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Der Personalbereich als Triebkraft kontinuierlicher Verbesserung

PDCA-Fotoliaklein 56606728 XShin255 - Fotolia.comWie können Unternehmen möglichst viele ihrer Beschäftigten für das Einbringen von Ideen zur Verbesserung von Produkten und Prozessen motivieren? Auf welchem Weg gelingt es, diese Ideen auch zur nachhaltigen Umsetzung zu bringen? Ein Lösungsansatz dafür lautet KVP = Kontinuierliche Verbesserung.

Inwiefern ist kontinuierliche Verbesserung auch heute noch ein wichtiges Thema für Unternehmen?

Jede Organisation, jedes Unternehmen benötigt ständige Weiterentwicklung, um die Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft sicherzustellen. Der Veränderungsdruck und die benötigte Veränderungsgeschwindigkeit nehmen dabei kontinuierlich zu. Die Auslöser für diesen Veränderungsdruck sind vielfältig. Globalisierung und internationaler Wettbewerb sowie wachsende Nachfrage nach neuen Produkten bzw. Dienstleistungen mit verbesserten Eigenschaften zu günstigen Preisen sind zwei wichtige Faktoren.


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Ein Ansatz sich fortwährend zu entwickeln, ist die Einführung von KVP im Unternehmen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Englisch CIP: Continuous Improvement Process).
Dieses Verbesserungskonzept setzt vor allem auf:

  • Systematische Veränderung,
  • Veränderung bzw. Verbesserung in kleinen Schritten,
  • Verbesserung durch Beteiligung der Beschäftigten,
  • Vermeidung jeglicher Verschwendung sowie
  • Annahme, dass Verbesserung bzw. Veränderung etwas grundsätzlich Positives ist (KAIZEN = jap.; Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren).

Die Idee von KVP ist nicht neu, jedoch nach wie vor aktuell. Die Wurzeln der heutigen in Deutschland umgesetzten KVP-Konzepte sind in der in den 50er Jahren entstandenen Qualitätsbewegung von W. E. Deming (siehe auch PDCA-Zyklus) sowie der japanischen KAIZEN-Lebens- und Arbeitsphilosophie (siehe auch Toyota-Produktionssystem) zu sehen. Weltweite Verbreitung erlangt KVP durch das 1986 in Japan erschienene Buch „Kaizen“ von Masaaki Imai.

Vor ca. 20 bis 25 Jahren war der Veränderungsdruck in Deutschland vor allem im produzierenden Bereich, in der Industrie sehr hoch. Hier sind insbesondere die Automobilindustrie, deren Zulieferer sowie der Maschinen- und Anlagenbau zu nennen. Vorreiter für KVP in Deutschland ist wie in vielen Bereichen die Automobilindustrie. Unter Lopez wurde u. a. bei Volkswagen der sogenannte KVP eingeführt. Gegenwärtig haben verschiedenste Ausprägungen von KVP in den unterschiedlichsten Branchen und Wirtschaftszweigen Einzug gehalten. Nachdem zunächst der Fokus von KVP und den damit in Verbindung stehenden Werkzeugen vor allem im produzierenden Bereich lag, ist KVP mittlerweile auch ein Thema in vielen Verwaltungsbereichen. Branchen wie das Gesundheitswesen oder die allgemeine Verwaltung erkennen nach und nach, welche Potenziale durch die Grundidee von KVP sowie die mit KVP verbundenen Werkzeuge und Instrumente erschlossen werden können.

KVP ist sogar Bestandteil der ISO 13485, in der nachgewiesen werden muss, welche organisatorischen Maßnahmen festgelegt werden, damit kontinuierliche Verbesserung gezielt und regelmäßig stattfindet.

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Wieso ist kontinuierliche Verbesserung für den Personalbereich ein wichtiges Thema?

Dieser Frage kann sehr vielschichtig beantwortet werden. Hier drei Ansatzpunkte für die Bedeutsamkeit von KVP für den Personalbereich.

