation in Betrieben: Konfliktmanagement und Organisationsentwicklung im Arbeitsalltag“ heraus. In diesem zeigen sie durch Best-Practice-Beispiele die Vorteile von Mediation im Konfliktmanagement auf. Darunter finden sich unter anderem Beispiele aus Konfliktberatungsstellen und die Ergebnisse von Konfliktkostenstudien. Zusätzlich haben die Autoren Thematiken wie Interkulturalität, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz aufbereitet.

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    • „Schlachtfeld Arbeitsplatz“

      Anke Sommer geht mit ihrem Praxishandbuch auf unterschiedliche Konflikte und deren Wirken auf zwischenmenschliche Beziehungen ein. „Schlachtfeld Arbeitsplatz“ (2019) zeigt Ihnen unterschiedliche Problemlösungsstrategien auf, um langfristig Konflikte zu lösen. Dabei geht die Autorin vor allem auf die Entstehungspunkte, die weitreichenden Folgen von Konflikten und die eigene Rolle in Konflikten ein. Das Skizzieren von unterschiedlichen Rollenbildern und das Deuten von Körpersignalen im Konfliktgeschehen unterstützen das Handeln in realen Konfliktsituationen.

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    • „Konfliktmanagement im Beruf: Konflikte vorbeugen, erkennen und lösen! Das Praxishandbuch für Führungskräfte und Unternehmen“

      "Konfliktmanagement im Beruf: Konflikte vorbeugen, erkennen und lösen! Das Praxishandbuch für Führungskräfte und Unternehmen“ (2019) wurde von Roland Andres geschrieben und stellt einen als Leitfaden verfassten Ratgeber dar. Der Autor zeigt anhand unterschiedlicher Situationen praktische Problemlösungsstrategien auf, welche für eine reibungslose Kommunikation innerhalb Ihres Unternehmens sorgen sollen. Durch seine fundierten Kenntnisse in der Konfliktbewältigung bietet Andres in seinem Werk eine geeignete Grundlage für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten.

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    • „Konfliktmanagement im Unternehmen: Mediation und andere Methoden für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz“

      Stephan Proksch schrieb das Buch „Konfliktmanagement im Unternehmen: Mediation und andere Methoden für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz“ (2013) und brachte mit diesem eine Sammlung von Beispielen heraus, die die traditionelle Konfliktbewältigung in Unternehmen kritisch betrachtet. Dabei geht Proksch speziell auf die Mediation ein. Seiner Meinung nach gilt sie als die wirkungsvollste Form der Konfliktlösung. Das Buch ist bereits die zweite Auflage des Werkes und wurde noch einmal komplett überarbeitet und um die Themen Konfliktprävention und Konfliktanalyse ergänzt.

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    • „Konfliktmanagement: Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen“

      „Konfliktmanagement: Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen“ (2017) wurde gemeinsam von Andreas Edmüller und Heinz Jiranek verfasst. Die Autoren zeigen durch praxisnahe Beispiele mögliche Ursachen von Konflikten in Unternehmen auf. Neben Konfliktlösungsansätzen werden auch Themen wie Mobbing und Konflikte in Gruppen angeschnitten. Edmüller und Jiranek bieten in ihrem Werk zahlreich Fragebögen und Checklisten an, sodass es Ihnen in Ihrem Unternehmen möglich ist, die im Buch beschriebenen Lösungsansätze praktisch umzusetzen.

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    • „Mit dir zu reden ist sinnlos! ... Oder?“

      „Mit dir zu reden ist sinnlos! ... Oder?“ (2010) Dieser Ansicht ist Autoren Ingrid Holler nicht. In Ihrem Buch schreibt sie über ihre langjährigen Erfahrungen mit Mediation und gewaltfreier Konfliktberatung. Der Autorin ist es gelungen eine Lektüre herauszubringen, die angehenden Mediator/innen eine professionelle Anleitung zur Durchführung einer Mediation an die Hand gibt. Durch praxisnahe Beispiele bekommt der Lesende einen genauen Einblick in das Themenfeld der Mediation. Zusätzlich eingefügte humorvolle Cartoons unterstützen das Lernen und geben dem Buch das gewisse Etwas.

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    • „Mediation: Die Kunst der Vermittlung in Konflikten“

      Christoph Besemer schrieb 2016 das Buch „Mediation: Die Kunst der Vermittlung in Konflikten“. Das Buch zeichnet sich vor allem durch seine vielen, unterschiedlichen Beispiele aus, welche vor allem angehenden Mediator/innen als ein anschauliches Werkzeug dienen können. Die strukturierte und anschaulich geschriebene Lektüre geht von den einzelnen Phasen der Mediation, über Einzelfälle, hin zu einer Reihe von unterschiedlichen Problemlösungsstrategien.

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    • „Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen: Ein Lehr- und Übungsbuch mit Filmbeispielen“

      „Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen: Ein Lehr- und Übungsbuch mit Filmbeispielen“ (2011) von Rudi Ballreich ist eine praxisnahe Lektüre, welche die besondere Dynamik von Konflikten innerhalb von Unternehmen aufzeigt. Der Autor verdeutlicht, welche Strategien besonders effektiv sind und innerhalb von Organisationen angewendet werden können. Das Buch bietet angehenden Mediator/innen, aber auch Führungskräften eine gute Basis beim Verstehen und Bearbeiten von Konflikten.

