Die Mitarbeiterbefragung gilt als wichtiger Baustein des Human Ressources Management. Aus diesem können individuelle und gruppenbezogene Interventionen für Führungskräfte und Mitarbeitende abgeleitet werden. Die interessierenden Elemente und damit verbundene Ziele können vielfältig sein.
Die Mitarbeiterbefragung findet Anwendung im Rahmen der Organisationsdiagnostik, aber auch im Kontext der Eignungs- und Leistungsbeurteilung, sowie der tätigkeitsbezogenen Diagnostik in Form von Arbeits- und Anforderungsanalysen
Der Einsatz eines Mitarbeiterfragebogens dient der Beschreibung, Erklärung und ggf. Prognose von Regelhaftigkeiten im Erleben, Verhalten und den Interaktionen von Organisationsmitgliedern.
Zu unterscheiden sind drei verschiedenen Ansätze der Beschreibung von Organisationen, die Struktur-, Prozess- und integrative Diagnostik.
Innerhalb der Strukturdiagnostik werden Organisationsstrukturen erfasst. Primär werden die Ziele einer Organisation beleuchtet und die Umsetzung dieser durch die Mitarbeitenden der Organisation. Mittels Fragebogenverfahren kann erfasst werden, wie sich diese Organisationsstrukturen auf das Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder auswirken.
Die Prozessdiagnostik betrachtet Veränderungen innerhalb von Organisationen zu verschiedenen Messzeitpunkten (Veränderungsmessung). Es werden die Auswirkungen organisationaler Sachverhalte (z. B. Maßnahmen der Personalentwicklung wie Schulungen) auf das Erleben und Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (z. B. auf die Arbeitsleistung und -zufriedenheit), die soziale Interaktion und die Kommunikation erfasst. Zudem werden Wechselwirkungen zwischen Strukturmerkmalen, situativen Faktoren und dem Erleben und Verhalten in Organisationen einbezogen.
Mittels integrativer Diagnostik lassen sich verschiedenen Organisationsebenen, beispielsweise die Individual-, Gruppen-, Abteilungs- und Gesamtorganisationsebene, miteinander verbinden. Das Mittel der Wahl ist in der Regel der Mitarbeiterfragebogen.
Neben der Organisationsdiagnostik kann auch die Eignungsbeurteilung ein Grund für den Einsatz von Mitarbeiterfragebögen sein. Dazu sind vier Anlässe denkbar:
Berufsfeldentscheidung
Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern
Wiedereingliederungsentscheidungen
Karriereentscheidungen
Die Berufseignungsdiagnostik beurteilt die Passung zwischen einer Person und den Anforderungen einer Arbeitsstelle, unter Beachtung der Kriterien: Leistung, Sinnerleben, gesellschaftlicher Status, Zufriedenheit, psychische und körperliche Gesundheit.
Die DIN 33430 Norm zur beruflichen Eignungsdiagnostik dient der Qualitätssicherung bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen. Darin sind Qualitätsstandards für Personalverantwortliche und eingesetzte Verfahren beschrieben.
Leistungsbeurteilungen können als Bestandteil von Personalbeurteilungen eingesetzt werden. Dabei erfolgt ein Soll-Ist-Abgleich hinsichtlich der gesetzten und erreichten Ziele, z. B. über Arbeits- und Anforderungsanalysen.
Bei der Arbeitsanalyse werden die Arbeitsbedingungen und der Aufgabenbereich einer Stelle erfasst. Bei der Anforderungsanalyse werden Merkmale und Voraussetzungen einer Person für die Bewältigung von stellenspezifischen Anforderungen ermittelt.
Damit die Ergebnisse des Mitarbeiterbefragung ihre Wirkung entfalten können, bedarf es der Entwicklung einer passenden Strategie für das Unternehmen und zudem der Steuerung der gewählten Maßnahmen, wie in der Tabelle dargestellt.
Im Rahmen des PDCA-Zyklus nach Deming:
werden Strategien und deren Ziele geplant, z. B. die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (Plan),
erste Handlungen umgesetzt, z. B. eine Mitarbeiterbefragung (Do),
die Ergebnisse gesichtet, z. B. Wünsche der Mitarbeitenden zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (Check) und
daraus resultierende neue Handlungen umgesetzt, z. B. Verbesserung der Arbeitssituation (Act).
