Tool: Doppelcheckliste Neu als Führungskraft
Die „Doppelcheckliste Neu als Führungskraft“ flankiert den Prozess der Übernahme der…
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Berater bzw. Beraterin sind keine geschützten Begriffe. Jeder kann sich auch Coach oder Trainer nennen und sich auf die Suche nach Kunden machen. Dies stellt Unternehmen, die eine professionelle Begleitung in Veränderungsprozessen oder externe Expertise in ihre strategischen Entscheidungen einbinden wollen, vor eine große Herausforderung: Durch wen lassen wir uns am besten beraten? Wem vertrauen wir unsere Schwachpunkte an? Wer bringt uns tatsächlich weiter?
Bildnachweis: Broschüre "Gute Beratung zur Fachkräftesicherung" - MA&T GmbHEs gibt verschiedene Möglichkeiten, in welcher Art und Weise Beratende und Unternehmen miteinander interagieren. Bei einer Expertenberatung weiß ein Unternehmen, welchen Unterstützungsbedarf es hat bzw. welche Informationen recherchiert oder analysiert werden müssen. Mit dieser konkreten Aufgabe kann das Unternehmen nun eine Beraterin bzw. einen Berater beauftragen. Für die Umsetzung der Aufgabe ist keine permanente Kommunikation mit dem Unternehmen erforderlich, d. h. der bzw. die Berater/in kann weitestgehend selbstständig ein Konzept oder eine Analyse erarbeiten und die Ergebnisse dann dem Unternehmen anschließend übergeben. In Prozessberatungen steht zu Beginn oftmals die gemeinsame Analyse und Formulierung des Unterstützungsbedarfes. Daraufhin entwickeln Unternehmen und Beraterin bzw. Berater gemeinsam im stetigen Dialog miteinander verschiedene Lösungsansätze und bringen die am besten geeigneten in die Umsetzung. In der Praxis schließen sich beide Ansätze nicht zwingend aus, oft gibt es fließende Übergänge.
TIPP: Nutzen Sie die Borschüre „Gute Beratung zur Fachkräftesicherung“ (entwickelt von der MA&T GmbH), um sich weiter mit dem Thema auseinander zu setzen!
Oberflächlich betrachtet gibt es unzählige Gründe, sich eine externe Beratung ins Unternehmen zu holen. Schaut man mal unter diese Oberfläche, reduziert sich die Vielzahl der Gründe auf zwei: Können und Wollen!
Der Hintergrund des Nicht-Bewältigen-Könnens (= Leistungsfähigkeit) liegt entweder im Mangel an zeitlichen Ressourcen oder an fehlenden Kompetenzen. So ist es möglich, dass für die Erstellung einer Strategiekonzeption zwar ausreichend Zeit zur Verfügung stünde, jedoch diejenigen Personen mit dem Zeitbudget nicht die erforderlichen Kompetenzen mitbringen. Andersherum geht es natürlich auch, d. h. es sind zwar für die spezifische Aufgabe befähigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen, jedoch sind diese bereits kapazitiv für anderen Arbeiten verplant. Sicherlich schlägt das Kompetenzargument das Zeitargument, sodass Unternehmen eher dazu neigen Beratung einzukaufen, wenn intern die entsprechenden Kompetenzen fehlen.
Was kann ein Unternehmen also dazu veranlassen, eine bestimmte Aufgabe nicht selbst anzugehen, obwohl intern kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ausreichendem Zeitbudget zur Verfügung stehen (= Leistungsbereitschaft)? Die Beantwortung dieser Frage hat meist mit dem Thema und den ggf. schon unternommenen Lösungsversuchen zu tun. Denkbar ist, es handelt sich um ein unbeliebtes, kritisches Thema, dessen Bearbeitung den internen Umsetzungsträgern immer negativ anhaften würde, z. B. die Durchführung von Rationalisierungsmaßnahmen. Oder es hat intern bereits verschiedene Initiativen gegeben, die gescheitert sind. Nun traut sich keiner mehr an dieses Thema heran. Manchmal werden Beraterinnen und Berater auch als „Sündenböcke“ eingekauft, sodass unpopuläre Entscheidungen ihnen zugeschrieben werden können und sich der Unmut der Belegschaft auf den bzw. die Beraterin fokussiert, anstatt auf die Geschäftsführung. In diesem Zusammenhang ist der "oberen Etage" oft schon klar, worauf ein Projekt oder eine Maßnahme hinausläuft. Wenn die Beratenden dann aber (unabhängig) zu demselben Schluss kommt, kann der bereits angedachte Weg nur richtig sein. Auf diese Weise kann sich für ein Unternehmen die interne Kommunikation der Ausausweichlichkeit notwendiger Veränderungsmaßnahmen erleichtern.
