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Personalcontrolling ist auf dem Vormarsch!
Dies ist auch das zentrale Ergebnis einer Studie, die für das Magazin personal manager im Jahr 2009 durchgeführt wurde.
In vielen Unternehmen stellt sich mittlerweile nicht mehr die Frage „ob“ controllt, sondern „wie“ und „was“ controllt werden soll!
Es ist abzusehen, dass HR- bzw. Personalcontrolling weiterhin an Bedeutung gewinnen wird, wie die personal manager Studie verdeutlicht. Auch in der Kienbaum HR-Trendstudie 2009 gibt fast die Hälfte der befragten Unternehmen an, dass die Optimierung des HR-Controlling mittlere oder hohe Priorität hat.
Damit der Personalbereich das Personal und sich selbst gut managen kann, benötigt er geeignete Kennzahlen oder besser noch Kennzahlensysteme. "Gute" Personalkennzahlen und Kennzahlensysteme ermöglichen Personalverantwortlichen eine navigierende Funktion zu übernehmen.
Die Navigationsfunktion kann für "kurze Strecken - die Tagestour" gelten, dann spricht man von operativem Controlling. Dieses kurz- bis mittelfristig orientierte Personalcontrolling beschäftigt sich mit den „harten“ Kennzahlen. Zielgrößen sind vor allem Erfolgspotenziale und Bedarfsdeckung.
Für die "Langstreckennavigation" orientiert sich das strategische Personalcontrolling an „weichen“ Kennzahlen. Es zielt auf Wirtschaftlichkeit und Produktivität. In jedem Fall soll Personalcontrolling die Ausrichtung aller personalwirtschaftlichen Prozesse auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens unterstützen.
Neben der navigierenden Funktion ermöglicht Personalcontrolling zu prüfen, ob die richtigen (Einsatz der geeigneten Mittel zur Zielerreichung, Effektivität der Personalarbeit) personalwirtschaftlichen Maßnahmen ergriffen werden und ob diese richtig (Output-Input-Relation, Effizienz der Personalarbeit) durchgeführt werden.
Zu den Instrumenten des Personalcontrollings zählen:
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Kennzahlen und Kennzahlensysteme
- HR-Balanced-Scorecards
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Humanvermögensrechnung (auch Humankapitalrechnung)
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Kosten-Nutzen-Analysen
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Chancen-Risiken-Analyse (vgl. auch SWOT-Analyse)
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Stärken-Schwächen-Analysen (vgl. auch SWOT-Analyse)
Die Umsetzung dieser Instrumente differiert in der Praxis sehr stark und muss auf den jeweiligen Unternehmenskontext angepasst werden.
Zu den wichtigsten Problembereichen, die die Einführung und Umsetzung erschweren, gehören:
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Ängste und Vorbehalte der Belegschaft gegenüber der Datenerhebung,
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Fehlende Verknüpfung von Personal- mit Unternehmensstrategie,
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Begrenzte Messbarkeit bestimmter personalwirtschaftliche Aspekte,
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Gefahr des Missbrauchs von erhobenen Daten innerhalb von Unternehmen gegeben sowie
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Hoher Aufwand zur Einführung und Datenerhebung.
Wir möchten Ihnen Anregungen geben, wie Sie das Personalcontrolling in Ihrem Unternehmen systematisch verbessern können! Nutzen Sie unsere fünf Tools sowie den umfangreichen Linkbereich als Unterstützung für Ihr operatives und strategisches Personalcontrolling. Spezifische Kennzahlen als Anregungen für die Entwicklung eigener Kennzahlen finden Sie im Kennzahlenbereich. Der Bereich Controlling-Literatur ermöglich es, sich zielgerichtet vertieftes Basis- und Aufbauwissen anzueigen. Unter Trends finden Sie neben den im Text genannten Studien weitere aktuelle Erhebungen zum Themenfeld Personalcontrolling.