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    • „Konfliktlösungs-Tools – Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis"

      Peter Knapp und 47 weitere Konflikt-Expertinnen und Experten haben in dem Buch „Konfliktlösungs-Tools – Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis“ (2021) eine Sammlung an bewährten Konfliktlösungs-Instrumenten zusammengetragen. Die vorgestellten Methoden eignen sich für all diejenigen, die Konflikten konfrontiert sind. Das können Mediatoren, Führungskräfte, Team- und Projektleiter, Trainer, Coaches, Supervisoren, aber auch Lehrer und Ausbilder sein. Ziel der Autorinnen und Autoren ist es, den Leserinnen und Lesern konstruktive und lösungsorientierte Konfliktlösungs-Tools bereitzustellen. Eine Übersichtsmatrix vereinfacht die Suche nach dem geeigneten Tool, je nach Anlass und Einsatzfeld.

      Die insgesamt 50 verschiedenen Tools orientieren sich an den fünf Phasen der Konfliktbearbeitung: Kontakt und Kontrakt; Themen festlegen und Sichtweisen der Konfliktparteien; Interessen, Gefühle und Bedürfnisse herausarbeiten; Handlungsoptionen und Lösungsmöglichkeiten; Vereinbarungen und Überprüfungstermin. Der Ablauf und das Ziel einer jeden Methode werden detailliert beschrieben und durch praxisnahe Beispiele gestützt. 

      Der PERWISS-Redaktion gefällt vor allem die praxisnahe Beschreibung der Tools sowie die kritische Reflexion und die Benennung der möglichen Gefahren der jeweiligen Methode in der Rubrik ‚Erfahrungen/Kommentare‘.

      ISBN: 978-3-941965-42-3

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    Schlüsselqualifikationen für erfolgreiche HR- Manager

    Mitarbeiter sind das wertvollste Gut, das ein Unternehmen hat. Umso wichtiger ist es, bei Personalplanung, Recruiting und in der laufenden Personalkommunikation mit Bedacht vorzugehen. Human Resource Manager benötigen deswegen nicht nur ein solides Basiswesen über Personalführung. Weil sie Schnittstelle zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführern sind, sind wertvolle Schlüsselqualifikationen ein Muss. Wir zeigen, welches fachliche Wissen und welche Soft Skills heutzutage von HR-Managern erwartet werden. Außerdem erklären wir, wie HR-Manager mit gezielter Weiterbildung zum Erfolg der Firma beitragen können.

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    Arbeit im Homeoffice – Praxistipps für Unternehmen

    Arbeiten im Homeoffice ist kein neues Konzept. Bereits vor der COVID-19-Pandemie arbeiteten in 39% der deutschen Unternehmen einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganz oder teilweise von Zuhause aus. Die aktuelle Situation allerdings zwingt viele Unternehmen dazu, deutlich mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Büro in die eigenen vier Wände zu überweisen. Die Mehrzahl aller Angestellten wünscht sich auch, während derlei gesundheitsgefährdender Situationen ausschließlich im Homeoffice tätig zu sein. Doch leichter gesagt, als getan. Gerade Unternehmen, die noch wenig Erfahrung mit Arbeit im Homeoffice haben, sollten auf einige Aspekte achten.

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    Diese Kompetenzen braucht ein Personaler!

    Planung, Steuerung und Kontrolle des Personalwesens – das sind drei Tätigkeiten, für die der oder die Personalverantwortliche einige Kompetenzen mitbringen sollte. Der Bereich Human Resources besteht nicht nur aus dem Führen von Vorstellungsgesprächen, sondern er bestimmt makroperspektivisch gesehen die gesamte Unternehmensentwicklung mit, denn ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nachfolgend erfahren Sie, welche Qualifikationen Ihr zukünftiger HR-Manager bzw. Ihre zukünftige HR-Managerin auf jeden Fall mitbringen sollte.

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    Wann ist eine Gehaltserhöhung für Mitarbeitende angebracht?

    Wenn es um das Gehalt der Angestellten geht, agieren Arbeitgebende oftmals sehr vorsichtig. Einmal, um die Ausgaben in Grenzen zu halten und auch, um das Gehaltsgefüge nicht durcheinander zu bringen und dadurch eventuell Missstimmung unter der Belegschaft auszulösen. Deshalb müssen geplante Gehaltserhöhungen gut durchdacht sein und dürfen nicht einfach aus einer Laune heraus gewährt werden. Aber wann sind Gehaltserhöhungen sinnvoll?

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    Wann rentiert sich die Einstellung von Mitarbeitern finanziell?

    Sie führen ein junges Unternehmen, ein Start-up oder sind selbstständig? Die Auftragslage ist gut, es kommt genügend Geld herein und Sie denken über zusätzliche Mitarbeiter nach. Oder Sie haben bereits den Markteintritt hinter sich, wollen nun expandieren und dafür weitere Mitarbeiter/innen einstellen?

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    Offboarding - denn es zählt nicht nur der erste, sondern auch der letzte Eindruck!

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    Offboarding - denn es zählt nicht nur der erste, sondern auch der letzte Eindruck!

    Über die Wichtigkeit von gutem Onboarding sind sich die meisten Unternehmen bewusst - aber wie sieht es beim Offboarding - der Beendigung der Arbeitsbeziehung - aus?

