Im Beratungsdschungel: Wann sind Unternehmen "gut beraten"?

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Berater bzw. Beraterin sind keine geschützten Begriffe. Jeder kann sich auch Coach oder Trainer nennen und sich auf die Suche nach Kunden machen. Dies stellt Unternehmen, die eine professionelle Begleitung in Veränderungsprozessen oder externe Expertise in ihre strategischen Entscheidungen einbinden wollen, vor eine große Herausforderung: Durch wen lassen wir uns am besten beraten? Wem vertrauen wir unsere Schwachpunkte an? Wer bringt uns tatsächlich weiter?

Welche Beratungsansätze können unterschieden werden?

Bildnachweis: Broschüre "Gute Beratung zur Fachkräftesicherung" - MA&T GmbHEs gibt verschiedene Möglichkeiten, in welcher Art und Weise Beratende und Unternehmen miteinander interagieren. Bei einer Expertenberatung weiß ein Unternehmen, welchen Unterstützungsbedarf es hat bzw. welche Informationen recherchiert oder analysiert werden müssen. Mit dieser konkreten Aufgabe kann das Unternehmen nun eine Beraterin bzw. einen Berater beauftragen. Für die Umsetzung der Aufgabe ist keine permanente Kommunikation mit dem Unternehmen erforderlich, d. h. der bzw. die Berater/in kann weitestgehend selbstständig ein Konzept oder eine Analyse erarbeiten und die Ergebnisse dann dem Unternehmen anschließend übergeben. In Prozessberatungen steht zu Beginn oftmals die gemeinsame Analyse und Formulierung des Unterstützungsbedarfes. Daraufhin entwickeln Unternehmen und Beraterin bzw. Berater gemeinsam im stetigen Dialog miteinander verschiedene Lösungsansätze und bringen die am besten geeigneten in die Umsetzung. In der Praxis schließen sich beide Ansätze nicht zwingend aus, oft gibt es fließende Übergänge.

TIPP: Nutzen Sie die Borschüre „Gute Beratung zur Fachkräftesicherung“ (entwickelt von der MA&T GmbH), um sich weiter mit dem Thema auseinander zu setzen!

Was sind Anlässe für die Beauftragung einer externen Beratung?

Oberflächlich betrachtet gibt es unzählige Gründe, sich eine externe Beratung ins Unternehmen zu holen. Schaut man mal unter diese Oberfläche, reduziert sich die Vielzahl der Gründe auf zwei: Können und Wollen!

Das Unternehmen KANN eine bestimmte Aufgabe nicht bewältigen!

Der Hintergrund des Nicht-Bewältigen-Könnens (= Leistungsfähigkeit) liegt entweder im Mangel an zeitlichen Ressourcen oder an fehlenden Kompetenzen. So ist es möglich, dass für die Erstellung einer Strategiekonzeption zwar ausreichend Zeit zur Verfügung stünde, jedoch diejenigen Personen mit dem Zeitbudget nicht die erforderlichen Kompetenzen mitbringen. Andersherum geht es natürlich auch, d. h. es sind zwar für die spezifische Aufgabe befähigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen, jedoch sind diese bereits kapazitiv für anderen Arbeiten verplant. Sicherlich schlägt das Kompetenzargument das Zeitargument, sodass Unternehmen eher dazu neigen Beratung einzukaufen, wenn intern die entsprechenden Kompetenzen fehlen.

Das Unternehmen WILL eine bestimmte Aufgabe nicht bewältigen!