Ein Forscherteam der Universität Mannheim hat sich unter dem Titel „Der professionalisierte Klient: Wunschdenken oder Wirklichkeit?“ mit der Frage auseinandergesetzt, wie Unternehmen bei der Auswahl von Beratern vorgehen. Basierend auf der Darstellung der Studienergebnisse kann man zu folgenden Schlussfolgerungen kommen:
TIPP: Die online gestützte Auswahlhilfe Beratungsunternehmen (entwickelt von der MA&T GmbH) bietet verschiedene Unterstützungsmöglichkeiten im Zusammenhang mit externer Beratung zur Personal- und Organisationsentwicklung:
Die Kundenstudie der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) im Auftrag von compamedia zeigt auf, was Unternehmen im Mittelstand von Beraterinnen und Beratern erwarten:
fotogestoeber - Fotolia.comDie Auftragsklärung ist das A und O, damit ein Beratungsauftrag erfolgreich verlaufen kann. Dabei kann die Auftragsklärung auf zwei zunächst getrennten Ebenen stattfinden.
Ziel der internen Auftragsklärung ist zunächst, dass sich alle involvierten Personen darüber einig sind, dass ein Projekt mit Hilfe externer Beratung umgesetzt werden soll. Ist dieser Schritt getan, geht es darum, sich einen gemeinsamen Überblick über das anstehende Vorhaben zu verschaffen und diejenigen Aspekte herauszuarbeiten, die dann durch externe Experten (mit)gestaltet werden sollen. Je präziser diese interne Klärung wesentlicher Eckpunkte (z. B. Ziele, Arbeitspakete, Zeitraum, Umfang an Tagesleistungen, Budget usw.) eines Veränderungs- oder Entwicklungsvorhabens gelingt, desto besser kann die externe Abstimmung erfolgen.
Auch Beratung kann sich dem aktuellen Megatrend Digitalisierung nicht entziehen. Vielfach nutzen Beraterinnen und Berater schon verschiedene technische Möglichkeiten, um mit Kunden zu kommunizieren und Beratungsleistungen z. T. auch online anzubieten und umzusetzen. Die Technische Universität Ilmenau hat zu diesem Thema in Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. die Studie „Virtualisierung in der Unternehmensberatung“ (2016) durchgeführt.
Beispiele für virtuelle Beratungsleistungen sind u. a.:
Fast die Hälfte der Befragten Unternehmensberatungen gibt an, dass die Virtualisierung derzeit kaum eine Rolle für das eigene Geschäftsmodell spielt. Allerdings gehen 52 % davon aus, dass die Bedeutung in den nächsten fünf Jahren leicht steigen wird, 42 % erwarten eine deutliche Steigerung.
Eine Beratung ohne Technologieeinsatz ist schon heute kaum mehr vorstellbar – die Kommunikation per Mail, die Terminabstimmung über Tools oder auch Anwendungen für Videokonferenzen gehören zum Tagesgeschäft. Dazu kommen auch mehr und mehr Angebote wie Online-Coaching, bei denen die Akteure nicht unmittelbar persönlich miteinander interagieren. „Virtuelle Berater“ gehören im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklungsberatung sicherlich noch zur Zukunftsmusik. Allerdings tragen die Möglichkeiten der Digitalisierung dazu bei, dass Beratung unabhängiger von Zeit und Ort wird und damit insbesondere für Kunden eine größere Flexibilität entsteht. Ebenso können seitens des Unternehmens aber auch seitens der Beratungseinrichtung Kosten und Zeiten eingespart werden. Eine Ablösung von Berater/innen durch vollautomatisierte Avatare steht – zumindest derzeit – im Widerspruch zu den oben beschriebenen Wünschen und Anforderungen von Unternehmen nach individuelle Lösungen und Spezialisierung. Und nicht zu vergessen: "Beratung ist Vertrauenssache!"
Weerapat Wattanapichayakul - Fotolia.comDie Schwierigkeit der „Messung“ oder zumindest einer Beurteilung eines Beratungsprozesses liegt darin, dass diese nicht in einem „experimentellen Kontext“ stattfindet, in dem alles außer der Beratung kontrolliert werden kann. Die Welt dreht sich weiter, im Großen (z. B. konjunkturelle Entwicklungen, gesellschaftliche Veränderungen usw.) wie im Kleinen (z. B. Zu- und Abgänge von Beschäftigten, Auftragslage, Innovationen usw.). Somit können Veränderungen – die in den meisten Fällen den Kern von Beratung ausmachen – nicht ausschließlich auf die Beratung an sich zurück geführt werden – und das müssen sich auch nicht!
Beratung kann als eine Art Katalysator betrachtet werden. Schon dadurch, dass ein Externer sich einem Thema annimmt, bekommt dieses einen höheren Stellenwert in der internen Betrachtung. Auch regelmäßige Termine mit dem/r Beratenden führen oft dazu, dass das Unternehmen seine „Hausaufgaben“ macht und pünktlich Zuarbeiten fertig stellt.
Wichtige Merkmale, auf die Sie bei der Zusammenarbeit mit Beraterinnen und Beratern achten können, sind beispielsweise:
TIPP: Weitere Hinweise zu den Merkmalen finden Sie in der Broschüre „Gute Beratung zur Fachkräftesicherung“ (entwickelt von der MA&T GmbH)!
TIPP: Nutzen Sie bei der Auswahl von Beratern Beratungsdatenbanken. Achten Sie dabei darauf, dass die Listung gewissen Qualtitätskriterien oder Standards unterliegt.