    Das Wichtigste in Kürze:
    • Offboarding meint das "von Bord gehen" und beschreibt infolgedessen den Trennungsprozess zwischen Mitarbeiter und Unternehmen.

    • Für ein erfolgreiches und faires Offboarding empfiehlt sich ein vorab geplantes Vorgehen, welches alle Beteiligten einbezieht und dem Mitarbeiter, welcher das Unternehmen verlässt, entsprechend würdigt und keine Unklarheiten oder gar negative Emotionen aufkommen lässt. Damit stärken Unternehmen aktiv und bewusst ihre Arbeitgebermarke.

    • Nutzen Sie eine entsprechende Checkliste, die die relevanten Punkte zur Kommunikation, zum Austrittsinterview, zu Arbeitszeugnissen und weiteren administrativen Aspekten aufgreift.

    • Holen Sie sich in Gesprächen mit dem ausscheidenden Mitarbeiter Feedback zu den Handlungsschritten im Offboarding und nutzen Sie dies, um Ihr Vorgehen zu verbessern. Auch die Rückmeldung der Kollegen des ehemaligen Mitarbeiters ist einzuholen, da auch das Arbeitsklima vom Weggang beeinflusst wird.

    • Tool: 10 Erfolgsfaktoren für Outplacement

    • Tool: Checkliste Kündigungsgespräch

    • Tool: Mustervorlage Auftragsklärung Outplacement

    • Tool: Checkliste Offboarding

    Was bedeutet Offboarding bzw. Exit Management?

    Wie der Begriff Offboarding bereits erkennen lässt, versteckt sich hinter diesem wichtigen Konzept der begleitete Trennungsprozess eines jeden Mitarbeiters aus dem Unternehmen. Da es sich beim Offboarding also um den Austritt handelt, wird häufig auch der Begriff Exit Management verwendet. Der Offboarding-Prozess stellt folglich den gelungenen Abschluss der Employee Journey dar.

    Offboarding stellt damit das Gegenstück zum Prozess des Onboardings dar. Im Unterschied zum Offboarding fokussiert das Konzept des Onboardings nämlich den Eintritt und die systematische Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters.

    Mitarbeitende "von Bord lassen"

    Offboarding, als fester Bestandteil im Personalmanagement, beginnt, wenn ehemalige Mitarbeiter "von Board gelassen" werden.

    Hierfür kann es diverse Gründe bzw. Anlässe geben: Altersbedingtes Ausscheiden der Mitarbeiter, Auslaufen eines befristeten Arbeitsverhältnisses oder die Kündigung einer der beiden Parteien. Gerade in aktuellen New-Work-Kontexten und der Anforderung nach Flexibilität sind Jobwechsel keine Seltenheit mehr.  

    Offboardin Kreislauf 1Bildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an https://www.personio.com/hr-lexicon/employee-life-cycle-model-uk/

     Der gezielten Begleitung beim Abschied der Mitarbeiter aus dem bestehenden Arbeitsverhältnis kommt daher eine besondere Bedeutung zu, die bislang jedoch noch unzureichend beachtet wird. Oft wird in der Praxis der Fehler begangen, dem Offboarding nicht genug Aufmerksamkeit zu schenken, sodass unter Umständen eine langjährige Arbeitsbeziehung lediglich mit einem Handschlag und den nötigen Formalitäten beendet wird.

    Wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, entsteht häufig eine große Lücke: Know-How-Verlust, offene Stellen und fehlende Ressourcen. Aber auch die Person an sich wird im Kollegium fehlen, mitunter Teamkonstellation aufbrechen und das Arbeitsklima beeinflussen. Da alles von der Trennung beeinflusst wird, passiert das strukturierte Offboarding folglich auf mehreren Ebenen, sodass die Balance zwischen dem technischen und sozio-emotionalen Prozess gewahrt wird.

    Vom alten Job in einen Neuen

    Im Rahmen des Offboarding kann eine Outplacement Beratung herangezogen werden.

    Outplacement, also die "Außenvermittlung" beschreibt vom Arbeitgeber finanzierte Dienstleistungen zum professionellen Austritt des Mitarbeiters. Durch die Outplacement Beratung soll dem weggehenden Mitarbeiter Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung, der Gründung einer eigenen Existenz oder dem Abschluss eines neuen Vertrages geboten werden.

    Outplacement Berater werden folglich bei Kündigungen seitens des Unternehmens in Anspruch genommen, bspw. wenn Entlassungen unvermeidlich waren.

    Der Offboarding-Prozess und seine Phasen

    Die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses ist nicht vermeidbar, sondern vielmehr ein erwartbares Geschehen innerhalb des Personalmanagements. Selbst wenn ein Mitarbeiter emotional sehr stark an das Unternehmen gebunden ist, würde irgendwann ein altersbedingtes Ausscheiden folgen.


    Offboarding ProzessBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an https://karrierebibel.de/jobzyklus/

    1. Offboarding beginnt zum Zeitpunkt der Kündigung bzw. sobald der Mitarbeiter anzeigt, dass er - egal aus welchem Grund - das Unternehmen verlassen wird. Den Austritt offenbaren entspricht der ersten Phase im Offboarding.

    2. Ab diesem Zeitpunkt beginnen die eigentlichen Prozesse innerhalb des HR-Managements: Der Weg bis zum letzten Arbeitstag muss gezielt vorbereitet werden. Hierfür wird gerne auf HR-Software zurückgegriffen, welche die Prozesse in einem Projekt bündelt und somit die Abwicklung erleichtert.

