Praxisnahes Personalmanagement-Wissen

Wie fit sind Ihre Führungskräfte?

Wertvollste Ressource jedes Unternehmens sind die Beschäftigten und insbesondere die, die rar auf dem Arbeitsmarkt sind. Exzellente Führungskräfte zählen dazu!

Welchen Stellenwert hat Führungskräfteentwicklung in deutschen Unternehmen?

Wie hoch der Stellenwert des Themas Führungskräfteentwicklung gegenwärtig ist, verdeutlichen eine Reihe von Studien der vergangenen Jahre. In der Kienbaum HR-Trendstudie aus dem Jahr 2010 sind die drei Top-Themen Talentmanagement, Besetzung von Schlüsselpositionen und Führungsqualität. 66 Prozent der von Capgemini im HR Barometer 2009 befragten Unternehmen nennen "Führungskräfteentwicklung" als das TOP-Thema ihrer Personalarbeit. Die Boston Consulting Group kommt 2008 in ihrer weltweiten Studie "Creating People Advantage" zu dem Ergebnis, dass die beiden kritischsten Themen bzw. Themen mit höchster Bedeutung Talentmanagement und Verbesserung der Leadership Qualitäten sind. Diese beiden Themen bilden gemeinsam mit dem Thema Work-Life-Balance eine der drei in der Studie formulierten Strategien: Entwicklung und Bindung der besten Mitarbeitenden.

Ein weiterer Grund für Führungskräfteentwicklung ist der in zahlreichen Untersuchungen hergestellte Zusammenhang von Führung und Unternehmenserfolg. Leider werfen Untersuchungen ein schlechtes Licht auf die Fähigkeiten von Führungskräften. So erreichen laut einer Kienbaum-Studie Manager auf einer fünfstufigen Skala nur Noten zwischen 3,3 und 4,7.

Verknüpft man diese Fakten mit den Auswirkungen der aktuellen und zukünftigen demografischen Entwicklung, gewinnt die Rekrutierung und Bindung von Führungskräften durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen immer mehr an Bedeutung.

Die Studie "Das mittlere Management - Die unsichtbaren Leistungsträger" von der Dr. Jürgen Meyer Siftung aus dem Jahr 2011 verweist auf die besondere Bedeutung des mittleren Managements für den Unternehmenserfolg.

Trotz all dieser Argumente ist in vielen Unternehmen die Bedeutung von Führungskräfteentwicklung nicht oder nur gering zu erkennen. Die Auswahl von Führungskräften ist oft subjektiv, ihre Entwicklung unsystematisch und nicht zielgerichtet. In vielen Unternehmen geht es zunächst nur um die Gewinnung von Führungskräften, weniger um deren Entwicklung und Bindung. Die Berater von Mercer stellen dazu 2009 in einer Studie zum Talentmanagement fest, dass zwar 94 Prozent der Befragten auf kurzfristige monetäre Anreize zur Bindung von Talenten, jedoch nur 55 Prozent auf karrierebezogene Maßnahmen und Laufbahnplanung setzen.

Was ist eigentlich Führung?

Um Führungskräfteentwicklung passfähig zu gestalten, wollen wir an dieser Stelle kurz verdeutlichen, was unter Führung zu verstehen ist. Definitionen für "Führung" gibt es wie Sand am Meer. An dieser Stelle möchten wir nur zwei von diesen vielen vorstellen:

Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon ist Führung "durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele und beinhaltet eine asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung."

"Führung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (= Unternehmensführung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (= Personalführung)." findet man auf den Lern- und Lehrseiten von Dr. Helmut Zell.

Sucht man nach den Gemeinsamkeiten in den verschiedenen Führungsdefinitionen, formuliert Neuberger 2002 treffend "Führung ist zielbezogene Beeinflussung".

Welche Aufgaben übernehmen Führungskräfte in der Praxis?

