Aktuelle Seite: Home Studien Personalentwicklung
Erhalten Sie regelmäßig Fachinformationen und Praxis-Tools für Ihre Personalarbeit.
Jetzt anmelden

Studien Personalentwicklung

Bildnachweis: ©Pathfinder - Fotolia.com

Talentmanagement, die Entwicklung junger Führungskräfte oder die Erwartungen von Auszubildenden an ihr Unternehmen sind Studienschwerpunkte, die Sie in diesem Bereich finden. Außerdem werden Untersuchungen vorgestellt, die sich mit neuen Lernformen und uns lebenslangem Lernen beschäftigen.

Inhaltsverzeichnis

2018:

Mythos Millennials- Wie denken junge Führungskräfte?

Die Studie „Hernstein Management Report“ beschäftigte sich mit jungen Führungskräften und deren Verhältnis zu unterschiedlichen Arbeitsaspekten. Die online Befragung fand im April 2018 statt und umfasste 1.516 Beschäftigte in Führungspositionen. Millennials sind Personen die zwischen 1980 und 1995 geboren wurden. Sie werden als Generation Y bezeichnet. Ihnen wird nachgesagt, eine andere Einstellung zu Arbeitsprozessen zu haben, als die vorhergehenden Generationen.
Sind Millennials weniger engagiert und motiviert als frühere Generationen davor?

Die Umfrage ergab folgende Ergebnisse:

  • 40% der befragten Führungskräfte empfinden die Führung von Jüngeren als Herausforderung.
  • 44% der jungen Führungskräfte ist Selbstentfaltung wichtig.
  • Die Generation Y baut auf Ehrlichkeit und Loyalität am Arbeitsplatz.
  • Unternehmensangebote werden von jungen Führungskräften effektiver genutzt als von älteren.
  • 71% der Millennials gaben an, dass die Werte des Unternehmens mit den persönlichen Vorstellungen korrelieren.
  • Jungen Führungskräften ist es wichtig, dass Geld und Anerkennung einen ebenso hohen Stellenwert bekommen, wie eine gute Arbeitsatomsphäre.

Die vollständige Studie wird von Hernstein Management Report zur Verfügung gestellt.

Trust in Talent

An der Onlineumfrage von Kienbaum, die im Rahmen der Trust-Management-Studie 2018, beteiligten sich europaweit 322 Personen. Dabei fokussiert die Umfrage auf die Themen Talent-Management heutzutage, Definition von gutem Talent-Management, Verbesserungsmöglichkeiten und Umsetzung von Talent-Management-Ansätzen. Die vorliegende Studie stellt die Sichtweisen von Personalverantwortlichen und die der Talente gegenüber, um Erkenntnisse für die Praxis abzuleiten.

Einige Ergebnisse der Trust-Management-Studie im Überblick sind:

  • Nur 38 Prozent der Talente sind mit dem Talent Management ihres Unternehmens zufrieden.
  • 42 Prozent der Unternehmen bietet Beschäftigten die Möglichkeit, ihre Entwicklung selbst zu beeinflussen.
  • 75 Prozent behaupten, dass Talent Management die Zukunft des Unternehmens wiederspiegelt.
  • Nur knapp mehr als ein Drittel der Beschäftigten finden die angebotenen Instrumente und Tools zum Talent Management nützlich.

Die vollständige Studie (35 Seiten, PDF-Format) mit weiteren Ergebnissen und näheren Erläuterungen können Sie auf der Seite von Kienbaum downloaden.

 

Kienbaum Talent-Management Studie 2018

Für die Kienbaum-Talent-Management Studie 2018 wurden online 204 HR-Verantwortliche und 118 Talente (= Mitarbeiter/innen und Führungskräfte) im europäischen Raum befragt. Die Studie soll Antworten auf die Frage „Was macht gutes Talentmanagement aus und wo bestehen Verbesserungsbedarfe?“ geben.

Die Studienergebnisse lassen sich zu drei zentralen Erkenntnissen zusammenfassen:

  1. 1. Umsetzungsschwäche

→ Die Dringlichkeit einer Talent-Management Strategie wird von 83% der Personalverantwortlichen als stark eingestuft. Trotzdem hat nur jedes zweite Unternehmen eine entsprechende Strategie. Außerdem sind nur 38% der befragten Talente mit dem Talent Management des eigenen Unternehmens zufrieden.

  1. 2. Wenig Innovation

→ Es besteht eine Diskrepanz zwischen HR-Verantwortlichen und den Talenten zur Einschätzung, wie innovativ das Talent-Management ist. So schätzen 65% der HR-Verantwortlichen ihr Talent Management als innovativ ein. Jedoch glauben 30% der Talente nicht, dass das so ist.

  1. 3. Fehlende Eigenverantwortung

→ Es ist erstaunlich, dass sich 83% der Talente selbst in der Verantwortung sehen, sich zu entwickeln. Aber in nur 42% der befragten Unternehmen können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Entwicklung selbst steuern.

Einen vollständigen Ergebnisbericht der Studie (26 Seiten im PDF-Format) mit konkreten Angaben von Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen finden Sie auf den Seiten des Anbieters zum kostenfreien Herunterladen.

2017:

Personalmanagement als Beruf 2017

Der Bundesverband der Personalmanager setzt sich in der vorliegenden Studie mit dem Personalmanagement als Beruf auseinander. Dabei werden Themen wie die strategische Position, Performance und die Transformation der Personalfunktion aufgegriffen. Zudem wird Bezug auf Organisations- und Führungsprinzipien und die veränderten Rollen- und Kompetenzprofile genommen. An der hierfür entwickelte Online-Umfrage nahmen aktiv 1.359 Berufstätigen des Personalmanagements teil.

Einige wichtige Ergebnisse im Überblick:

  • HR wird charakterisiert als Begleiter und Berater der Organisationsleitung
  • 93% der Befragten bevorzugen eine Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Personalthemen
  • 83% der HR-Abteilungen dienen als Organisationseinheit unmittelbar unter der Unternehmensleitung
  • Nur 53% schätzen die aktuellen HR-Kompetenzen als hoch an

Die vollständige Studie und weitere Ergebnisse können Sie hier kostenfrei nachlesen.

Future Management Development Studie 2017

Die Studie „Future Management Development“ erstellte der Beratungsbereich Management Development von Kienbaum. Die Studie hat den Anspruch herauszufinden, mit welchen Inhalten, welchen Formaten und mit welchen Anbietern Unternehmen derzeitig und zukünftig ihre Führungskräfteentwicklung gestalten werden. Dabei wurden 196 Verantwortliche aus dem HR-Bereich per Online-Fragebogen befragt.

