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Motivationsfaktor Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

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Unternehmenserfolg hängt eng mit den Leistungen der Beschäftigten zusammen. Personalabteilungen deutscher Unternehmen stehen dabei heute vor wenigstens zwei großen Herausforderungen: Sie müssen auf einem vom Fachkräftemangel geprägten Arbeitsmarkt qualifizierte Fachkräfte finden und diesen ausreichend Anreize bieten, um im Betrieb anzuheuern. Gleichzeitig braucht es, ebenfalls vor diesem Hintergrund und dem drohenden Abwandern von Know-How und Kompetenzen, Anreize, um die Besten einerseits langfristig an das Unternehmen zu binden und andererseits für ebenso langfristige Motivation zu sorgen.

Mehr Erfolg durch Beteiligung am Erfolg

Tatsächlich ist die Anreizgestaltung für eine engere Bindung und eine höhere Motivation der Mitarbeiter ein zentrales Thema des Personalmanagements, die Umsetzung jedoch sehr unterschiedlich. Das liegt nicht zuletzt daran, dass Anreize in ganz unterschiedlichen Bereichen geschaffen werden können. Es muss nicht zwingend darum gehen, zusätzliche finanzielle Zuwendungen einzuführen. Immaterielle, betriebliche Anreize, bei denen auch Arbeitsaufgaben und Prozesse angepasst werden können, haben unter Umständen einen sehr viel direkteren Einfluss auf Motivation und daraus resultierenden Unternehmenserfolg.

Nichtsdestotrotz bleiben auch materielle Anreize ein probates Mittel. Vor allem Erfolgsbeteiligungen sind eine gängige Maßnahme. Dabei handelt es sich, grob gesagt, um eine individuelle, leistungsbezogene Zahlung über das übliche Gehalt hinaus. Allerdings können hinsichtlich der Belohnung individueller Leistungen auch durchaus andere Wege beschritten werden. So hat die Commerzbank zum Jahreswechsel ein neues Vergütungssystem für ihre außertariflichen Beschäftigten eingeführt, in dem individuelle Boni eine deutlich geringere Rolle spielen.

Variable Vergütungsbestandteile richten sich zukünftig nach Gehaltsstufen und dem Einfluss der jeweiligen Mitarbeiter auf das Risikoprofil der Bank. Wer als deutscher Commerzbankmitarbeiter nicht zur Gruppe der sogenannten „Non-Risk-Taker“ gehört, erhält Bonuszahlungen nur noch in Abhängigkeit der erreichten Ziele des jeweiligen Geschäftsbereichs bzw. der Bank an sich.

Erfolg oder Kapital: Mitarbeiterbeteiligung bleibt wichtig

Das ändert aber nichts daran, dass zusätzliche Vergütungen über das feste Entgelt hinaus weiterhin in vielen Branchen an der Tagesordnung sind. So zahlten etwa die Vertreter der Automobilbranche für das erfreuliche Geschäftsjahr 2017 ganz erhebliche Boni an die Mitarbeiter aus. Führend war dabei Porsche mit Prämien von bis zu rund 9.700 Euro. Nur unbeträchtlich weniger verteilte BMW, durchschnittlich lagen die Boni bei etwa 9.500 Euro. Bei Daimler fielen die Prämien im Vergleich mit der Konkurrenz zwar geringer aus, mit durchschnittlich 5.700 Euro aber immer noch höher als in den beiden Jahren zuvor.

auto fertigungIvan Tramiak - stock.adobe.comNeben Unterschieden bei der Höhe der Erfolgsbeteiligungen gibt es auch bei der Form der Auszahlung der Boni erhebliche Unterschiede. Das liegt zuallererst daran, dass das Konzept der Erfolgsbeteiligung grundsätzlich verschiedene Ansätze bietet. Dies ist abhängig von der Rechtsform des Unternehmens und den vertraglichen Regelungen, die zwischen dem Betrieb und den jeweiligen Mitarbeitern ausgehandelt wurden.

Prinzipiell sind Gewinnbeteiligungen, Ertragsbeteiligungen und Leistungsbeteiligungen möglich. Alle sind jedoch von Kapitalbeteiligungen zu trennen. Diese können zwar unter anderem durch Erfolgsbeteiligungen realisiert werden, stellen aber – wie der Name schon sagt – eine Form der Beteiligung am Kapital des arbeitgebenden Unternehmens dar, also keine direkte finanzielle Zuwendung.

Sie bieten trotzdem einen geldwerten Vorteil, etwa durch die Ausgabe von Aktienoptionen oder Belegschaftsaktien zu Sonderkonditionen – allerdings eher als langfristige Geldanlage, die ansonsten nur über den Aktienhandel verfügbar wäre. Für die Unternehmen steht dabei die Aufstockung des Eigenkapitals als eigentlicher Grund für Aktienemissionen weniger im Vordergrund als die langfristige Bindung der Mitarbeiter. Deswegen ist es nicht unüblich, auch Erfolgsbeteiligungen wenigstens teilweise in Form von Aktien auszuschütten.