Der Personalbereich als Objekt kontinuierlicher Verbesserung
Der Personalbereich sollte nach stetiger Verbesserung seiner Prozesse und Dienstleitungen streben. Insofern kann der Personalbereich selbst als Gegenstand von kontinuierlicher Verbesserung betrachtet werden. Ein möglicher Ansatzpunkt in diesem Kontext ist die Gestaltung von effektiven und schlanken Personalprozessen. Hierfür eignet sich beispielsweise das Werkzeug "Prozessmapping" hervorragend. Ebenso kann die Verschwendungssuche mit verschiedenen KVP-Werkzeugen systematisch im Personalbereich eingesetzt werden. Hierzu gehören Verschwendungsworkshops, Rote-Karten-Aktionen oder auch 5-S-Workshops.

Der Personalbereich als Schaltstelle für das betriebliche Ideenmanagement
In einer Vielzahl von Unternehmen sind das betriebliche Vorschlagwesen und/oder der KVP bereits strukturell an den Personalbereich angegliedert. Der Personalbereich managt, steuert, koordiniert und evaluiert in diesen Unternehmen die Aktivitäten zur Ideengenerierung, die Entwicklung von Lösungen sowie deren Umsetzung. Insofern benötigt der Personalbereich Fach- und Methodenwissen zum KVP.

Der Personalbereich als Promotor für die Einführung von KVP
Jede Veränderung benötigt Promotoren, so auch die Einführung von KVP. Viele Geschäftsführungen übertragen die Einführung von KVP deshalb dem Personalbereich. Dies macht aus mehrfacher Sicht Sinn. Der Personalbereich hat die Kompetenz ein schlagfähiges, abteilungsübergreifendes Projektteam für die Einführung zusammenzustellen und zu leiten. Er ist in der Lage, eine geeignete externe Beratungseinrichtung einzubinden. Qualifizierungsaktivitäten für KVP (Koordinatoren/innen, Moderatoren/innen, Beschäftigte) sind als zentraler Erfolgsfaktor eng an die umsetzende Struktureinheit gebunden. Eine enge Zusammenarbeit zur betrieblichen Interessenvertretung ist über vorhandene Strukturen gegeben.

Welchen Nutzen bringt KVP?

KVP kann direkten wirtschaftlichen Nutzen erzeugen. Nicht zu unterschätzen ist der Mehrwert, der durch KVP im sozialen Bereich erzielt werden kann. Die sogenannte Agamus Studie zeigte bereits im Jahr 1996 die vielfältigen Effekte von kontinuierlicher Verbesserung im wirtschaftlichen und sozialen Bereich auf. Die in der  Studie befragten Unternehmen gaben als wirtschaftliche Effekte an:

  • Kostensenkung
  • Verkürzung der Durchlaufzeit
  • Bestandsreduzierung
  • Reduktion von Ausschuss und Nacharbeit

Als wichtige soziale Effekte durch die Umsetzung von KVP nannten die Unternehmen in der Studie:

  • Verbesserung des Betriebsklimas
  • Steigerung der Motivation der Beschäftigten
  • Höhere Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen
  • Verbesserung der Zusammenarbeit

An verschiedenen Beispielen aus meiner KVP-Beratungspraxis möchte ich die Effekte von KVP verdeutlichen.

Beispiel 1 Reduktion Wasserverbrauch in einem Sanitärkeramik-Unternehmen
In den vergangenen Monaten war der Wasserverbrauch in diesem Unternehmen erheblich angestiegen. Die Unternehmensleitung beauftragte mich als externen Berater mit der Bildung eines KVP-Expertenteams und der Durchführung des Projektes „Reduktion Wasserverbrauch“. Ich bildete ein Expertenteam, das aus den Meistern des Unternehmens sowie verschiedenen Ingenieuren bestand. Insgesamt führte ich mit dem Projektteam bestehend aus neun Personen fünf Workshops im Umfang von jeweils zwei bis drei Stunden durch. Die Workshops folgten der PDCA-Logik. Nach einer fundierten Ursachenanalyse sowie der Identifikation von Verschwendung, legte das Projektteam Ziele für die Wasserreduktion fest. Verschiedene Maßnahmen zur Reduktion des Wasserverbrauchs konnten entwickelt und nach einer systematischen Bewertung umgesetzt werden.