Im Zentrum der Studie stehen folgende Themen:
1. Management Development für das Topmanagement
2. Management Development für das operative Management
3. Bedeutung von Projektmanagern
Wichtige Ergebnisse sind:
  • Die Lern- und Veränderungsbereitschaft von Führungskräften wird zunehmend wichtig.
  • Die drei wichtigsten Qualifizierungsthemen sind (1.) Change- und Transformationsmanagement, (2.) strategisches Management und (3.) Persönlichkeitsentwicklung.
  • Spezialisierte und internationale Weiterbildungsangebote für Topmanager werden zukünftig eine immer größere Rolle spielen.

Eine Zusammenfassung der Studie (39 Seiten im PDF-Format) mit vielen weiteren interessanten Ergebnissen und grafischen Darstellungen können kostenfrei auf den Seiten von Kienbaum heruntergeladen werden.

azubi-report 2017

Der „azubi.report 2017“ gibt Aufschluss darüber, inwieweit sich die Wege in und durch die Ausbildung für Schülerinnen und Schüler mit verschiedenen Schulabschlüssen unterscheiden. 2.000 Azubis in ganz Deutschland befragten die Betreiber des Portals www.ausbildung.de, um die persönlichen Werdegänge von Hauptschülern, Realschülern und Gymnasiasten miteinander zu vergleichen. Auch 200 Fachkräfte aus Personalabteilungen nahmen an der Befragung durch die TERRITORY EMBRACE GmbH teil.

Anhand dieser beiden Zielgruppenbetrachtungen, entstand mit dem Report ein Stimmungsbild im Hinblick auf die gegenwärtige Ausbildungssituation.
Die Ergebnisse des Reports zeigen Möglichkeiten für ein besseres Zusammenfinden von Jugendlichen und Unternehmen auf. Zugleich beinhaltet der Report auch Handlungsempfehlungen für Lehrerinnen und Lehrer sowie Personalverantwortliche.
Zentrale Studienergebnisse sind:
  • Schülerinnen und Schüler bewerben sich eher über den traditionellen Postweg bei Unternehmen (43,5 %), hingegen bevorzugen Unternehmen jedoch Online-Bewerbungen (55 %).
  • Weit über die Hälfte der Schülerinnen und Schüler fühlen sich auf den Bewerbungsprozess schlecht bzw. nicht zeitgemäß vorbereitet.
  • Im Durchschnitt muss ein angehender Auszubildender 20 Bewerbungen schreiben, um einen Bewerbungserfolg zu verzeichnen.
  • Personalverantwortliche bewerten die Qualität der Bewerbungen und das Verhalten im Bewerbungsgespräch als mangelhaft

Alle weiteren aufschlussreichen Ergebnisse können Sie im azubi.report 2017 (16 Seiten, PDF-Format) nachlesen, der auf den Seiten des Anbieters zum kostenfreien Download bereitsteht.

Global Talent Trends Study

Was sind die wichtigsten Trends der Arbeitswelt und wie reagieren Unternehmen darauf? Mit dieser Frage beschäftigte sich die Unternehmensberatung Mercer in ihrer 2017 veröffentlichten Studie „Global Talent Trends Study“. Die Studie verdeutlicht, dass einige Vorstellungen von Mitarbeiter und von Managern bzw. HR-Leitern auseinandergehen. Für die Studie wurden mehr als 1.700 HR-Verantwortliche, 5.400 Angestellte und 400 Manager aus 15 Ländern und 20 Branchen befragt.

Wichtige Ergebnisse der Studie sind:

  • 56 bzw. 60 % der befragten Arbeitnehmer und Manager gaben an, dass flexible Arbeitszeiten unterstützt werden. Allerdings berichtete jeder vierte Mitarbeiter, dass in der Vergangenheit flexible Arbeitsbedingungen nicht gewährt wurden.
  • 94 Prozent der befragten Unternehmen wollen in den nächsten zwei Jahren ihre Strukturen und die Ausgestaltung von Arbeitsstellen verändern, damit die Effizienz, Agilität und Kundennähe gefördert werden kann. Jedoch bezeichnen sich nur 7 % derzeit als agil.
  • Nur 36 % der HR-Profis stimmen zu, dass neue Technologien (z. B. das HR-Tool: HR-Analytics) am Arbeitsplatz zukünftig wichtig sein werden.
  • Weiterhin werden zeichnen sich für die Zukunft neue Formen der Anerkennung ab. Denn 97 % der Mitarbeiter wünschen sich für ihre Arbeit eine größere Anerkennung und mehr als 8 von 10 Unternehmen haben darauf ihren Performancemanagement-Ansatz überarbeitet.
  • 69 % der befragten Angestellten sagen, dass bei der Wahl des Arbeitgebers Urlaub aber auch Karriereplanung und Entwicklungsmöglichkeiten ausschlaggebende Punkte seien.

Die gesamte Studie (38 Seiten im PDF-Format) mit allen Ergebnissen und Grafiken kann kostenfrei auf der Seite des Anbieters heruntergeladen werden.

2016:

Corporate Learning wird zum Cyber-Learning

Welche Formen digitaler Weiterbildung gibt es? Wie hat sich die E-Learning-Branche verändert und welche Veränderungen werden für die nächsten Jahre vorhergesagt? Diese und weitere Fragen beantwortet die im 11. Jahr durchgeführte Trendstudie „mmb Learning Delphi“ der Gesellschaft für Medien und Kompetenzforschung.

Die Studie „Corporate Learning wird zum Cyber-Learning“ ist das Ergebnis der jährlich stattfindenden Befragung von E-Learning-Experteninnen und -Experten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Bei der im Herbst 2016 durchgeführten Studie gab es 74 Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

Zu den wichtigsten Ergebnissen:

  • Die häufigsten Lernformen entstammen der Kategorie „Learning on demand“: „Blended Learning“ (Platz 1), Erklärvideos (Platz 2) und „Micro-Learning“ (Platz 3).
  • Im Langfristtrend haben Augmented Learning und Virtual Learning deutlich an Bedeutung gewonnen.
  • Die Befragten zeigen vor allem bei der Vermittlung von Soft-Skills durch digitale Technologien Skepsis.
  • Web Based Trainings haben an Bedeutung verloren und liegen nur noch auf dem 5. Platz aussichtsreicher Lernformen (2. Platz im Vorjahr).
  • Zu den wichtigsten Lernthemen der kommenden Jahre zählen die Befragten Produktschulungen, Anwender- bzw. Kundenschulungen und Compliance.

Die zusammenfassenden Ergebnisse (21 Seiten, PDF-Format) stehen Ihnen kostenfrei auf den Seiten des Anbieters zur Verfügung.