Was kann ein Unternehmen also dazu veranlassen, eine bestimmte Aufgabe nicht selbst anzugehen, obwohl intern kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ausreichendem Zeitbudget zur Verfügung stehen (= Leistungsbereitschaft)? Die Beantwortung dieser Frage hat meist mit dem Thema und den ggf. schon unternommenen Lösungsversuchen zu tun. Denkbar ist, es handelt sich um ein unbeliebtes, kritisches Thema, dessen Bearbeitung den internen Umsetzungsträgern immer negativ anhaften würde, z. B. die Durchführung von Rationalisierungsmaßnahmen. Oder es hat intern bereits verschiedene Initiativen gegeben, die gescheitert sind. Nun traut sich keiner mehr an dieses Thema heran. Manchmal werden Beraterinnen und Berater auch als „Sündenböcke“ eingekauft, sodass unpopuläre Entscheidungen ihnen zugeschrieben werden können und sich der Unmut der Belegschaft auf den bzw. die Beraterin fokussiert, anstatt auf die Geschäftsführung. In diesem Zusammenhang ist der "oberen Etage" oft schon klar, worauf ein Projekt oder eine Maßnahme hinausläuft. Wenn die Beratenden dann aber (unabhängig) zu demselben Schluss kommt, kann der bereits angedachte Weg nur richtig sein. Auf diese Weise kann sich für ein Unternehmen die interne Kommunikation der Ausausweichlichkeit notwendiger Veränderungsmaßnahmen erleichtern.

Worauf achten Unternehmen bei der Auswahl von Beraterinnen und Beratern?

Ein Forscherteam der Universität Mannheim hat sich unter dem Titel „Der professionalisierte Klient: Wunschdenken oder Wirklichkeit?“ mit der Frage auseinandergesetzt, wie Unternehmen bei der Auswahl von Beratern vorgehen. Basierend auf der Darstellung der Studienergebnisse kann man zu folgenden Schlussfolgerungen kommen:

• Stichwort Klientenprofessionalisierung: Unternehmen legen zunehmend Wert darauf, den Auswahlprozess von Beraterinnen und Beratern zu objektivieren und zu systematisieren. Während früher bestehende Beziehungen und gute Erfahrungen zu Beratenden zu einer Entscheidungen geführt haben, läuft der Auswahlprozess immer häufiger über formalisierte Ausschreibungen, die eine konkrete Erwartungshaltung und Anforderung beschreiben. Nicht selten müssen sich die Beraterinnen und Berater in der engeren Wahl einer Art „Bewerbungsgespräch“ unterziehen und sich auf diese Weise im unmittelbaren Vergleich zu Kolleginnen und Kollegen behaupten. Allerdings finden die Beteiligten oft Wege, doch den favorisierten Berater bzw. die favorisiere Beraterin zu beauftragen – Sympathie und Bauchgefühl spielen also weiterhin eine Rolle.
• Stichwort Entscheidungsebene: Durch die Bemühungen, die Beraterauswahl stärker zu objektivieren, wird dieser Prozess häufig nicht mehr dezentral durch diejenigen umgesetzt, die später mit den Beratenden zusammenarbeiten. Beratungsleistungen werden insbesondere in größeren Unternehmen vom der Einkaufsabteilung geordert.
• Stichwort Evaluation: Während anscheinend bei der Auswahl von Beratenden genauer hingeschaut wird, damit das Beratungsprojekt möglichst kompetent und erfolgreich umgesetzt werden kann, sinkt die Aufmerksamkeit zum Ende des Projektes rapide. Eine Evaluation der Beratung und eine Erfolgseinschätzung finden nicht oder nur begrenzt statt. Was im Hinblick auf den Aufwand, der für den Start einer Beratung durch ein Unternehmen mitunter betrieben wird, bedauerlich ist. So wäre beispielsweise ein Abgleich zwischen den in der Ausschreibung formulierten Anforderungen mit dem Stand nach der Beratung möglich. Auch könnte eine Nachbetrachtung dazu genutzt werden, die eigenen Auswahlinstrumente zu verbessern.

TIPP: Die online gestützte Auswahlhilfe Beratungsunternehmen (entwickelt von der MA&T GmbH) bietet verschiedene Unterstützungsmöglichkeiten im Zusammenhang mit externer Beratung zur Personal- und Organisationsentwicklung:

• Reflektieren Sie Ihre bisherigen Erfahrungen und Einstellungen hinsichtlich externer Personal- und Organisationsentwicklungsberatung!
• Konkretisieren Sie Ihre Problemdefinition in einer systematischen Auftragsklärung! Legen Sie Maßnahmen für den Beratungsprozess fest und definieren Sie die Aufgaben für die Beratung!
• Setzen Sie sich mit Berater- und Beratungsqualität auseinander und gewichten Sie entsprechende Merkmale nach der Bedeutung für Ihren Beratungsauftrag!
• Beurteilen Sie als Auftraggeber einen Beratungsprozess abschließend anhand einer systematischen Struktur!