    3. Erst nach erfolgreicher Durchführung aller Maßnahmen und Abwicklung der Formalitäten, wie beispielsweise die Erstellung und Aushändigung der Arbeitszeugnisse, kann das Arbeitsverhältnis stressfrei beendet werden.

    Offboarding DurchführungBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion

    Welche Ziele und welcher Nutzen werden mit einem Offboarding-Prozess verfolgt?

    Wenn ein Arbeitnehmer das Unternehmen verlässt und dabei keine gezielte und faire Begleitung erfährt, kann das gravierende Folgen haben. Ein gut gestaltetes Offboarding bietet sowohl für Arbeitgeber als auch für Mitarbeiter Vorteile.

    Unternehmen profitieren von einer Schadensbegrenzung und können zudem folgende positive Effekte erzielen:

    • Bei der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses sind arbeitsrechtliche Grundlagen zur berücksichtigen. Hierzu zählen bspw. Fristen der Kündigung und Rechtmäßigkeit einer Kündigung. Strategisches Offboarding, welches diese Punkte aufgreift, kann somit (Gerichts-) Kosten minimieren.

    • Offboarding kann den letzten Eindruck positiv beeinflussen und somit das gute Image des Unternehmens fördern. Auf diese Weise fungiert der Mitarbeiter, welcher den Arbeitgeber verlässt, als Botschafter für das Unternehmen, anstatt Negativ-Publicity zu verbreiten.

    • Unternehmen können Verbesserungspotenziale und Austrittsgründe identifizieren, wenn sie im Offboarding konstruktive Rückmeldungen einholen. Dies ermöglicht eine ständige Weiterentwicklung als attraktiver Arbeitgeber und kann mitunter zur Förderung der Mitarbeiterbindung beitragen.

    • Die strategische Umsetzung des Offboardings ermöglicht die Reduktion von Belastungen und Konflikten im Kollegium und hat folglich einen positiven Einfluss auf das Unternehmensklima. Der Teamspirit wird verbessert.

    • Offboarding führt zur Förderung der Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit der verbliebenen Mitarbeiter, da durch faires und transparentes Offboarding keine Unklarheiten entstehen und die fehlende Arbeitskraft gleichwertig auf die Kollegen verteilt werden kann.

    Für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die das Unternehmen verlassen, beziehen sich die Vorteile insbesondere auf die persönliche Ebene:

    • Mitarbeitende erfahren emotionale Entlastung während der meist stressigen Karrierephase, wenn das Offboarding transparent, fair und ganzheitlich umgesetzt wird.

    • Offboarding fördert den Erhalt einer Chance für den Wiedereintritt in das Unternehmen. Wenn sich im Guten getrennt wird, ist ein zweites Aufeinandertreffen angenehmer.

    • Des Weiteren bietet ganzheitliches Offboarding Möglichkeiten ehrlicher Wertschätzung und konstruktiven Feedbacks. Auf diese Weise kann auch der Mitarbeiter neues Wissen zu seiner Arbeitsweise und dem Umgang mit Kollegen erfahren und daraus lernen.

    Welche Faktoren sind im Offboarding-Prozess besonders relevant?

    Damit das Offboarding auch erfolgreich wird, bedarf es einiger grundlegender Faktoren, die berücksichtigt werden sollten:

    • Kommunikation

      Eine transparente sowie ehrliche Kommunikation beider Seiten ist unerlässlich. Unklarheiten bezüglich des Inhaltes und dem Ablauf der Austrittsphase sollten nicht aufkommen.

      Auch die Kollegen sollten frühzeitig über die Beendigung des Arbeitsverhältnisses informiert werden, um Gerüchte und Unmut zu verhindern.

    • Bewertung

      Sobald ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, steht ihm bzw. ihr. ein Arbeitszeugnis zu. Dieses sollte möglichst bis zum letzten Arbeitstag ausgestellt werden.

      • Tipp: Für das Employer Branding lohnt es sich, den Mitarbeiter vor Austritt zu bitten, eine Bewertung auf gängigen Bewertungsportalen abzugeben.

    • Übergabe

      Je länger ein Mitarbeiter im Unternehmen tätig ist, desto mehr Aufgaben und Abläufe liegen in seinem Verantwortungsbereich. Damit zukünftige Mitarbeiter die Rolle entsprechend ausfüllen können, ist es unerlässlich die Aufgabengebiete zu dokumentieren. Um dem Wissens- und Know-How-Verlust entgegenzuwirken empfiehlt sich zudem die Einarbeitung seitens des ausscheidenden Mitarbeiters.

    • Abschied

      Zur Verabschiedung des Mitarbeiters kann ein kleiner Ausstand organisiert werden, indem gegenseitige Wertschätzung gezeigt wird und das Kollegium zuletzt noch einmal zusammenkommt.

    • Kontaktpflege

      Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, sollten als zukünftige Netzwerkpartner betrachtet werden. Nach der Beendigung sollte der Kontakt nicht zwangsläufig abbrechen, sondern fortgesetzt werden!

    Wer ist beim Offboarding beteiligt?