Gebrauchsanweisung fürs lebenslange Lernen

Die Studie "Gebrauchsanweisung für lebenslanges Lernen" liefert Erkenntnisse zur Weiterbildung und wie Betriebe sowie Mitarbeitende diese einsetzen können. Durch den Wandel in der Arbeitswelt verändern sich auch die Berufsfelder. Diese müssen stetig angepasst und weiterentwickelt werden. Die Studie zeigt auf welche Lernerfahrungen Mitarbeitende gemacht haben und welche Unterstützungswünsche sie für ihr weiteres berufliches Lernen haben.

Die Studie wurde von der Hochschule für angewandtes Management, gefördert von der Vodafone Stiftung Deutschland und unter Beratung des Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) durchgeführt. Hierfür wurden 10.000 Mitarbeitende aus Betrieben unterschiedlicher Größe und Branche in ganz Deutschland befragt.

Ausgewählte Studienergebnisse:

  • 98% der Mitarbeitenden sind sich bewusst, dass sie neue Dinge lernen müssen. Ebenfalls geben 94% der Befragten an ihre Wissens- und Kompetenzlücken klar zu kennen.
  • 63% der Befragten sehen Lernen als elementaren Bestandteil ihrer Arbeit an und möchten sich gerne weiterbilden. Allerdings empfindet lediglich ein Drittel der Befragten (29%), dass "Weiterbildung" und "Lernen" gelebte Werte in ihrem Unternehmen sind. Lediglich 8% der Befragten bestätigen eine sehr gute Lernkultur in ihrem Unternehmen.
  • Nur 9% der Mitarbeitenden fühlen sich gut bis sehr gut von dem/der Vorgesetzten bei ihrem jeweiligen Lernprozess unerstützt. Ganze 39% sind sogar der Meinung, dass die Führungskraft die Angebote der Personalentwicklung des Unternehmens nicht gut kennt. 
  • Obwohl die Bereitschaft für Weiterbildung vorhanden ist, fragen lediglich 36% der befragten Mitarbeitenden aktiv nach, welche Weiterbildungsangebote es gibt.
  • Den Computer und die neuen Medien empfinden fast 71% der Befragten als wesentliche Bereicherung der beruflichen Prozesse. 34% wünschen sich sogar einen Ausbau computergestützten Lernen. Die Hälfte der Befragten gab an, gerne im Austausch mit anderen zu lernen.

Die gesamte Studie (68 Seiten im PDF-Format) mit allen weiteren Ergebnissen steht Ihnen zum kostenlosen Download auf der Webseite der Vodafone-Stiftung bereit.

 ICF Global Coaching Study 2016

Immer mehr Coaches in Deutschland legen Wert auf eine Anerkennung durch Verbände. Diese zertifizierte, offizielle Anerkennung ist auch für die Nachfrager ein wichtiges Auswahlkriterium, um sich für einen Coach zu entscheiden. Verbindliche Regelungen bei der Anerkennung sind hingegen umstritten. Hinischtlich des Settings wird auch weiterehin das Präsenz-Coaching bevorzugt.

Im Rahmen der globalen Coaching-Studie 2016 der Inrternational Coach Federation (ICF) befragte PricewaterhouseCoopers LLP (PWC), welches die Studie durchführte, insgesamt 15.380 Personen aus 137 Ländern. Unter den Befragten befanden sich 261 deutsche Coaches.

Relevante Ergebnisse:

  • Die deutschen Befragten gaben an zunehmend Wert auf eine Zertifizierung zu legen.
  • Insbesondere für Neueinsteiger hat die Zertifizierung eine wichtige Bedeutung.
  • 70% der Nachfrage gaben an, dass die Zertifizierung bei der Auswahl eines Coaches wichtig ist.
  • Dieser Trend bestätigt sich auch auf internationaler Ebene, demnach erfreuen sich zertifizierte Coaches einer größeren Nachfrage und erzielen auch höhere Honorare.
  • Die sogenannte Feldkompetenz (also die Berufserfahrung eines Coaches) wird häufig als wertvolle Eigenschaft betrachtet. 37% der deutschen Coaches verfügen über mehr als zehn Jahre Erfahrung im zuvor ausgeübten Beruf. Somit besitzen sie im internationale Vergleich über mehr Erfahrung als ihre Kollegen. Weltweit verfügen 29% der Coaches über mehr als zehn Jahre Berufserfahrung. 
  • Mit Sorge betrachten deutsche Coaches selbsternannte, unprofessionelle Coaches. Dennoch sprechen sich lediglich 35% der Befragten für eine verbindliche Regulierung aus.
  • Im Zuge der Regulierung wird eine Selbstregulierung der Branche einer staatlichen Regelung vorgezogen.
  • Global betrachtet (befürwortende Coaches: 52 Prozent, ablehnende Coaches: 22 Prozent) als auch auf Europa begrenzt überwiegt die Zahl der Befürworter einer verbindlichen Regulierung. Diese Meinung vertreten sowohl die Coaches selbst als auch die befragten Manager und Führungskräfte.
  • 84% der Befragten in Deutschland bevorzugen das Präsenz-Coaching als geeignetes Setting. Für 36% kommt auch ein Telefon-Coaching infrage. Obwohl die neuen Medien auf dem Vormarsch sind lehnen 80% der Befragten textbasierte Coaching-Methoden (z.B. per SMS) ab.

Die gesamte Studie mit allen nationalen und internationalen Ergebnissen kann auf der Seite der International Coach Federation kostenpflichig heruntergeladen werden.

2015:

Zukunftsfähige Führung – Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen

Die Arbeitswelt verändert sich: Industrie 4.0 und Digitalisierung, Work-Life-Balance und demografischer Wandel sind nur einige von vielen Megatrends unserer Zeit. Als Schlussfolgerung stellt sich die Frage, ob aktuelle Führungssysteme in der Zukunft bestehen können. Das Papier „Zukunftsfähige Führung – Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen“ widmet sich gegenwärtigen und zukünftigen Veränderungen von Führung und analysiert die Erfolgsfaktoren, Herausforderungen und Chancen wirksamer, zukunftsfähiger Führung.

Die Bertelsmann Stiftung hat die Expertenkommission Arbeits- und Lebensperspektiven gegründet, welche das Papier erarbeitet hat.