Die Kundenstudie der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) im Auftrag von compamedia zeigt auf, was Unternehmen im Mittelstand von Beraterinnen und Beratern erwarten:

• Kommunikation auf Augenhöhe, d. h. Unternehmen bevorzugen Beraterinnen und Berater, denen es gelingt, sich auf die Sprache im Unternehmen und der Beschäftigten einlassen
• Individualität statt Standard, d. h. Unternehmen legen Wert auf Lösungen, die spezifisch auf die Problemlage und den Charakter des eigenen Unternehmens zugeschnitten sind
• Spezialisten bevorzugt, d. h. Beraterinnen und Berater mit einem konkreten Kompetenzprofil und Themenportfolio werden von Unternehmen eher beauftragt

Was sollten Unternehmen bei der Auftragsklärung mit Beraterinnen und Beratern zur Sprache bringen?

fotogestoeber - Fotolia.comDie Auftragsklärung ist das A und O, damit ein Beratungsauftrag erfolgreich verlaufen kann. Dabei kann die Auftragsklärung auf zwei zunächst getrennten Ebenen stattfinden.

Interne Auftragsklärung: Was wollen wir mit der Beratung erreichen?

Ziel der internen Auftragsklärung ist zunächst, dass sich alle involvierten Personen darüber einig sind, dass ein Projekt mit Hilfe externer Beratung umgesetzt werden soll. Ist dieser Schritt getan, geht es darum, sich einen gemeinsamen Überblick über das anstehende Vorhaben zu verschaffen und diejenigen Aspekte herauszuarbeiten, die dann durch externe Experten (mit)gestaltet werden sollen. Je präziser diese interne Klärung wesentlicher Eckpunkte (z. B. Ziele, Arbeitspakete, Zeitraum, Umfang an Tagesleistungen, Budget usw.) eines Veränderungs- oder Entwicklungsvorhabens gelingt, desto besser kann die externe Abstimmung erfolgen.

Externe Auftragsklärung: Was erwarten wir von externer Unterstützung?

1. Schildern Sie die Ausgangssituation in Ihrem Unternehmen,
   … damit der Berater bzw. die Beraterin die Möglichkeit hat, darauf aufbauend ein konzeptionelles Angebot zu erstellen.
2. Formulieren Sie präzise die Ziele, die Ihr Unternehmen mit dem Vorhaben erreichen will,
   … damit der Berater bzw. die Beraterin im Angebot darstellen kann, welchen Beitrag er bzw. sie zur Zielerreichung leisten kann.
3. Stecken Sie wesentliche Zeiträume (mindestens Beginn und Ende der Beratung bzw. des Veränderungsvorhabens) für die Beratung ab,
   … damit der Berater bzw. die Beraterin einschätzen kann, in welchem Tempo Sie arbeiten möchten und welche Kapazitäten er bzw. sie für diesen Zeitraum vorhalten muss.
4. Benennen Sie konkrete Aufgaben bzw. Meilensteine, an denen in der Beratung gearbeitet werden soll,
   … damit ein logisches Konzept im Angebot entwickelt wird, was Ihnen zeigt, inwieweit Ihr Anliegen verstanden ist.
5. Listen Sie möglichst detailliert auf, welche Art der Beratungsergebnisse (z. B. Konzepte, Dokumentationen, durchgeführte Workshops usw.) Sie erwarten,
   … damit im Angebot eine stimmige Kalkulation vorgenommen werden kann und unterschiedliche Angebote vergleichbar sind.
6. Sofern vorhanden, geben Sie ein finanzielles Budget bzw. eine Anzahl von Tagewerken für das geplante Beratungsprojekt vor,
   … damit die Beratungseinrichtung den Leistungsrahmen entsprechend anpassen kann und Sie Angebote mehrerer Anbieter auf der inhaltlichen Ebene gegenüberstellen können (Wer bietet uns was im Rahmen unserer Budgetvorgabe?).
7. Klären Sie auch, welche Zusatzleistungen (z. B. Organisation von Räumen, Bereitstellen von besonderen Materialien usw.) Sie erwarten,
   … damit diese im Angebot sowohl preislich als auch kapazitiv berücksichtigt werden und für beide Seiten die Verantwortlichkeiten von Vornherein feststehen.