    Ein reibungsloses Offboarding bedarf mehrerer Schritte, die von unterschiedlichen Personengruppen durchgeführt werden. Von der IT-Abteilung, über HR inkl. Buchhaltung bis hin zu Führungskräften sind alle beteiligt, wenn ein Mitarbeiter das "Schiff" verlässt.

    • Die IT befasst sich mit den technischen Aspekten, wie Geräterückgabe, Zugriff auf den Unternehmensserver und finale Löschung der Person innerhalb der Software und des Systems.

    • Führungskräfte und HR-Abteilung arbeiten eng zusammen und teilen sich die Aufgaben des Offboarding auf.

      Führungskräften obliegt insbesondere der Anstoß der Kommunikation des Ausscheidens des Mitarbeiters und der technisch-administrativen Tätigkeiten.

      Die HR-Abteilung kümmert sich in Bezug auf das Arbeitszeugnis, den letzten Arbeitstag und die finanziellen Ansprüche.

      Beide Parteien organisieren die Suche und Nachbesetzung der freiwerdenden Stelle und sichern das Wissen. Auch werden zumeist die Austrittsgespräche und das fachliche Feedback in Zusammenarbeit von Führungskraft und HR-Management durchgeführt.

    Welche Maßnahmen können Teil des Offboarding-Prozesses in Unternehmen sein?

    Für einen positiven Austritt der Mitarbeiter können Personalverantwortliche vielfältige Maßnahmen anwenden. Diese unterscheiden sich häufig nach dem Szenario, in dessen Rahmen die Trennung passiert.

    Alle Aktionen sollen zum Ende eines Beschäftigungsverhältnisses dem austretenden Arbeitnehmer sowie dem bestehenden Kollegium Sicherheit vermitteln, aber auch dem Arbeitgeber ermöglichen, als Unternehmen einen letzten professionellen Eindruck zu vermitteln. Auf diese Weise können Wertschätzung, Nachhaltigkeit und ein positives Image gefördert werden!

    Grundsätzlich sollte der Prozess mindestens mit einer Offboarding Checkliste vorbereitet sein, die die wichtigsten, oft aufeinander bauenden Aspekte beinhaltet:

    1. Austrittsgespräch: Wie sollte das Austrittsgespräch ablaufen und welche Fragen sollten gestellt werden?

    2. Wissensübergabe: Wie kann das Wissen der ausscheidenden Person gesichert und übertragen werden?

      Maßnahmen_Offboarding.pngBildnachweis: Eigene Darstellung der PERWISS-Redaktion in Anlehnung an https://oberwasser-consulting.de/offboarding/

    3. Kommunikation des Austritts: Wer ist intern und extern zu welchem Zeitpunkt durch wen über den Austritt zu informieren?

    4. Dokumente: Welche offiziellen Dokumente müssen im Zusammenhang mit dem Austritt angefertigt, unterschrieben und übergeben werden?

    5. Offizielle und/oder "inoffizielle" Verabschiedung: Durch wen findet welche Art von Verabschiedung statt?

    6. Technik, Gegenstände und Berechtigungen: Was muss durch die austretende Person ab- bzw. zurückgegeben werden? Welche Berechtigungen sind zu entziehen oder zu ändern?

    Nutzen Sie hierfür gerne unser Tool "Checkliste Offboarding"! Die "Checkliste Offboarding" beinhaltet diese Aspekte vorformuliert und bietet Ihnen zudem die Möglichkeit individueller Ergänzungen.

     

    Austrittsgespräch

    Wie in der Offboarding Checkliste bereits vermerkt wird, ist das Austrittsgespräch besonders bedeutsam. Austrittsgespräche, auch Abgangsinterviews genannt, sind meist sowohl für die führende Person als auch für die austretenden Mitarbeitenden eine besondere Stresssituation. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn eine der beiden Seiten eine Kündigung ausgesprochen hat.

    Jedoch kann bei einer guten Vorbereitung, einer systematischen Durchführung sowie den richtigen Rahmenbedingungen der Stresslevel für die Beteiligten gesenkt werden. Vor allem können jedoch wertvolle Erkenntnisse in einem Austrittsgespräch gewonnen werden.

    Wichtige Faktoren des Austrittsinterviews sind zudem der Zeitpunkt der Durchführung und die beteiligten Personen.

    Wann ist der beste Zeitpunkt für ein Austrittsgespräch?

    Bei diesem Aspekt spielt der Anlass des Austritts eine zentrale Rolle.
    Folgende grundsätzliche Empfehlungen gelten:

    1. Zeitnah zur Kündigung des Mitarbeitenden: In diesem Fall können ggf. noch weitere Handlungsschritte eingeleitet werden, mit denen die Entscheidung rückgängig gemacht werden kann. Achten Sie auch in diesem Fall auf eine gute Vorbereitung des Interviews!

    2. Nach der Übergabe des Arbeitszeugnisses: Dies ist deshalb ein guter Zeitpunkt, da die austretenden Beschäftigten keine negativen Konsequenzen mehr befürchten müssen. Somit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das Feedback sehr offen und ehrlich ausfällt.

    3. Mit zeitlich ausreichend Vorlauf zum Austritt (ca. 2-6 Monate): Dieser Ansatz eignet sich besonders bei einem planbaren altersbedingten Ausscheiden oder bei befristeten Arbeitsverhältnissen, um Wissensübergabe und Einarbeitung mit ausreichend Vorlauf sicherzustellen.