Die Erkenntnisse im Überblick:

  • Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, organisationalen Einflussfaktoren und personenbezogenen Anforderungen führen zu der Notwendigkeit der Veränderung von Führung.
  • Klassische Konzepte und Verhaltensmuster werden der Komplexität und den geänderten Voraussetzungen der zukünftigen Anforderungen an Führung nicht gerecht.
  • Führungskräfte unterliegen einem permanenten Legitimierungsdruck
  • Wirksame, zukunftsfähige Führung unterliegt zahlreichen komplexen Faktoren und fordert die Wechselwirkung von Führung in der Organisation und Gesellschaft.
  • Sowohl Unternehmen als auch die Politik könnten maßgeblich zum Wandel von Führung und dem einhergehenden Profit für die Gesellschaft beitragen.

Die vollständige Arbeit (PDF-Format, 52 Seiten) steht Ihnen auf der Seite der Bertelsmann Stiftung kostenfrei zur Verfügung.

Kienbaum: HR-Trendstudie 2015

Die "HR-Trendstudie 2015" befasst sich in diesem Jahr mit den Herausforderungen zum Fachkräftemangel, der Demografie, Diversity Management und der Digitalisierung im HR-Bereich. Dazu wurden im Jahr 2015 187 Personalverantwortliche führender Unternehmen im deutschsprachigem Raum befragt.

Die wichtigsten Ergebnisse der "HR-Trendstudie 2015" sind:

  • Der Fachkräftemangel wird von den Unternehmen immer deutlicher wahrgenommen. Das ganze spiegelt sich auch in der Akzeptanzquote bei Vertragsangeboten, Marktvergütungen in den relevanten Profilen, der Qualität und Anzahl der Bewerbungen sowie in der Fluktuationsrate wieder. Jedoch halten immer mehr Studienteilnehmer die öffentliche Diskussion über Fachkräfte für überzogen.
  • Die meistgenutzten Maßnahmen zur Reaktion auf den demografischen Wandel betreffen das Gesundheitsmanagement, demografieorientierte Personalplanung, Nachfolge- und Karriereplanung sowie Personalmarketing.
  • Bei etwas mehr als der Hälfte der Unternehmen hat die politische Diskussion um (Gender)Diversity zu Bewegung geführt. Das spiegelt sich auch in den Zahlen wieder: Während im vergangen Jahr noch 40 Prozent angaben, dass sie keine dezidierte Diversity-Strategie entwickelt haben, waren es in diesem Jahr nur noch 29 Prozent.
  • Die Mehrheit der Befragten sieht in der fortschreitenden Digitalisierung nur Vorteile für den HR-Bereich. Dafür sprechen auch die integrierten Werkzeuge: Zwar geben 70 Prozent der Befragten an, dass Data Analytics in ihren Unternehmen gar nicht bzw. fast gar nicht genutzt werden, sie sehen dort für die Zukunft aber großes Potenzial. Und auch die Bedeutung an künstlicher Intelligenz, Social Media, Mobile Application und Cloud-Lösungen wird weiter zu nehmen.

Die ganze Kienbaum "HR-Trendstudie 2015" mit weiteren Details zum Rekrutierungsbedarf- und maßnahmen sowie zur Frauenquote und deren Umsetzung, finden Sie in der 46-seitigen Ergebnispräsentation (im PDF-Format) auf den Seiten von Kienbaum.

Global Leadership Forecast 2014/2015

Unter dem Titel Ready-Now Leaders: 25 Findings to Meet Tomorrow's Business Challenges führte der DDI Developmental Dimensions International auch in diesem Jahr die Studie Global Leadership Forecast durch. Die Studie beinhaltet die Befragung von 13.124 Führungskräften, 1.528 Personalverantwortlichen sowie insgesamt 2.031 Organisationen.

Die Studie beantwortet in drei Teilen folgende Fragen:

  • · Wie sieht die aktuelle Situation aus?
  • Welches sind die Konsequen, die aus der aktuellen Situation heraus entstehen?
  • Was können die Unternehmen tun, um die aktuelle Situation zu verbessern?

Innerhalb dieser Fragen werden insbesondere Themen wie Führungskompetenzen, Generationsunterschiede in der Führungskräfteentwicklung, Senior-Führungskräfte, mögliche Analyseverfahren, Lernbarrieren, Diversity Management und viele mehr aufgegriffen.

Darauf aufbauend gibt Ihnen der Anbieter, DDI Developmental Dimensions International, drei Hinweise mit auf den Weg:

  1. Verbessern Sie Ihre Arbeit zur qualitativen Führungskräfteentwicklung und erreichen Sie somit zum Beispiel eine Verbesserung der Führungsqualitäten und des Engagements in Ihrem Unternehmen.
  2. Integrieren Sie Maßnahmen zum Talentmanagement mit dem Fokus auf die Verbesserung von Führungserfahrungen.
  3. Nutzen Sie Analysen um kontinuierlich zu lernen. So können Sie unter anderem verschiedene Trends aus der Vergangenheit mit den aktuellen Bedürfnissen zum Talentmanagement vergleichen und Ihre Programme anpassen.

Die 70-seitige Studie können Sie auf den Seiten den Anbieters, DDI Developmental Dimensions International, kostenlos downloaden. (PDF-Format)

Creating People Advantage 2014-2015

Die Boston Consulting Group veröffentlichte auch in diesem Jahr die Studie Creating People Advantage unter der Leitfrage: How to Set up Great HR Functions. Im Rahmen der Studie wurden branchenübergreifend 3.500 Führungskräfte aus über 100 Ländern befragt. Das Ergebnis der Studie zeigt, dass der Erfolg des Unternehmens unter anderem von der Arbeit der Personalabteilung und deren Strategien abhängig ist.

Die wichtigsten Erkenntnisse:

  • Aus Sicht der Führungskräfte sind Leadership und Talentmanagement die Themen mit der zukünftig größten Bedeutung. Zudem herrscht hinsichtlich dieser Themen dringender Handlungsbedarf und die Fähigkeiten der Führungskräfte sind hier noch ausbaufähig.
  • Hinsichtlich ihrer zukünftigen Bedeutung folgen auf die Themen Leadership und Talentmanagement zum Beispiel das Engagement der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Verhalten und Kultur, HR-Strategie, Planung und Analysen. Interessanterweise zeigt sich in der Studie jedoch keine durchgängige Übereinstimmung zwischen der Bedeutung dieser Themen und dem tatsächlich in die Bereiche investierten Aufwand.
  • Insbesondere in Deutschland spielt das Thema der strategischen Personalplanung, aufgrund der demografischen Entwicklung, eine große Rolle.
  • Zwischen der Eigen- und Fremdwahrnehmung in HR-Abteilungen klafft eine erhebliche Lücke. So schätzen Führungskräfte außerhalb des Personalbereichs den Handlungsbedarf wesentlich höher ein als die HR-Manager selbst.