Der Gesundheitskonzern Fresenius verfährt beispielsweise genauso und splittet die Erfolgsbeteiligung für die Beschäftigten zu gleichen Teilen. Bei Bayer wurde erst im vergangenen Jahr mit „BayShare 2018“ ein Aktienprogramm eingeführt, das vom Management bis zum Werkstudent von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen genutzt werden kann. Der österreichische Stahlerzeuger Voestalpine bietet Aktien als festen Bestandteil der Mitarbeiterbeteiligung an, um ein weiteres Beispiele zu nennen.

Erfolgsbeteiligung als variables Mittel der Mitarbeitermotivation

Der große Vorteil von Erfolgsbeteiligungen wiederum liegt in ihrer variablen Ausgestaltung. Wie bereits erwähnt, lassen sich unterschiedliche Formen unterscheiden. Daraus ergeben sich verschiedene Möglichkeiten, um innerbetrieblich nicht nur die Motivation zu steigern, sondern konkret wichtige Ziele anzusteuern – etwa bei der Qualität der Produkte, beim Kostenbewusstsein oder bei der Entwicklung von Innovationen.

Ein Erfolgsbeteiligungssystem lässt sich dementsprechend gemäß den jeweiligen Zielvorstellungen ausdifferenzieren:

  • Beim Erfolgsanteil lassen sich einmal die Gesamtquote (das ist der Anteil, der den Partnern innerhalb des Betriebs, also Arbeitgebern und Arbeitnehmern in ihrer Gesamtheit) und die Individualquote (das ist der Anteil des Einzelnen) voneinander trennen und auf verschiedene Weise festlegen.
  • Das Beispiel des Vergütungssystems der Commerzbank zeigt die Differenzierungsmöglichkeiten des Beteiligungsfelds, bei dem es um die organisatorischen Ebenen des Unternehmens geht: Zu unterscheiden sind dabei die übergreifende Unternehmensebene, die Geschäftsbereichsebene sowie die Individualebene. Denkbar ist allerdings auch, alle Ebenen in die Beteiligung einzuschließen, was wiederum voraussetzt, die Verhältnisse der Ebenen zueinander (z. B. in der Art und Weise, wie diese miteinander kooperieren oder bezogen auf den jeweiligen Beitrag zur Gesamtleistung) ausreichend zu berücksichtigen.
  • Die Beteiligungsperiode oder die Beteiligungsfrequenz beschreibt die Zeiträume, in denen relevante Leistungen bewertet werden. Da sich sowohl ein- wie auch mehrperiodische Bewertungssystem oft nicht an Abläufe im Betrieb anpassen lassen, könnten alternativ „Meilensteine“ als konkrete Zielvorgabe festgelegt werden, für die es nicht zwingend eine zeitliche Komponente braucht.
  • Die Ausschüttungsperiode oder -frequenz bezieht sich auf die Zeitpunkte, zu denen die Boni ausgeschüttet werden. Hierfür gibt es prinzipiell drei Möglichkeiten:

(a) Die sofortige Ausschüttung, bei der eine unmittelbare Beziehung zwischen erbrachter Leistung und Belohnung besteht.

(b) Die periodische Teilausschüttung kann sogar über mehrere Jahre ausgedehnt werden, die Anteile sind dabei an die fortlaufende Erfolgsentwicklung gekoppelt.

(c) Die dritte Möglichkeit wurde schon beschrieben, bei ihr handelt es sich um eine Verbindung von Erfolgs- und Kapitalbeteiligung – die Erfolgsanteile können etwa über Aktienoptionen oder andere Aktienprogramme unmittelbar umgewandelt werden.

Formen der Mitarbeiterbeteiligung in deutschen Unternehmen

Bereits 2010 hat die Hans-Böckler-Stiftung ein Arbeitspapier zu den Chancen und Risiken der finanziellen Mitarbeiterbeteiligung herausgegeben und die damalige Situation in deutschen Unternehmen untersucht. Laut Verfassern der Studie wurden zum Untersuchungszeitpunkt in rund 37 Prozent der befragten Unternehmen Erfolgsbeteiligungen in irgendeiner Form angeboten. Unter den Aktiengesellschaften bzw. den Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten lag der Anteil sogar bei 50 Prozent.

Ausschlaggebende Faktoren für die Erfolgsbeteiligung waren dabei:

  • die Ertragssituation (59,1 Prozent),
  • der Bilanzgewinn (36,4 Prozent),
  • die Bereichsergebnisse (19,7 Prozent),
  • der Umsatz (13,6 Prozent),
  • der Ausschüttungsgewinn (10,6 Prozent) sowie
  • die Produktivität (4,5 Prozent).