In der Regel erfüllen Führungskräfte Fach-, Management- und Führungsaufgaben. In der Umsetzung werden diese Aufgabenbereiche häufig miteinander vermischt. In der Praxis sollte ein den Rahmenbedingungen angemessenes und möglichst ausgewogenes Verhältnis zwischen den verschiedenen Aufgabenbereichen angestrebt werden. Viele Führungskräfte sind sich dieser Aufgabenbereiche trotz vorhandener Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile nicht ausreichend bewusst. Vielfach nehmen die Fach- und Managementaufgaben einen sehr großen zeitlichen Anteil ein, während die Führungsaufgaben (insbesondere die der Mitarbeiterführung) vernachlässigt werden.

Besonders hinweisen möchten wir an dieser Stelle deshalb vor allem auf die Aufgaben im Rahmen der Mitarbeiterführung. Hierzu zählen:

• das Vereinbaren von Zielen (kurz-, mittel- und langfristig)
• das Planen (Suchen nach denkbaren Wegen und Lösungen zur Umsetzung)
• das Entscheiden (Auswahl des am besten erscheinenden Weges, der besten Lösungsalternative)
• das Realisieren (Umsetzen der Entscheidung in Maßnahmen) sowie
• das Kontrollieren (Überprüfen von Ziel/SOLL und eingetretenem IST-Zustand)

Welche Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen Führungskräfte?

Eine gute Führungskraft benötigt auf Grund der oben beschriebenen Aufgaben Kompetenzen aus den vier Feldern Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen. Aber welche Kompetenz hat welche Bedeutung? Einig sind sich die Praktiker im Zusammenhang mit Personalführung. Hierfür haben Sozialkompetenzen eine extrem hohe Bedeutung. Weit auseinander gehen die Meinungen bei der benötigten Fachkompetenz von Führungskräften, wenn man Führungskräfte oder Personalverantwortliche befragt. So gibt es die Vertreter der Meinung, dass ohne ausreichende Fachkompetenz die Akzeptanz bei den Unterstellten nicht ausreichend ist. "Der Chef muss seinen Angestellten etwas vormachen können". Die andere Gruppe ist eher der Meinung, dass je höher die Führungskraft in der Hierarchie steht, die Fachkompetenz eher in den Hintegrund tritt. "Der Chef kann auf Grund der hohen Komplexität nicht Spezial- und Detaillwissen in allen Bereichen haben." Wiederum Einigkeit herrscht darüber, dass Selbst- und Methodenkompetenzen gut zu vermitteln sind. Betrachtet man die von der Development Dimensions International in der Studie Global Leadership Forecast 2011 auf Basis einer Befragung von 12.423 Führungskräften aus 74 Ländern prognostizierten TOP-fünf kritischen Führungsfähigkeiten der kommenden drei Jahre, unterstreichen diese vor allem die Wichtigkeit der Sozial- und Methodenkompetenzen.:

1. Vorantreiben und Managen von Veränderungen
2. Talentidentifikation und -entwicklung
3. Vorantreiben von Kreativität und Innovation
4. Coaching und Entwicklung von anderen
5. Umsetzung der Unternehmensstrategie

Welche Ziele können mit Führungskräfteentwicklung erreicht werden?

Führungskräfteentwicklung dient der Unternehmensentwicklung und ist ein, wenn nicht sogar der entscheidende, Hebel für die Leistungsentwicklung der Belegschaft und deren Zufriedenheit. Insofern zahlt sich jeder Euro, der in die Entwicklung einer Führungskraft investiert wird, bei deren unterstellten Beschfäftigten vielfach aus.

Bei der Führungskraft selbst können durch Entwicklungsmaßnahmen vor allem folgende Effekte erzielt werden:

• Steigerung der eigenen Leistungsentwicklung
• Steigerung der Identifikation mit dem Arbeitgeber
• Erhöhung der Bindung an das Unternehmen

Auch auf die Gewinnung von Führungskräften wirkt sich das Angebot von Führungskräfteentwicklung positiv aus. Insbesondere für Nachwuchsführungskräfte sind angebotene Weiterentwicklungsmöglichkeiten ein wichtiger Attraktivitätsfaktor bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber. Gleichzeitig geben diese insbesondere jungen Führungskräften Sicherheit, da man "Führen" während des Studiums oder in der Ausbildung in der Regel nicht praktisch lernt.