Letztendlich gibt Ihnen die Boston Consulting Group drei Hinweise mit auf den Weg, um Ihre HR-Performance und Ihren Unternehmenserfolg zu verbessern:

  1. Prioritäten besser definieren
  2. Kennzahlen und Tools einsetzen
  3. Intern vernetzen und stärker kommunizieren

Auf den Seiten des Anbieters, der Boston Consulting Group, können Sie zum einen den Pressebericht in deutscher Sprache und die Studie in englischer Sprache (40 Seiten im PDF-Format) einsehen.

2014:

Studie: Führungskultur im Wandel

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit gab im Rahmen des Forums Gute Führung, welches 2012 startete, das Ergebnis der Kulturstudie Führungskultur im Wandel bekannt. Das Ziel war es, das implizite Wissen von Führungsverantwortlichen sichtbar zu machen und zu zeigen, welche Wertemuster ihr Führungshandeln beeinflussen. Dazu wurden 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften durchgeführt.

Die zentrale Erkenntnis der Studie besagt, dass die Führungskräfte Veränderungsnotwendigkeiten erkennen, jedoch Umsetzungdefizite in den betreffenden Bereichen vorliegen.

Die Studie macht unter anderem zehn Kernaussagen zu "guter Führung":

  1. Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.
  2. Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.
  3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.
  4. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.
  5. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.
  6. Persönliches Coaching ist unverzichtbares Werkzeug für Führung.
  7. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.
  8. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.
  9. Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur.
  10. Führungskultur wird kontrovers diskutiert.

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit hat im Rahmen des Forums Gute Führung unterschiedliche Beträge hervorgebracht. Auf den Seiten des Anbieters sind diese einzusehen.

Studie: Lernen Ältere

Das Fraunhofer - Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) hat im Auftrag der BBBank Stiftung untersucht, wie ältere Mitarbeitende in der kommunalen Verwaltung lernen. Hierfür wurden im Jahr 2014 über 1.000 Mitarbeitende, u. a. aus der Stadtverwaltung Stuttgart, zu ihrer Lernbiografie und ihren Lernerfahrungen befragt.

Zentrale Ergebnisse:

Die Gruppe der älteren Mitarbeitenden ist sehr heterogen aufgestellt und bevorzugt unterschiedliche Lernumgebungen:

  • Dozentenzentiertes Lernen: klassische Lehrsituation mit einem Dozenten, welcher das Lernen plant und steuert
  • Erweitertes dozentenzentiertes Lernen: Erweiterung der klassischen Lehrsituation um das Selbstlernen Zuhause
  • Vielfältig: Nutzung des breiten Spektrums an Lernmöglichkeiten (z. B. Vorträge, Diskussionen, Unterlagen ...)
  • Austauschorientiert: Lernen in der Diskussion mit anderen Teilnehmenden oder Trainern bzw. Trainerinnen
  • Praxiserprobendes Lernen: Nutzung neuer Techniken, z. B. Werkstätten, Labore, Lerninseln
  • Selbstorganisiertes Lernen: Lernende bestimmen selbst über Ziele, Inhalte, Zeiten, Tempo und Methoden

Als Kriterien für erfolgreiches Lernen werden unter anderem das Aufzeigen des Lernfortschrittes, eine selbstorganisierte Vorgehensweise und ein verstärkter Austausch mit anderen Teilnehmenden und Trainern bzw. Trainerinnen genannt. Weiterhin werden anregende Lern- und Seminarräume und die Motivation und Unterstützung durch das Umfeld der älteren Mitarbeitenden als zentrale Erfolgsfaktoren für das Lernen Älterer benannt.

Sie erhalten eine Zusammenfassung der Studie (4 Seiten im PDF-Format) kostenlos auf den Seiten des Anbieters.

HR-Report 2014/2015

Führung gilt als stabilisierender Faktor in einer schnelllebigen Wirtschaft. Dies zeigt auch der aktuelle HR-Report 2014/2015 von der Hays AG in Kooperation mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE).

Das Thema Führung wurde von den 665 befragten Entscheidern aus Unternehmen seit 2011 wieder zum Top-Thema gewählt. Dabei gelten das Managen von Veränderungen (72%), der Umgang mit steigender Komplexität im Unternehmen (52%) und die Wahrnehmung der Vorbildfunktion (44%) als größte Herausforderungen für Führungskräfte.

In der Studie wird eine Entwicklung der Führungsorientierung weg von fachlichen Themen hin zu verstärkter Mitarbeiterorientierung deutlich. Während das operative Tagegeschäft auf den letzten Platz gewählt wurde, sehen 71% der Befragten die Etablierung einer Feedbackkultur als wichtigste Führungsaufgabe. Weiterhin zählen die Motivation der Mitarbeitenden (69%) und das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten (66%) zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft.

Mit der Veränderung der Führungsaufgaben werden auch veränderte Anforderungen an die Führungskräfte deutlich. So spielen Fach- und Methodenkompetenzen mit 7% und 14% kaum eine Rolle, während die Sozialkompetenz mit 78% den höchsten Stellenwert einnimmt. Gleichzeitig schätzen die Befragten den Handlungsbedarf bezogen auf die Sozialkompetenz am höchsten ein (72%). Laut Klaus Breitschopf, dem CEO der Hays AG, liegt dieser große Handlungsbedarf in der veralteten Selbstwahrnehmung der Führungskräfte als Controller und Bewahrer begründet.

Detailliertere Ergebnisse finden Sie in dem 32-seitigen Bericht (als PDF) auf den Seiten des Anbieters.

2013:

Studie zur organisationalen Umsetzung des Talentmanagements

Die Forschungsgruppe HRM der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg hat sich im Jahr 2013 mit dem gegenwärtigen Verständnis von Talentmanagement in Unternehmen beschäftigt. Dazu wurden zwischen Dezember 2012 und März 2013 96 Personalverantwortliche sowie Talentmanagementexpertinnen und -experten befragt.

Ergebnisse:

  • Potenzial und Leistung sind die Kriterien, die für die befragten Unternehmen ein Talent ausmachen. Das Talent eines Mitarbeitenden wird zwar als angeboren betrachtet, ist aus Sicht der Befragten jedoch auch eine entwickelbare Eigenschaft.
  • Zwei Drittel der Unternehmen verfügen über kein systematisches Talentmanagement, sondern entwickeln ihre Talent durch nicht oder kaum gekoppelte Einzelmaßnahmen.
  • Die Unternehmen begreifen den demografischen Wandel, den Wettbewerb, den Fachkräftemangel sowie den Wertewandel als wesentliche Treiber für das Talentmanagement.

Viele weitere interessante Ergebnisse können Sie dem Studienbericht (45 Seiten) entnehmen, der auf den Seiten der Universität heruntergeladen werden kann.