Erzielter wirtschaftlicher Effekt:

  • Jährliche Wassereinsparung 50.000,00 €

Erzielte soziale Effekte:

  • Verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Meisterbereichen
  • Erhöhung der Motivation der involvierten Personen für weitere Verbesserungsprojekte

Beispiel 2 Verschwendung an Besprechungszeit in einem mittelständischen Unternehmen
Im Verwaltungsbereich eines Kleinunternehmens suchte ich mittels der sieben Arten der Verschwendung systematisch mit dem Verwaltungsteam (fünf Personen) nach Möglichkeiten, die Wertschöpfung in der Verwaltung zu erhöhen. Als einen Ansatzpunkt identifizierte das Verwaltungsteam die tägliche Morgenbesprechung. Gemeinsam mit mir analysierte das Verwaltungsteam die bisherigen Besprechungen, entwickelte eine neue Besprechungsstruktur und setzte diese um.

Erzielter wirtschaftlicher Effekt:

  • Reduktion der Besprechungszeit um ca. 30 bis 40 Prozent (Einsparung an Besprechungszeit = 78 Arbeitstage/Jahr)

Beispiel 3 Verschwendung an Material und Arbeitszeit bei einem Hersteller von Flüssigprodukten
In einem Unternehmen, das Flüssig- und Pulverprodukte für Waschmittel herstellt, führte ich mit einem Team Mitarbeiter-KVP ein. Die KVP-Aktivitäten waren in die im Unternehmen stattfindenden Gruppengespräche integriert. In einem dieser Teams führte eine nicht funktionierende Abfüllanlage zu erheblicher Verschwendung von Flüssigprodukt durch unsachgemäßes Befüllen. Eine Mitarbeiterin am Ende der Bandanlage musste im Umfang von eine halben Vollbeschäftigteneinheit (VBE) die durch die Anlagen verschmutzen Flaschen reinigen. Das Mitarbeiterteam erarbeitete in mehreren moderierten Gruppengesprächen Lösungsansätze für das Problem. Die Lösung wurde vor dem Führungsteam vorgestellt und umgesetzt.

Erzielter wirtschaftlicher Effekt:

  • Kontinuierliche Einsparung einer halben Arbeitskraft
  • Reduktion der Verschwendung von Material

Erzielte soziale Effekte:

  • Steigerung der Motivation des Teams durch die Umsetzung der eigenen Problemlösung
  • Steigerung der Wertschätzung der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern/innen

Die Beispiele zeigen, die Effekte und der Nutzen sind vielfältig und abhängig von den Zielen, den Strukturen sowie der Intention der kontinuierlichen Verbesserung im Unternehmen.

Auf welche Verschwendung sollte der Personalbereich einen besonderen Blick haben?

VerschwendungstorteWichtiger Ansatzpunkte für die kontinuierliche Verbesserung in der Personalabteilung sind die Reduktion von vermeidbarer Verschwendung und die Erhöhung des Anteils an wertschöpfenden Tätigkeiten. Auch im Personalbereich können die sieben verschiedenen Verschwendungsarten auftreten:

1. Überproduktion entsteht, wenn nicht sicher ist, ob und wann die Dienstleistungen der Personalabteilung verkauft werden. Überproduktion ist alles, was die exakte Anforderung der internen Kunden in Bezug auf Menge, Art und Liefersequenz übersteigt.
Beispiel aus der Personalabteilung:  Die Personalabteilung entwickelt eine neue Personalentwicklungsmaßnahme, die keinen internen Kunden findet.