Welche Trends halten Einzug in den Beratungsmarkt?

Auch Beratung kann sich dem aktuellen Megatrend Digitalisierung nicht entziehen. Vielfach nutzen Beraterinnen und Berater schon verschiedene technische Möglichkeiten, um mit Kunden zu kommunizieren und Beratungsleistungen z. T. auch online anzubieten und umzusetzen. Die Technische Universität Ilmenau hat zu diesem Thema in Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. die Studie „Virtualisierung in der Unternehmensberatung“ (2016) durchgeführt.

Beispiele für virtuelle Beratungsleistungen sind u. a.:

Fast die Hälfte der Befragten Unternehmensberatungen gibt an, dass die Virtualisierung derzeit kaum eine Rolle für das eigene Geschäftsmodell spielt. Allerdings gehen 52 % davon aus, dass die Bedeutung in den nächsten fünf Jahren leicht steigen wird, 42 % erwarten eine deutliche Steigerung.

Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Unternehmen?

Eine Beratung ohne Technologieeinsatz ist schon heute kaum mehr vorstellbar – die Kommunikation per Mail, die Terminabstimmung über Tools oder auch Anwendungen für Videokonferenzen gehören zum Tagesgeschäft. Dazu kommen auch mehr und mehr Angebote wie Online-Coaching, bei denen die Akteure nicht unmittelbar persönlich miteinander interagieren. „Virtuelle Berater“ gehören im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklungsberatung sicherlich noch zur Zukunftsmusik. Allerdings tragen die Möglichkeiten der Digitalisierung dazu bei, dass Beratung unabhängiger von Zeit und Ort wird und damit insbesondere für Kunden eine größere Flexibilität entsteht. Ebenso können seitens des Unternehmens aber auch seitens der Beratungseinrichtung Kosten und Zeiten eingespart werden. Eine Ablösung von Berater/innen durch vollautomatisierte Avatare steht – zumindest derzeit – im Widerspruch zu den oben beschriebenen Wünschen und Anforderungen von Unternehmen nach individuelle Lösungen und Spezialisierung. Und nicht zu vergessen: "Beratung ist Vertrauenssache!"

Woran ist gute Beratung erkennbar?

Weerapat Wattanapichayakul - Fotolia.comDie Schwierigkeit der „Messung“ oder zumindest einer Beurteilung eines Beratungsprozesses liegt darin, dass diese nicht in einem „experimentellen Kontext“ stattfindet, in dem alles außer der Beratung kontrolliert werden kann. Die Welt dreht sich weiter, im Großen (z. B. konjunkturelle Entwicklungen, gesellschaftliche Veränderungen usw.) wie im Kleinen (z. B. Zu- und Abgänge von Beschäftigten, Auftragslage, Innovationen usw.). Somit können Veränderungen – die in den meisten Fällen den Kern von Beratung ausmachen – nicht ausschließlich auf die Beratung an sich zurück geführt werden – und das müssen sich auch nicht!

Beratung kann als eine Art Katalysator betrachtet werden. Schon dadurch, dass ein Externer sich einem Thema annimmt, bekommt dieses einen höheren Stellenwert in der internen Betrachtung. Auch regelmäßige Termine mit dem/r Beratenden führen oft dazu, dass das Unternehmen seine „Hausaufgaben“ macht und pünktlich Zuarbeiten fertig stellt.

