Marco2811 - Fotolia.comRückkehrgespräche sind ein Baustein des betrieblichen Gesundheitsmanagements von Unternehmen und gleichzeitig ein Instrument zur Führung von und Kommunikation mit Mitarbeitenden. Aufgrund dieser verschiedenen Intentionen von Rückkehrgesprächen, können durch die Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner zum Teil auf einander aufbauende Zielstellungen verfolgt werden.

Begriffserklärung:

Als betriebliches Gesundheitsmanagement werden sämtliche Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen verstanden, die der Förderung und Erhaltung der betrieblichen Gesundheit dienen. Durch übergreifende Maßnahmen, die über das Projektmanagement realisiert werden, sollen gesundheitsgerechte und persönlichkeitsförderliche Arbeitsbedingungen geschaffen werden. 

Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind somit die Verbesserung der Gesundheitssituation und die Steigerung der Arbeitszufriedenheit im Unternehmen. Betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst als übergeordnetes Konzept die betriebliche Gesundheitsförderung und das betriebliche Eingliederungsmanagement, da das Gesundheitsmanagement die notwendigen Strukturen und Prozesse zur Förderung und Eingliederung bereitstellt.

Was sind im Allgemeinen Ziele von Rückkehrgesprächen?

Bei der Einführung und Umsetzung von Rückkehrgesprächen ist zu empfehlen, zunächst die individuellen Zielstellungen herauszuarbeiten und diese dann zu untersetzen. Allgemein betrachtet lassen sich eher kurzfristig angestrebte Ziele von Rückkehrgesprächen von ausschließlich langfristig erreichbaren Zielen unterscheiden:

Kurzfristig angestrebte Ziele:

Zunächst soll das Angebot eines Rückkehrgesprächs an involvierte Beschäftigte das Signal senden, dass seine bzw. ihre Abwesenheit wahrgenommen wurde. Hierbei geht es nicht um das sträfliche Mitzählen der Fehltage, sondern eher um die menschliche Komponente, d. h. ein/e Mitarbeiter/in wurde im Team vermisst.

Weiterhin zielen Rückkehrgespräche darauf ab, den Wiedereinstieg von Mitarbeitenden zu begleiten. Neben einer Begrüßung zurück im Team zu sein, bietet das Gespräch die Möglichkeit, kompakt Informationen über wesentliche Ergebnisse während der Abwesenheitszeit zu geben.

Langfristig angestrebte Ziele:

Eine Auseinandersetzung mit möglichen betrieblichen Ursachen der Fehlzeiten (beispielsweise ergonomische Arbeitsplatzbedingungen, Organisationsaufbau und -ablauf, Arbeitsklima usw.) sollen letztendlich dazu dienen, diese systematisch abzustellen oder zu reduzieren.

Außerdem ist die Gesundheitsförderung des/r Mitarbeitenden ein langfristiges Ziel des Unternehmens, welches Rückkehrgespräche als Führungsinstrument  nutzt. Dazu können Maßnahmen entsprechend der oben erwähnten analysierten betrieblichen Ursachen, aber auch konkrete Unterstützungsangebote der verantwortlichen Führungskraft beitragen.

Schließlich sollten beide zuvor genannten Ziele in einer verbesserten Fehlzeitenkontrolle münden. Sowohl das Unternehmen (z. B. durch Verbesserung der Ergonomie am Arbeitsplatz) als auch der/die Mitarbeitende (z. B. durch Teilnahme am Gesundheitsprogramm des Unternehmens) leisten dazu im Idealfall ihren Beitrag.

In welcher Form können Rückkehrgespräche geführt werden?

Insbesondere bei sensiblen Führungsaufgaben wie Mitarbeitergesprächen spielt das WIE eine herausgehobene Rolle. Ebenso gilt dies für Rückkehrgespräche, die eine Führungskraft eher direktiv oder eher nicht direktiv gestalten kann.

Direktiv geführte Rückkehrgespräche sind:

• geprägt von sich aufbauendem Druck zur Verhaltensänderung des/r Mitarbeitenden. Die Führungskraft verhält sich dem Machtgefüge entsprechend und zeigt personal- und arbeitsrechtliche Konsequenzen auf, sollte der/die Mitarbeitende zukünftig nicht weniger Fehlzeiten aufweisen. In dieser Hinsicht ist das Rückkehrgespräch als disziplinarisches Instrument zu interpretieren.