    Wer sollte das Interview seitens des Unternehmens führen?

    Das Austrittsgespräch sollte durch eine als neutral angesehene Person geführt werden. Geeignet sind dafür Vertreter und Vertreterinnen der Personalabteilung oder in kleineren Unternehmen auch eine Person aus der Geschäftsführung. Aus der neutralen Position heraus kann eher eine offene und entspannte Gesprächsatmosphäre erzeugt werden.

    Wichtig für die Gesprächsführung ist, auf Aspekte wie Grundhaltung und Charakter sowie die Gefühlslage (Wut, Traurigkeit, Verbitterung, Rachegefühle) der ausscheidenden Mitarbeiterin bzw. des ausscheidenden Mitarbeiters einzugehen.

    Digitale Umsetzung der Aufgaben des Offboardings

    Eine Trennung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen stellt einen hohen administrativen Aufwand dar und umfasst vielfältige Themen, die es zu bedenken gibt. Damit der Überblick nicht verloren geht und möglichst keine Fehler passieren, die gravierende Folgen für das Unternehmen haben können, bietet sich eine HR-Software an, die die notwendigen Handlungsschritte bereits darstellt und in der auch bestimmte Aufgaben direkt digital erledigt werden können.

    Mögliche digitale Aspekte im Offboarding sind die Personalakte der Mitarbeiter, in der direkt erstellte Arbeitszeugnisse und Abmahnungs- oder Kündigungsschreiben hinterlegt werden können sowie Tools zur Kontaktpflege oder ein Talent Pool von ehemaligen Mitarbeitern. Des Weiteren ermöglicht die HR-Software einen Überblick über Stundensaldos und Urlaubsansprüche, die es bis zum Ende des Beschäftigungsverhältnisses zu klären gilt und unterstützt die korrekte Umsetzung der Aufbewahrungspflichten.

    Die besten Bücher zur Personaltrennung und zum Offboarding

    • „Die Kündigung"

      „Die Kündigung: Rechtssicherer Umgang mit den 10 wichtigsten Kündigungsfällen“ (2018) wurde von Sascha Herms geschrieben. Es handelt sich hierbei um eine Hilfestellung um Kündigungsgespräche zu vereinfachen und den rechtlichen Rahmen einzuhalten. Darüber hinaus liefert der Autor konkrete Beispiele, die wichtigsten Kündigungsfälle anschaulich erklären. Juristische Kündigungskriterien werden übersichtlich dargestellt und unterschiedle Formulare dem Lesenden zur Verfügung gestellt.

      ISBN-13: 978-3648116852

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    • „Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung“

      In dem Buch „Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung“ (2015) zeigen die Autoren Laurenz Andrzejewski und Hermann Refisch, wie Trennungen professionell, wirtschaftlich, fair und menschlich gestaltet werden können. Insbesondere die Trennungs-Kultur eines Unternehmens und dessen Erfolgsfaktoren „Trennen, Binden und Motivieren“ werden näher erläutert. Checklisten, Argumentationsleitfäden und Praxis-Übungen unterstützen Führungskräfte wie auch Personalmanager/innen bei der praktischen Umsetzung von Kündigungen.

      ISBN-13: 978-3472086604

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    • „Menschen fair behandeln"

      Der Autor Michael Hanschitz thematisiert in seinem Buch „Menschen fair behandeln: Professionelles Trennungsmanagement & New/Outplacement“ (2016) die Themen Personalabbau und Kündigungen. Das Buch bietet entsprechendes Know-how zur professionellen Gestaltung von Trennungsprozessen und kombiniert wissenschaftliche Erkenntnisse mit den praktischen Erfahrungen der Karriere- und Outplacementberatung des Autors. Tipps für ein wertschätzendes Trennungsgespräch und der New/Outplacementberatung sowie Erfahrungen von HR- Managern/innen runden das Werk ab.

      ISBN-13: 978-3990573921

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    • „Aspekte und Dimensionen der Personalfreisetzung“

      Dirk Lippold erstellt in seinem Buch „Aspekte und Dimensionen der Personalfreisetzung“ (2016) einen Überblick über Maßnahmen der Personalfreisetzung. Die Instrumente des Personalabbaus „Versetzung“, „Arbeitszeitverkürzung“, „Einstellungsbeschränkungen“ sowie „Kündigung“ werden hinsichtlich einer gelungenen Planung und Ausführung näher beleuchtet. Die aufgezeigten Maßnahmen sollen negative Begleiterscheinungen der Personalfreisetzung sowohl für Mitarbeiter/innen als auch für das Unternehmen minimieren.

      ISBN-13: 978-3658164935

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    Agile Personalarbeit für agile Unternehmen

    Sämtliche Lebens- und Arbeits- und Wirtschaftsbereiche wandeln sich mit rasanter Geschwindigkeit. Um es in einem Wort auszudrücken, unsere Welt wird immer mehr „VUCA“. Eine zentrale Antwort auf VUCA ist Agilität bzw. agiles Verhalten. Auch und gerade für den Personalbereich sind Beweglichkeit und Wendigkeit der Schlüssel, um rasch, flexibel und angemessen auf stetige Veränderungen im Sinne ihrer Kunden reagieren zu können.