2. Warten bedeutet, dass eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter nicht weiter arbeiten kann, weil auf etwas gewartet werden muss (z. B. durch fehlende Informationen, fehlendes Material, Störung an der IT).
Beispiel aus der Personalabteilung: Vier Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen warten zu Beginn der Abteilungsbesprechung 10 Minuten im Besprechungsraum auf den Abteilungsleiter.

3. Unnötiger Transport oder unnötiges bzw. Mehrfach-Handling sind Umwege beim Transport, Umladen, zu viele Transporthilfsmittel oder unkontrolliertes Zwischenlagern.
Beispiel aus der Personalabteilung: Moderationsmaterial wird im Zentrallager eingelagert. Täglich müssen Mitarbeiter aus dem Personalbereich ca. 500 Meter zurücklegen, um Moderationsmaterialien in die Trainingsräume zu schaffen.

4. Unnötige Arbeitsschritte und falsche Prozesse sind insbesondere Doppelarbeiten. Weitere Beispiele sind die Erfassung von Daten, die nicht relevant sind, sowie komplizierte Abstimmungsverfahren (z. B. viele Unterschriften für einen Bleistift). Dies ist eine der häufigsten Verschwendungsarten im Personalbereich.
Beispiel aus der Personalabteilung: Die Daten aus Bewerbungsunterlagen, die mit der Post eingehen, werden in eine IT-Personalsoftware eingepflegt.

5. Hohe Bestände verursachen Platzbedarf, Kosten für Ein- und Auslagerung und zusätzliches Suchen von Material. Bestände ziehen eine Reihe anderer Verschwendung nach sich!
Beispiel aus der Personalabteilung: Für eine Ausbildungsmesse werden 5000 Flyer gedruckt. Nur 1000 werden verwendet.

6. Unnötige Bewegungen sind das Suchen von Material, Unterlagen oder Werkzeugen sowie nicht ergonomische Tätigkeiten.
Beispiel aus der Personalabteilung: Eine Recruiterin sucht eine bestimmte Bewerbungsunterlage aufgrund eines mangelhaften Ablagesystems auf dem Schreibtisch bzw. in ihren Schränken.

7. Qualitätsfehler erzeugen Nacharbeit, zusätzlichen Transport- und Steuerungsaufwand, erhöhten Bedarf an Rohstoffen (z. B. Verpackung) und Ersatzlieferungen.
Beispiel aus der Personalabteilung: Die unvollständige Erfassung der Daten von Bewerbenden durch den Verantwortlichen für die Gewinnung von Auszubildenden führt zu zusätzlichem Kommunikationsaufwand wie z. B. Nachtelefonieren und das Schreiben von zusätzlichen E-Mails.

Ich habe mit verschiedenen, relativ einfach erlernbaren Werkzeugen mit den Beteiligten vor Ort oftmals sehr schnell die unterschiedlichste Verschwendung entdecken können. Dabei hilft besonders das Suchratser der sieben Verschwendungsarten und die Bereitschaft auf Suche zu gehen.

TIPP: Führen Sie eine Rote-Karten-Aktion im Personalbereich durch. Kleben Sie bei einem Rundgang überall dort Rote Karten (auch gern Post-its) an, wo Sie eine der sieben Verschwendungsarten entdecken!

TIPP: Führen Sie im Personalbereich 5-S-Workshops an den Arbeitsplätzen durch! Funktioniert diese Vorgehensweise in Ihrer Abteilung, fällt meist die Einführung in anderen Unternehmensbereichen leichter. Dokumentieren Sie die Vorher-nachher-Situation mit Fotos!

TIPP: Involvieren Sie in die Verschwendungssuche Abteilungsfremde oder externe Experten/innen! Damit schalten Sie gezielt Betriebsblindheit aus.

TIPP: Nehmen Sie häufig wiederkehrende Personalprozesse besonders systematisch unter die Lupe! Hier bringt schon die Identifikation kleiner Einsparpotenziale hohe Effekte bei einer ausreichend hohen Wiederholhäufigkeit.