Global Talent Risk Survey

Die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat sich 2013 im „Global Talent Risk Survey“ mit den mit dem Talentmanagement verbundenen Risiken für Unternehmen auseinander gesetzt. Dazu  wurden 1.200 HR-Führungskräfte aus 15 Branchen und dem öffentlichen Sektor bzgl. der Risiken für ein erfolgreiches Talentmanagement befragt.

Die Studie zeigt, dass ein ganzheitlicher Ansatz am erfolgversprechendsten ist. Derzeit bewegen Personalmanagerinnen und -manager dabei u. a. folgende Problemstellungen:
•    Interne Kandidatinnen und Kandidaten für wesentliche Funktionen im Unternehmen fehlen
•    High Potentials können nur schwer langfristig an das Unternehmen gebunden werden
•    Budgets zur Entwicklung von Führungskräfte sinbd begrenzt

Weitere interessante Ergebnisse können Sie der Studie (50 Seiten im Pdf-Format) entnehmen, die auf den Seiten des Anbieters kostenfrei zur Verfügung gestellt wird.

Be Better Than The Average

Im Rahmen der Studie Be Better Than The Average: a study on the state of frontline leadership hat Development Dimension International weltweit 300 HR-Manager rund um das Thema Führung befragt.

Einige Ergebnisse:

  • Die drei häufigsten Folgen von „mittelprächtigen" Führungskräften sind die Abnahme des Engagements der unterstellen Mitarbeiter/-innen (69 Prozent), die Abnahme der Produktivität (65 Prozent) sowie das Verlassen des Unternehmens durch die Führungskraft (59 Prozent).
  • Organisationen, welche die Qualität ihrer Entwicklungsaktivitäten als gering einstuften, beschrieben ihre Führungskräfte als unvorbereitet (62 Prozent), unentschlossen (46 Prozent), zerstreut (28 Prozent) und ängstlich (20 Prozent).
  • Organisationen, die ihre Entwicklungsqualität als hoch einstuften, beschrieben ihre Führungskräfte als selbstsicher (65 Prozent), ambitioniert (57 Prozent), innovativ (43 Prozent) und zuverlässig (26 Prozent).
  • Bei der Auswahl der Führungskräfte werden an erster Stelle Interviews durchgeführt; auf Platz zwei und drei landen Tests und Simulationen.
  • 56 Prozent der Befragten sehen den Mangel an zwischenmenschlichen Fähigkeiten als Hauptgrund für das Versagen von Führungskräften.
  • An zweiter und dritter Stelle stehen Defizite im Hinblick auf die strategischen Fähigkeiten der Führungskraft (33 Prozent) und die Vermeidung von Konflikten (24 Prozent).
  • Laut den Studienteilnehmern steigt die Qualität der Führungskräfteentwicklung mit dem Level an begleitendem Coaching.
  • Nach Meinung der Befragten gehören zu den derzeit effektivsten Maßnahmen die Zuteilung zu einem speziellen Projekt bzw. einer speziellen Aufgabe (61 Prozent), formelle Workshops (60 Prozent), der Wechsel in eine andere Position (47 Prozent) sowie Coachings durch einen internen Coach (46 Prozent) oder den Vorgesetzten (45 Prozent).

Die vollständige Studie (20 Seiten im PDF-Format) wird auf den Seiten des Anbieters zum kostenfreien Herunterladen bereitgestellt.

2012:

Talent Management und Rewards Studie 2012

An der 2012 von Towers Watson durchgeführten weltweiten Studie „Talent Management & Rewards“ nahmen aus Deutschland 36 Unternehmen teil. In der Studie wurden wichtige Themenbereiche zum Talentmanagement näher betrachtet:

Folgende vier Themenbereiche zum Talentmanagement wurden beleuchtet:

  • Mitarbeitergewinnung und -bindung
  • Segmentierung
  • Employee Value Proposition und Total Rewards Strategie
  • Integration von HR-Programmen

Einige Ergebnisse:

Mitarbeitergewinnung und -bindung

  • Talente legen bei der Arbeitgeberwahl Wert auf herausfordernde Tätigkeiten und Karrieremöglichkeiten. Aber auch die Arbeitsplatzsicherheit und das Grundgehalt sind ihnen wichtig.

Segmentierung

  • Die Unternehmen unterscheiden besonders leistungsfähige Mitarbeitende von den übrigen Mitarbeitenden, jedoch gestalten sie ihre Talentmanagementprogramme nicht differenziert aus.

Eine 29 Seiten umfassende Präsentation (Pdf-Format) mit den Ergebnissen für Deutschland ist über die Seiten des Anbieters verfügbar. 

DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2012

Die Studie Erbschaftsteuer verunsichert Mittelstand - DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2012 beinhaltet Zahlen und Einschätzungen der IHK-Organisation zum Generationswechsel in deutschen Unternehmen.

Die Studie basiert auf Erfahrungsberichten von Unternehmensnachfolge-Beratern aus den 80 Industrie- und Handelskammern sowie einer statistischen Auswertung des IHK-Service zur Unternehmensnachfolge. Für die Studie wurden über 20.000 Kontakte von IHK-Experten mit Senior-Unternehmern und Existenzgründern herangezogen.

Ergebnisse:

  • Bei einer weiteren Verschärfung der Erbschaftsteuer sehen derzeit rund 26 Prozent der Senior-Unternehmer und 24 Prozent der Existenzgründer die Unternehmensnachfolge als konkret gefährdet an.
  • 39 Prozent der Senior-Unternehmer finden nach IHK-Erfahrungen keinen geeigneten Nachfolger.
  • 56 Prozent der Existenzgründer haben Schwierigkeiten, die Finanzierung der Betriebsübernahme zu bewerkstelligen.
  • Lediglich 30 Prozent der Unternehmer hatten 2011 die für die reibungslose Geschäftsfortführung notwendigen Unterlagen griffbereit für eine
    Vertrauensperson zusammengestellt.
  • Nur 24 Prozent der Unternehmer, die einen solchen Notfallkoffer bereitstellen, halten ihn auch aktuell.
  • 16 Prozent mehr Unternehmer als im Vorjahr haben sich im Jahr 2011 mit Fragen zur Unternehmensnachfolge an ihre IHK gewandt, was die wachsende Relevanz dieses Themas verdeutlicht.

Die vollständige Studie (21 Seiten im PDF-Format) mit allen Ergebnissen können Sie auf den Seiten des Verbands deutscher Bürgschaftsbanken e.V. (VDB) kostenfrei herunterladen. 

2011: 

Studie: Talentmanagement im Mittelstand

Ernst & Young hat im Jahr 2011 die Studie Agenda Mittelstand: Talent Management im Mittelstand - mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel durchgeführt und dazu 700 Unternehmen befragt.