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    Motivationsfaktor Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

    Unternehmenserfolg hängt eng mit den Leistungen der Beschäftigten zusammen. Personalabteilungen deutscher Unternehmen stehen dabei heute vor wenigstens zwei großen Herausforderungen: Sie müssen auf einem vom Fachkräftemangel geprägten Arbeitsmarkt qualifizierte Fachkräfte finden und diesen ausreichend Anreize bieten, um im Betrieb anzuheuern. Gleichzeitig braucht es, ebenfalls vor diesem Hintergrund und dem drohenden Abwandern von Know-How und Kompetenzen, Anreize, um die Besten einerseits langfristig an das Unternehmen zu binden und andererseits für ebenso langfristige Motivation zu sorgen.

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    Wissensbewahrung im Unternehmen: Investition in die Zukunft

    Stellen Sie sich für einen Augenblick vor, jede Menschengeneration müsste das, was die zuvor Dagewesenen erfunden hätten, neu erarbeiten. Nicht von Grund auf, aber zumindest durch langwieriges Reverse-Engineering.
    Denn genau das ist es, was in vielen Unternehmen an der Tagesordnung ist. Jede neue Generation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern muss sich dort vieles, was ihre Vorgänger wussten, in langwierigen, zeitraubenden Schritten neu erarbeiten.

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    Personalmanagement und Industrie 4.0 – Neue Herausforderungen

    Etliche Millionen Arbeitsplätze in Deutschland hängen von der produzierenden Wirtschaft ab. Im Zuge von Industrie 4.0, die zunehmend immer mehr und immer schneller an Bedeutung gewinnt, gilt es, deren Potenziale für den Wirtschaftsstandort Deutschland zu nutzen.

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    Die wichtigsten Führungsmodelle für die Praxis auf einen Blick

    Führen oder auch Leadship wird nicht in die Wiege gelegt. Auch für Führung gibt es Handwerkszeug, das erlernt und angewendet werden will. Die Vielfalt der Modelle, Methoden und Instrumente, die sich rund um die Aufgaben einer Führungskraft ranken sind riesig.

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    Ergonomie als Instrument zur Mitarbeiterbindung

    Zufriedener, gesünder und motivierter am Arbeitsplatz und in der Freizeit

    Nicht nur die harten Fakten der Arbeitsunfähigkeitstage und damit das Ausbleiben von Produktivität wiegen für Unternehmen schwer in den Zeiten des demografischen Wandels und Fachkräftemangels.

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    Digital ist alles?! Kommunikation und Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter

    Mit der zunehmenden Digitalisierung in allen Lebensbereichen ergeben sich auch für Unternehmen neue Möglichkeiten, Kommunikation und Zusammenarbeit anders zu denken und zu gestalten. Die aktuellen technischen Neuerungen bieten viele Chancen, gleichzeitig kann deren maßlose und ungesteuerte Nutzung auch nachteilige Effekte haben – sowohl für Unternehmen als auch für die Beschäftigten.

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    Flexible Arbeitsstrukturen und warum sie so wichtig sind

    Flexibilität und Mobilität – das sind die Schlagworte, seitdem die Digitalisierung in der Wirtschaft Einzug gehalten hat. Um sich an die Veränderungen in der Arbeitswelt durch den digitalen Wandel anzupassen und gleichzeitig konkurrenzfähig zu bleiben, muss sich sowohl die Unternehmensstruktur als auch die Arbeitsorganisation den vorherrschenden Anforderungen anpassen.

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    Warum Kommunikation so wichtig ist – und wie man sie verbessert

    „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“, „Si tacuisses philosophus mansisses“ etc. – die Liste der Sinnsprüche, die empfehlen, auch mal nichts zu sagen, ist lang. In vielen Bereichen haben sie auch durchaus ihre Berechtigung, besonders dann, wenn es eher ums Tippen als ums Reden geht – wobei die Betroffenen meist nicht im Verdacht stehen, auf Ratschläge zu reagieren.

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    Das Trafo-Modell der agilen Organisationsentwicklung

    Viele Unternehmen denken Agilität eindimensional und konzentrieren sich auf agile Prozesse und Methoden. Transformationen finden jedoch mehrdimensional statt, sind in vielen Bereichen notwendig und beeinflussen sich. Das Trafo-Modell erklärt agile Transformationen in sechs Dimensionen.

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    Neues Führungslevel mit „Führung 4.0“

    Wer verstehen will, was es mit Führung 4.0 auf sich hat und in welcher Richtung sich bisheriges, bekanntes Führungsverhalten weiterentwickeln wird, kommt an „Industrie 4.0“ und „Arbeit 4.0“ nicht vorbei. Führung 4.0 ist eine kaum zu umgehende Konsequenz in der sich vor allem durch die zunehmende digitale Transformation verändernden Arbeitswelt.

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    Mit Candidate Personas Bewerber gewinnen

    Bewerbermangel erschwert das Recruiting

    Durch Fach- und Arbeitskräftemangel können immer mehr Unternehmen ihren Personalbedarf nicht mehr zufriedenstellend decken. Da es weniger Bewerbende gibt, wird der Wettbewerb um diese schärfer. Nur wem es gelingt die potentiellen Kandidatinnen und Kandidaten auf den richtigen Kanälen und mit den passenden Inhalten zu erreichen, rekrutiert heutzutage erfolgreich.