Welche Werkzeuge und Instrumente werden im kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf jeden Fall benötigt?

Die wichtigsten Werkzeuge, Instrumente und Methoden, die im KVP eingesetzt werden, kommen aus dem Qualitätsmanagement und werden in Verbindung mit Moderationstechniken eingesetzt. Hinzu kommen verschiedene Werkzeuge vor allem aus dem KAIZEN-Werkzeugset.

Themen- bzw. Problemfindung: Zu Beginn aller Verbesserungsaktivitäten benötigt man Probleme und Themen, die bearbeitet werden können. KVP bietet spezielle Werkzeuge und Hilfsmittel, diese Themen systematisch zu finden und zu benennen. Hierzu gehören z. B. KVP-Karten.

TIPP: Nutzen Sie unser Tool KVP-Karte, um Probleme in Ihrem Unternehmen systematisch zu benennen!

Themenverwaltung, Management von Ideen: Sind ausreichend Ideen, Themen bzw. Probleme identifiziert, muss entschieden werden: „Wer bearbeitet wann welche Themen?“ Die dafür verwendeten Werkzeuge sind u. a. Bewertungsmatrizen, Prioritätenlisten oder auch Themenverfolgungslisten. Diese können in der Regel mittels IT abgebildet werden (spezielle Excel-Programmierungen oder Ideenmanagementsoftware). Die erstellten Listen eignen sich hervorragend zum Termin- und Ergebniscontrolling.

TIPP: Prüfen Sie Anzahl und Vorschläge der Ideen und Probleme, bevor Sie in eine Software für das Ideenmanagement investieren!

Problemlösesystematik: Für die Problemlösung benötigt man im KVP eine Systematik, die möglichst alle Phasen der Problemlösung abdeckt (Problembeschreibung, IST- und Ursachenanalyse, SOLL- bzw. Zielbestimmung, Lösungsentwicklung, Bewertung von Lösungen, Entwicklung und Umsetzung von Lösungsmaßnahmen, Maßnahmenverfolgung). Häufig wird im KVP dafür der PDCA-Zyklus eingesetzt. PDCA ist ein Instrument aus dem Qualitätsmanagement, welches dazu benutzt wird, Probleme systematisch zu lösen und Fehler nachhaltig abzustellen. PDCA steht für plan – do – check – act, auf deutsch Planen – Durchführen – Prüfen – Anpassen.

TIPP: Gestalten Sie einfache PDCA-Formblätter, die im Rahmen von KVP zur Problembearbeitung genutzt werden können.

DatenermittlungIST- und Ursachenanalyse: Die Hälfte der Miete der Problemlösung ist eine fundierte IST- und Ursachenanalyse. Für die Datenerhebung stehen verschiedene Datenerhebungsverfahren zur Verfügung, die sich insbesondere unterscheiden durch:

  • Genauigkeit der erhobenen Daten
  • Aufwand zur Erhebung der Daten
  • Zeitdauer zur Erhebung der Daten

Es kann zwischen quantitativen und qualitativen Daten unterschieden werden.
Spezifische Werkzeuge zur IST-Analyse sind Spaghetti-Diagramme und Fehlersammellisten.

Besonders geeignet für eine Ursachenanalyse ist die 5-W-Methode. Die 5-W-Methode dient dem Aufspüren der tatsächlichen Ursache eines Problems durch wiederholtes Hinterfragen. Die 5-W stehen dabei für fünf Fragen, die jeweils mit „WARUM“ beginnen. Ein klassisches KVP-Werkzeug zur Ursachenanalyse ist das ISHIKAWA-Diagramm (auch Fischgrätendiagramm). Das Fischgrätendiagramm eignet sich besonders dann, wenn für ein Problem bzw. eine Wirkung eine Vielzahl von Ursachen denkbar sind. Für die Benennung der Hauptgräten können die „klassischen“ 4M (Mensch, Maschine, Material und Methode) oder die 7 Arten der Verschwendung genutzt werden. Es existieren auch Modifikationen bei denen 5 oder gar 7M verwendet werden.