Noch mehr Unterschiede bestanden bei den vertraglichen Grundlagen, auf denen die Beteiligung am Unternehmenserfolg beruhte:

  • Für 51,5 Prozent bestand eine betriebsweite Vereinbarung, die nicht jährlich verhandelt wurden.
  • Darüber hinaus gab es für 24,2 Prozent eine jährlich verhandelte Betriebsvereinbarung.
  • Einzelverträge bildeten für 25,5 Prozent die vertragliche Grundlage.
  • Daneben wurden die Beteiligungen im Rahmen von Tarifverträgen (4,5 Prozent), einer Gesamtzusage (7,6 Prozent) sowie Gesellschaftsverträgen und Aufsichtsratsbeschlüssen (beide 6,1 Prozent). Bei einer Minderheit gab es eine Erfolgsbeteiligung ohne jede vertragliche Grundlage (1,5 Prozent).

Bei den Kapitalbeteiligungen lag die Quote deutlich niedriger, sie bestanden lediglich in rund neun Prozent der Unternehmen, unter den Betrieben mit mehr als 500 Beschäftigten waren es immerhin knapp über 17 Prozent. Unterschiede gab es zudem bei den vertraglichen Regelungen, die bei Kapitalbeteiligungen zum Großteil auf Einzelverträgen (33,3 Prozent), nicht jährlich verhandelten Betriebsvereinbarungen (30,8 Prozent) und Aufsichtsratsbeschlüssen (20,5 Prozent) beruhte.

Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass sich ein klarer Zusammenhang zwischen dem Angebot von Mitarbeiterbeteiligungen und „praktischen Instrumenten“ nachweisen lässt, wenn es um die gemeinsame Festlegung von Zielen und die Möglichkeiten für die Mitarbeiter geht, an Entscheidungen aktiv mitwirken zu können. Eine finanzielle Mitarbeiterbeteiligung scheint demnach ein Beleg für eine Unternehmensphilosophie, in der dem eigenmotivierten Handeln der Mitarbeiter eine zentrale Rolle zukommt.

Herausforderung Erfolgsbeteiligung

abklatschenAndrey Popov - stock.adobe.comGanz unproblematisch ist dieser Ansatz allerdings nicht. Als Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz von „Beteiligungsinstrumenten“, materiellen wie immateriellen sowie Kombinationen aus beiden, werden beispielsweise die notwendige Vertrauensbasis und innerbetriebliche Transparenz angeführt – verbunden mit der Frage, ob dies wirklich in allen Unternehmen gewährleistet werden kann.

Darüber hinaus ist auch nicht gesichert, dass die Aussicht auf eine Erfolgsbeteiligung die gewünschte Wirkung erzielt. Das kann verschiedene Ursachen haben, etwa eine sich einstellende Erwartungshaltung, bei der der Zusammenhang von erzielter Leistung und entsprechender Belohnung zunehmend in den Hintergrund tritt. Die Beteiligung als Mittel der Motivation verliert so an Wert.

Zur bereits angesprochenen Transparenz gehört auch eine gewisse Verteilungsgerechtigkeit. So zumindest die Erkenntnis einer Befragung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung: Arbeitnehmer zeigen demnach eine deutlich höhere Akzeptanz für Bonuszahlungen an die Geschäftsführer, wenn:

(a) mit der hohen Verantwortung argumentiert wird, die von Mitgliedern der Geschäftsführung getragen wird und
(b) die Mitarbeiter selbst ebenfalls mit einer Erfolgsbeteiligung rechnen können.

Umgekehrt kann der Ausschluss von einer solchen Erfolgsbeteiligung dazu führen, dass die Motivation unter den Mitarbeitern stattdessen sinkt. Eine auf die Zielgruppe angepasste Gestaltung eines Beteiligungssystems kann mit Hilfe des Tools „Top-15 materielle, betriebliche Anreize“ realisiert werden – eine genaue Analyse, welche Form der Erfolgsbeteiligung am besten für das jeweilige Umfeld geeignet ist und welche Instrumente notwendig sind, um die gewünschte Wirkung zu erzielen, ist in jedem Fall unerlässlich.

Informationen zum Autor dieses Beitrags

oliver lilieFoto: Dirk Mahler

Oliver Lilie ist Arbeitswissenschaftler und geprüfter HR-Manager. Seit 1998 leitet er die MA&T Organisationsentwicklung GmbH als geschäftsführender Gesellschafter. Er begleitet und berät Unternehmen bei der Strategieentwicklung und der Gestaltung von Arbeitsprozessen. Führung, Personalmanagement und Change zählen zu seinen Trainingsthemen. Als einer der Hauptredakteure auf Perwiss befasst er sich insbesondere mit Arbeit 4.0, Führung und New Work.