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    Arbeit 4.0 - Digitalisierung in der Personalarbeit gestalten

    Digitalisierung ist schon lange nicht mehr nur ein Schlagwort, obwohl wir das Thema noch mit vielen Fragezeichen verbinden! Zunehmend verändert die Digitalisierung sowohl unser Privatleben als auch die Wirtschaft. Was Digitalisierung für die Veränderung der Arbeitswelt und die damit verbundene Personalarbeit bedeutet, zeigen wir in unserem folgenden Beitrag.

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    Personalentwicklung durch Blended Learning: die Mischung machtʹs

    Seien wir einmal ehrlich. Eigentlich hat E-Learning die Jahre zuvor nicht wirklich funktioniert. Bei E-Learning (Standard WBT/CBT) denken wir vor allem an: viele unnütze Konzepte, Beratertage, Geld versenken, langweilige Contents und Zielgruppen, die das nicht annehmen. Klar, warum auch? Es hat einfach keinen Spaß gemacht! Das Ergebnis waren "Lernende, die auf Computer starren". Natürlich gab und gibt es auch wirklich gut gemachte Ausnahmen. Aber können Sie sich noch an alle E-Learnings erinnern, die mehr oder weniger auf den Laufwerken brachliegen?                                                                                                                                       

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    Wissensmanagement als Personaler mitgestalten!

    Die Verfügbarkeit und die Nutzung von aktuellem Wissen wird immer mehr zu einem, wenn nicht sogar zu dem Erfolgsfaktor von Unternehmen. Experten/innen schätzen den Anteil der Wertschöpfung, der in hoch entwickelten Volkswirtschaften auf dem Rohstoff „Wissen“ fußt, mittlerweile auf über 60 Prozent.

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    Minijobs – Was Arbeitgeber beachten müssen

    Kleine Tätigkeiten, die für die Einstellung eines/r festangestellten Mitarbeiters/in selbst in Teilzeit nicht ausreichen, aber für das vorhandene Personal eine Belastung darstellen, fallen in fast jedem Unternehmen an. Dafür sind Minijobs eine gute Lösung. Wie viele Stunden der/die Arbeitnehmer/in im Unternehmen tätig ist, ist dabei frei verhandelbar. Dadurch sind Minijobber/innen flexibel und vielseitig einsetzbar. Auch Privatpersonen können zum Beispiel als Haushaltshilfe eine/n Minijobber/in beschäftigen.

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    Bewerbungsunterlagen bewerten

    Oft sind die Bewerbungsunterlagen der erste Kontakt, den man als Arbeitgeber mit Jobanwärtern/innen hat. Mit recht wenigen Informationen muss man einen Eindruck von der Person gewinnen und einschätzen können, ob der Bewerber oder die Bewerberin zum Unternehmen passen könnte. Arbeitszeugnisse sind dabei vor allem über die Leistung der Kandidaten/innen aussagefähig, aber auch aus Anschreiben und Lebenslauf können Sie einiges über Ihre potentiellen neuen Arbeitnehmer/innen erfahren.

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    Abmahnungen schreiben – Was Sie als Arbeitgeber berücksichtigen sollten

    Laut dem Gesetzgeber ist es dem Arbeitgeber nicht erlaubt, ein Arbeitsverhältnis einfach zu beenden, wenn der/die Arbeitnehmer/in seinen/ihren Verpflichtungen aus dem Arbeitsvertrag nicht nachkommt. Im Falle einer Verletzung des Arbeitsvertrages sollten Sie den/die Arbeitnehmer/in auf sein/ihr fehlerhaftes Verhalten aufmerksam machen. Er/sie sollte an seine/ihre arbeitsvertraglichen Verpflichtungen erinnert werden. Außerdem ist er/sie darauf hinzuweisen, dass bei einem erneuten Verstoß mit einer Kündigung zu rechnen ist. Vor einem wiederholten Vergehen ist zu warnen. Damit Sie keine Probleme mit dem Arbeitsrecht bekommen oder Sie eine etwaige Klage verlieren, sollten Ihre Abmahnungen einige Voraussetzungen und Funktionen erfüllen.

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    Stellenanzeigen schreiben – Arbeitgeber Tipps

    Wer geeignete Bewerber/innen für sein Unternehmen finden möchte, muss sich von der breiten Masse an interessanten Unternehmen abheben. Durch eine Stellenanzeige, die ansprechend gestaltet ist, können Sie die Aufmerksamkeit auf die eigene Firma lenken. Tipps für gelungene Stellenanzeigen finden Sie hier.

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    Generationsspezifische Personalarbeit gestalten

    Die Jugend liebt heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten soll. Die jungen Leute stehen nicht mehr auf, wenn Ältere das Zimmer betreten. Sie widersprechen ihren Eltern, schwadronieren in der Gesellschaft, verschlingen bei Tisch die Süßspeisen, legen die Beine übereinander und tyrannisieren ihre Lehrer. (Sokrates, griechischer Philosoph, 470 – 399 v. Chr.)

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    Arbeitsrecht und Kündigungsfristen
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    Arbeitsrecht: Kündigungsfristen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber

    Damit eine Kündigung wirksam wird, müssen sowohl Arbeitnehmer wie auch Arbeitgeber die gesetzlichen Kündigungsfristen einhalten. Diese können unterschiedlich lang sein, da sie sich unter anderem auch nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit richten. Wir decken wichtige Fragen zum Arbeitsrecht auf und erklären die Kündigungsfristen in einem Arbeitsverhältnis.

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