Ein Fragebogen ist eine Momentaufnahme und kann einen Trend darstellen, sollte aber nicht verleiten, die über den Fragebogen erfassten Ergebnisse als Factum zu sehen, sondern als Ausschnitt der Realität.
Viele Faktoren können einen Einfluss auf die Beantwortung von Fragebögen haben, z. B. die aktuelle Tagesverfassung, die Formulierung von Fragen und Reihenfolgeeffekte der Fragen. Auch die Komplexität der Fragen wirkt sich auf deren Beantwortung aus.
Plan | Zielbildung und Aktivitäten |
Do | (Wiederholte) Mitarbeiterbefragung |
Check | Maßnahmen, Interventionen und Zwischenziele bzw. deren Überprüfung |
Act | Maßnahmen, Interventionen und Zwischenziele bzw. deren Überprüfung |
Damit die Ergebnisse des Mitarbeiterbefragung ihre Wirkung entfalten können, bedarf es der Entwicklung einer passenden Strategie für das Unternehmen und zudem der Steuerung der gewählten Maßnahmen, wie in der Tabelle dargestellt.
Im Rahmen des PDCA-Zyklus nach Deming:
werden Strategien und deren Ziele geplant, z. B. die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (Plan),
erste Handlungen umgesetzt, z. B. eine Mitarbeiterbefragung (Do),
die Ergebnisse gesichtet, z. B. Wünsche der Mitarbeitenden zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (Check) und
daraus resultierende neue Handlungen umgesetzt, z. B. Verbesserung der Arbeitssituation (Act).
Ein Fragebogen ist eine Momentaufnahme und kann einen Trend darstellen, sollte aber nicht verleiten, die über den Fragebogen erfassten Ergebnisse als Factum zu sehen, sondern als Ausschnitt der Realität.
Viele Faktoren können einen Einfluss auf die Beantwortung von Fragebögen haben, z. B. die aktuelle Tagesverfassung, die Formulierung von Fragen und Reihenfolgeeffekte der Fragen. Auch die Komplexität der Fragen wirkt sich auf deren Beantwortung aus.
Plan | Zielbildung und Aktivitäten |
Do | (Wiederholte) Mitarbeiterbefragung |
Check | Maßnahmen, Interventionen und Zwischenziele bzw. deren Überprüfung |
Act | Maßnahmen, Interventionen und Zwischenziele bzw. deren Überprüfung |
Tab. 1: PDCA-Zyklus nach Deming für den Einsatz von Fragebögen
Bei der Etablierung neuer Verfahren, z. B. zur Leistungsbeurteilung in Unternehmen, können Herausforderungen in der Akzeptanz durch die Mitarbeitenden auftreten. Hilfreich können dann folgende Empfehlungen zur Einführung in die Organisation sein:
Mitarbeitende von Beginn an in den Prozess und die Gestaltung einbeziehen
Mitarbeiter vor der Einführung eines Beurteilungssystems informieren
Beispiele und Muster des Fragebogens mit einer Testgruppe erproben lassen sowie Möglichkeiten für Feedback und Überarbeitung anbieten
Beurteilungssystem so einfach wie möglich halten und mit einem Musterfragebogen den Mitarbeitern erläutern
Leistungskriterien durch beobachtbares Verhalten konkretisieren (multimodales Vorgehen)
Bewertungsstufen positiv beschreiben
Beurteilungssystem anhand von Rückmeldungen weiterentwickeln
Integrationsrunden einrichten, in denen Mitarbeitende ihre Beurteilungsergebnisse vorstellen und miteinander vergleichen können
Beurteilungsgespräch in bestehende Arbeitsabläufe des Unternehmens integrieren, z. B. das jährliche Mitarbeitergespräch
Mitarbeitende gut vorbereiten (Informationen und Themen bekannt machen, zeitliche Verläufe schaffen, Nutzen, Zweck, Ängste minimieren, Raum für Fragen, Probleme ernst nehmen etc.)
Mitarbeitenden hilfreiche Instrumente zur Verfügung stellen (z. B. auf eine anwendungsfreundliche Benutzeroberfläche bei digitalen Tools achten, für das Ausfüllen eine Vorlage bereit stellen).
Bei der Gestaltung der Befragung spielen mehrere Faktoren eine Rolle. Diese sind abhängig von Anwendungskontext und Ziel der Untersuchung, sowie den zur Verfügung stehenden finanziellen, personellen, räumlichen oder technischen Ressourcen.