TIPP: Finden Sie mit einem ISHIKAWA-Diagramm die Ursachen, warum Bewerbungsunterlagen unvollständig oder fehlerhaft in der Personalabteilung eingehen.

Lösungsentwicklung: Für die Lösungsentwicklung kommt vielfältiges Handwerkszeug aus der Moderation zum Einsatz (Metaplantechnik, Brainstorming, diverse Kreativitätstechniken). Spezielle KVP-Werkzeuge in diese Phase sind die Nutzung von Poka Yoke (Poka = jap. - der unbeabsichtigte Fehler, Yoke = jap. - die Vermeidung oder auch narrensicherer Mechanismus) oder von KANBAN-Lösungen.

TIPP: Überlegen Sie, wie Sie Online-Bewerbungsformulare „narrensicher“ gestalten können!

Bewertung von Lösungen: Lösungsentwicklung sollte auch immer ein Denken in Alternativen bedeuten. Nicht immer ist die naheliegendste Lösung die beste Lösung. Auch das gute „Bauchgefühl“ ist nicht gerade „objektiv“. Darum lohnt im KVP der Einsatz von Bewertungstechniken, die sich durch den zeitlichen Aufwand und die Zeitdauer für die Anwendung unterscheiden. Als Faustregel gilt: Je genauer die Bewertung, umso zeitaufwändiger die Bewertungsmethode. Bewertungsmethoden sind Bewertungsportfolios, Paarweiser Vergleich, Urteilsskalen oder auch die Nutzwertanalyse.

Lösungsverfolgung bzw. Umsetzung: Für diesen Schritt eignen sich Handlungsverfolgungspläne, die möglichst mit den Themen- bzw. Prioritätenlisten verknüpft sind.

5SFotolia 56596185 XSbonilla1879 - Fotolia.comSpezielle im KVP eingesetzte Methoden: In der  Regel decken diese speziellen KVP-Methoden alle Problemlösungsschritte ab. Zu empfehlen für den Einsatz im Personalbereich sind 5-S und Prozessmapping.
5-S kommt aus dem Japanischen und steht für die fünf Schritte:

  • Seiri = Sortiere aus
  • Seiton = Stelle systematisch hin bzw. schaffe systematisch Ordnung
  • Seiso = Säubere bzw. Sauber halten
  • Seiketsu = Standardisiere
  • Shitsuke = Selbstdisziplin halten

In Deutschland wird häufig auch von den 5A gesprochen (Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatzsauberkeit, Anordnung zur Regel machen, Alles einhalten und verbessern)

Mittels Prozessmapping kann Transparenz über bestimmte Prozesse in einem Unternehmen hergestellt werden. Die Mitarbeiter/innen können die Prozesse besser verstehen und sich mit diesen identifizieren. Jede Aktivität im Unternehmen kann als Prozess betrachtet werden. Dies führt zu vielen kleinen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Mit Prozessmapping wird visuell dargestellt: WER, WIE, WAS, WOMIT, WIE LANGE macht. Prozessmapping eignet sich zur schnellen und übersichtlichen Lösung von Sach-und Strukturproblemen sowie zur Erarbeitung von Soll-Prozessabläufen sowie zur Prozessoptimierung.

An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass es über die hier dargestellten KVP-Methoden, -Werkzeuge und -Instrumente hinaus eine Vielzahl weiterer gibt. Ich habe mich auf diejenigen in der Darstellung beschränkt, die aus meiner Sicht weit verbreitet sind, deren Einsatz ich vielfältig erprobt habe und die in Unternehmen auf eine hohe Akzeptanz stoßen.

Was können KVP-Verantwortliche tun, damit KVP zum Erfolg wird?