Wichtige Merkmale, auf die Sie bei der Zusammenarbeit mit Beraterinnen und Beratern achten können, sind beispielsweise:

• Bedarfsorientierung, d. h. Aktivitäten des/r Beraters/in beziehen sich konkret auf die identifizierten Probleme des Unternehmens
• Ressourcenorientierung, d. h. Berücksichtigung von zeitlichen, personellen und finanziellen Gegebenheiten im Unternehmen
• Transparenz, d. h. Vorgehen und nächste Schritte werden abgestimmt und sind bekannt, es ist nachvollziehbar, weshalb welche Methoden vom Berater bzw. von der Beraterin gewählt werden
• Grundhaltung, d. h. das Beratungshandeln orientiert sich an bestimmten Grundsätzen, die eine Wertschätzende Zusammenarbeit ermöglichen
• Professionalität, d. h. der Berater bzw. die Beraterin verfügt über eine entsprechende Ausbildung und benötigte Zusatzqualifikationen und bildet sich regelmäßig weiter

TIPP: Weitere Hinweise zu den Merkmalen finden Sie in der Broschüre „Gute Beratung zur Fachkräftesicherung“ (entwickelt von der MA&T GmbH)!

TIPP: Nutzen Sie bei der Auswahl von Beratern Beratungsdatenbanken. Achten Sie dabei darauf, dass die Listung gewissen Qualtitätskriterien oder Standards unterliegt.

Wie können Beratungsleistungen finanziert werden?

Beratungsleistungen können Unternehmen entweder frei finanzieren oder sich nach für sie in Frage kommenden Förderprogrammen erkundigen und auf diese zugreifen.

TIPP: Nutzen Sie die Förderdatenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Diese umfasst Förderprogramme und Finanzhilfen des Bundes, der Länder und der EU!

Die Datenbank ermöglicht eine Filterung nach Gebiet, Bereich, Art und Berechtigte der Förderung. Im Kontext des Personalmanagements und der Organisationsentwicklung sind folgende Förderbereich besonders interessant:

• Arbeit
• Aus- und Weiterbildung
• Beratung

Wo kann ich mehr zum Thema erfahren?

Der Consulting-Blog Consultingmarket.de fokussiert sich auf das Marketing für Unternehmensberatungen aber berichtet ebenso über den Beratermarkt und Consulting im Allgemeinen.

Einen guten Überblick gibt das wissenschaftliche Paper zum Thema „Theorien der Beratung – Grundlegende Ansätze zur Bewertung von Unternehmensberatungsleistungen“ (PDF-Format, 36 Seiten) von der HRW Berlin - Institute of Management Berlin.

Der Unternehmenscheck Guter Mittelstand der Initiative neue Qualität der Arbeit stellt Ihnen einen Selbsttest zur Verfügung, mit dem Sie den Handlungsbedarf innerhalb Ihrer Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation ermitteln können. Von der Kundenpflege und Unternehmenskultur bis hin zur Personalentwicklung und Innovation erhalten Sie Handlungshilfen, Leitfäden und Kontaktvorschläge für Berater.

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. hat im Bereich Unternehmens- und Personalstrategie einige interessante Beiträge veröffentlicht. So zum Beispiel auch den Beitrag zum "Themenschwerpunkt: Personalmanagement nachhaltig gestalten".

Stephan Meyer weist mit "Strategieplan verhunzen - leicht gemacht!" auf humorvolle Art und Weise darauf hin, welche typischen Fehler bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie vermieden werden sollten. (1 Seite im PDF-Format).

Urs Klingler von der PricewaterhouseCoopers AG verdeutlicht mit "Personalstrategie, Personalkompetenzen und Unternehmenserfolg – eine Erfolgskombination" wie die Entwicklung einer erfolgreichen Personalstrategie anhand der folgenden 6 Schritte durchgeführt werden kann.