Beratungsleistungen können Unternehmen entweder frei finanzieren oder sich nach für sie in Frage kommenden Förderprogrammen erkundigen und auf diese zugreifen.
TIPP: Nutzen Sie die Förderdatenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Diese umfasst Förderprogramme und Finanzhilfen des Bundes, der Länder und der EU!
Die Datenbank ermöglicht eine Filterung nach Gebiet, Bereich, Art und Berechtigte der Förderung. Im Kontext des Personalmanagements und der Organisationsentwicklung sind folgende Förderbereich besonders interessant:
Der Consulting-Blog Consultingmarket.de fokussiert sich auf das Marketing für Unternehmensberatungen aber berichtet ebenso über den Beratermarkt und Consulting im Allgemeinen.
Einen guten Überblick gibt das wissenschaftliche Paper zum Thema „Theorien der Beratung – Grundlegende Ansätze zur Bewertung von Unternehmensberatungsleistungen“ (PDF-Format, 36 Seiten) von der HRW Berlin - Institute of Management Berlin.
Der Unternehmenscheck Guter Mittelstand der Initiative neue Qualität der Arbeit stellt Ihnen einen Selbsttest zur Verfügung, mit dem Sie den Handlungsbedarf innerhalb Ihrer Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation ermitteln können. Von der Kundenpflege und Unternehmenskultur bis hin zur Personalentwicklung und Innovation erhalten Sie Handlungshilfen, Leitfäden und Kontaktvorschläge für Berater.
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. hat im Bereich Unternehmens- und Personalstrategie einige interessante Beiträge veröffentlicht. So zum Beispiel auch den Beitrag zum "Themenschwerpunkt: Personalmanagement nachhaltig gestalten".
Stephan Meyer weist mit "Strategieplan verhunzen - leicht gemacht!" auf humorvolle Art und Weise darauf hin, welche typischen Fehler bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie vermieden werden sollten. (1 Seite im PDF-Format).
Urs Klingler von der PricewaterhouseCoopers AG verdeutlicht mit "Personalstrategie, Personalkompetenzen und Unternehmenserfolg – eine Erfolgskombination" wie die Entwicklung einer erfolgreichen Personalstrategie anhand der folgenden 6 Schritte durchgeführt werden kann.
Einen Vergleich Ihrer Personalpolitik zu anderen Unternehmen Ihrer Branche erhalten Sie über den Benchmark Personal auf den Seiten des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA). Über einen kurzen Fragebogen wird Ihre Personalpolitik analysiert. Anschließend haben Sie die Möglichkeit, einen Vergleich nach verschiedenen Filterkriterien vorzunehmen (z. B. nach Branche oder Unternehmensgröße). Abschließend erhalten Sie Ihren individuellen Ergebnisbericht als PDF.
Das Fachbuch „Grundlagen der Unternehmensberatung“ (2016) von Dirk Lippold gibt einen guten Überblick rund um das Thema Consulting- und Beratungsbranche und legt in diesem Zusammenhang gewisses Grundwerkzeug für das Beratungsgeschäft an die Hand. Durch die Verknüpfung von Theorie und Praxis gelingt es dem Autor, wertvolle Erfahrungen an den/die Leser/in weiterzugeben. Diagramme, Tabellen und Abbildungen dienen zum einfacheren Verständnis. ISBN-13: 978-3658128814
In dem Buch „Erfolgreiche Trainingskonzepte: Schritt für Schritt zum professionellen Konzept“ (2014) zeigt Katja Ischebeck Tipps zur Planung und Entwicklung von Trainings auf. Ein besonderes Highlight ist das Mustertraining zum Downloaden, welches zur Unterstützung im Trainingsgeschäft dienen soll. Mit Hilfe von Trainerregiebuch, Teilnehmerunterlagen, Einladungsschreiben, Feedbackfragebögen und Checklisten, können problemlos Konzepte erstellt werden. ISBN-13: 978-3869366029
Christopher Schulz stellt in seinem Buch „Consulting Methodenkoffer: Praxistools für den perfekten Ein- und Aufstieg als Unternehmensberater“ (2017) 24 praxistaugliche Werkzeugsammlungen vor, die für den direkten Einsatz in der Beratungsarbeit geeignet sind. Dabei geht der Autor bei jedem einzelnen Consulting-Tool auf den Zweck, Aufbau und Anwendung ein. ISBN-13: 978-1520541815
In dem Buch „Gut beraten: Persönliche Notizen einer Beraterin“ (2016) von Marianne Grobner, erfahren Sie, was eine erfolgreiche Beratung ausmacht. Durch persönlich erlebte Erfahrungen und Herausforderungen wird das Buch aufgewertet. Zusätzlich liefert es interessante Einblicke hinter die Kulissen des Beraterdaseins. In 71 Notizen tauscht die Autorin ihre Empfehlungen aus und gibt Antworten auf die Fragen „Was zeichnet gute Beratung aus?“, „Wie tickt die Beraterbranche?“ und „Worauf sollten Berater achten, um Projekte erfolgreich zu bewältigen und auf dem stark umkämpften Markt zu überleben?“. ISBN-13: 978-3866235755
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