Wie sollte Führungskräfteentwicklung umgesetzt werden?

Führungskräfteentwicklung kann nur im abgestimmten Zusammenspiel der Unternehmensleitung bzw. Geschäftsführung, der Personalentwicklung, der erfahrenen Führungskräfte sowie der in die Führungskräfteentwicklungsprogramme bzw. -maßnahmen einbezogenen Teilnehmenden zum Erfolg führen. Die Wege zum Erfolg und die eingesetzten Instrumente müssen unternehmensspezifisch, situationsangemessen und teilnehmergerecht gestaltet werden. Einen Standardfahrplan zur idealen Führungskraft gibt es nicht. Als Rahmenbedingungen sind vor allem zeitliche und finanzielle Ressourcen, aber auch internes Know-how zur Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. In der Regel sind die vorhandenen Rahmenbedingungen für eine systematische Führungskräfteentwicklung in größeren Unternehmen bedeutend besser als in kleinen. Jedoch bestehen auch bei knappen Ressourcen ausreichend Möglichkeiten und die Notwendigkeit Führungskräfteentwicklung nicht dem Zufall zu überlassen. Unabhängig von Unternehmensgröße, Verfügbarkeit von Ressourcen und vorhandenem Know-how sollte Führungskräfteentwicklung als integrativer Bestandteil der Personalentwicklung insbesondere mit der Personalstrategieentwicklung, dem Personalmarketing, der Personalgewinnung, der Nachfolgeplanung und der internen Unternehmenskommunikation eng verzahnt werden.

Bei Führungskräfteentwicklung bietet sich an, zwischen Nachwuchsführungskräfteentwicklung und der Weiterentwicklung erfahrener Führungskräfte zu unterscheiden.

Eine mögliche Schrittfolge der Führungskräfteentwicklung von Nachwuchsführungskräften ist:

1. Durchführung eines Orientierungs- bzw. Fördergesprächs
2. Durchführung einer Leistungs- und Potenzialanalyse
3. Entscheidung der Eignung für eine Fach- oder Führungslaufbahn
4. Erarbeitung eines individuellen Entwicklungsplans
5. Umsetzung des individuellen Entwicklungsplans
6. Besetzung der angestrebten Führungsposition

Dieser Prozess kann insbesondere durch verschiedene Coachingformen, Mentoring und kollegiale Beratung flankiert werden. Nach Besetzung der ersten Führungsposition sollte die Führungskräfteentwicklung systematisch weitergeführt werden. Folgende Schritte können dazu möglichst zyklisch durchlaufen werden:

1. Jahresmitarbeitergespräch zur Identifikation von Kompetenzdefiziten und Erarbeitung von Entwicklungszielen
2. Planung von Entwicklungsmaßnahmen
3. Umsetzung der Entwicklungsmaßnahmen
4. Systematischer Transfer des Gelernten in den Führungsalltag
5. Reflexion des Transferprozesses

Welche Methoden der Führungskräfteentwicklung sind geeignet und wie effektiv sind diese?

Die Vielfalt der möglichen Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte ist breit, jedoch sind eine Reihe von Maßnahmen noch nicht ausreichend bekannt oder werden nur unzureichend eingesetzt. Neun dieser möglichen Maßnahmen stellen wir Ihnen mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen in unserem Tool "Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung" zur Verfügung.