• Abstimmung der Stakeholderinteressen und Erwartungen
• Angleichung der Personal- und der Geschäftsstrategie
• Abstimmung von Personalstrategie und Qualität des Personals
• Definition der Unternehmensziele und Identifizierung der Kenngrössen
• Implementierung durch klaren Führungsstil
• Zwischenerfolge messen und Mehrwert transparent kommunizieren

Einen Vergleich Ihrer Personalpolitik zu anderen Unternehmen Ihrer Branche erhalten Sie über den Benchmark Personal auf den Seiten des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA). Über einen kurzen Fragebogen wird Ihre Personalpolitik analysiert. Anschließend haben Sie die Möglichkeit, einen Vergleich nach verschiedenen Filterkriterien vorzunehmen (z. B. nach Branche oder Unternehmensgröße). Abschließend erhalten Sie Ihren individuellen Ergebnisbericht als PDF.

Von der Perwiss-Redaktion empfohlene Bücher zu guter Beratung

Das Fachbuch „Grundlagen der Unternehmensberatung“ (2016) von Dirk Lippold gibt einen guten Überblick rund um das Thema Consulting- und Beratungsbranche und legt in diesem Zusammenhang gewisses Grundwerkzeug für das Beratungsgeschäft an die Hand. Durch die Verknüpfung von Theorie und Praxis gelingt es dem Autor, wertvolle Erfahrungen an den/die Leser/in weiterzugeben. Diagramme, Tabellen und Abbildungen dienen zum einfacheren Verständnis. ISBN-13: 978-3658128814

In dem Buch „Erfolgreiche Trainingskonzepte: Schritt für Schritt zum professionellen Konzept“ (2014) zeigt Katja Ischebeck Tipps zur Planung und Entwicklung von Trainings auf. Ein besonderes Highlight ist das Mustertraining zum Downloaden, welches zur Unterstützung im Trainingsgeschäft dienen soll. Mit Hilfe von Trainerregiebuch, Teilnehmerunterlagen, Einladungsschreiben, Feedbackfragebögen und Checklisten, können problemlos Konzepte erstellt werden. ISBN-13: 978-3869366029

Christopher Schulz stellt in seinem Buch „Consulting Methodenkoffer: Praxistools für den perfekten Ein- und Aufstieg als Unternehmensberater“ (2017) 24 praxistaugliche Werkzeugsammlungen vor, die für den direkten Einsatz in der Beratungsarbeit geeignet sind. Dabei geht der Autor bei jedem einzelnen Consulting-Tool auf den Zweck, Aufbau und Anwendung ein. ISBN-13: 978-1520541815

In dem Buch „Gut beraten: Persönliche Notizen einer Beraterin“ (2016) von Marianne Grobner, erfahren Sie, was eine erfolgreiche Beratung ausmacht. Durch persönlich erlebte Erfahrungen und Herausforderungen wird das Buch aufgewertet. Zusätzlich liefert es interessante Einblicke hinter die Kulissen des Beraterdaseins. In 71 Notizen tauscht die Autorin ihre Empfehlungen aus und gibt Antworten auf die Fragen „Was zeichnet gute Beratung aus?“, „Wie tickt die Beraterbranche?“ und „Worauf sollten Berater achten, um Projekte erfolgreich zu bewältigen und auf dem stark umkämpften Markt zu überleben?“. ISBN-13: 978-3866235755

Nicolai Andler präsentiert in seinem Buch „Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden“ aus dem Jahr 2015, die wichtigsten Sammlungen von Tools und Techniken. Dabei wird jedes Tool näher unter die Lupe genommen und im Hinblick auf Einsatzmöglichkeit, Anwendung, Aufwand und Nutzen näher beschrieben. ISBN-13: 978-3895784538

Peter Röhrig hat in seinem Werk „Solution Tools. Die 60 besten sofort einsetzbaren Workshop-Interventionen mit dem Solution-Focus“ (2016) 60 Interventionen von 50 Beratern aus aller Welt gesammelt. Dabei werden die praxiserprobten Methoden detailliert beschrieben und mit zahlreichen Beispielen erläutert. Besonders in Workshops, Trainings oder aber auch Seminaren finden die lösungsorientierten Coaching-Ansätze einen nutzbringenden Einsatz. ISBN-13: 978-3936075731