Nicht direktiv geführte Rückkehrgespräche sind:

• geprägt von einer zuhörenden Führungskraft, die tatsächliches Interesse für seine/ihre Mitarbeitenden hat. Die Führungskraft nutzt den Dialog mit dem/r Mitarbeitenden, um die dyadische Führungsbeziehung zu festigen und dadurch positiven Einfluss auf Arbeitsklima und Zusammenarbeit zu nehmen. Wesentlich ist, dass beide Gesprächspartner/innen ihre gemeinsame Verantwortung für das Gelingen des Gesprächs erkennen und akzeptieren.

In der Praxis ist häufig eine Mischung und Integration beider Ansätze anzutreffen. Dies bedeutet für Führungskräfte ein Balanceakt, da sie sowohl auf der Sachebene (eher direktiv) als auch auf der Beziehungsebene (eher nicht direktiv) angemessen kommunizieren müssen.

Wie kann ein Rückkehrgespräch prototypisch ablaufen?

olly - Fotolia.com1. Begrüßung

Heißen Sie den/die Mitarbeitende/n zum gemeinsamen Gespräch willkommen und teilen Sie ihm/r mit, dass Sie sich freuen, dass er/sie wieder zurück im Unternehmen ist!

2. Gesprächsrahmen

Stellen Sie einleitend dar, worum es im folgenden Gespräch gehen soll und welche Ziele aus Sicht des Unternehmens erreicht werden sollen! Betonen Sie dabei auch die sich für den/die Mitarbeiter/in ergebenden Vorteile! Skizzieren Sie danach die wesentlichen Schritte des Gesprächs, damit sich Ihr Gegenüber darauf einstellen kann!

3. Mitarbeitersituation

Fragen Sie Ihre/n Mitarbeitende/n offen nach seiner/ihrer aktuellen gesundheitlichen Situation und dem derzeitigen Befinden! Hören Sie aktiv zu und fragen Sie nach, ohne konkret auf die Krankheit des/r Mitarbeiters/in einzugehen!

4. Arbeitssituation

Leiten Sie anschließend zur Arbeitssituation des/r Mitarbeiters/in über! Gehen Sie dabei auf folgende Punkte ein:

Ursachenanalyse: Fragen Sie, inwieweit die Erkrankung des/r Mitarbeiters/in durch die Arbeitssituation hervorgerufen oder begünstigt wurde!
Veränderungswünsche: Fragen Sie Ihre/n Mitarbeitenden nach bereits vorhandenen Ideen und Gedanken zur Veränderung der bestehenden Arbeitssituation! Bringen Sie auch Ihre Vorschläge ein und entwickeln Sie diese gemeinsam weiter!
Unterstützungsangebote: Unterbreiten Sie Ihrem/r Mitarbeitenden konkrete Hilfsangebote, die Sie auch tatsächlich einhalten können und wollen!

5. Vereinbarungen

Treffen Sie gemeinsam mit Ihrem/r Mitarbeitenden Vereinbarungen für die Phase der Wiedereingliederung und mögliche Veränderungen der Arbeitssituation! Halten Sie diese schriftlich fest und vereinbaren Sie einen Folgetermin, um die Umsetzung der Vereinbarungen zu besprechen!

6. Verabschiedung

Nehmen Sie sich kurz Zeit das erfolgte Gespräch zu reflektieren und bedanken Sie sich schließlich bei Ihrem/r Mitarbeitenden für den gemeinsamen Termin!
Was Sie bei der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Rückkehrgesprächen noch beachten sollten, erfahren Sie in unserem Tool „Erfolgsfaktoren Rückkehrgespräche“.

Welche Vorteile haben Rückkehrgespräche für Unternehmen?

Unternehmen können bei gut gestalteten Rückkehrgesprächen auf mehreren Ebene profitieren. Auf der organisationalen Ebene sind Lerneffekte aus den Fehl- und Ausfallzeiten der Mitarbeitenden zu erwarten. Eine alle Rückkehrgespräche übergreifende Auswertung kann aufzeigen, inwieweit ein Unternehmen Anpassung an Ablauf- oder Aufbaustruktur, der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung o. ä. vornehmen sollte, um seinerseits die gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen zu schaffen. Auf der personalen Ebene können Rückkehrgespräche die Beziehungen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden festigen. Die Personalführung wird intensiviert und das gegenseitige Vertrauen gestärkt.

Es ist zu vermuten, dass die genannten Effekte grundsätzlich die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens positiv beeinflussen.

Welchen Nutzen haben Rückkehrgespräche für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer? 