Die Vielfalt von Maßnahmen sehen Sie anhand der folgenden alphabetischen Auflistung:

• Coaching (verschiedene Formen, durch externen oder internen Coach)
• Computer Based Training (CBT)
• Externe Präsenzschulungen
• Einarbeitungsprogramme
• Führungskräfteteamentwicklung bzw. -building
• Mentoring
• Kollegiale Beratung
• Inhouse Präsenzschulungen (durch eigene oder externe Trainer)
• Projektlernen
• Planspiele und Fallstudien
• Rotationsprogramme (für erfahrene Führungskräfte)
• Selbststudium (z. B. über Intranet)
• Supervision
• Traineeprogramme (Nachwuchsführungskräfte)
• Trainings (einschließlich Outdoor)

(Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.)

Die Häufigkeit der Nutzung sowie die Einschätzung der Effektivität der verschiedenen Führungskräfteentwicklungs-maßnahmen differieren sehr stark, wie die Ergebnisse des Global Leadership Forcecast 2011 zeigen. An erster Stelle bei der Nutzungshäufigkeit (81 Prozent) sowie der eingeschätzten Effektivität (73 Prozent) stehen nicht unerwartet Workshops, klassiche Seminare und Kurse. Coaching durch einen externen oder internen Coach sowie IT-gesützte Lernformen werden zu weniger als 50 Prozent genutzt und auch die Effektivität wird entsprechend geringer eingeschätzt.

Was sind wichtige Themen der Führungskräfteentwicklung?

Wichtige Themen der Führungskräfteentwicklung sind u. a.: Strategisches Management, Innovationsmanagement, Selbstmanagement, Change Management, Mitarbeiterführung, Internationalisierung, Personalmanagement, Controlling, Kommunikation, Interkulturelles Management und Öffentlichkeitsarbeit. Die Bedeutung und die Berücksichtigung dieser Themen bei der Führungskräfteentwicklung variiert in den einzelnen Unternehmen. Die Leadershipstudie 2009 der TU Braunschweig und der Valifield GmbH kommt zu dem Ergebnis, dass Führungskräfte insgesamt den größten Nachholbedarf beim Change Management und bei der Mitarbeiterentwicklung haben. Geschäftsführungen haben u. a. Potenzial bei der Strategieentwicklung.

Führungskräfteentwicklungsprogramme und -maßnahmen können sowohl extern als auch intern realisiert werden. Die Palette der Anbieter reicht von Business Schools über Hochschulen (öffentlich und privat) bis hin zu internen Trainern. Oftmals und gerade in kleineren Unternehmen ist eine Kombination von Anbietern erforderlich, um der Unternehmensspezifik gerecht zu werden.

Was kostet Führungskräfteentwicklung?

Wichtige Kostenpositionen, die in Abhängigkeit von der jeweiligen Maßnahme bei der Führungskräfteentwicklung auftreten, sind:

• Personalkosten der zu entwickelnden Führungskräfte (Während der Freistellung für die Entwicklungsmaßnahmen wird keine oder nur eine geminderte Leistung für das Unternehmen erbracht!)
• Kosten für externe oder interne Trainer, Coaches, Mentoren etc. (einschließlich Speesen, Hotel- und Reisekosten)
• Hotelkosten für die Führungskräfte (z. B. bei externen Seminaren oder Trainings)
• Reisekosten der eigenen Führungskräfte
• Lizenzen für Trainingsunterlagen und -programme (z. B. WBT oder CBT)
• Druckkosten (z. B. für Teilnehmerunterlagen)

Wo erfahre ich mehr zum Thema Führungskräfteentwicklung?

In unserer Rubrik Links finden Sie eine Vielzahl von weiterführenden Informationen zur Verbesserung Ihrer Führungskräfteentwicklung. Als Tools stehen Ihnen ein "Bewertungsbogen zur Führungskräfteeinschätzung", der "Test Talentmanagement", eine Beschreibung des Instruments "360-Grad-Feedback" sowie das Tool "Top Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung" zum Download zur Verfügung. Weiteres Wissen und interessante Informationen finden Sie in den Rubriken Trends und Literaturtipps. 

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