Ich möchte mich dieser Frage mit Hilfe der Umkehrtechnik bzw. eines Negativbrainstormings nähern. Diese Technik setze ich sehr gern ein, wenn Kreativitätsblockaden vorhanden sind oder ich die Teilnehmenden aus einer grundsätzlich negativen Stimmung abholen möchte. Also lautet die Frage: Was kann die Personalabteilung tun, damit KVP ein Misserfolg wird? Und hier nun einige wichtige Punkte, die Sie sicher schnell „umkehren“ können.

  • Verfolgen Sie mit KVP Ziele, die möglichst weit von der Unternehmensstrategie entfernt sind!
  • Schaffen Sie Ängste bei den Beschäftigen, indem Sie zeitnah und möglichst in Bezug zu KVP-Maßnahmen Personal freisetzen!
  • Informieren Sie möglichst wenig über Ziele, Vorgehen und Ergebnisse im Rahmen von KVP!
  • Stellen Sie die KVP-Ziele des Unternehmens in den Vordergrund! Vernachlässigen Sie soziale Ziele in Ihrem KVP-Projekt!
  • Erzeugen Sie eine Fehlervertuschungskultur insofern diese noch nicht vorhanden ist!
  • Stellen Sie KVP als einen Zusatzaufwand für alle Beteiligten (Mitarbeiter/innen und Führungskräfte) dar!
  • Schicken Sie die Moderatorinnen und Moderatoren ohne Trainings und Vorbereitung in KVP-Workshops oder andere KVP-Maßnahmen!
  • Verfolgen Sie Probleme oder Ideen, die von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern benannt werden nicht oder nur verspätet! Lassen Sie möglichst viele Ideen versanden!
  • Sorgen Sie dafür, dass KVP den Anstrich hat, dass nur bestimmte Personengruppen dafür zuständig sind!

TIPP: Haben Sie Spaß gefunden? Dann führen Sie doch einmal in Ihrer Abteilung ein Negativbrainstorming durch! Sie werden schnell feststellen: „Die Ideenvielfalt ist groß und Spaß macht es auch!“
Hier einige Fragen, die sich für die Personalabteilung eignen:

Was können wir als Personalabteilung tun, damit

  • sich möglichst wenig Beschäftigte an unserer nächsten Mitarbeiterbefragung beteiligen?
  • sich unser Image als Arbeitgeber weiter verschlechtert?
  • die Fluktuation sich erhöht?
  • der Krankenstand weiter steigt?

Wo kann ich mehr zum Thema KVP erfahren?

Zukünftig werden wir auf www.perwiss.de auch das Thema KVP, insbesondere mit Bezug zum Personalbereich, weiter ausbauen. Fragen, die ich dabei in den Mittelpunkt stellen möchte sind:

  • Welche Strukturen werden für einen erfolgreichen KVP benötigt?
  • Mit welchen Widerständen ist bei der Einführung von KVP zu rechnen?
  • Wie sieht ein geeignetes Qualifizierungskonzept für KVP aus?
  • Können betriebliches Vorschlagswesen und KVP koexistieren?
  • Sollte KVP materiell honoriert werden?
  • Welche Formate von Workshops und Veranstaltungen sind im Kontext von KVP denkbar?
  • Auf welchen Ebenen kann KVP im Personalbereich eingesetzt werden?
  • Welche Eckpunkte sollte eine betriebliche Regelung oder eine Betriebsvereinbarung zum KVP enthalten?

Weiterführende Informationen zum KVP finden Sie in unserer ausführlichen Linksammlung Change Management und KVP. Informieren Sie sich ebenfalls über passende Software zu KVP und Ideenmanagement und stöbern Sie in unserer Bücherliste zum Thema!

Dieser Fachbeitrag wurd von Dipl.-Ing. Oliver Lilie verfasst. Oliver Lilie ist www.perwiss.de Hauptredakteur und hat sich in seiner Beratungstätigkeit auf das Thema "KVP" spezialisiert. Er ist seit 1998 geschäftsführender Gesellschafter der MA&T Organisationsentwicklung GmbH.

 

 

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