Der von Arbeitnehmenden erlebte Nutzen von Rückkehrgesprächen ist höchst individuell. Die folgende Aufzählung zeigt möglich Nutzenaspekte auf:

• Anlass, eigene Wünsche und Bedürfnisse an die Arbeitsbedingungen zu formulieren und damit zur Steigerung der eigenen Arbeitsmotivation beizutragen
• Erleichterung der persönlichen Wiedereingliederung in den Arbeitsalltag
• Anpassung der Arbeitsaufgaben zur Verhinderung der Verschlimmerung von Beschwerden, z. B. bei chronischen Krankheiten
• Optimierung der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung zur Prävention von Beschwerden bei noch nicht erkrankten Mitarbeitenden
• Erhalt von Input zum möglichst schnellen Aufholen von Informationsdefiziten, die sich durch der Abwesenheitszeit ergeben haben

Welche Argumente gegen die Durchführung von Rückkehrgesprächen gibt es aus Sicht
...der Beschäftigten?

• „Ich kann doch nicht sagen, dass ich überlastest bin. Schließlich möchte ich beim nächsten Beurteilungsgespräch positiv abschneiden.“
• „Ich kann meinem/r Vorgesetzten wohl schlecht ins Gesicht sagen, dass mich sein/ihr Verhalten krank macht.“

...von Führungskräften und der Personalabteilung?

• „Ich habe nicht die Zeit, ständig Einzelgespräche mit meinen Mitarbeitenden zu führen.“
• „Die Gespräche sind eine nette Geste, aber ändern wird sich bei uns sowieso nichts.“

...von betrieblichen Interessenvertretungen?

• „Die Gespräche sind einseitig ausgerichtet und dienen nur den Interessen des Unternehmens.“
• „In Rückkehrgesprächen sind die Mitarbeitenden ihren Führungskräften quasi ‚ausgeliefert‘.“

Wer sollte Rückkehrgespräche durchführen?

Rückkehrgespräche sollten durch den/die direkte/n Vorgesetzte geführt werden und vorzugsweise unter vier Augen stattfinden. Innerhalb des Organigramms eines Unternehmens kennt der/die direkte Vorgesetzte den/die Mitarbeiter/in am besten und hat den unmittelbaren Überblick über das entsprechende Tätigkeitsfeld. Außerdem sind ihm/ihr durch die Führungstätigkeit möglicherweise wertvolle Hintergrundinformationen aus dem Team (Wie gut ist aktuell das Klima? Wer arbeitet mit wem gut zusammen? Welche Mitarbeitenden unterstützen sich gegenseitig? usw.) bekannt, die sowohl bei der Ursachenanalyse als auch bei der Entwicklung von Maßnahmenideen hilfreich sein könnten. Ist im Unternehmen eine betriebliche Interessenvertretung vorhanden, steht es dem/r Mitarbeiter/in frei, eine/n Vertreter/in des Betriebs- oder Personalrates zum Rückkehrgespräch mitzubringen.

Was sollte bei Rückkehrgesprächen nicht passieren?

Die Krankheit selbst, d. h. die gestellte Diagnose, wird im Gespräch nicht direkt angesprochen, sondern nur mit ihren betrieblichen Ursachen und Auswirkungen thematisiert. Die Diagnosen von Mitarbeitenden unterliegen dem Datenschutz und dementsprechend sind Mitarbeitende nicht verpflichtet, diese preiszugeben.

Auch (An-)Drohungen sollten vermieden werden, denn diese können dazu führen, dass Mitarbeitenden aus Angst ernsthafte Erkrankungen „verschleppen“ und dadurch massiver erkranken und schließlich längere Zeit ausfallen.

Letztendlich hängt die Wirkung von Rückkehrgesprächen davon ab, wie diese geführt werden. Schaffen es Führungskräfte, eine angenehme, unterstützende Gesprächsatmosphäre zu erzeugen, die auf Sanktionen verzichtet und stattdessen Raum für Hilfsangebote schafft, werden Mitarbeitenden bald den Nutzen dieser Gespräche für ihr persönliches Wohlbefinden am Arbeitsplatz erkennen.

Wo finde ich weiterführende Informationen?

Für die Gestaltung und den Ausbau des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Ihres Unternehmens empfehlen wir Ihnen auch unsere Tools "Checkliste Gesundes Führen", "Übersicht Arbeitszeitmodelle", "Kennzahlenportfolio Betriebliches Gesundheitsmanagement" sowie die "Toolbox Betriebliches Gesundheitsmanagement".

Besuchen Sie auch unsere anderen thematischen Seiten zum BGM "Betriebliches Gesundheitsmanagement", "Sich selbst und Beschäftigte Gesund Führen" und "Work-Life-Balance"!     

In unserer Beratungsliste BGM finden Sie eine Übersicht von Einrichtungen, die sich auf Betriebliches Gesundheitsmanagement spezialisiert haben.