Ergebnisse:

  • Die befragten Unternehmen suchen insbesondere nach jungen Talenten aus der Region. So geben 62 Prozent der Befragten an, dass die frühzeitige Identifizierung und Ansprache junger Talente wie Schüler/innen und Studierender wichtig bzw. sehr wichtig ist. 55 Prozent halten eine Rekrutierung aus der Region für wichtig bzw. sehr wichtig.
  • Bei den Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität rangieren monetäre Anreize ganz vorne: Diensthandy (97 %), Dienstwagen (94 %) und Bonifikationen (86 %).
  • Für die Gewinnung und Rekrutierung von Fach- und Führungskräften sind in den befragten Unternehmen insbesondere die Personalabteilung (44 %) und die Geschäftsführung (35 %) verantwortlich.
  • Weiterbildung und Karriereplanung sind die bevorzugten Strategien der Unternehmen gegen den Fachkräftemangel. So betreiben 52 Prozent der befragten Unternehmen intensiv Trainingsmaßnahmen und 47 Prozent setzen auf Karriere- und Nachfolgeplanung.

In dem sehr ausführlichen Ergebnisbericht (52 Seiten im PDF-Format) können Sie sich über diese und weitere interessante Ergebnisse informieren. Der Bericht steht Ihnen auf den Seiten des Anbieters kostenfrei zur Verfügung.

Global Leadership Forecast 2011

Im Rahmen des Global Leadership Forecast 2011 von Development Dimensions International, Inc., wurden insgesamt 2.600 Unternehmen, 1.897 HR Manager und 12.423 Führungskräfte aus 74 Ländern befragt.

Ergebnisse:

  • 69 Prozent der befragten HR Manager schätzen die Führungsqualität in ihrem Unternehmen mindestens als gut ein. Bei den befragten Führungskräften sind es sogar 77 Prozent.
  • In Bezug auf die vergangenen drei Jahre werden Vorantreiben und Managen von Veränderungen (38 %), Umsetzung der Unternehmensstrategie (29 %) sowie Coaching und Entwicklung von anderen (28 %) als kritische Führungsfähigkeiten gesehen. Im Zukunftstrend für die kommenden drei Jahre sind aus Sicht der Befragten folgende Fähigkeiten kritisch: Vorantreiben und Managen von Veränderungen (48 %), Talentidentifikation und -entwicklung (36 %) sowie Vorantreiben von Kreativität und Innovation (35 %).
  • Bei den Methoden zur Führungskräfteentwicklung liegen klassische Seminare, Workshops und Kurse sowohl bei der Nutzungshäufigkeit (81 %) als auch bei der eingeschätzen Effektivität (73 %) vorn. Danach folgen Coaching durch den eigenen Vorgesetzten, spezielle Projekte und Aufgaben sowie Positionswechsel zur Entwicklung von Schlüsselkompetenzen.

In dem sehr ausführlichen und interessanten Bericht (64 Seiten im PD-Format, in englischer Sprache) zur Studie können Sie sich über weitere Ergebnisse informieren. Der Bericht steht auf den Seiten des Anbieters kostenfrei zur Verfügung.

Studie: Das mittlere Management - Die unsichtbaren Leistungsträger

Die Dr. Jürgen Meyer Stiftung hat sich 2011 in Zusammenarbeit mit Prognos unter dem Titel "Das mittlere Management - Die unsichtbaren Leistungsträger" mit charakteristischen Problemen und Herausforderungen des mittleren Managements auseinander gesetzt.

Ergebnisse:

  • Wesentliche Aufgaben und Funktionen des mittleren Managements sind Transformation und Strategieumsetzung, Informationsvermittlung sowie Personalführung.
  • Spezifische Probleme des mittleren Managements liegen in der "Sandwich-Position", der zunehmenden Arbeitsverdichtung sowie der Misserfolgsattribuierung.
  • Der größte Bedarf bzgl. der Weiterbildung im mittleren Management besteht bei den Personalführungskompetenzen, der Veränderungsfähigkeit und -kompetenz sowie der Kommunikations- und Konfliktfähigkeit.

Weitere interessante Informationen können Sie dem 52 Seiten umfassenden Studienbericht (PDF-Format) entnehmen, der auf den Seiten des Anbieters kostenfrei zur Verfügung steht.

2010: 

HIS Studie: Wissenschaftliche Karrieren

In der HIS Studie Wissenschaftliche Karrieren gehen die Autoren Steffen Jaksztat, Nora Schindler und Kolja Briedis Beschäftigungsbedingungen, beruflichen Orientierungen sowie Kompetenzen des wissenschaftlichen Nachwuchses auf den Grund. Dazu wurden über 3.000 Nachwuchswissenschaftler an Universitäten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen befragt.

Ergebnisse:

  • 88 Prozent des Nachwuchses an Universitäten und 94 Prozent des Nachwuchses an außeruniversitären Forschungseinrichtungen sind aktuell befristet beschäftigt.
  • Dementsprechend überrascht es wenig, dass sich die Befragten am meisten unbefristete Stellen wünschen, wenn sie danach gefragt werden, was sie an ihrer beruflichen Situation ändern würden, wenn sie könnten. Gefolgt wird diese TOP-Anwort von Bezahlung, keinem Änderungswunsch sowie Arbeitsplatz und -ort.
  • Die Befragten schätzen ihre Beschäftigungsaussichten außerhalb des Wissenschaftssystems leicht besser ein als innerhalb dieses Systems. In beiden Bereichen schätzen Nachwuchswissenschaftler außeruniversitärer Forschungseinrichtungen die Aussichten positiver ein als Beschäftigte an Universitäten.

Die vollständige HIS Studie (112 Seiten im PDF-Format) enthält neben diesen viele weitere interessante Ergebnisse. Sie ist kostenfrei auf den Seiten vom HIS verfügbar. 

Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen

Die SAAMAN AG hat im Zeitraum von Oktober bis Dezember 2010 eine Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen durchgeführt.

Ergebnisse:

  • Bei 83 Prozent der befragten Unternehmen werden Zielvereinbarungen für den Zeitraum von einem Jahr festgelegt. Jeweils sechs Prozent verständigen sich auf Ziele für ein Quartal oder ein halbes Jahr. Lediglich zwei Prozent legen Ziele fest, die länger als ein Jahr bestehen.
  • Die vereinbarten Ziele sind Führungskräften stärker bewusst als Mitarbeitenden. 27 Prozent der Mitarbeitenden und 51 Prozent der Führungskräfte könnten ihre Ziele auswendig benennen.
  • Neun Prozent der Mitarbeitenden und 14 Prozent der Führungskräfte sind eindeutig der Meinung, dass bei Nichterfüllung der Ziele Konsequenzen folgen.