Bei der Planung einer Befragung ist zu entscheiden, ob
diese im Unternehmen und außerhalb es Arbeitskontextes durchgeführt wird, wobei es sich in der Regeln in beiden Fällen um Arbeitszeit handelt.
die Mitarbeiter den Fragebogen alleine oder in einer Gruppe, z. B. als Team, ausfüllen.
analog oder digital gearbeitet wird.
wie die Ergebnisse ausgewertet werden, z. B. auf Unternehmens- oder Teamebene.
In Zeiten der Digitalisierung wird verstärkt auf eine computergestützte Fragebögen gesetzt. Hierbei besteht das Ziel nicht darin, den menschlichen Anteil im Diagnoseprozess zu minimieren, sondern eine gute Ausgangsbasis für eine präzise und ökonomische Datenerfassung bzw. -interpretation zu schaffen.
Vorteile |
Nachteile |
|
|
|
|
|
|
|
|
Tab. 2: Vor- und Nachteile computergestützter Mitarbeiterbefragungen
Personenbezogene Daten meinen Informationen, die die Zuordnung einer Person zu dem von ihr beantworteten Fragebogen ermöglichen. Anonymität kann nur in Ausnahmefällen eingeschränkt werden. So erfolgt bei Auswahlverfahren keine Anonymität im Hinblick auf die erhobenen Daten, da diese zu Auswahlzwecken den einzelnen Personen zugeordnet werden müssen.
Im Rahmen der Instruktion muss klar erkennbar sein, ob es sich um eine Erhebung unter Zusicherung der Anonymität handelt oder nicht. Im Rahmen von Self-Assessments werden internetbasierte Tests anonym bearbeitet und die Ergebnisse ausschließlich an die Testpersonen zurückgemeldet. Damit werden Antworttendenzen, wie die soziale Erwünschtheit oder die Nutzung externer unzulässiger Hilfsmittel abgeschwächt.
Verhältnismäßigkeit: Es dürfen nur untersuchungsrelevante personenbezogene Daten erfasst werden.
Einwilligung und Freiwilligkeit: Die Erfassung darf nur unter Ausschluss negativer Konsequenzen für den Befragten und unter seiner Einwilligung erfolgen.
Informationspflicht: Die Erfassung und Speicherung personenbezogener Daten darf nur erfolgen, nachdem eine Person darüber informiert wurde, wie mit ihren Daten verfahren wird und sie diesem Verfahren einwilligt.
Einhaltung der Schweigepflicht: Mit den Mitarbeitenden, die Zugang zu den Befragungsergebnissen haben, ist eine Schweigepflichtsvereinbarung zu treffen, im Rahmen derer explizit geklärt wird, welche Daten den Mitarbeitenden im Rahmen der Befragung zugänglich gemacht werden können und sollen und welche Informationen vertraulich behandelt werden.
Auf einen ethisch korrekten Mitarbeiterfragebogen ist inhaltlich zu achten.
Zusicherung und Wahrung der Anonymität
Einhaltung ethischer Richtlinien und Werte
Klare Formulierungen verwenden, doppelte Verneinungen ausschließen, Sprachbarrieren beachten (Dialekte, Fremdsprachen, Einfache Sprache etc.)
Kurze prägnante Sätze, Schachtelsätze vermeiden
Nur einen Sachverhalt pro Frage verwenden
Möglichst Verwendung eines heterogenen Antwortformates, ansonsten pro Antwortformat einen Block bilden
Geschlossene Antwortformate (vereinfachte Auswertung) abwägen gegen offene Antwortformate (Auswertung aufwendiger, ggf. Informationszugewinn), auf Sinnhaftigkeit und Informationsmehrwert prüfen
Ökonomie des Mitarbeiterbefragung (Paper Pencil, Computer, Zeitaufwand bemessen am Gehalt der Ergebnisse, Kosten für die Umsetzung)
Zumutbarkeit der Fragen und des Umfangs
Die Erstellung evidenzbasierter Verfahren genügt hohen wissenschaftlichen Standards. Es sollte geprüft werden, ob für den vorgesehenen Zweck bereits Verfahren zur Verfügung stehen. Fragebögen, die den wissenschaftlichen Anforderungen genügen, werden ein detailliertes Manual zur Durchführung, Auswertung und Interpretation der Ergebnisse beinhalten, wodurch die Objektivität in allen drei Bereichen erhöht werden kann.
In der folgenden Tabelle stellen wir Ihnen eine Auswahl evidenzbasierter Verfahren für verschiedene Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit vor: Arbeitsmotivation, Arbeitsbelastung und Work-Life-Balance.
Business-Focused Inventory of Personality (erhebt work style & motivation, Hossiep, Paschen & Rust, 2008)
Achievement Motivation Inventory (work related achievement motivation, Schuler, Thornton, Frintrup & Mueller-Hanson, 2004)
Fragebogen zur Erfassung motivationsförderlicher Arbeitsbedingungen (situative Merkmale zur Verbesserung der Arbeitsmotivation, Ehrlich, 2008)
Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas (Subskala Arbeitsbelastung, Daumenlang & Müskens, 2004)
Fragebogen zur Messung von digitalem Stress im Arbeitskontext (Riedl, Fischer & Reuter, 2022)
Occupational Burn-Out Inventory (OBOI), (Frühwarninstrument zur systematischen Erfassung des Burnout-Risikos für die Personalpsychologie, Hossiep & Schulz, 2024)
Inventar zur Erfassung von Arbeitsmotiven (Erfasst 16 Primärmotive, u.a. Work-Life-Balance, Kanning, 2016)
Trierer Kurzskala zur Messung von Work-Life Balance (Globale Erfassung der Work-Life Balance, Syrek, Bauer-Emmel, Antoni & Klusemann, 2011)
Allwiss. UnternehmensCheck (Work-Learn-Life-Balance (WLLB) – Diagnose für Unternehmen und Beschäftigte, Antoni, Meyer, Haunschild, Apostel, Syrek, Berger, Hiestand & Müller, 2013)
Tab. 3: Auswahl evidenzbasierter Fragebogenverfahren zu den Bereichen Arbeitsmotivation, Arbeitsbelastung und Work-Life-Balance (ohne Anspruch auf Vollständigkeit)
Weitere Informationsquellen, die zur Datenerfassung bei der Organisationsdiagnose genutzt werden können sind
Dokumentenanalyse (z. B. Organigramme)
Organisations- und betriebswirtschaftliche Statistiken (z. B. Fluktuationen)
Interviews von Schlüsselpersonen, Expert*innen
Interviews von Mitarbeiter*innen
Beobachtungen am Arbeitsplatz
Gruppengespräche
Analyse von Interaktionen (z. B. Soziometrie)
Crashkurs Personalpsychologie
(Kanning, 2. Auflage, 2024, Verlag: Haufe, ISBN: 978-3-648-17617-7)
Erfolgreiche Personalarbeit durch wirtschaftspsychologisches Basiswissen! Das Buch von Prof. Dr. Uwe Kanning führt leicht verständlich in die grundlegenden Methoden und Forschungsergebnisse der Personalpsychologie ein. Dabei werden alle zentralen Felder der Personalarbeit behandelt: Personalmarketing, Personalauswahl, Leistungsbeurteilung, Arbeitszufriedenheit, Motivation, Führung, Personalentwicklung und Mitarbeiterbefragung. Jedes Kapitel benennt Mythen und Missstände und enthält konkrete Vorschlägen für die Praxis. Am Ende werden die wichtigsten Erkenntnisse in Form von Checklisten zusammengefasst. Der Crashkurs hilft somit, Schwachstellen und Entwicklungsfelder im eigenen Unternehmen zu identifizieren.
(Linke, 2017, Verlag: Springer, ISBN: 978-3-658-17721-8)
Dieses Fachbuch bietet Führungskräften und Beratern wertvolle Hinweise und konkrete Handlungsanweisungen, wie sie Mitarbeiterbefragungen so gestalten, dass sie zu einem effektiven Führungsinstrument werden. Zahlreiche Interviews mit Personalleitern und Dienstleistern sowie die Beratererfahrung des Autors in einer weltweit tätigen Unternehmensberatung bilden die Grundlage für die praxisorientierte Darstellung.
Anhand von Best Practices zeigt Ralf Linke auf, wie die Mitarbeiterbeteiligung gesteigert und eine höhere Wirksamkeit auf Unternehmensebene erreicht werden kann. So können Mitarbeiterbefragungen Führungskräfte unterstützen, Mitarbeiter motivieren und binden und damit den Erfolg des Unternehmens nachweisbar steigern.