Diese und weitere Ergebnisse der Studie sind in einer Präsentation von sieben Seiten (PDF-Format) dargestellt.

IntraWorlds Talent Management Studie 2010

In der IntraWorlds Talent Management Studie 2010 wurde hinterfragt, was Top-Talente von ihren künftigen Arbeitgebern im Web 2.0 erwarten. Dazu wurden 441 Studierende und Young Professionals im deutschsprachigen Raum von der IntraWorlds GmbH online mit einem strukturierten Fragebogen befragt.

Ergebnisse zum Talent Relationship Management:

  • Die Befragten wünschen sich mehr Kontakt zu Vorgesetzten und Mentoren sowie Einladungen zu Unternehmensevents und konkrete Jobangebote.
  • Obwohl sich 88 Prozent der Befragten vor allem elektronische Kommunikation mit Unternehmen wünschen, werden soziale Netzwerke für diese Zwecke als ungeeignet beurteilt.
  • Für 58 Prozent der Befragten ist der persönliche Kontakt weiterhin wichtig.
  • Die Befragten befürworten eine „Talent Communitiy“, die es erlaubt, das eigene Profil zu pflegen, Einladungen zu erhalten, Kontakt zu Mentoren zu halten oder Jobangebote zu finden (64 %).

Die vollständige Studie (28 Seiten im PDF-Format) kann beim Anbieter kostenfrei angefordert werden.

Master Studie 2009/2010

Die Master Studie 2009/2010 von der SWOP. Medien und Konferenzen GmbH und dem Zeitverlag setzt sich mit dem Thema Qualifizierung und Berufseinstieg von Studierenden auseinander, denn für zukünftige Arbeitgeber ist es nicht unerheblich zu wissen, wie Studierende ihre Zukunft planen.

Im Rahmen der Studie wurden deutschlandweit über 4.000 Studierende zu Karriere- und Bildungswegen befragt. 

Die Ergebisse zeigen auf, dass: 

  • bei der Planung von Ausbildungswegen und -entscheidungen persönliche und intellektuelle Weiterentwicklung die größte Bedeutung hat.
  • 39 Prozent der Befragten unmittelbar nach dem Abschluss weitere akademische Qualifikationen anstreben, 31 Prozent direkt ins Berufsleben einsteigen möchten, wobei 23 Prozent noch unentschlossen sind.
  • die Hauptmotive für einen weiterführenden Masterabschluss in fachlichem Interesse (51 %) und verbesserten Berufseinstiegs- und Einkommenschancen (34 %) liegen. Zudem geben 11 Prozent an, dass der Master der übliche Abschluss in ihrem Studienfach ist.
  • 35 Prozent der Befragten bisher weniger als 12 Monate Arbeitserfahrung sammeln konnten. 20 Prozent haben bereits 1 bis 2 Jahre gearbeitet, wogegen 21 Prozent noch keinerlei Berufserfahrung vorweisen können.

Weitere interessante Ergebnisse können im 12-seitigen Kurzbericht (PDF-Format) nachgelesen werden, der auf den Seiten des Anbieters kostenfrei zur Verfügung steht.

2009: 

Studie: Persönlichkeit und Karriere - She's got what it takes

Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) hat in der Studie Persönlichkeit und Karriere - She's got what it takes (2009) auf Basis des Sozio-ökonomischen Panels (SOEP), einer repräsentativen Wiederholungsbefragung von mehr als 20.000 Personen, Einflussfaktoren auf die Karriere untersucht.

Als Persönlichkeitseigenschaften wurde die Big Five, d. h. Neurotizismus, Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Offenheit für Erfahrungen und Verträglichkeit herangezogen. 

Ergebnisse:                                      

  • · Führungskräfte sind im Vergleich zu Angestellten ohne Führungsaufgaben emotional stabiler, offener, gewissenhafter und weniger verträglich.
  • Frauen in Führungspositionen sind ihren Angaben zufolge offener, extravertierter und gewissenhafter als ihre männlichen Kollegen. Männliche Führungskräfte halten sich hingegen für emotional stabiler.
  • Weitere Analysen zeigen, dass sich die Chancen von Frauen und Männern eine Führungsposition inne zu haben, nicht durch Unterschiede der Persönlichkeit erklären lassen, wenn ansonsten weitere Bedingungen wie u. a. Ausbildung, Berufserfahrung und sozialer Hintergrund gleich sind.

Weitere Ergebnisse können Sie dem entsprechenden SOEPpaper (41 Seiten im PDF-Format) entnehmen, das auf den Seiten des DIW kostenfrei zur Verfügung steht.

2008:

Familienunternehmen 2008

Die PricewaterhouseCoopers Ag WPG hat im Rahmen der Studie „Familienunternehmen 2008“ weltweit 1.454 Familienunternehmen befragt, darunter 103 aus Deutschland.

Ergebnisse:

  • 73 Prozent der deutschen Familienunternehmen erwarten einen familieninternen Unternehmensübergang, weltweit sind es 51 Prozent.
  • Dabei geben 65 Prozent der deutschen Familienunternehmen an, konkrete Pläne für die Nachfolge von Schlüsselpositionen zu haben. Allerdings umfassen diese Pläne nur bei 26 Prozent der Unternehmen sämtliche Managementpositionen.
  • 77 Prozent der deutschen Familienunternehmen berücksichtigen bei der Positionsbesetzung sowohl interne, als auch externe Bewerber.
  • Für Fälle nicht geplanter oder vorzeitiger Geschäftsübergaben haben 80 Prozent der deutschen Familienunternehmen vorgesorgt.

Neben dem Nachfolgethema werden auch Strategie, Konfliktmanagement und politische Forderungen bei deutschen Familienunternehmen betrachtet.

2007: 

Studie: Top Companies for Leaders 2007

Die Unternehmensberatung Hewitt Associates hat zum dritten Mal die attraktivsten Arbeitgeber für Führungskräfte ermittelt. Spitzenreiter in Europa ist Nokia. In der Gunst der deutschen Führungskräfte stehen Lufthansa, SAP und BMW an der Spitze.

Hewitt Associates hat gemeinsam mit der RBL Group und dem Fortune-Magazin 540 Unternehmen weltweit hinsichtlich ihrer Führungskultur, -strategien und -prozesse im Bereich der Führungskräfteentwicklung analysiert und bewertet. Eine unabhängige Jury aus Wissenschaft und Praxis hat die besten ausgewählt.

Die komplette Studie finden Sie hier. (16 Seiten, PDF-Format)